(Article de Guy Groux et Jean-Dominique Simonpoli) « Dialogue social: dans la crise, le pari gagné de Macron mais… »

sur By

Avant-propos. Le 5 juin 2020 paraissait sur le site de Telos, l’agence intellectuelle fondée en 2005 par Zaki Laïdi et présidée depuis 2015 par Gérard Grunberg (voir ici), un article de Guy Groux et Jean-Dominique Simonpoli consacré au dialogue social dans la France de l’après-Covid 19.

L’analyse de ces collègues est intéressante ; ils confirment d’abord mon intuition : pendant ces mois de crise sanitaire, « l’entreprise », écrivent-ils, « s’est ainsi affirmée par la force des choses comme le lieu essentiel du dialogue social formel et informel, de la négociation et de la production d’accords collectifs. »

En ces temps de nécessaire redéfinition de notre modèle social, pour qu’il allie efficacité et justice sociale, le reconnaître est salutaire ; il nous faut cependant aller au bout de cette logique de reconfiguration des espaces de régulation conjointe. D’où l’intérêt, me semble-t-il, de réfléchir aux conditions d’un élargissement de la négociation collective d’entreprise et, comme le préconisent ici Guy Groux et Jean-Dominqiue Simonpoli, « d’offrir aux CSE composés majoritairement d’élus non syndiqués la possibilité de négocier collectivement ». Voici leur article, reproduit dans son intégralité. Merci aux auteurs et à Gérard Grumberg de me l’autoriser :

Premier mai sans manifestations ni meetings, appels à la grève restés rares et sans suites, un lourd silence médiatique s’est abattu depuis début mars sur l’action des syndicats à l’exception de déclarations épisodiques faites par quelques dirigeants confédéraux. Pourtant, au plus fort de la pandémie due au Covid 19, l’action syndicale n’a cessé de se développer dans les entreprises. Mais elle l’a fait dans des contextes de mobilisation collective qui généralement échappent aux médias car, n’ayant rien de « spectaculaire », ils s’accordent mal aux critères d’une société qui souvent privilégie le « spectacle des choses ». Des milliers et des dizaines de milliers de militants se sont ainsi mobilisés pour animer un dialogue social visant à la prise en charge de situations de travail lourdement affectées par la crise sanitaire.

Une mobilisation collective autour du dialogue social

Au départ, la demande de dialogue fut souvent due aux directions d’entreprises elles-mêmes en particulier dans l’industrie et les transports. Face à des situations de travail rendues dangereuses à cause de la pandémie, elles craignaient que se démultiplient des situations individuelles de retraits autorisés par la loi et qui passées un certain seuil pouvaient entraver la poursuite ou la reprise de l’activité. De la même façon, elles craignaient aussi de voir les syndicats faire appel de plus en plus souvent aux tribunaux pour mettre en cause la responsabilité de l’employeur comme on l’a vu avec Amazon ou Renault-Sandouville. Dans ces contextes, il s’agissait de définir avec les syndicats des règles et des modalités en vue d’assurer au mieux un cadre protecteur du travail. Par la suite, d’autres thèmes ont pris plus d’importance qu’il s’agisse de la réouverture de services, de l’organisation et des conditions de travail – horaires, télétravail – ou de l’emploi.

Se déroulant sur divers modes, institutionnel comme informel, le dialogue social s’est ainsi développé sur des thèmes très divers. L’un de ses objectifs essentiels était évident : dans des contextes où les rapports de travail étaient déstabilisés et où un sentiment de peur s’abattait sur les salariés comme sur la hiérarchie, il s’agissait d’établir ou de rétablir un certain climat de confiance au sein de l’entreprise, et en ce sens le dialogue social est apparu comme un outil fort précieux. En avril dernier, le pourcentage de salariés qui avaient confiance dans leur entreprise pour faire face à la crise se situait à un niveau très élevé (85%) lorsqu’un dialogue entre employeurs et syndicats avait été mis en place (Kantar, avril 2020. Enquête réalisée à la demande de la CFDT).

Par-delà les urgences immédiates, la crise sanitaire a mis en lumière un fait important. En 2017, les ordonnances Macron stipulaient la fusion des institutions représentatives des personnels (IRP : le Comité d’entreprise, les délégués du personnel et le Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) dans une seule structure, le Conseil social et économique (CSE). Dans les débats d’alors beaucoup pensaient que les missions des représentants des personnels allaient être affaiblies notamment dans le domaine de la sécurité et des conditions de travail, la loi prévoyant une réduction très forte au niveau national du nombre de mandats d’élus.  Or, depuis le début de la crise sanitaire, beaucoup d’observateurs, d’employeurs et d’élus syndicaux, ont pu constater une mobilisation tout à fait réelle des ressources et des instances liées au dialogue social et à la négociation d’entreprise. Et surtout une réactivité indéniable des structures (CSE, délégués de proximité) initiées lors de la réforme du Code du travail : « à la base, on a assisté à une accélération inouïe des ordonnances Macron »[2]. L’entreprise s’est ainsi affirmée par la force des choses comme le lieu essentiel du dialogue social formel et informel, de la négociation et de la production d’accords collectifs. Pari gagné pour Emmanuel Macron ? Oui, dans la mesure où l’un des socles de la réforme de 2017 impliquait un dialogue social et un syndicalisme qui se repositionnaient surtout au niveau de l’entreprise.

Un pari à la hauteur des enjeux présents et à venir?

Mais en 2020, la situation n’est plus celle de 2017. Le contexte budgétaire est totalement dégradé, le chômage revient en force et beaucoup estiment que de nouveaux modes de croissance, fondés sur l’écologie et le social, sont désormais à rechercher de façon prioritaire. De nombreux commentaires rapportent la crise d’aujourd’hui à celle de 1929 ou à celle de l’immédiate-après-seconde guerre mondiale. Mais alors, le concours des forces syndicales fut réel, leur impact durable et concret. Aujourd’hui, les directions des grands syndicats – réformistes ou protestataires – se plaignent d’être généralement tenues à l’écart des processus de délibérations et de décisions qui au niveau national, visent à juguler les effets de la crise sanitaire ou à penser les conditions d’un retour à la croissance. Elles se plaignent  d’autant plus qu’un grand nombre de salariés – 68% attendent que les centrales « jouent un rôle dans la réponse à apporter aux conséquences de la crise actuelle » (Laurence Ruiz, Les salariés français face à l’épidémie de Covid 19. Note d’analyse, Kantar, 4 mai 2020, p. 4).

En outre, l’histoire semble plaider en leur faveur.

Pour faire face à la crise des années 1930, la CGT réformiste dirigée par Léon Jouhaux avait proposé les « 40 heures », qui seront reprises par le Front populaire, mais aussi la nationalisation des grandes entreprises et la planification de l’économie. En 1944, le Conseil national de la Résistance (CNR) auquel contribuent de façon majeure les syndicats interdits par Vichy (CGT et CFTC) définit un programme économique et social où figurent les nationalisations, la planification économique, et l’institution de l’un des plus grands compromis historiques et sociaux que la France ait connus, la Sécurité sociale. Il s’agissait alors de bâtir les « jours heureux » – l’intitulé  du programme du CNR récemment repris par Emmanuel Macron après avoir été relancé par LFI.

Plus tard, dans les années 1970, les mutations du capitalisme et la crise du fordisme entraînent des réactions syndicales qui renvoient à des questions se posant à nouveau aujourd’hui, qu’il s’agisse de la souveraineté économique ou du lien entre le social et l’écologie. D’un côté, la CGT appuyée par le PCF affichait face à la désindustrialisation et aux délocalisations naissantes un slogan : « Produire français ». Sur un autre plan celui du nucléaire ou de l’impact des technologies nouvelles sur les conditions de travail, la CFDT dénonçait « les dégâts du progrès » et une croissance contraire aux équilibres écologiques. Cette orientation est toujours présente. En mars 2019, la CFDT a produit notamment avec la Fondation Nicolas Hulot, celle de l’Abbé Pierre et ATD-Quart Monde un manifeste qui exige de « changer de modèle de développement » et qui, face au réchauffement climatique, met la question sociale et écologique au cœur de la société.

Bien sûr, les années 1930 ou les années 1940 sont désormais lointaines, comme le sont les années 1970. L’histoire politique ou sociale ne peut constituer le seul point de repère ou une boussole fiable pour une société qui connaît depuis plus de 40 ans des bouleversements et des rythmes d’évolutions économiques, technologiques et sociaux jamais atteints. Mais aujourd’hui, ces bouleversements se sont encore aggravés et les sources d’incertitudes liées aux effets de la pandémie comme aux transitions écologiques et numériques qui impactent l’entreprise sont telles qu’aucun pouvoir ni politique ni économique n’est en mesure de les maîtriser. Dans ce contexte, ne faut-il pas mobiliser à nouveau l’ensemble des parties prenantes concernées par les ruptures actuelles qui touchent l’entreprise et la société ?

Un dialogue social profondément renouvelé?

En fait, évoquer ici l’ensemble des parties prenantes n’est pas anodin car il s’agit bien de mobiliser l’ensemble des acteurs du dialogue social c’est-à-dire les partenaires sociaux institutionnels et plus particulièrement les syndicats, mais aussi les salariés.

L’histoire politique et sociale ne peut servir d’unique repère car l’histoire ne se répète pas. Le rôle joué hier par des syndicats beaucoup plus puissants qu’ils ne le sont aujourd’hui ne peut se reproduire à l’identique.

Dans l’entreprise, les élus non syndiqués constituent la majorité d’un grand nombre de CSE. Grâce à eux comme grâce aux élus syndiqués, le dialogue social a fait la preuve de sa réactivité et de son efficacité en sachant s’extraire de sa dimension institutionnelle pour répondre dans l’urgence aux défis sanitaires et sécuritaires qui se sont posés durant les dernières semaines. Loin d’être un handicap, le dialogue social est souvent apparu au regard des  directions d’entreprise elles-mêmes, comme un outil dont l’utilité était indéniable.

Aujourd’hui, l’ampleur des nouveaux défis et leurs conséquences sur l’entreprise, l’économie et l’emploi, doit encourager des innovations sociales afin de favoriser plus encore l’engagement de tous les acteurs. Le syndicalisme avec sa multitude de représentants et d’élus mais aussi tous les élus non syndiqués dont l’importance ne cesse de croître ont su prendre leurs responsabilités lors de la crise du Covid 19. Désormais, il faut aller plus loin dans la confiance accordée à tous les élus, syndiqués ou non. Et offrir aux CSE composés majoritairement d’élus non syndiqués la possibilité de négocier collectivement. Au regard des défis présents – le chômage, de nouvelles organisations du travail, de nouveaux modes de production – élargir le champ du dialogue social et mobiliser de nouvelles ressources et compétences constitue une innovation sociale mais aussi une nécessité.

(IV) Négociation collective et dialogue social. Diagnostic partagé, lettres d’entente et accords collectifs

sur By

Utiliser tous les registres du dialogue social – de l’échange d’informations à la co-détermination en passant par la concertation, le paritarisme et la négociation – suppose de mobiliser différentes formes textuelles pour acter et organiser cette coopération conflictuelle dans l’entreprise.

L’idée est la suivante : ce qui est débattu, concerté et négocié entre directions et syndicalistes dans une entreprise peut / doit se traduire par des textes conventionnels différenciés. Pour quelles raisons les distinguer ? Parce que l’objectif de ces dispositifs n’est pas le même : échanger des informations n’est pas échanger des concessions et nouer un compromis ; demander l’avis des délégués syndicaux avant de décider seul, en vertu de son droit de gérance, ce n’est pas décider en commun, etc. Garder trace écrite de ces rencontres dédiées est cependant nécessaire. Comment alors procéder ?

En distinguant deux registres de productions textuelles conventionnelles : l’un traduit une intention de faire, l’autre une obligation de faire.

 Cette distinction a pour objectif de lever deux réticences : a) celle des employeurs, réticents, non de contracter avec leur partenaire syndical, mais de le faire sous contrainte légale normative (par exemple, au regard de la validité juridique des accords collectifs, établie à l’aide critères précis, dûment vérifiés par l’inspection du travail après dépôt et en cas de contestation) ; et b) celle des syndicalistes, soucieux de s’engager contractuellement avec prudence, de crainte de léser les intérêts de leurs mandants.

Serait ainsi encouragée une double pratique contractuelle : une pratique de diagnostic partagé et d’engagement dans des actions communes dédiées, et une pratique de décision conjointe, avec les obligations qui en découlent.  

D’où deux registres possibles de productions textuelles. Nommons-les : régime de l’entente et régime de l’accord.

 « L’entente » traduit une intention d’agir ensemble. Positions communes / déclarations communes et  Lettres d’entente seraient deux formats typiques de ce premier registre textuel. Ils se sont multipliées ces dernières semaines en France ou en Europe (voir mes articles des  2, 4 et9 mai). Ce ne sont pas des contrats au sens strict, plutôt des ententes, circonscrites à des thèmes précis e et ,t traduisant un programme d’action, plus que l’énonciation de règles.

« L’accord », par différence, traduit une obligation d’agir dans les termes définis par les contractants. Il s’agit d’un contrat, avec toutes les caractéristiques que cela signifie (légalité, licéité, validité, dénonciation, etc.). « Accord collectif » et « convention collective » sont deux formats typiques de ce second régime contractuel.

On aura reconnu ici, à certains égards, la distinction entre soft law et hard law. Les traductions de ces termes anglais en langue française sont connotées. Parler de droit mou ou de droit souple trahit l’objectif : dénoncer des formes juridiques jugées incertaines et immatures  ou, à l’inverse, légitimer des formes juridiques adaptables et révisables. En proposant de multiplier les occasions de rencontre sociale dans l’entreprise entre directions et syndicalistes et en gardant trace sous des formats différents, c’est cependant moins  leur différence de force normative qui importe mais leur fonction et les finalités poursuivies : réguler des comportements, en imposant des procédures appropriées ou en interdisant des manières de faire, dans un cas ; promouvoir des principes, en argumentant à propos de l’intérêt de les adopter, dans l’autre cas.

Depuis les années 1980, les relations internationales sont aussi structurées par des textes aux dispositions non contraignantes. Ce sont : les « communiqués conjoints », les « déclarations conjointes », les « textes concertés » au sein d’un organe international et les « accords informels », à distinguer, donc, des « accords politiques formels », qu’ils soient normatifs ou interprétatifs.

Cette division du travail textuel est ainsi à l’œuvre dans les instances européennes du dialogue social et l’on pourrait utilement s’en inspirer. Certains textes contraignent les parties contractantes – les accords collectifs sectoriels, signés entre la fédération concernée de BusinessEurop et la fédération concernée de la Confédération européenne des syndicats (European Trade Union Confederation) ; d’autres sont des outils au service de la subsidiarité (tels les Guides pratiques, les « kit d’évaluation » de politiques publiques, etc., à destination des membres adhérents de ces groupements émetteurs) ; d’autres, enfin, sont des positions ou déclarations communes ; elles peuvent prendre la forme de recommandations adressées à tel décideur public, national ou européen, pour infléchir ses décision.

Si la crise sanitaire liée à la Covid-19 a été traitée dans plusieurs pays européens à l’aide de ces trois idéaux-types de productions contractuelles, des variantes ont été expérimentées. Leur hybridation est une de leurs caractéristiques… Ainsi du Protocollo… italien du 14 mars 2020 (voir ici) : cela est plus qu’un guide pratique (il comporte des engagements et créé de fait des obligations), et ce n’est pas tout à fait un accord collectif, même s’il transpose dans l’entreprise les décisions prises par le gouvernement italien pour enrayer la propagation du virus. Ainsi du Pacte social et économique régional… signé le 30 avril en région Centre-Val de Loire (voir ici) : au sens strict, il n’est pas un accord collectif interprofessionnel régional, ni un simple guide pratique, mais il est assurément plus qu’une déclaration commune… Même constat pour le texte concernant la reprise d’activité dans les transports parisiens ( voir ici) : il emprunte aux trois genres, accord, outil et position commune…

Si l’on parcourt la presse spécialisée, sont apparues, ces dernières mois, plusieurs « Déclarations communes » et/ou « Lettres d’entente ». Extraits de quelques communiqués de presse : « Les partenaires sociaux européens signent une déclaration conjointe sur les conditions de travail et d’emploi qui sous-tendent une fourniture éthique et responsable de services financiers » ; « Les partenaires sociaux européens de l’intérim émettent des recommandations conjointes sur la gestion et le suite de la crise liée au Covid-19 » ; « Les partenaires sociaux du tourisme joignent leurs efforts pour demander des mesures urgentes pour soutenir leur secteur » ; « France : les partenaires sociaux de l’agroalimentaire ont élaboré un guide d’aide aux entreprises au déconfinement et/ou la reprise d’activité suite à la crise sanitaire liée au Covid-19 » ; « Engie : signature d’une déclaration commune avec le CE européen sur les enjeux du digital » ; « Groupama : le CE européen et la direction  ont signé une déclaration conjointe sur la qualité de vie du travail qui met l’accent sur l’impact de la numérisation », etc.

Cet élargissement du spectre du dialogue social – plus exactement l’élargissement de ses productions : du plus contraignant (l’accord collectif, avec son formalisme juridique et sa nécessaire conformité aux dispositions de l’ordre public social) au plus communicationnel  (la déclaration commune, avec sa visée spécifique : prévenir l’opinion publique d’un co-engagement à agir) –, cet élargissement possible, donc, me semble de nature à dynamiser les pratiques de dialogue social puisque ses diverses modalités se traduiraient par des formes contractuelles différenciées.

Il ne s’agit pas là de substituer l’accord normatif par la déclaration d’intention mais d’acter dans des textes signés conjointement les productions résultant de pratiques effectives de dialogue social.

(III) Négociation collective et dialogue social. Utiliser tous les registres du dialogue social !

sur By

Partons de la définition du dialogue social proposée par l’OIT : « Tous types de négociation, consultation ou simplement d’échange d’information entre, ou avec les représentants des gouvernements, des employeurs et des travailleurs, sur des problèmes d’intérêt commun relatifs aux politiques sociales et économiques ». Aux trois activités mentionnées dans cette définition (qui fait consensus) ajoutons, à la suite de Frédéric Brugeman et Bernard Gazier, « le paritarisme » et « la co-détermination » (lire ici), et « la concertation » – puisqu’en France, à la différence d’autres pays européens, nous la distinguons de la « consultation » (et cette forme est elle-même codifiée  – voir les articles L.2232 et suivants du code du travail).

Nous avons donc six modalités d’exercice de ce dialogue social, graduées selon le degré d’association des uns (les salariés et leurs représentants) à la décision de l’autre (l’employeur) : l’échange d’information, la consultation, la concertation, la gestion paritaire, la négociation collective et la co-détermination.  

Énonçons trois premiers constats à propos de ces six modalités de dialogue social.

Un, aucune d’entre elles n’est un quid pro quo, une chose pour une autre : elles ne sont pas interchangeables : consulter autrui n’est pas se concerter avec autrui, encore moins contracter ou gérer paritairement avec lui…

Deux, si ces six modalités peuvent être ordonnées selon le degré d’association aux décisions, rien ne conduit à invalider les modalités de faible association ou survaloriser celles de haute association : elles ont chacune leur pertinence dans des situations socio-productives précises…

Trois, les productions textuelles de ces six modalités sont différentes : certaines débouchent sur des synthèses, d’autres sur des relevés de décisions communes,  d’autres encore sur des accords juridiquement contraignants…

Tirons deux leçons pratiques de ces constats. La première est relative à l’usage, souvent restreint, de l’ensemble de ces modalités dans l’entreprise, en étendue et en intensité : ces six modes sont rarement mobilisés en totalité et ceux qui le sont ne voient pas tout leur potentiel utilisé. La seconde leçon concerne les situations socio-productives elles-mêmes (et les problèmes qu’elles génèrent) et l’appropriation de ces modalités d’association aux décisions nécessaires pour les traiter.

Un usage restreint, à généraliser. Rares sont les directions d’entreprise qui pratiquent le dialogue social ; nombreuses sont celles qui se conforment aux lois en vigueur à son sujet ; et cela fait toute la différence… Le dialogue social est d’abord un outil avant d’être une obligation légale. Plus exactement : une caisse à outils. Or certains de ses outils sont peu utilisés hors du cadre juridique – c’est le cas de la consultation du CSE, où son avis est requis dans des situations précises, qu’a détaillé le législateur – et leur utilisation est mécanique, peu innovante : il s’agit de demander un avis formel aux élus du personnel, moins pour enrichir le projet initial que pour satisfaire l’inspecteur du travail… Si la démarche des directions d’entreprise était t une démarche d’écoute et celle-ci devenant systématique, elles bénéficieraient d’une somme d’informations à laquelle la maîtrise de proximité a difficilement accès…Des modalités appropriées aux situations. Informer, consulter, se concerter, négocier, gérer en commun et décider en commun ont chacune une spécificité et une fonctionnalité. Prenons trois situations-types (proposées par l’ANACT dans son document de l’hiver 2019, Qualité de vie et performance au travail : des liens à renforcer (lire ici) et examinons la manière de les traiter en mobilisant les différents outils du dialogue social.  

Situation 1 : Unither est un groupe pharmaceutique, en forte croissance. Après l’expérimentation d’une action QVT en 2014 sur un seul site, la direction de cette entreprise souhaite élargir en 2019 cette démarche à l’ensemble des sites. Des groupes de travail sont créés pour identifier les situations caractéristiques d’une détérioration de la qualité de vie au travail ; 23 sont repérées. Des espaces de discussion, tels qu’envisagés par l’accord national interprofessionnel de 2013 sont mis en place et ces 23 situations-problèmes sont discutées, ainsi que la manière de les traiter. Le récit de l’ANACT de cette expérience a pour titre : « Une forte dose de discussion pour une performance durable »…

Situation 2 : Prayon est une PME du secteur de la chimie. La direction, en 2004, souhaite améliorer significativement les conditions de travail, l’organisation et le management des équipes, pour plus de flexibilité et d’optimisation. Trois instances sont créées : un comité de pilotage, un groupe projet et un comité de suivi de la démarche. Une première phase est consacrée au diagnostic ; la seconde s’attache à définir l’organisation-cible, redéfinir la fonction managériale et travailler sur les compétences requises dans cette nouvelle configuration socio-productive.

Situation 3 : Biz est une PME dans le secteur de la menuiserie-ébénisterie. La direction de l’entreprise, fidèle à ses engagements humanistes d’origine, souhaite s’appuyer sur la participation effective des salariés aux décisions et, pour cela, souhaite renouveler le mode de gouvernance et de concertation actuels (il y existe un « conseil d’entreprise », réunissant les 25 salariés, et un « open-café », réunion générale sans la présence des gérants). Après échanges et débats, trois nouvelles instances voient le jour : une direction collégiale, composée des deux dirigeants et de cinq salariés (dont trois sont élus par leurs pairs), se réunissant chaque semaine ; un conseil d’entreprise, regroupant tous les salariés, qui se réuni toutes les six semaines ; une réunion collective, chaque semaine, dédiée aux questions opérationnelles.

Ces trois situations socio-productives sont à la fois semblables par les objectifs recherchés (modifier une organisation de travail ou une gouvernance) et dissemblables par les réponses apportées. L’intérêt de mobiliser tous les outils du dialogue social (nos six modalités) réside ainsi dans leur degré d’appropriation aux situations : collecter des informations sur le réel du travail et de l’organisation ; ou discuter, débattre des situations-problèmes entre salariés et avec le management de proximité ; ou construire des diagnostics partagés ; ou s’accorder sur des pistes d’action possibles et sur des dispositifs organisationnels ou de gouvernance, etc.

Désignons la situation 1, Unither, comme celle d’une performance débattue – via des séquences d’identification de problèmes et des espaces de discussion ; la situation 2, Prayon, comme relevant d’une performance concertée, avec une délibération collective visant à enrichir la décision de l’employeur ; enfin, la situation 3, Biz, est celle d’une performance négociée, où la délibération collective est clairement dédiée à la prise conjointe de décisions (performance négociée).

Notons, pour conclure, que ces multiples modalités du dialogue social sont génératives : si se concerter avec un autrui permet d’engager une action coordonnée, donc hausser ses chances de succès ou son impact, la coopération entre deux volontés humaines ne laissent pas ces dernières indifférentes : des arguments ont été apportés, des objections ont été formulées, un apprentissage s’est opéré : aucun, aucune d’entre nous n’est tout à fait le/la même à l’issue d’un échange social ou d’une confrontation d’arguments…

Même générativité dans un processus de négociation : l’accord auquel les parties sont parvenues n’est pas seulement un contrat entre deux volontés autonomes d’où naissent des obligations réciproques ; il construit une alliance, authentifie une collaboration, exprime un effort conjoint de régulation.

Que cette coopération soit conflictuelle (ou que leur conflictualité soit coopérative) est plutôt positif : la « solidarité mécanique », indiquait Émile Durkheim, est fondé sur les similitudes entre les êtres, partageant les mêmes croyances, les mêmes sentiments communs. Il y a donc peu de différenciation  entre eux, pas de spécialisation – donc peu d’innovation. La « solidarité organique et contractuelle », elle, est fondée sur la différenciation – des tâches, des individus, des groupes sociaux, des valeurs et des croyances. De cette confrontation incessante naît le progrès technique et  humain (« Dans un groupe formé d’éléments nombreux et divers, il se produit sans cesse des réarrangements, qui sont autant de sources de nouveautés », De la division du travail social, préface).

Il y a ainsi, parmi les bonnes raisons de jouer dans l’entreprise toutes les cartes du dialogue social, de l’échange d’informations à la co-détermination, une très bonne raison de le faire : elles créent toutes, chacune dans sa singularité, des conditions propices à l’innovation et au déploiement de stratégies appropriées au développement de l’entreprise concernée…

(II) Négociation collective et dialogue social. Une logique floue…

sur By

 « Dialogue social » et « négociation collective » sont des syntagmes, des expressions figées, assemblages de mots faisant sens pour celles et ceux qui les emploient ou les lisent/l’écoutent. Sauf que ce qu’ils désignent relève d’une logique floue : il y a mille façons de les pratiquer, et mille façons de les définir ; et si ce qu’ils désignent doit être, dans l’analyse, distingué, ils sont souvent, en pratique, confondus. Examinons ce double problème : les multiples dimensions de ces phénomènes, et la façon dont ils sont socialement manipulés et académiquement définis.

En tant que catégories de pensée, l’expression « dialogue social » est utilisée en France pour désigner : a) des processus formels de négociation collective ; b) des processus formels et informels pluriels, de l’échange d’informations à la négociation collective ; c) des processus informels d’ajustement et/ou de discussion, par opposition aux dispositifs formels et réglementaires ; et d) les procédures et dispositifs de représentation des salariés.

Le premier cas – les processus formels – est illustré par le dépliant mis à disposition du public sur le site du ministère du travail et intitulé Dialogue social. Sur quoi et avec qui dialoguer dans l’entreprise (lire ici). Les premières lignes sont les suivantes :

« Sur quoi négocier ? La loi fixe plusieurs thèmes de négociations obligatoires dans les entreprises où un délégué syndical est présent (en général les entreprises d’au moins 50 salariés) mais le champ de la négociation d’entreprise concerne tous les thèmes des relations collectives de travail : salaires, temps de travail, conditions d’emploi et de travail, formation, garanties sociales… »

Autre exemple : la Journée des Réussites du dialogue social (21 juin 2019), organisée par ce ministère « pour témoigner des innovations apportées par le dialogue social d’entreprise et de branche » et « montrer la vitalité du dialogue social en France, ses progrès et ses difficultés à surmonter parfois», avait inscrit à son programme la présentation de Trente accords collectifs jugés innovants, autour de sept thématiques, sélectionnés par Gilles Gateau et quelques Direccte.

Le deuxième cas – les processus formels et informels – est illustré par la définition  proposée par le syndicat CFTC sur son site web (lire ici) : « On pourrait définir le dialogue social comme étant l’ensemble des dispositifs au sein desquels se confrontent les intérêts des salariés, des employeurs et du gouvernement. »

Le bureau de l’Organisation Internationale du Travail, s’inspirant de la Déclaration de Philadelphie de 1944, propose une définition de ce type, devenue canonique (lire ici) : « Tous types de négociation, consultation ou simplement d’échange d’information entre, ou avec les représentants des gouvernements, des employeurs et des travailleurs, sur des problèmes d’intérêt commun relatifs aux politiques sociales et économiques. Ce processus peut être tripartite, quand le gouvernement est officiellement l’une des parties, ou il peut être bipartite et concerner seulement les relations entre salariés et managers (ou entre syndicats et organisations d’employeurs), avec ou sans implication du gouvernement. Ce processus de dialogue social peut être informel ou institutionnalisé ; il est souvent une combinaison des deux. Il s’effectue aux niveaux national, régional ou à celui de l’entreprise. Il peut être interprofessionnel, sectoriel, ou une combinaison des deux. »

L’association Réalités du dialogue social, via les trois ouvrages de Jean-Paul Guillot, Faire vivre le dialogue social dans la fonction publique (Etat, territoriale et hospitalière)» insiste de son côté sur l’interpénétration des activités d’information, de consultation, de concertation et de négociation, et propose l’idée de cycle du dialogue social. Celui-ci est composé de « boucles d’itérations successives », chacune de ces quatre activités devant s’ordonner autour d’une même « démarche de progrès social » à partir de six verbes performatifs : « comprendre », « imaginer », « préparer », « décider », « exécuter », et « évaluer ».

Le troisième cas – les processus informels – est illustré, entre autres exemples, par la définition proposée par Axel Rückert dans son ouvrage Vous avez dit dialogue social ? (2018) : « Tout échange et pourparlers entre représentants des employeurs et des employés, ou de la société civile en général, occasionnellement avec la participation des pouvoirs publics ».

Le quatrième cas – le dialogue social désigne les instances de représentation du personnel et les procédures réglementaires les concernant – est illustré, entre autres exemples, par les Propositions de la commission nationale juridique de l’ANDRH sur le dialogue social, de mars 2015. Les trois premières concernent : « La transformation de  la DUP en instance unique pour les entreprises de moins de 300 salariés » ; « La création d’une Commission d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail obligatoire au sein du Comité d’entreprise ou d’établissement en lieu et place du CHSCT dans les entreprises de moins de 300 salariés » ; « La transformation de l’instance de coordination en  véritable CHSCT Central » ; « La possibilité de négocier avec leurs élus aux entreprises de 200 salariés et plus, dès lors qu’elles ne sont pas dotées de délégués syndicaux (actuellement limité aux entreprises de moins de 200) », etc.

Ainsi le « dialogue social » semble recouvrir tout le champ des relations sociales. Deux exemples, entre mille : le rapport Reconstruire le dialogue social, co-rédigé par l’Institut Montaigne et l’association Entreprise & Personnel, publié en juin 2011, indique en liminaire : « [Ce rapport] dresse un état des lieux de ce qui nous a semblé être les points clés de notre système de relations professionnelles et formule des propositions dans l’objectif de relancer le débat et l’action. » Le site de RDS, Réalités du dialogue social, dans sa sous-rubrique « Sensibilisation au dialogue social » indique vouloir sensibiliser les universités et les Grandes écoles « à la prise en compte du rôle et des acteurs du dialogue social dans leurs formations initiales et continues. Il s’agit de donner aux futurs cadres, managers de proximité ou dirigeants, une première grille de lecture sur les relations sociales en entreprise ou dans la fonction publique et le rôle qu’ils peuvent être amenés à y jouer. »

Le problème est que cette généralisation s’opère au détriment du mécanisme socio-historique qui fonde ces relations entre employeurs et représentants des salariés : la négociation collective…

Il n’est d’ailleurs pas anodin de constater que l’acteur étatique lui-même (ministère du travail, DGT, DARES, etc.) emploie lui-aussi « dialogue social » en lieu et place de « négociation collective », contribuant ainsi au brouillage des deux notions. J’ai été surpris de voir la section concernée et la proposition n° 12 du rapport de Jean-Denis Combrexelle, consacrée à la formation des négociateurs, syndicaux et patronaux, et à la professionnalisation de la négociation collective se transformer, au fil des mois, en simple « formation au dialogue social ». Le Cahier des charges… de ces formations communes, rédigé par l’INTEFP (juillet 2018), les définit ainsi (lire ici) : « Les formations communes ont vocation à favoriser le développement d’une culture du dialogue et de la négociation, en confrontant les regards sur l’entreprise et en questionnant les acteurs sur leur représentation du dialogue social ».

Sous le titre Un partenariat construit pour la promotion du dialogue social, l’INTEFP et l’association Dialogues, créée et animée parJean-Dominique Simonpoli, ont publié en juin 2019 un communiqué dans lequel il était expliqué que leur partenariat «  vise à offrir une visibilité importante à ces formations communes employeurs/salariés dédiées aux relations sociales. Pour ce faire, les deux structures vont sensibiliser leurs interlocuteurs respectifs sur l’utilité de ces formations pour améliorer la qualité du dialogue social aux différents niveaux entreprise, branche, territoire. »

Rappelons ici, à rebours des exemples précédents, que la proposition n° 12 de Jean-Denis Combrexelle désignait une cible plus précise que « les relations sociales » ou « le dialogue social » : « Tant du côté des employeurs que des syndicats, les négociateurs doivent être professionnels dans leur approche. Être professionnels ne signifie pas être des professionnels de la négociation. Rien ne serait pire que des négociateurs détachés du milieu professionnel faisant l’objet de l’accord et qui multiplieraient les négociations dans tous les domaines. Dans toute la mesure du possible, ces négociateurs “hors sol” et à vie doivent être évités. (…) La formation ne doit évidemment pas être exclusivement juridique. Elle doit porter sur les aspects sociaux et économiques ainsi que sur la pratique de la négociation. (…) Outre cette formation, il serait nécessaire de prévoir des lieux où serait enseignée une pédagogie commune aux entreprises et aux syndicats de la négociation, à l’instar de ce qui se fait au Québec où la négociation est enseignée comme une technique et une méthode, chacun restant ensuite bien évidemment libre de ses options syndicales. » (p. 63-64). (pour l’intégralité du rapport, lire ici)

Cela dit, il est vrai que l’expression « négociation collective » (et son usage dans les presses académique et praticienne) s’offre à la critique. La plupart des auteurs / théoriciens la saisissent par de multiples composantes – sa finalité, ses acteurs, leurs stratégies, etc., et  la définissent d’abord au regard de leur discipline académique et/ou de leur cadre conceptuel : la théorie des jeux (Frederick Zeuthen, Jan Pen), la décision interdépendante (John Hicks, Thomas Schelling) ; certains mettent l’accent sur le bargaining power (Neil Chamberlain, Samuel Bacharach et Edward Lawler), celui-ci sur les règles et les valeurs communes (John Dunlop), celui-là sur les craintes et objectifs des négociateurs (Carl Stevens), etc.

La difficulté réside aussi dans l’adjectif « collective » : le terme renvoie au fait que cette négociation est conduite par des représentants de salariés pour déterminer les conditions du travail de ces derniers. Ce n’est donc pas la négociation qui est « collective » – elle s’opère simplement « à plusieurs » – mais son produit – des règles – et sa finalité – réguler les rapports de travail – car tous deux s’appliquent à un ensemble donné d’individus – les salariés d’une entreprise ou d’un secteur professionnel. Cette négociation est plus exactement « non-individuelle ». À ce titre, elle est dite « sociale » par Richard Walton et Robert McKersie, car celles et ceux qui sont impactés par ces règles ne sont pas celles et ceux qui les ont définies.

« Collective » renvoie donc, et au public destinataire de ces règles, et à la manière dont ces dernières sont produites : non pas par les individus eux-mêmes, négociant individuellement avec leur manager ou leur employeur, mais par des individus qui les représentent. Cela spécifie ce type de négociation car, dans tous les autres cas, l’adjectif accolé à « négociation » désigne le champ concerné ou l’activité concernée – la diplomatie, la famille, le langage, les affaires économiques, etc. – d’où des négociations dites « commerciales », « familiales », « langagières », « internationales », etc.

Même constat au sujet de la manière dont sont pensées les finalités respectives du dialogue social et de la négociation collective. Celle-ci est-elle une simple mise en accord d’individus  en désaccord ponctuel ou une technique d’obtention de droits nouveaux ? S’agit-il d’une gestion pragmatique d’un désaccord, ou une façon de régler temporairement un conflit structurel d’intérêts, ou encore un mécanisme archétypique et structurant de l’industrial democracy ?

Qu’il y ait non-consensus sur ces finalités n’ait d’ailleurs pas le problème : la négociation collective est probablement tout cela – et plus encore ! Le problème est la valeur sociale accordée à ce mode d’action et de décision, donc à son usage, et la propension à y recourir. Comme la valeur sociale de la négociation collective est encore trop faible, du côté des employeurs comme du côté des syndicalistes, s’est donc imposée, progressivement, l’idée de « dialogue social » ; ce qui permet aux uns, quand ils utilisent cette expression, de penser « négociation collective » mais sans user du mot, pour ne pas (s’)effaroucher, et aux autres de penser « consultation » ou « concertation », ce qu’ils sont prêts à pratiquer, mais sans pour autant accepter l’idée de décisions négociées, qu’ils redoutent.

Le problème est que les finalités du « dialogue social » ne sont pas plus consensuelles. Trois types (au moins) de raisonnement sont repérables. Le premier attribue au dialogue social un rôle dans l’effort productif et sa rationalisation. Le dépliant du ministère du Travail intitulé Dialogue social indique ainsi : « Le dialogue social est un élément de la performance économique de l’entreprise. » Même assertion chez Jean-Christophe Sciberras et Hubert Landier : « Le dialogue social est un levier de performance économique » affirme le premier, « Le dialogue social, facteur de performance de l’entreprise », confirme le second.

Le deuxième raisonnement mobilise les éléments classiques des relations professionnelles ; il lui attribue un rôle de cohésion et de pacification des relations de travail. Ainsi de la définition proposée par Axel Rückert, déjà cité : «  [Le DS] a pour but d’éviter dans la mesure du possible des conflits et d’améliorer la compréhension mutuelle, la collaboration et la cohésion sociale ».

Le troisième raisonnement, institutionnel, tente une articulation entre ces motifs, économiques et relationnels, tel celui de l’OIT : « L’objectif principal du dialogue social est la recherche du consensus et la participation démocratique des différentes parties prenantes du monde du travail. Les institutions et les processus d’un dialogue social réussi offrent la possibilité de résoudre les questions sociales et économiques majeures, d’encourager une bonne gouvernance, de promouvoir la paix industrielle et la stabilité sociale, et d’accroître le progrès économique. »

En tant que catégories de la pratique, « dialogue social » et « négociation collective » font également l’objet d’un usage différencié. Demander officiellement l’avis (écrit) d’un CSE à propos du projet x d’une direction, conformément à ce qu’exige dans ce cas le code du travail (mais ne pas ensuite en tenir compte…) n’est pas équivalent au fait de réunir régulièrement les membres du CSE, d’échanger avec eux sur les mille et un tracas et problèmes de production, et de prendre en compte, dans la gestion de l’entreprise, une part des suggestions qu’ils formulent… « Négocier » dans le cadre formel des NAO, négociations annuelles obligatoires, pendant une séance de deux heures et conclure ce cycle par une décision unilatérale de l’employeur  n’est pas non plus similaire au fait de négocier pendant plusieurs mois un accord d’entreprise portant sur la réorganisation du travail dans les ateliers. Pourtant chaque acteur / locuteur croira fermement (et sincèrement) qu’il « dialogue » ou qu’il « négocie »…

Les pratiques de dialogue social et de négociation collective dans les entreprises sont multiples. C’est donc de cette situation contrastée qu’il faut partir, et vouloir moins les uniformiser que les dynamiser et les rationaliser. Ce sera l’objet du prochain article. En attendant, et pour conclure celui-ci, rappelons la recommandation n° 2 de l’avis du Conseil économique, social et environnemental (CESE) de juin 2016, Le développement de la culture du dialogue social en France, signé par Luc Bérille et Jean-François Pilliard : « Le CESE invite les partenaires sociaux à élaborer en commun une définition claire de la finalité du dialogue social. » Je ne suis pas sûr que l’on puisse y parvenir…

(I) Négociation collective et dialogue social. « Si toute négociation est dialogue, tout dialogue n’est pas négociation »…

sur By 2 commentaires

En 2002, je rédigeais un article pour le n° 5 des  Cahiers du changement, que publiait alors Jean-Claude de Crescenzo, qui avait fondé l’IRCO, l’Institut de recherche sur le changement dans les organisations. Le titre était délibérément provocateur : Non au dialogue social. Oui à la négociation sociale ! Il débutait et se poursuivait ainsi :

« Si toute négociation est dialogue, tout dialogue n’est pas négociation. Et si l’on veut nommer l’une en évoquant l’autre, on risque d’accroître la confusion.

Il convient donc de différencier dialogue social et négociation sociale : la première expression rend compte d’un état de l’échange social, orienté vers la communication, vers l’entente, sans être principalement motivé par la poursuite d’un quelconque intérêt (des individus discutent entre eux, s’entretiennent (au sens de « converser », « deviser ») ; il s’agit d’un dialogue, de dialogus, entretien, ou de dialogista, quelqu’un d’habile dans la discussion, utilisant son logos.

La seconde expression, « négociation sociale », renvoie à un processus d’échange et de coopération, orienté préférentiellement vers la résolution d’un litige ou la production d’un accord, sur la base d’un compromis d’intérêts. Cette activité ne se dissout pas dans la précédente; ce qu’elle désigne est différent : il s’agit de résoudre un problème décisionnel (c’est-à-dire : d’opérer un choix entre diverses solutions possibles, chacun des protagonistes de cette décision revendiquant une solution possible, jugée conforme à ses intérêts).

Certes, toute négociation relève d’un dialogue ; c’est une relation interlocutive, supposant une compétence communicative de la part de ceux qui s’y engagent. Négociation et dialogue se nouent ainsi, pareillement, au moment où les acteurs, pour parler comme Francis Jacques, « s’instituent en sujets d’une quête qu’ils entendent mener ensemble en affirmant leur vouloir-faire conjoint ».

Mais tout dialogue n’est pas négociation. Les deux activités – et les deux concepts – ne se recouvrent pas. Pas de vision séraphique, donc, ou, à l’inverse, pas de manichéisme. Dans une relation dialogique, la question des intérêts et des revendications de valeur n’est pas (toujours) centrale ; ce qui importe, c’est précisément la locution. Deux personnes qui dialoguent dans la vie courante, souligne Jürgen Habermas, ne sont pas mues par la poursuite d’un quelconque « intérêt » (nuançons : si ce n’est celui de faire perdurer la relation sociale ; d’où la nécessité d’avoir une lecture élargie de la notion d’intérêt). La conversation, bien qu’elle soit un échange de propos, n’est pas un compromis entre deux locuteurs ; nul « sacrifice pour un gain » ne s’y opère, si l’on adopte la définition de l’échange proposée par Georg Simmel.

Les négociateurs, du fait qu’ils défendent les intérêts des groupes qu’ils représentent, sont, eux, pour ainsi dire, en « liberté de parole surveillée » : ils ne peuvent manifester une trop grande compréhension des revendications d’autrui. Car tel est le dilemme du négociateur social : maximiser ses gains, comme le souhaitent ses mandants, qui l’ont mandaté à cet effet (mais prendre le risque de briser la relation avec l’adversaire) ou réduire ses prétentions (mais léser les intérêts de ses mandants).

D’autres différences entre négociation et dialogue s’observent : la première se noue dans un champ de forces et trouve un terme (même provisoire) dans l’arrangement final ; le second est de durée illimitée (si ce n’est sa suspension temporaire, sachant qu’à tous moments on peut en reprendre le cours) ; le dialogue est mise en commun, la négociation est équilibre de concessions. La frontière entre ces deux activités est cependant perméable ; et l’analyste, pour comprendre l’une, peut utilement s’appuyer sur l’étude de l’autre. Mais attention aux mots : ils ne pèsent pas le même poids et l’activité qu’ils désignent ne produit pas les mêmes effets.

À la différence du dialogue, souvent dénué de visée stratégique et structuré autour d’un échange verbal d’idées ou d’expériences dans le but de s’informer ou de se convaincre, la négociation suppose un conflit d’intérêts (ou des objectifs antagoniques, des divergences de points de vue, des oppositions de statuts et de rôles, etc.) et la recherche volontaire d’un accord entre ces parties en conflit.

Dès lors, il faut qu’il y ait reconnaissance de l’identité et de la légitimité de ce conflit (conflictus, choc, combat) pour qu’il y ait place pour sa résolution par la négociation. Celle-ci est surtout la gestion méthodique d’un désaccord. Conflit et négociation sont donc inséparables (ils forment ensemble, pour reprendre le vocabulaire de Georg Simmel, « un rapport formel sociologique ») ; l’art de contraindre et l’art de convaincre, selon les catégories de Raymond Aron, sont consubstantiels. Et c’est à l’intérieur d’un état de paix que l’antagonisme se développe, même si son rétablissement nécessite des techniques particulières (l’art de la négociation).

Il convient donc, parce qu’il est intrinsèque à toute relation sociale, de rendre légitime et efficient ce désaccord : l’existence de logiques plurielles dans l’entreprise et d’une pluralité d’interprétation du monde, ou la confrontation entre valeurs et grandeurs (service public / logique marchande ; usager / client ; civique / industriel, etc.), sont le gage d’une plus grande efficacité organisationnelle. Pour quelles raisons ? Parce que cette confrontation suppose une production et un examen attentif (pour les élaborer, pour les réfuter) d’alternatives et d’arguments ; parce que les informations mises en débat pour éclairer et construire le compromis final devront reposer sur des éléments vraisemblables ; parce que la procédure de délibération fait surgir d’autres choix et solutions (elle ouvre le champ des possibles). Négocier, même dans un cadre de rationalité limitée propre à tout processus de décision (les négociateurs, pour reprendre le trait de Herbert Simon, s’arrêteront à la première solution qu’ils jugent satisfaisante, celle-ci pouvant être non optimale), c’est élargir le spectre des décideurs et des opportunités.

Ainsi la négociation se comprend-elle comme un processus de décision conjointe, ou de co-production de règles. Si dialoguer, c’est échanger (des propos et des tours de parole), négocier, c’est échanger (des arguments et des droits sur des biens) et décider collectivement au sujet d’actions à entreprendre. Donc : gérer et mettre en œuvre ensemble une décision prise à plusieurs, à partir de positions différentes voire antagoniques. Négocier consiste ainsi à s’engager sur un avenir commun, à partir d’une décision commune (l’objet du compromis) résultant d’une interdépendance des parties. Contracter oblige les parties à demeurer (ne fut-ce qu’un moment, celui de son établissement) dans le contrat et à se sentir ainsi liées (ne fut-ce que pendant la durée du contrat). Surtout, c’est dans le cadre de cette interdépendance (entre employeurs et employés, syndicalistes et direction, etc.) que la négociation prend son sens : si ces parties sont en conflit, ce conflit les rassemble et nourrit leur relation. Elles ont à vivre ensemble et c’est ce devenir commun, d’ailleurs, qui les divise, puisqu’il s’agit d’en inventer les formes et les modalités ; celles-ci sont plurielles ; les propositions sont donc concurrentes. 

On le voit : dialogue et négociation, sous des dehors voisins, ne désignent pas les mêmes objets, ne supposent pas les mêmes pratiques. D’où l’intérêt, dans le champ des relations sociales, et pour savoir ce dont on parle ou ce qu’on qualifie, de distinguer la négociation du « dialogue », et le contrat du débat. »

En  2020, dix-huit ans après la rédaction de cet article, mon raisonnement est identique ; j’ajoute même : il y a désormais danger à prendre le tout pour la partie – parler de « dialogue social » à la place de la négociation collective – et cette substitution d’une expression par une autre n’est pas anodine. Elle illustre la manière dont elle est, en France, traitée (par les gouvernants et les élites économiques), pratiquée (par les partenaires sociaux), analysée et enseignée (par les universitaires). Ce sera l’objet du prochain article (II. Une logique floue ?). L’article suivant (III. Utiliser tous les registres du dialogue social…) proposera une autre manière de conjoindre dialogue social et négociation collective, non en les confondant mais en les articulant, selon les objectifs recherchés, selon les situations socio-productives. Un dernier article réfléchira aux productions textuelles des diverses modalités du dialogue social (IV. Diagnostic partagé, lettres d’entente et accords collectifs).

Jupiter, le « mal français » et la négociation collective

sur By Un commentaire

Le dialogue social, victime collatérale de la crise pour les syndicats. Tel est le titre d’un article paru avant-hier dans le journal Le Monde (lire ici). L’absence de point d’interrogation du titre est déjà une information : le dialogue social est une victime de la crise sanitaire,  à l’instar des 28 000 personnes qui, en France, ont succombé à la Covid-19…

On y apprend qu’une nouvelle ordonnance a été édictée ce mercredi ; elle a pour effet, comme les précédentes, de diminuer les délais de consultation des représentants des salariés. Celle-ci concerne La Poste. Les raisons invoquées ? « Afin de favoriser la reprise rapide de l’activité économique dans des conditions protectrices pour les salariés, il importe que cette consultation puisse être organisée dans des conditions adaptées » lit-on dans le Rapport au Président de la République relatif à l’ordonnance n° 2020-638 du 27 mai 2020 portant diverses dispositions sociales pour faire face à l’épidémie de covid-19.

Autrement dit, pour dire explicitement ce que l’ordonnance et l’exposé de son motif se refusent de faire : le dialogue social à La Poste est partiellement suspendu, et la direction de cette entreprise détenue par l’État peut, sauf dans certaines situations, spécifiées dans l’ordonnance (« Un licenciement de dix salariés ou plus dans une même période de trente jours » et « Un accord de performance collective »), décider unilatéralement là où, pourtant, depuis trente ans (l’ordonnance fait référence à la loi du 2 juillet 1990), s’impose à cet employeur l’obligation de consulter et de négocier.

L’article de presse nous apprend également que le Syndicat des Avocats de France a dénoncé hier, dans un communiqué, les « facilités juridiques exceptionnelles accordées aux employeurs », qui vont à rebours d’« une vraie concertation sociale, pourtant essentielle à la lutte » contre la Covid-19.

Nous sommes là face à un double mystère. Pourquoi, diantre, soustraire aux représentants des salariés le droit de donner un avis à leur employeur quand sa décision va impacter la vie de travail des salariés, et pourquoi faut-il une loi pour ainsi « adapter » les délais de consultation  des IRP  –  en fait : vider de sens cette activité de consultation dans l’entreprise, puisque l’avis des représentants des salariés sera postérieur à la décision de l’employeur, immédiatement effective ?

Certes, nous dit-on, cette restriction des droits à la négociation collective serait provisoire et n’aurait pas vocation à demeurer au-delà du 31 décembre 2020. Mais qu’elle soit temporaire n’efface pas le mauvais signal aux partenaires sociaux qu’adressent ces ordonnances : aux uns, les employeurs, l’assurance que le législateur, en cas de besoin, saura assouplir les règles qu’il a lui-même édictées et qu’il leur a imposées (au nom de ce même « dialogue social », alors présenté comme utile et nécessaire) ; aux autres, les syndicalistes, le rappel que leurs rôle et légitimité, loin d’être reconnus et appréciés, sont suspendus au bon vouloir des gouvernants.

Peut-être que cette inattendue pandémie de Covid-19 a-t-elle désorienté l’exécutif gouvernemental français et que ce dernier, face à la chronique annoncée d’un désastre économique, mû et seulement mû par l’intérêt général, croit bien faire en assouplissant les règles d’un droit du travail qu’il a refaçonné il y a peu, en 2017. Ce serait consternant puisqu’il ne s’aperçoit pas, en légiférant de la sorte – et par ordonnance, qui plus est, évitant ainsi tout débat parlementaire – qu’il réduit à néant, en quelques jours et par quelques assouplissements, le lent travail de valorisation de la négociation collective entrepris, y compris par lui-même, depuis les années 1980.

Aucun gouvernement non-populiste  en Europe n’a cru bon d’agir de la sorte. Pourquoi le nôtre s’est-il distingué ?

L’hypothèse première – évidente, spontanée – est celle du double discours. Elle est aussi tentante que facile tant l’écart est flagrant entre le dire et le faire. Il suffit de rapporter les dispositions des différentes ordonnances d’avril et de mai 2020 aux propos d’Emmanuel Macron dans son livre-programme, Révolution (2016), pour le vérifier : « Il faut donc », écrivait le futur président de la République,  « que nous acceptions de sortir de cette idée que la loi doit tout prévoir, pour tous et dans toute situation » (p. 127). Et quelques lignes plus loin : « Renvoyons à la négociation de branche, et en second ressort à la négociation d’entreprise, la responsabilité de définir les équilibres pertinents et les protections utiles. C’est ainsi que nous pourrons simplifier les choses de manière claire et au plus proche du terrain, en faisant confiance à l’intelligence des parties ».

S’ensuivait dans son ouvrage un raisonnement qui, à la lumière des ordonnances de 2020, sonne drôlement : « Aujourd’hui, nous reconnaissons que le citoyen peut  s’exprimer valablement sur tous les sujets par son vote : pourquoi penserions-nous  qu’il ne serait pas apte à se prononcer  sur ce qui fait son quotidien ? Je ne crois pas un instant que nous pourrons construire la prospérité de demain en réduisant de manière unilatérale les droits de tous les salariés » (p. 128)

Gageons que ce candidat devenu président est conscient de son dédit : pas plus que « la prospérité » ne pouvait, hier, se construire en réduisant des droits sociaux, la reprise économique post-confinement d’aujourd’hui ne peut s’opérer sans leur activation. Que s’est-il donc passé ?

Il se passe que se rejoignent, en ces semaines de crise sanitaire, deux phénomènes sociopolitiques, l’un actuel, l’autre historique. Nommons « le mal français » celui-ci, et « le jupitérisme » celui-là. Nous ne doutions pas, en mai 2017, que l’alliage des deux allait bouleverser notre démocratie sociale et nous éloigner un peu plus de ce que nous croyions être enfin à l’ordre du jour  en France : une culture partagée de la négociation collective et une aptitude au nouage de compromis pragmatiques, localisés et responsables.

Le mal français fut diagnostiqué par Alain Peyrefiite dans un livre au titre éponyme, paru en 1976. La thèse était solide : la France, choisissant la contre-Réforme au moment où l’Europe du Nord optait pour la Réforme, s’infligeait des maux obérant sa capacité à moderniser son économie et sa structure sociale. Les pays protestants firent confiance aux individus et à leurs communautés, encouragèrent l’initiative et l’entrepreneuriat. La France, elle, encouragea la soumission à l’autorité hiérarchique, pratiqua la défiance à l’égard des individus et de leurs communautés – et bâtit un monument de bureaucratie. L’Etat assuma des fonctions bien au-delà de sa mission régalienne ; le dogme de l’infaillibilité s’empara de l’administration. Des élus débordés, écrit Peyrefitte, se déchargèrent bientôt sur des fonctionnaires compétents, qui prirent les décisions en leur nom. « Rien n’est conservateur comme ces complicités clandestines », nota-t-il.

Ce « mal français », en matière de relations sociales, prend aujourd’hui (entre autres) deux aspects : une machinerie administrative de plus en plus autonome, rédigeant à marche forcée décrets, lois, ordonnances, exposés des motifs, guides pratiques, fiches-métiers, etc., et une cécité politique des gouvernants, collés à l’évènement, traitant par des circulaires administratives ce qu’il conviendrait d’examiner en réunions de concertation et d’acter contractuellement.

Le « jupitérisme » du moment, s’il n’est, au fond, que la résurgence d’une pratique française séculaire d’autocratisme, a ceci de particulier, outre l’infantilisation qu’il secrète, qu’il est en décalage avec les aspirations citoyennes et les nécessités de l’heure. Si l’on ne change pas les sociétés par décret, comme le disait Michel Crozier, on ne dirige pas plus un État moderne, complexe et fragmenté (ou un mouvement politique, comme La République en marche, ou une majorité parlementaire, etc.), comme une start-up – aussi éclairé et habile que soit son dirigeant.

Si le modèle de la start-up est celui de la réactivité, ou de la capacité d’oser et d’innover, c’est aussi  un modèle faiblement délibératif, construit autour d’une personne et de son projet. Cette organisation est efficace pour conquérir des marchés, beaucoup moins pour élaborer une offre politique et faire vivre une démocratie sociale. La première ne peut être que plurielle, ouverte aux mille différences que constituent un peuple ; la seconde suppose le débat contradictoire, l’explicitation des critères de choix et la transparence, car vérifiées et débattues, des informations. L’archétype en est la négociation collective : ces trois critères sont consubstantiels de cette activité.

Le problème du « jupitérisme » est qu’il est concurrent du dialogue social. Là où le premier informe autrui de sa décision, le second se fonde sur l’échange d’informations. Quand l’un consulte puis décide seul, l’autre considère qu’il n’est pas possible, après une consultation, de faire comme si les consultés étaient des cultural dopes, des idiots culturels, incapables de réfléchir à ce qu’ils sont et à ce qu’ils font. Enfin, si l’un est adepte du TINA – there is no alternative – et se fonde sur l’intelligence d’un seul, l’autre promeut l’intelligence collective et la confrontation des arguments.

Dans une émission de radio la semaine dernière (écouter ici), Marcel Gauchet constatait que la crise sanitaire actuelle illustre « la fin du pouvoir prétentieux » (celui qui sait tout, et qui prétend contrôler tous les paramètres d une situation) et que nous n’acceptions plus cette attitude de supériorité. Celle-ci est aussi inopérante : personne, qu’il soit employeur ou président, ne détenant la vérité sur un monde devenu complexe, seule la confrontation entre diverses vérités partielles permet l’adoption de choix d’action collective raisonnés et appropriés.

Cinq. (Se) Former à la négociation collective : Pédagogie et finalités

sur By

Affirmer qu’une négociation collective – dans l’entreprise, la branche et au niveau interprofessionnel – sert à définir des règles et résoudre des problèmes socio-productifs, et plaider pour un usage décomplexé de ce mécanisme décisionnel suppose, pour que cela ne soit pas un vain plaidoyer pour cette technique originale de décision collective, que réponse soit donnée à deux questions relatives à l’intérêt de recourir à ce mode décisionnel et aux freins qui empêchent sa généralisation.

Argumenter en faveur du négocié plutôt que l’imposé et l’unilatéral n’est audible que si sont en effet levées les craintes et les appréhensions. La France est un pays qui n’aime pas négocier ; le trait est de Jean-Paul Jacquier, ancien dirigeant de la CFDT, et il avait donné ce titre à son chapitre paru dans l’ouvrage collectif que j’avais édité en 2000, La Négociation sociale. Il aurait pu ajouter : un pays qui ne sait pas négocier. Désamour et non-savoir sont corrélés : chefs d’entreprise et syndicalistes ont d’autant plus de rejet ou de désintérêt à l’égard de ce mode de décision qu’ils n’en maîtrisent pas les codes et les techniques.

Il convient donc, me semble-t-il, en début de tout module de formation à la négociation collective, d’identifier les principales croyances à son égard, et d’en débattre avec les participants (car apprendre à pratiquer une activité dont on se méfie, ou qu’on appréhende, est peu motivant…).

Diverses croyances sont présentes chez les participants en début de module de formation commune (certaines le sont chez les employeurs et les RHH, d’autres chez les syndicalistes ; beaucoup leur sont communes). La liste est peu ou prou la suivante : Négocier, c’est perdre un peu de son autorité ; c’est se conformer à une loi, qui y oblige annuellement ; c’est définir dans son coin une solution qui maximise ses intérêts ; c’est marchander indéfiniment ; c’est se refuser au rapport de forces ; c’est posséder une compétence innée ; c’est abandonner à l’autre ce qu’il exige ; c’est menacer et/ou bluffer ; c’est dissimuler, faire la comédie ; c’est dissimuler ses véritables préférences ; c’est demander beaucoup plus pour obtenir une part de ce que l’on désire… Je dresse cette liste à partir du « test » de Lionel Bellanger dans les premières éditions de son « Que sais-je ? » de 1984, La Négociation (« Test- : Quelle idée se fait-on de la négociation ? »)

La force de ces croyances s’explique par le vécu des partenaires sociaux, par la place accordée à la négociation dans l’imaginaire syndical et patronal français, ainsi que le faible apprentissage collectif des techniques de négociation collective. Peu d’employeurs sont persuadés qu’une NAO, négociation annuelle obligatoire, peut leur permettre de mieux connaître leur organisation, donc la performer ; ou qu’ils retireront nombre d’avantages s’ils consentent à concéder une partie de ce que les délégués syndicaux leur demandent. Peu de syndicalistes, aguerris ou débutants, conçoivent un processus de négociation comme une arme appropriée du répertoire d’action syndicale. Et tous de se le représenter : comme un marchandage épuisant, jugeant les prétentions de leurs adversaires comme d’insupportables exigences ou surenchères (mais les leurs comme des demandes très légitimes !) ; comme une séquence théâtralisée, où chacun joue un rôle définit d’avance, et s’y tient ; comme un jeu, entre plaisir et perversion, où tous rivalisent de prouesses pour tromper leur vis-à-vis.

Que ces dimensions soient intrinsèques à la relation de négociation ne signifie pas qu’elles la résument ; ou qu’elles doivent être priorisées. Car les pratiques liées à ces croyances collectives génèrent, tôt ou tard, peu ou prou, des blocages, des impasses, des souffrances et des résultats médiocres.

Le dispositif formatif qui est le mien dans les modules de formation conjointe que j’anime se fonde sur les cinq assertions suivantes :

  • Un, la négociation collective est un mode original de décision, à la fois distinct et complémentaire d’autres modes décisionnels. Il faut donc comprendre dans quelles situations et pour quelles raisons ce mode « négociation » est préférable, et quels sont les avantages et limites, de façon comparée, pour chacun d’eux.
  • Deux, la négociation collective est un outil, parmi d’autres, de la panoplie du dialogue social en entreprise. Á côté d’elle existent d’autres modalités de dialogue social : l’information, la consultation, la concertation, la co-gestion. Les différencier et savoir à quel moment et pour quels motifs les déployer de façon appropriée est une compétence requise. Sinon, ces techniques apparaissent comme des éléments d’un ensemble flou, et celle-ci choisie plutôt qu’une autre, sans grand discernement – comme si l’artisan piochait au hasard dans sa boîte à outils, quelle que soit l’opération qu’il souhaite engager…
  • Trois, la négociation collective est une opération de définition de règles (du travail, du jeu relationnel, du vivre-ensemble dans l’entreprise, la branche ou la société). Ce qui érige ceux qui définissent ces règles en opérateurs politiques. Syndicalistes et employeurs / RHH sont, pour reprendre le mot d’Alan Flanders (1968), des législateurs privés.
  • Quatre, la négociation collective ne relève pas de connaissances innées. Cela s’apprend, et ce savoir pratique est enrichi au fil des ans par l’expérience. Connaître cette méthode, la maîtriser, la diffuser est aussi important que savoir diriger un service ou recruter de nouveaux syndiqués.
  • Enfin, cinq, la négociation collective, en tant que processus de co-définition de règles, se fonde sur un échange ; la règle qui en sort est le résultat d’un travail compromissoire ; et ce travail est fondé sur un échange (de concessions, de rationalités).

Plusieurs principes structurent le dispositif formatif :

  • La formation est conjointe. Sont réunis dans une même salle et participent conjointement aux exercices : des employeurs, des DRH ou RRH, des délégués syndicaux, des délégués du personnels. Ils sont issus de différentes entreprises, ou appartiennent à la même entreprise.
  • La formation est pratique. Sont privilégiés les jeux de rôles, les études de cas et les exercices en groupe.
  • La formation est d’une durée appropriée. Elle se déroule sur trois jours (fragmentée en 2 + 1 jours pour permettre aux chefs d’entreprise d’y participer plus facilement).
  • La formation est non magistrale. Elle s’organise, sans en respecter le canon, selon les préceptes de l’APP, l’apprentissage par problèmes. Les stagiaires travaillent en groupe, sans bénéficier de consignes claires, et doivent inventer par eux-mêmes les règles assurant le succès de leurs négociations. Sans qu’il soit recherché, l’objectif est de ne pas refuser les situations d’échec, pour que les stagiaires comprennent l’origine de leur insuccès et inventent les moyens de s’en éloigner.
  • La formation est didactique. Par(t)i est pris que les plus expérimentés enseignent aux moins expérimentés et que ceux qui ont déjà pratiqué explicitent leur pratique. Une documentation pédagogique est remise à chacun (des fiches pratiques ; des extraits d’ouvrage ; des diaporamas ; un classeur avec exercices et documents – dont des extraits d’ouvrages). 
  • La formation est vivante. Elle combine des jeux de rôles et leurs débreffages, des exercices en groupe et les leçons qui les accompagnent, des extraits de films et leurs commentaires. Large place est faite aux échanges, débats et controverses.
  • La formation est expériencielle. Les rôles sont inversés (le syndicaliste joue à l’employeur, celui-ci devient un délégué syndical), de sorte que chacun peut « se mettre à la place de l’autre ». Au sein des groupes (de trois à quatre personnes, jamais un nombre plus grand de participants – sauf pour les jeux de rôles), dont la composition varie en permanence, les statuts sont brassés (deux DP, un DS avec un DRH ; un chef d’entreprise avec deux DS et un RRH, etc.), de même que les genres et les générations.

Quelle est la progression pédagogique ? Le premier jour du module est consacré, en matinée, aux questions notionnelles : qu’entendre par « négociation », quelles différences avec la « concertation », qu’est-ce qu’un « accord collectif », qu’est-ce qu’une « convention collective », que signifient les expressions « règles de méthode » et « règles de contenu » ? Etc. L’objectif est de s’accorder sur un vocabulaire commun, d’une part, de comprendre ces différences, d’autre part. Beaucoup d’échecs et de ressentiments proviennent en effet d’un usage peu différencié d’outils pourtant différenciés. Le syndicaliste croit qu’il lui est demandé de s’engager dans une négociation alors que l’employeur souhaite simplement recueillir son avis ; l’employeur craint d’être entraîné dans un processus de concessions – il se limite donc à informer son interlocuteur syndical – négligeant par là la possibilité d’enrichir sa propre décision en contractant avec lui, etc. L’accord d’entreprise de la RATP (lire ici), initié en 1996, repris en 2001, actualisé en 2011, sert de support pédagogique pour traiter cette première dimension notionnelle. Ses articles 20 et 21 proposent une définition de chacune des modalités du dialogue social ; figurent en outre de nombreux exemples de règles substantives ou de procédures. Le module s’appuie également, tout au long des trois journées, sur des accords d’entreprise, signés dans l’Hexagone, en Martinique ou en Nouvelle-Calédonie. Je pourrais ajouter désormais divers avenants à des conventions collectives de branche, par exemple l’avenant n° 21 du 13 décembre 2018 à la convention collective nationale des transports routiers et des activités auxiliaires du transport, relatif à la mise en place d’une Commission paritaire permanente de négociation et d’interprétation (lire ici).

Trois exercices viennent compléter cette séquence. Le premier, effectué en groupe, consiste à proposer une phrase cohérente constituée à partir de mots donnés en vrac par le formateur et écrits sur un tableau (« Conflit, décider, divergences, négociation, options possibles, règles, résoudre »). La phrase recherchée (« Il nous faut décider des règles du vivre-ensemble ; plusieurs options sont possibles ; des divergences de vues existent ; elles peuvent provoquer un conflit ; ce dernier peut se résoudre par une négociation ; la négociation est donc le fait de décider des règles à plusieurs ») permet de gloser sur cinq éléments clés : la décision à prendre collectivement et son motif ; la pluralité des options ; le basculement en conflit ; sa résolution par d’autres mécanismes possibles et les motifs du choix du mode  « négociation ». Donc de débattre collectivement sur deux points majeurs : le basculement, toujours possible, de la différence de points de vue à la divergence, et de celle-ci au conflit ; et la comparaison argumentée des divers modes de résolution du conflit – le vote, la victoire, le recours au juge, le tirage aux sorts, etc.

Le deuxième exercice (toujours en groupe de trois personnes) consiste à faire discuter entre eux des participants de statut différents de ce qui relève à leur yeux du négocié, du décidé unilatéralement et du concerté. Une longue liste d’items (les embauches, les licenciements, l’épargne collective, les salaires, le temps de travail, etc.) est proposée, à classer dans les colonnes de la décision unilatérale de l’employeur, de la concertation ou de la négociation. Le débreffage de l’exercice consiste à montrer que ce qui relève aux yeux des participants d’une négociation est une construction sociale (tous indiquent que le salaire doit faire l’objet d’une négociation ; peu suggèrent la même chose pour les embauches, les employeurs prétextant qu’il s’agit là de leur prérogative ; les syndicalistes leur abandonnant ce droit de gérance ; il suffit de montrer que le même raisonnement peut être tenu pour la politique de rémunération…) – et que le champ du négocié est large, très large, puisqu’il est défini par les seuls négociateurs… Un dernier exercice, individuel cette fois, est proposé, à propos des représentations sociales de la négociation et de sa conduite. Elles sont mises à jour via le test proposé par Lionel Bellenger, mentionné plus haut. Débats et controverses s’engagent entre stagiaires sur certains items (Faut-il ruser ? Prendre contact avec son partenaire ? Demander plus pour obtenir ce qu’on souhaite ? Etc.). Parmi eux : la question du rapport de forces. Est souvent partagée, par les employeurs et les représentants des salariés, l’idée de la négociation collective comme suspension du rapport de forces, démarche jugée forcément coopérative. Il faut alors démystifier et rendre aux mots leur sens : toute négociation suppose un rapport de forces – ce sont des forces en rapport ! – ce qui n’implique pas, nécessairement, une confrontation. Des extraits d’entretiens, issus des deux films d’Eric Blanchot, L’Âge de la négociation et Le Temps du débat, viennent nourrir les échanges entre participants (voir ici).

Un premier jeu de rôles clôt cette séquence : la négociation du Traité de Nice de février 2001. Après un temps minimal de préparation, les stagiaires – chacun jouant le rôle d’un chef d’État représentant un pays fondateur (France, Allemagne, etc.), un pays ayant rejoint plus tardivement l’Union européenne (Grande-Bretagne, Espagne, etc.),  ou l’un des quinze pays aspirant à devenir membre (Roumanie, Pologne, République Tchèque, etc.) – doivent satisfaire les consignes qui leur ont été remises (obtenir un maximum de voix au nouveau Conseil européen, éviter une coalition des « petits » contre les « grands », etc.). Une durée de jeu est impartie (une heure), avec obligation de suspension de séance et d’aboutir à un accord – ce qui est bien sûr impossible…

L’objectif pédagogique de ce jeu de rôles, généralement apprécié, est le suivant : laisser les stagiaires expérimenter par eux-mêmes, sans fourniture de conseils, un processus (difficile) de négociation multilatérale combinant opposition d’intérêts et coopération. Le jeu est suivi d’un débreffage. Il permet, dès le premier jour, d’attirer l’attention des stagiaires sur quelques fondamentaux de la négociation collective :

  • Préparer ses arguments mais aussi anticiper ceux des autres et imaginer les contre-arguments appropriés.
  • Comprendre les prétentions des autres négociateurs et veiller à ce qu’elles soient satisfaites sans compromettre les siennes.
  • Rechercher des alliés, explorer diverses coalitions possibles, neutraliser certains négociateurs.
  • Prendre des contacts préliminaires, pour explorer les scénarios possibles, connaître les prétentions de chacun.
  • Savoir élargir l’assiette, pour permettre un règlement satisfaisant pour le plus grand nombre (Ici, porter le nombre total des voix de 87 (avant le Traité) à 357 (ou 1000 !), de manière à ne pas soustraire aux pays fondateurs les voix accordées aux pays entrants et permettre de garder un écart symbolique entre pays fondateurs et pays entrants, quel que soit le nombre d’habitants.)
  • Prévoir un mode d’animation des réunions de négociation, de sorte que puissent se succéder périodes de remue-méninges (exploration de scénarios) et de négociation (choix de scénarios).
  • S’autoriser une certaine créativité, imaginer des solutions novatrices.
  • Considérer que toutes les prétentions sont légitimes, qu’aucune ne doit pré-valoir mais que les critères pour les valider soient explicites et combinés.
  • Imaginer des critères glissants ou révisables (Par exemple, pour ce jeu de rôles, un nombre évolutif de voix n, en fonction de la réalisation des objectifs assignés par les pays entrants, selon une temporalité à négocier).

La fin de ce débreffage permet de rappeler aux stagiaires les différences entre les deux grands modes de négociation sociale : à dominante distributive, à dominante intégrative. Des graphiques et des exemples ou anecdotes (pour la négociation intégrative, l’épisode de la fenêtre ouverte dans la salle de la bibliothèque du Congrès, fourni par Mary Parker Folett et repris depuis lors dans tous les manuels nord-américains) viennent en appui à l’exposé.

La seconde journée du module est consacrée à la phase de préparation d’une négociation collective. Le support pédagogique est fourni par le tableau « Le plan de préparation » commenté dans l’ouvrage d’Alain Lempereur et Aurélien Colson, Méthode de négociation (2010). Des extraits de films (St-Germain ou la négociation, de Gérard Corbiau, 2005 ; Jusqu’au bout, de Maurice Failevic, 2006 ; L’Offre finale, de Sturla Gunnarsson, 1985) permettent d’illustrer plusieurs de ces « Dix atouts pour une bonne préparation », déclinés selon les trois dimensions cruciales de toute négociation : les personnes (le « Qui ? »), les problèmes qu’elles doivent résoudre (le « Quoi ? »), enfin le processus de négociation (le « Comment ? »). Dans mes prochains modules, j’intégrerai l’apport d’Hervé Cassan et Marie-Pierre de Bailliencourt dans leur récent ouvrage Traité pratique de négociation (2019) qui ont reformaté l’idée « atouts » et la déclinent en « items essentiels », « items structurels » et « items opérationnels », le tout dans une plume fort pédagogique…

Isolons dans cette liste d’atouts trois thèmes, qui font l’objet d’exercices ou de commentaires dans ce module ; ils répondent au cahier des charges initial (fournir des outils d’action et de compréhension ; proposer d’autres manières de négocier, en explicitant les raisons pour lesquelles elles sont proposées).

Pour illustrer la question des relations de mandat (donc de l’intra-négociation) et entre toutes les parties prenantes, les stagiaires doivent cartographier, en petit groupe, l’ensemble des acteurs présents dans une situation de négociation collective lors d’une grève (fictive) à la CMI, Compagnie maritime des îles. Il leur est demandé d’identifier (et placer sur un schéma) tous ceux qui, d’une manière ou d’une autre, sont parties prenantes de ce conflit et de la séquence de négociation destinée à le régler (soit, au-delà des seuls DS et de la DG/DRH : les salariés ; les usagers ; les secrétaires généraux des syndicats de l’île ; l’inspection du travail, la Direction du travail, le ministre du travail ; le président du gouvernement ; la Province Sud, actionnaire de la CMI ; la Province des Îles ; les journalistes, etc.). Les stagiaires sont ensuite invités à dessiner les coalitions en présence, identifier des alliés potentiels, enfin définir les actions stratégiques possibles pour les coalisés. L’objectif de l’exercice est de montrer, au-delà de cette cartographie, l’interdépendance des acteurs et de leurs stratégies, et l’intérêt de repérer, avant d’engager toute action, ses conséquences sur le système d’acteur et les coalitions possibles.

Pour illustrer la question (complexe) des motivations et des solutions (à la table de négociation), un exercice de pesée des préférences est ensuite proposé aux stagiaires. Le cas est celui d’une usine de mécanique (customisée en fonction du contexte local) où s’ouvre un processus de négociation un peu global, sur différents objets. Les stagiaires, en groupe de quatre, doivent évaluer, pour chacun des objets revendiqués (l’embauche de nouveaux salariés, l’annualisation du temps de travail, la réorganisation des ateliers, le départ le vendredi à midi, des stages de formation, etc.) le niveau d’utilité de chacun des deux acteurs, direction et syndicat de l’usine (sur une échelle allant de – 5 à + 5, de « Je n’en veux absolument pas » à « J’en ai beaucoup besoin, je le désire »).

Les participants de statut employeur ou RHH deviennent syndicalistes le temps de l’exercice – et inversement, les syndicalistes revêtent la casquette d’un directeur. Chaque binôme ainsi inversé doit coder les préférences qu’il croit être celle de l’autre, objet par objet (« Combien pèse la préférence pour une direction de voir partir les salariés le vendredi à midi ? » ; « Combien pèse, pour un syndicat, l’annualisation du temps de travail, avec des semaines de 28 et 42 heures ? »). Chacun reprend ensuite un moment son vrai rôle et discute / valide les pesées ainsi imaginées.

La seconde phase de l’exercice consiste à négocier, chacun reprenant son rôle, inverse à celui de sa « vraie » vie, un accord équilibré, mutuellement satisfaisant, avec les objets dont les utilités ont été ainsi « pesées ». L’objectif est de faire argumenter les stagiaires, et qu’ils adoptent et défendent un point de vue autre que celui qu’ils adoptent et défendent dans leur « vraie » vie professionnelle.

Les participants sont invités à opérer deux sortes d’action de négociation : soit échanger des items, sans les modifier (« J’accepte la réorganisation du travail, que tu désires, mais alors tu acceptes le départ le vendredi à 12 h et l’embauche de 5 jeunes en CDI, que je souhaite »), ou modifier ces items, dans le cadre d’un échange raisonné (« J’accepte l’annualisation du temps de travail, mais sur une amplitude plus restreinte – 32 / 38 h ; en échange, tu acceptes l’embauche de 5 CDD, dont la titularisation sera examinée dans un an »).

Les objectifs pédagogiques de cette séquence sont les suivants : apprendre à échanger, toute négociation étant d’abord un échange ; apprendre à modifier ses propres préférences et à influer sur celles de son adversaire en examinant les motifs qui le pousse à revendiquer tel droit ou à refuser de l’octroyer ; enfin : apprendre à comprendre ce qui motive l’action de l’interlocuteur, de sorte que l’échange puisse s’opérer sur des bases différentes que les seuls « cahiers de revendication » initiaux.

Ce jeu de rôles permet la transition avec la séquence pédagogique du dernier jour : négocier sur les IPBM, intérêts, préoccupations, besoins et motivations.

La troisième et dernière journée de formation est en effet dédiée aux techniques de négociation basée sur les intérêts, NBI (selon l’appellation québécoise). L’objectif est d’apporter une méthode de négociation, adossée à une théorie de la négociation. Cinq principes théoriques sont sous-jacents au module de formation commenté ici ; ils ne balayent pas tous les éléments du modèle théorique ; ils ont été choisis pour ce module en vertu de leur capacité heuristique et pragmatique :

  • Un « système-négociation » (Dupont, 1994 ; Bourque et Thuderoz, 2010) est composé d’acteurs, négociant dans divers contextes, au cours de processus encadrés par des règles, mobilisant des stratégies, en vue d’atteindre certains objectifs, et aboutissant à des résultats.
  • Un processus de négociation est composé de plusieurs sous-processus (Walton et McKersie, 1965) : un processus distributif (par exemple : un échange d’abandons de prétentions – des concessions, donc ; ou un partage de valeur, pour satisfaire des besoins antagoniques ; mais le gain de l’un est souvent la perte de l’autre) ; un processus intégratif (soit une création de valeur, les revendications de chacun étant recombinées / redéfinies, de sorte que se dessine un accord de type « gagnant-gagnant ») ; une structuration des attitudes (pour faire modifier les préférences et avaliser les revendications) ; enfin une intra-négociation (pour définir le mandat des négociateurs, faire accord dans son propre camp).
  • Rechercher les IPBM de chacun (les siens, ceux de l’autre partie) permet de dépasser l’énoncé égoïste des prétentions pour construire une relation où le problème de l’un devient, du fait des interdépendances et de la présence d’intérêts conjoints et/ou compatibles, le problème de l’autre.
  • Il existe des points focaux – soit des scénarios qui font sens pour chaque négociateur et qui permettent de faire rapidement converger leurs attentes vers une solution mutuellement satisfaisante. Ces points focaux peuvent cependant écarter la recherche de scénarios alternatifs, empêchant ainsi la création de valeur pour tous.
  • Négocier, c’est échanger ; et échanger, c’est sacrifier un droit sur un bien (qu’on juge non prioritaire) pour obtenir un droit sur un autre bien (qu’on juge prioritaire).

Les stagiaires sont d’abord confrontés à la négociation de l’accord israélo-égyptien, signé à Camp David en février 1979. Par groupe de quatre, ils doivent identifier le problème ; lister au moins cinq scénarios de résolution possibles ; évaluer les conséquences et la faisabilité de chacun ; retenir un scénario, y compromis en combinant certains éléments d’autres scénarios ; enfin dresser la liste des éléments précis restant à négocier.

Après débreffage du cas précédent, les stagiaires sont ensuite invités à négocier (par groupe de quatre) la rédaction d’un contrat de location, les uns jouant le propriétaire, les autres le locataire. Le jeu est construit sur les éléments initiaux suivants : réclamation d’un mois de loyer d’avance et d’un mois de caution ; refus de réaliser rapidement les travaux de la plomberie, défectueuse ; refus que le futur locataire, jeune étudiant, joue de son instrument de musique (pour le propriétaire) ; suppression du mois d’avance et réduction de la caution, que r ; réalisation immédiate des travaux de plomberie ; liberté totale de jouer de son instrument (pour le jeune locataire). L’exercice consiste à imaginer, en un temps limité et via un jeu de rôles, les grandes lignes d’un accord satisfaisant, malgré d’apparentes positions de départ antagoniques…

Les stagiaires sont enfin invités à négocier, sur une durée de trois heures, une formule d’accord d’entreprise dans une chaudronnerie ferroviaire au Maroc – et de parvenir, si possible, à la rédaction de la convention, avec préambule et principaux articles. Ils doivent mettre en œuvre, dans cette séquence conclusive, toutes les connaissances et compétences acquises durant le module (en termes de : préparation, choix d’une stratégie, conduite de négociation, évaluation des priorités, etc.). Ce cas (réel) d’entreprise (cas Socfer, page Ressources) est fondé sur les éléments suivants : fermeture de deux ateliers sur trois de maintenance du matériel roulant ; sureffectif estimé à 15 % du personnel ; départ en retraite sur cinq ans de 10 % du personnel ; volonté de la direction du site de procéder rapidement à la modernisation de l’outil (un an maximum) ; risque d’un niveau de compétences techniques des employés inférieur aux exigences productives ; exigences fortes du syndicat en matière de conditions de travail.

Le débreffage des jeux de rôles et de l’exercice permet d’attirer l’attention des stagiaires sur plusieurs nécessités :

  • Opérer un diagnostic correct du problème à résoudre. Pour le cas du conflit israélo-égyptien : il ne s’agit pas principalement d’un problème religieux, ou culturel, ou d’une rivalité séculaire entre Juifs et Arabes, plutôt d’un problème de territoire occupé (par l’un) pour des raisons de sécurité, et revendiqué (par l’autre) pour des raisons de souveraineté. Pour le jeu « Contrat de location », cela suppose de remonter aux motifs pour lesquels le propriétaire exige le versement d’un mois d’avance et d’une caution, ne veut pas réaliser les travaux, refuse que le locataire joue sa musique, etc.
  • Considérer la situation de négociation comme un problem-solving process, centré sur un problème commun aux parties, qui les affectent pareillement, et non pas comme l’examen de cahiers distincts de revendications.
  • Identifier correctement les IPBM (intérêts, préoccupations, besoins et motivations) et non se contenter des positions exprimées (« Je veux ! »).
  • S’efforcer de lister plusieurs scénarios, y compris les plus audacieux, à l’aide de séances de remue-méninges et de techniques de créativité, puis d’en évaluer systématiquement les conséquences, immédiates et futures, impactant des acteurs proches et éloignés.
  • Définir, par tâtonnements et itérations, une formule générale d’accord qui prenne en compte les prétentions de chacune des parties, aucune n’étant ignorée, après avoir négocié la nature du problème à résoudre et avant d’en examiner les modalités pratiques de sa résolution. Ce qui correspond au schéma de William Zartman (1977) quand il modélise ainsi un processus de négociation : une phase de diagnostic, une phase d’élaboration d’une formule d’accord, puis une phase de négociation des détails.
  • Procéder pour cela à des échanges, adossés à un raisonnement en termes de valeur et de besoins (« Si je t’accorde ce qui a pour toi de la valeur, accorde-moi aussi ce qui a pour moi de la valeur » ; « Si ton besoin est celui-là, je le reconnais et suis prêt à examiner avec toi comment le satisfaire ; mais, dans ce cas, reconnais mon propre besoin et examinons ensemble comment il peut être satisfait »).
  • Enfin, adopter une procédure de négociation, avec ce que cela suppose de séquences dûment dédiées, d’animation efficace, de respect des partenaires, de reformulation des propos, de rédaction d’un single text, qui fera ensuite l’objet d’enrichissements successifs, etc.

Accord Amazon : pourquoi faire le choix de la négociation collective ?

sur By

« Les organisations syndicales CFDT, CGT, FO et SUD et la direction d’Amazon viennent de s’accorder sur les conditions de reprise de l’activité des six entrepôts implantés sur notre territoire, à partir du 19 mai ». Le communiqué de presse, triomphal, des syndicats présents chez le géant du commerce en ligne se comprend aisément. L’inclination première d’Amazon fut en effet d’engager le fer : après l’ordonnance du 14 avril lui imposant de se limiter à la vente  de produits essentiels sous astreinte d’une amende d’un million euros par infraction constatée (jugement confirmé en appel le 24 avril), et de procéder à une évaluation conjointe des risques liés au coronavirus avec les CSE de ses différents sites, En réponse, Amazon avait décidé le 16 avril de fermer la plupart des ses entrepôts, tout en poursuivant ses livraisons depuis ses plateformes à l’étranger. Il avait ensuite présenté au ministère du travail une demande de prise en charge d’une partie des rémunérations qu’il versait aux salariés, au titre du chômage partiel – ce qui lui a été refusé. 

L’accord prévoit la réouverture progressive des six entrepôts, selon des procédures satisfaisant les organisations syndicales, notamment sur les points de désaccord qui avaient conduit la justice à intervenir dans le débat (les vestiaires, les portiques d’entrée, etc.). Pour la CFDT, écrit-elle dans un communiqué (lire ici), « la reprise d’activité dans les conditions demandées par les organisations syndicales marque la reconnaissance par Amazon de la légitimité des représentants du personnel. Elle lui démontre l’utilité du dialogue social pour l’efficacité économique en sécurité. »

L’accord survenu vendredi soir est une bonne nouvelle – et il faut la saluer comme telle : des représentants des salariés et les dirigeants d’une firme multinationale implantée sur le territoire français et employant près de 11 000 salariés ont décidé d’examiner ensemble les problèmes, complexes, liés à la réouverture des sites, et d’imaginer, ensemble, les solutions appropriées pour conjoindre protection absolue des employés et reprise rapide de l’activité sur les sites français.

Au-delà du cas Amazon, il n’est donc pas inintéressant de répondre à deux questions qui, je pense, sont venues aux lèvres de beaucoup d’entre nous : pourquoi une firme de cette taille, bardée de juristes, répute réactive et pragmatique, s’est mise dans une telle situation (être contrainte par un juge de dialoguer avec les représentants des salariés : « Ordonnons à la S.A.S. Amazon France Logistique de procéder, en y associant les représentants du personnel, à l’évaluation des risques professionnels inhérents à l’épidémie de covid-19 sur l’ensemble de ses entrepôts » ) ? Et pourquoi, quinze jours après sa décision de lock-out (mais en payant cependant à 100 % ses salariés rendus ainsi inactifs), est-elle revenue sur sa décision première et a-t-elle accepté de contracter avec ces délégués syndicaux ?

N’en doutons pas : il s’agit d’un cas d’école, et nombre d’enseignants en école de gestion ou en faculté de droit le traiteront comme tel et feront réfléchir leurs étudiants, un, sur le fait que des logiques et des décisions d’action, prises en elles-mêmes, semblent rationnelles et efficaces, mais, confrontées aux logiques et aux décisions d’action d’autres parties prenantes, s’avèrent des stratégies médiocres, et deux, sur le fait, bien qu’il ne soit « jamais trop tard pour bien faire », que les acteurs sociaux, d’un camp ou d’un autre, n’optent pas spontanément pour la coopération contractuelle, préférant d’abord explorer la voie de la compétition conflictuelle et n’envisagent de coopérer que par défaut, contraints par la situation, alors même que cette situation absurde – accepter ce qui était obstinément refusé un mois auparavant – est connue en littérature managériale depuis des lustres et qu’on peut espérer que les directeurs d’une entreprise comme Amazon France ont été sensibilisés, en formation initiale ou continue, à ces modèles stratégiques…

Première question : pourquoi une firme comme Amazon se met-elle dans une situation où la seule issue possible est sa capitulation ou celle de son adversaire ? Quatre hypothèses peuvent être formulées, et elles ont toutes leur heuristique. Les deux premières sont proposées par Sophie Berlioz et Pierre-Yves Goarant, consultants du cabinet Alternégo, et qui signent dans le blog de cette agence de conseil en négociation et gestion de conflits un bel article intitulé Ce que le cas Amazon dit de notre besoin de dialogue social (lire ici) : il y eut, disent-ils, un problème de définition des priorités et un déficit d’écoute du « terrain ». La troisième hypothèse est relative à un problème de responsabilité non assumée ; la dernière, à une mécompréhension de la période que nous vivons actuellement et, plus largement, de l’exacerbation, dans les sociétés contemporaines, du sentiment de justice sociale.

Après avoir, à juste titre, écarté l’explication simpliste d’entreprise agissant avec cynisme, avidité et sans vergogne, prête à tout sacrifier pour quelques dollars de plus, Sophie Berlioz et Pierre-Yves Goarant constatent que « depuis le début de la crise de la COVID-19, les sujets de sécurité sanitaire sont au cœur des préoccupations des salariés et ceux du maintien de l’activité au cœur de celles des directions ». Ces deux préoccupations ne sont pas, ajoutent-ils, « exclusives l’une de l’autre mais elles peuvent ne pas se recouvrir à un instant t. » Ils ajoutent : « La gestion des priorités stratégiques et sociales n’ont pas été suffisamment discutées avec les corps intermédiaires de l’entreprise, syndicats et management de proximité » et que la crise sanitaire « exigeait de la part de la direction d’Amazon une réponse rapide aux alertes des représentants du personnel, de la médecine du travail », « une information et une communication sociale constante auprès des salariés », des explications à propos « de la situation à laquelle ils faisaient face, la stratégie qui était prise, les solutions envisagées », « et surtout d’écouter les besoins des salariés, leurs besoins de protection, de sécurité, pour répondre à ce qui pouvait représenter un danger pour leur vie et celles de leurs proches ». Le diagnostic est pertinent.

Je durcirais cette double hypothèse – pas de débat sur les priorités et déficit d’écoute et de mobilisation des acteurs de terrain – en parlant de rationalités différentes qui s’affrontent sans se confronter. Qu’il y ait divorce quant aux priorités et aux objectifs d’une organisation productive, le fait est connu, avéré. Le problème n’est pas tant le désaccord que la manière dont il est pensé et traité.

Cette concurrence entre définitions des priorités et des objectifs a été modélisée par Francis Roethlisberger et William Dickson dans leur ouvrage de 1939, Management and the Worker. Ils y distinguaient une logique d’efficacité, attribuée à la direction, et une logique des sentiments, qu’animerait les salariés. Certes, l’expression est maladroite et ces deux logiques sont communes aux deux parties… Mais l’idée d’ensemble est raisonnable – diversité des logiques d’action -, et James March et Herbert Simon l’ont reprise et développée dans leur opus fondateur de 1958, Organisations : le problème des organisations de travail, y notaient-ils, est qu’il y a pluralité de modes d’organisation possible, pluralité des objectifs possibles, et pluralité des valeurs et des subjectivités.

Parler de « rationalités différentes » permet de ne pas les qualifier ou les disqualifier. Entrer à la SNCF par souci d’une carrière au service du public et l’attrait d’un statut protecteur, ou choisir d’intégrer une grande entreprise privée d’informatique par goût du challenge permanent et l’attrait d’une rémunération substantielle sont deux actions tout aussi rationnelles ; elles sont seulement fondées sur une valorisation différente des enjeux personnels.

La question est donc celle des lieux, espaces, instances, etc., où ces rationalités peuvent se confronter. Car le réflexe premier est l’affrontement : nul acteur social n’entend, sauf s’il y est obligé ou s’il s’y oblige par nécessité, renoncer à des prétentions qu’il estime justes et conformes à la façon dont il se représente la situation dans laquelle il est inscrit. Le compromis est donc toujours un second best, en cas d’impossibilité du choix préféré, et non l’inclination spontanée. Dans le cas d’Amazon, chacun a poussé loin cet affrontement de rationalités ; l’un par le dépôt d’une plainte et l’entrée dans un processus judiciaire qui dépossède les parties de la maîtrise de leur relation, l’autre en refusant les demandes successives des délégués syndicaux et de l’inspection du travail et en négligeant les signaux émis par les salariés usant de leur droit de retrait.

 L’hypothèse d’une responsabilité d’employeur mal assumée n’est pas à minorer : les dirigeants d’entreprise, après avoir dû, dans certains cas, mettre leurs établissements à l’arrêt, dans d’autres à fonctionner avec des équipes réduites, ont dû imaginer, en quelques jours, une organisation du travail différente ; la tâche est complexe, et accordons-leur le fait qu’aucun précédent ne les avait préparé à un tel cataclysme. Que la charge de cette pleine responsabilité envers leur personnel ait parfois tétanisé les employeurs est plus que probable. La Covid-19 les a conduit à investir un champ nouveau : pas seulement d’organiser efficacement le travail en respectant les règles de sécurité prévues dans le code du travail, mais aussi : garantir la sécurité sanitaire de personnes physiques – ce qui n’est plus la même chose…

Cette responsabilité a été d’autant plus mal assumée dans le cas d’Amazon que la direction  française a refusé plusieurs fois, obstinément, les demandes syndicales et celles de l’inspection du travail. Or, être responsable, c’est, étymologiquement, répondre de ses actes. En ne répondant pas à celles et ceux qui l’interpellaient, la direction d’Amazon France s’est, de fait, dérobé à son « devoir »… Le tribunal judiciaire de Nanterre avait d’ailleurs jugé que la firme avait « de façon évidente méconnu son obligation de sécurité et de prévention de la santé des salariés ».

Ma dernière hypothèse pour comprendre l’obstination d’Amazon (et de toute autre direction d’entreprise restant sourde à la demande de dialogue des délégués syndicaux…) est relative à l’erreur d’appréciation par sa direction de l’état d’esprit des salariés et de leurs représentants : quand serrer la main d’un collègue, prendre son agrafeuse, appuyer sur le bouton de la machine à café, etc. peut vous faire basculer dans l’horreur pneumatologique, il convient, non de nier l’évidence du risque sanitaire mais de l’accepter comme une contrainte salutaire. C’est une des raisons pratiques du dialogue social et professionnel : il permet aux directions d’avoir une connaissance fine de ce qui se passe dans les ateliers et les services. C’est ainsi que concluent les collègues d’Alternégo : « Cette connaissance [des risques] », écrivent-ils, « passe par celle des réalités du terrain, celle du travail tel qu’il se réalise concrètement avec son lot d’aléas, d’imprévus, de gestes, de postures. Cette connaissance requiert de la concertation et du dialogue avec les partenaires sociaux mais également avec tous les acteurs de proximité de l’entreprise, managers et collaborateurs. » 

Couplée avec une qualité d’écoute des représentants des salariés et du management intermédiaire, la sensibilité aux demandes de sécurité de la part de leurs salariés peut se traduire par un deal, fondateur d’un « nouveau contrat social d’entreprise », qui se présenterait sous la forme d’un échange social explicite (« En contrepartie de ta reconnaissance de ma rationalité sécuritaire, je reconnais ta rationalité économique ») et d’un  exercice commun de résolution de problèmes (pour traiter, et des moyens de se réorganiser pour satisfaire au mieux les désirs de consommation des clients, et des moyens pour satisfaire au mieux les besoins de sécurité des salariés).  

Abordons maintenant la seconde question : pourquoi la direction d’une entreprise, comme ce fut le cas pour Amazon, accepte aujourd’hui ce qu’elle refusait obstinément hier?

Cette conduite apparaît en effet peu rationnelle, sauf si les conditions contextuelles ont changées et qu’il faut modifier la stratégie initiale. C’est le cas du gouvernement de M. Philippe, « suspendant » les réformes en cours, dont celle des retraites, pour cause de centration sur la lutte contre la Covid-19. Cette conduite de retrait devient rationnelle si la stratégie initialement choisie génère des effets pervers, non anticipés, ou si elle s’avère inappropriée : si l’erreur est humaine, dit le proverbe, persévérer dans l’erreur est diabolique…

Le premier motif de réévaluation d’une action concerne son coût – coût de son engagement, coût de son organisation, coût de son maintien dans la durée, etc. Si le coût d’une action x (refuser de procéder à une évaluation conjointe des risques liés au Covid-19 et se voir imposer une forte amende) s’avère supérieur au coût d’une action y (opérer cette évaluation conjointement avec les représentants des salariés), il est logique d’envisager un changement de stratégie. Quelques jours après la signature des accords de Pâques 1998 mettant fin à la guerre civile en Irlande du Nord, un dirigeant unioniste, interrogé par un journaliste lui demandant pour quelles raisons il avait accepté de signer un compromis avec l’IRA et le Sinn Fein alors qu’il s’y était opposé depuis trente ans, lui répondit ceci : « Nous n’avions plus assez de balles pour les tuer tous…».

La décision du Tribunal judiciaire de Nanterre, le 14 avril, est fondé sur cette logique de réévaluation pragmatique : « Afin d’assurer l’effectivité des mesures ordonnées, il convient d’assortir cette décision d’une astreinte dont le montant doit être proportionné aux moyens financiers de la société. (…) Il apparait nécessaire (…) de fixer le montant de cette astreinte à la somme de 1.000.000 d’euros par jour et par infraction constatée. » Amazon a donc aussitôt fermé ses entrepôts…

Ce raisonnement par le calcul laisse cependant inexpliquée la persistance d’actions au coût exorbitant : prolongement de la guerre Iran-Irak, au risque d’épuiser toutes les ressources des deux pays ; vote de reconduction de grève après six ou sept semaines de conflit, l’installant définitivement dans l’impasse, etc. Ces attitudes, en apparence étranges en termes de rapport coûts-bénéfices, s’expliquent dés lors qu’on introduit dans l’analyse, non des intérêts ou une recherche d’efficacité mais des passions et des sentiments : la colère, la solidarité, l’indignation, le désir de vengeance, l’aspiration à la justice, etc. Et le prix accordé à ces dimensions valorielles explique l’engagement des individus ou des collectifs dans des combats qu’un observateur distancé qualifierait de « perdus d’avance ». Il se peut que la direction d’Amazon France, un temps motivée par un acte fort d’autorité (refuser de coopérer avec les syndicats pour ne pas devoir partager son pouvoir de décision), se soit rendue compte qu’elle ne se compromettait pas si elle accédait aux demandes des organisations syndicales et de l’inspection du travail, et qu’elle pouvait en retirer divers bénéfices…

Un facteur a dû accélérer le rétropédalage d’Amazon : la crainte de voir écorner sa réputation en poursuivant son bras de fer. Cette dimension réputationnelle est tout sauf négligeable pour le direction d’une firme de commerce en ligne dont l’initiale de sa raison sociale, avec d’autres initiales de firmes, est devenu le symbole, critiqué sinon honni, du capitalisme numérique contemporain, tel que l’exprime l’acronyme GAFAM (pour Google, Appel , Facebook, Amazon et Microsoft), généralement prononcé sur un ton de mépris ou d’indignation. Peut-être était-il devenu important de montrer à ses clients que cette firme était capable de corriger son action dés lors qu’elle n’était plus en congruence avec leurs attentes en tant que citoyens-consommateurs. Le mouvement de la RSE, la responsabilité sociale/sociétale des entreprises est fondé, pour partie, sur l’utilisation de cet effet de réputation, en jouant sur le besoin des firmes d’apparaître citoyennes pour fidéliser leur clientèle.

Une troisième hypothèse articule les deux précédentes : la direction d’Amazon a arbitré en faveur du choix de négocier, un, parce qu’il lui semblait être celui du moindre coût et, deux, parce qu’il lui évitait d’autres dommages (en termes d’images, certes, mais aussi vis-à-vis du gouvernement français, dont il ne pouvait se priver de l’appui dans ses projets de développement). Carl Stevens a conceptualisé cela sous l’expression de conflict-choice model.  Dans son ouvrage de 1963, Strategy and collective bargaining negotiation, Stevens se propose d’expliquer les raisons pour lesquelles des employeurs sont conduits à négocier plutôt qu’imposer, nouer un compromis plutôt que de ne rien concéder, à l’aide de deux notions : la « pente d’évitement » (avoidance gradient), et « l’équilibre comportemental » (behavioral equilibrium).

Son raisonnement est le suivant. Imaginons un syndicat organisé, qui revendique une hausse des salaires et qui a les moyens, s’il appelle à la grève, de faire durer celle-ci, aussi longtemps qu’il le faudra. Si l’employeur licencie les grévistes, ceux-ci auront cependant du mal à retrouver un emploi localement. Imaginons que cet employeur, pour des raisons de qualité de main-d’œuvre dans le bassin local, n’a pas les moyens, s’il licencie les grévistes, de recruter un personnel aussi qualifié que celui dont il vient de se démunir. Il a donc deux possibilités, si l’on schématise : accorder ce qu’ils demandent aux salariés, ou ne rien leur concéder. Stevens indique qu’on est là en présence d’une market rule aussi sommaire que classique : teake-it-or-leave-it, tu prends ou tu laisses…

Le premier scénario, S1, n’a pas sa faveur, pour de multiples raisons, objectives (les commandes sont plutôt rares ces derniers temps, de gros investissements sont programmés, etc.) et subjectives (il n’a jamais accepté que « son » personnel se syndique, et qu’il doive ne pas être le seul à bord pour commander). Le second scénario, S2, lui semble préférable mais il craint que la grève ne s’éternise et que ses concurrents ne profitent de cette situation pour lui rafler ses principaux clients.

Cet employeur est donc devant un choix conflictuel entre deux options dont il craint leurs conséquences : s’il suit son inclination – ne rien concéder, licencier les grévistes, etc. –, les risques sont nombreux ; il va donc s’éloigner de S1 et préférer S2 (du fait de cette « pente d’évitement » qui le pousse à s’éloigner d’un scénario dont il entrevoit le risque s’il est adopté). Mais cette même « pente d’évitement » est également à l’œuvre, au fur et à mesure qu’il réalise que S2 est tout autant risqué (cela appauvrira sa trésorerie, cela montrera aux salariés qu’ils ont eu raison de se rebeller, etc.).

La solution à ce dilemme, conclut Stevens (p. 17), est de… négocier. Dans une section sous-titrée « Pourquoi les parties négocient », Stevens écrit ceci : « Face à un choix entre deux évitements, la seule issue est de s’extraire en totalité de cette situation impossible ». Et comme l’employeur est contraint par la législation de négocier avec le syndicat et de le faire « de bonne foi », préserver sa relation avec les employés devient le choix évident ; il va donc imaginer une additional strategy, un scénario 3 :  seeking a compromise via negotiation, rechercher un compromis en négociant avec le syndicat…

Des évènements externes à la relation (décision de justice, législation contraignante, intervention d’un tiers ou d’une tutelle, etc. modifient donc les termes du dilemme, qui n’en est plus un, puisque – et ce fut probablement le cas pour Amazon – s’accroit la force d’évitement des scénarios initialement envisagés et apparaît un nouvel behavioral equilibrium, ce qui était recherché.

S3, une fois imaginé, se révèle un scénario efficient. Libéré de son choix impossible, l’employeur peut en effet enrichir sa nouvelle option en profitant des externalités positives qu’elle générera. Dans le cas d’Amazon : obtenir des aides du gouvernement, profiter de la réorganisation des entrepôts pour modifier des habitudes de travail jugées non performantes ou, tout simplement, performer son organisation en misant sur l’intelligence collective, et pas seulement sur celle du management intermédiaire, parfois plus soucieux de plaire que de parfaire.

C’est ce qu’avoue, si  l’on lit entre les lignes, Ronan Bollé, président d’Amazon France Logistique, dans un entretien accordé au journal Ouest-France le 20 avril (lire ici) : « Je reste humble, il est toujours utile d’avoir des regards extérieurs dans l’évaluation des risques. Parfois, les managers mettent des mesures en place en pensant que c’est la meilleure chose à faire, et puis les employés concluent qu’en pratique, un autre dispositif serait plus approprié. Nous restons ouverts. S’il peut y avoir des actions supplémentaires à mettre en œuvre sur recommandation des partenaires sociaux, on le fera. »…

Démonstration par a + b (et par le directeur d’Amazon France soi-même) de la nécessité du dialogue social, surtout en cas de crise sanitaire et de reprise de l’activité économique…

Belgique : « Exploitez au maximum la concertation sociale dans votre entreprise. »

sur By

« Afin d’aider les entreprises dans la reprise progressive des activités économiques », indique dans un communiqué, publié le 4 mai 2020, le Service public fédéral Emploi, Travail et Concertation sociale de Belgique, « les partenaires sociaux du Conseil supérieur pour la prévention et la protection au travail, en concertation avec la cellule stratégique de la ministre de l’Emploi et des experts du SFP Emploi ont rédigé un Guide générique, pour lequel le ‘Corona-toolbox’, élaboré par l’Economic Risk Management Group a servi de source d’inspiration précieuse. » 

Ce  Guide générique pour lutter contre la propagation du COVID-19 au travail (lire ici) a été signé par le Service public fédéral Emploi, la Confédération des Syndicats chrétiens (CSC), l’Union des entrepreneurs indépendants (Unizo), l’Union des entreprises à profit social (Unisoc), la Fédération des entreprises de Belgique (FEB), la Mission wallonne des secteurs verts, la Fédération générale des travailleurs belge (FGTB), l’Union des classes moyennes (UCM) et la Centrale générale des syndicats libéraux de Belgique (CGSLB).

Il me semble être un modèle du genre : aucun jargon n’est employé, les phrases sont concrètes ; il s’adresse à tous – certes, prioritairement, aux employeurs (« Fournissez à vos travailleurs des informations accessibles, des instructions claires… », « Apportez un soutien psychosocial à vos travailleurs… » ; « Organisez le travail afin que la distanciation sociale soit respectée… », etc.),  mais aux salariés eux-mêmes, qui peuvent le télécharger et appliquer les mesures individuelles préconisées (« N’allez pas dans des pièces où vous ne devez pas être présents… », « Lavez-vous les mains avant et après la pause/le déjeuner », « Celui ou celle qui se sent malade reste à la maison et informe l’employeur… », etc.), et – cela me semble le point important et justifie la large concertation qui a présidé à son élaboration – vérifier que leur employeur les applique…

La démarche d’élaboration concertée de ce Guide générique, déclinable selon les secteurs d’activité et les spécificités des entreprises, se poursuit dans les préconisations elles-mêmes. La première mesure énoncée est celle-ci :

« Exploitez au maximum la concertation sociale dans votre entreprise. Une concertation régulière sur les mesures (à prendre) avec le Conseil d’entreprise, le Comité pour la prévention et la protection au travail, la délégation syndicale et les travailleurs eux-mêmes (via la participation directe), selon leurs pouvoirs respectifs : cela permettra de renforcer le soutien et le suivi des mesures. Demandez l’avis des organes de concertation avant la reprise des activités » (p. 7).

Nos amis d’outre-Quiévrain – ministère et partenaires sociaux – l’avaient affirmé dès le préambule de leur guide :

 « La concertation sociale à tous les niveaux joue ici un rôle central et crucial. Les organes de concertation existant dans l’entreprise, tels que le Comité pour la prévention et la protection au travail, la délégation syndicale ou les travailleurs eux-mêmes (s’il n’y a pas de délégation syndicale) devront être impliqués dans le choix et la mise en œuvre de ces mesures. En outre, il conviendra de faire appel à l’expertise disponible en interne et en externe, par exemple celle du conseiller en prévention et des services externes de prévention, en particulier dans les entreprises où l’expertise interne est insuffisante ou limitée. »

On ne peut que souscrire à ces préconisations. Et regretter que semblable paragraphe soit absent de la brochure du ministère du travail français…

Une double question est donc à instruire : pourquoi ce qui est possible en Belgique ne l’est pas en France ? Et pourquoi est-il encore nécessaire, en 2020, de réaffirmer que la concertation « joue un rôle central et crucial » et d’inciter / inviter les employeurs à mobiliser « les organes de concertation existant dans l’entreprise » – comme s’il fallait toujours démontrer les vertus et la nécessité du dialogue social ? Mon premier article publié sur ce weblog (« Étrange pays que le nôtre ! », le 24 avril) relevait cette bizarrerie – sans tenter de l’expliquer.  Je tente de répondre à la première question dans un prochain article. Dans celui-ci, je traite la seconde : pourquoi rappeler aux employeurs que la concertation sociale, c’est utile et important ?

Parce qu’ils n’en sont pas persuadés ; parce que cela leur semble une perte de temps ; parce que cela heurte leur conception de l’autorité, etc. Des dizaines d’autres « bonnes raisons » pourraient également être évoquées (ils n’en ont pas l’habitude, ils craignent « de se faire avoir », etc.). Ce dialogue social ne progressera en France que si ces raisons, ces réticences ou ces résistances sont identifiées, puis prises en compte, enfin surmontées. Dans cette démarche de promotion de la « concertation sociale », l’étape pédagogique me semble importante. Autrement dit : expliquer, arguments à l’appui, ses nombreux avantages. Car ils sont peu explicités ; tout se passe comme si le mot « concertation » coulait sous le sens, alors qu’il est autant le problème que sa solution…

Donc : pourquoi  syndicalistes et salariés devraient-ils « être impliqués dans le choix et la mise en œuvre des mesures » anti-Covid-19 ? Quiconque a tenté de fonder en raison cette implication s’est heurté au même problème (et cela vaut pour « la concertation », « la participation », « le dialogue social », etc.) : il y a autant d’exemples d’action entrepreneuriale réussie et fondée sur cette « concertation » ou cette « participation » des salariés, que d’action entrepreneuriale éludant ces formes d’association des salariés et également succesful… De sorte que les argumentaires des uns et des autres s’émoussent, les succès de tous accentuant le caractère mantrique de chacun des plaidoyers…

Une autre manière de fonder en raison cette « concertation sociale », sans devoir produire en appui des exemples d’entreprise, toujours entachés d’un soupçon d’idiosyncrasie, est de partir du travail lui-même, en atelier, dans un service, dans  une organisation, etc., pour comprendre pourquoi cette concertation est nécessaire ; de se placer du point de vue de celui qui travaille, de celui qui est commandé, pour voir le monde comme il le voit  ; enfin de raisonner en problèmes à résoudre, plutôt qu’en réclamations à formuler ou en prétentions à imposer, pour suggérer aux partenaires sociaux une autre manière de coopérer, en confrontant leurs solutions plutôt qu’en s’affrontant.

Partir du travail lui-même, se mettre à la place du salarié, et raisonner en problèmes, c’est ce que proposait Mary Parker Folett. J’ai découvert les écrits de cette « pionnière du management » au début des années 2000, par la lecture d’un ouvrage de Marc Mousli, où il traduisait et commentait des conférences faites par Folett dans les années 1920 aux États-Unis : Diriger au-delà du conflit (2002). Marc Mousli a également publié, en 2005, un article fort documenté sur Folett, Éloge du conflit. Mary Parker Follett et le conflit constructif, publié dans la revue que je venais de fonder, Négociations (lire l’article ici). Je m’appuie ici sur son étude d’octobre 2000, Mary Parker Follett. Pionnière du Management et en cite plusieurs extraits (je vous invite à lire l’étude au complet ici).

« Partir du travail » signifie : examiner comment le travail s’opère, comment les salariés produisent, comment ils résolvent les mille et un problèmes qui surgissent au cours de l’activité de travail. Quand j’étais « jeune chercheur », associé au Glysi, le groupe lyonnais de sociologie industrielle, rattaché au CNRS, au mitan des années 1980, j’avais pour compagnons de bureau Jean Saglio et quelques cloisons plus loin, Philippe Bernoux. Tous deux s’étaient immergés dans la vie usinière pendant six mois, l’un à Berliet, l’autre à la Rhodiaceta. Un formidable ouvrage, écrit avec Dominique Motte, raconte leurs observations : Trois ateliers d’OS (1973). Bernoux, dans les chapitres qu’il a rédigés, met l’accent sur un phénomène intéressant (qu’il conceptualisera plus tard sous l’énoncé d’« appropriation du travail ») : les salariés estiment que sans eux et leur capacité d’initiatives, « l’usine ne tournerait pas ». Cette idée était déjà en germe dans le récit de Daniel Mothé, Jounal d’un ouvrier (1959), un livre que je venais de découvrir, et où l’auteur, responsable CFDT chez Renault, attestait lui aussi, par mille exemples, de cette inventivité de « ceux d’en-bas ». Je lus avec plaisir que Mary Parker Folett l’avait dit en 1941 : « Les ouvriers doivent faire preuve de beaucoup d’initiative, car sinon le travail ne se fait pas. Aucune multiplication des contrôles ne peut compenser l’absence d’initiative. Tout le management n’est pas fait par l’encadrement ; les ouvriers en font une part ».

Le premier argument en faveur d’une « concertation sociale » permanente dans les entreprises par temps de Covid-19 me semble donc être celui-ci : « Ceux d’en-bas » ont une connaissance fine des processus de production et ont appris à ruser avec les contraintes, s’adapter aux aléas, surmonter les obstacles,  etc. Mary Parker Folett franchissait un pas supplémentaire dans le raisonnement : ces travailleurs inventifs se comportent, estimait-elle, comme des managers, et il y aurait tort de négliger leur capacité de management. Marc Mousli écrit ceci (p. 49) :

« Elle donnait comme exemple une fameuse expérience de management participatif menée à partir de 1924 dans les ateliers d’entretien du matériel roulant de la compagnie de chemins de fer Baltimore & Ohio, à Glenwood, près de Pittsburg : « On dit que l’organisation, à la Baltimore & Ohio, de réunions bihebdomadaires entre l’encadrement et les ouvriers dans les ateliers, a donné les résultats suivants : une réduction de l’instabilité de la main d’œuvre, des manœuvres de mise en place du matériel plus rapides et plus faciles, un travail plus complet et plus régulier, une réduction des retards moyens par rapport au programme hebdomadaire, une économie sur les matériaux utilisés mensuellement par chaque salarié, et des opérations de réparation facilitées, ainsi qu’une meilleure qualité du travail – le problème d’avoir un flux régulier de matériel approprié a été réglé, et certaines difficultés de l’atelier d’outillage ont été surmontées. Tout cela fait partie de ce qu’on attend du management. Même lorsque les capacités managériales des ouvriers ne sont pas autant sollicitées, ils ont l’occasion d’en faire preuve. Là où le travailleur utilise son jugement dans la programmation du travail, c’est d’une certaine façon du management. Si on lui confie une tâche, en lui permettant de décider comment il l’exécutera, c’est aussi du management. On ne pourrait pas faire tourner une entreprise si les travailleurs ne faisaient pas de management ». On ne pourra faire redémarrer efficacement nos activités productives si nous ne laissons pas les salariés français « faire du management »..

Un deuxième argument en faveur d’un processus continu de concertation sociale dans l’entreprise apparaît dès lors que nous nous mettons « dans la tête » d’un opérateur. Mary Parker Folett écrit ceci (je recopie la traduction de Marc Mousli des pages concernées de Dynamic Administration.The collected papers of Mary Parker Follett, 1941) :

« Ce qui déplaît aux gens, c’est souvent plus l’ordre lui-même que ce qu’on leur ordonne de faire. Les gens n’aiment pas qu’on leur donne un ordre, même si c’est celui de prendre des vacances. J’ai souvent vu des exemples de ce phénomène. » (p. 62).

« Qu’arrive-t-il à un homme, que ressent-il, quand un ordre lui est donné de façon désagréable par un contremaître ou par un chef de service, son supérieur immédiat dans le magasin, la banque ou l’usine ? Il ressent cela comme une atteinte à sa dignité, comme une attaque au plus profond de lui-même. Il perd son sang-froid, ou se renferme, ou se met sur la défensive ; il commence à penser à ses ‘droits’ – une attitude désastreuse pour n’importe lequel d’entre nous. Dans le langage que nous utilisons, le mauvais modèle de comportement est stimulé, le mauvais ‘ressort’; ce qui fait qu’il est alors ‘mû’ pour agir dans un sens qui n’est pas favorable à l’action dans laquelle il est impliqué. Plus vous êtes ‘mené à la baguette’ plus votre façon de penser se modèle sur cette méthode de commandement, et votre rôle dans ce schéma est ordinairement de vous opposer à cet autoritarisme » (p. 57).

Autrement dit : ne pas associer un individu au processus de prise d’une décision qui impacte sa propre action le conduit, lorsque cela se répète, à opposer une plus grande résistance – il devient récalcitrant, pour reprendre le terme de Philip Selznick. Sa capacité d’initiative est ainsi mise au profit de cette « récalcitrance » ; et ses bonnes idées ne servent plus que sa seule colère, et non le bien commun que représente son entreprise…

Un troisième argument en faveur de la concertation permanente dans l’entreprise est relatif aux motifs pour lesquels syndicalistes et dirigeants doivent se rencontrer : pour résoudre des problèmes qui leur sont communs, ou qui impactent les cours de leurs actions collectives respectives. Mary Paker Folett appelait cela « la loi de la situation » – et il serait fécond de (re)diffuser cette expression… Elle écrivait ceci (je cite là encore la traduction de Marc Mousli de l’ouvrage de 1941) :

 « Quel est notre problème ? Comment éviter les deux extrêmes : un trop grand autoritarisme, et une absence de commandement ? Ma solution est de dépersonnaliser l’ordre, de réunir tous les gens concernés afin d’étudier le problème, de trouver la loi de la situation et de lui obéir. Tant que nous n’y parviendrons pas, je pense que nous n’aurons pas un management optimal » (p. 58).

« Une personne ne devrait pas donner des ordres à une autre personne, mais toutes deux devraient accepter de prendre leurs ordres de la situation. Si ce qui doit être fait découle simplement de la situation, on n’a plus quelqu’un qui donne des ordres et quelqu’un qui les reçoit. Tous deux font ce qu’exige la situation. Ce qui, à n’en point douter, change légèrement l’ensemble du management de l’entreprise. C’est à mon avis l’une des plus importantes contributions de l’organisation scientifique du travail : elle tend à dépersonnaliser les ordres. On peut même dire que l’essence du management scientifique est la recherche de la loi de la situation » (p. 59).

« Si tous ceux qui sont en position de commander pouvaient dépersonnaliser les ordres, il n’y aurait plus d’une part des comportements autoritaires, et de l’autre ce dangereux laisser-aller induit par la peur d’exercer son autorité. Il est bien sûr nécessaire d’exercer l’autorité, mais toujours celle de la situation. Je ne dis pas que nous avons trouvé le secret d’une existence sans friction, loin de là, mais nous comprenons maintenant ce que nous devons faire de la friction : chercher à la faire travailler pour nous, comme le fait le mécanicien lorsqu’il met la courroie sur la poulie. Il y aura tout autant de place pour les désaccords, et même probablement plus, dans la méthode que je défends. La situation sera souvent appréciée différemment, interprétée différemment. Mais nous saurons comment procéder, nous aurons trouvé une méthode pour traiter le problème » (p. 59).

« J’ai appelé cette méthode la dépersonnalisation des ordres, mais je pense que c’est en fait une façon de repersonnaliser : en tant qu’individus, nous avons des relations entre nous, que nous devons situer dans le contexte global. Nous ne pouvons avoir de relations solides entre nous aussi longtemps que nous les plaçons hors du cadre qui leur donne leur sens et leur valeur. Ce divorce entre les individus et la situation fait beaucoup de mal. Je viens de dire que le management scientifique dépersonnalise. En approfondissant sa philosophie, on s’aperçoit qu’il nous montre des relations personnelles replacées dans un ensemble plus large dont elles font partie intégrante. […] J’ai dit plus haut qu’il fallait substituer l’instruction donnée directement à l’ordre venu de loin. Nous voyons maintenant qu’il y a à cela une raison plus convaincante encore que celle que j’ai déjà donnée. Ce qu’on cherche vraiment, ce n’est pas tant le face-à-face que l’étude en commun du problème, et les mieux placés pour faire ce travail sont l’employé et son supérieur direct ou l’employé et un expert de la question. » (p. 60 ; je souligne).

Examinant les conceptions de Folett du pouvoir, de l’autorité, du rôle du manager, Marc Mousli écrit également ceci :

« Le dirigeant d’entreprise qui réussit, aujourd’hui, est celui qui sait fédérer les intelligences. » notait Mary Parker Follett (1918 : 13). C’est l’un des points sur lesquels Mary Parker Follett est le plus en rupture avec les conceptions traditionnelles du « commandement ». Henri Fayol considérait que « Le chef idéal serait celui qui, possédant toutes les connaissances nécessaires pour résoudre les problèmes administratifs, techniques, commerciaux, financiers et autres qui lui sont soumis, jouirait encore d’une vigueur intellectuelle et d’une puissance de travail suffisantes pour faire face à toutes les charges de relation, de commandement et de contrôle qui pèsent sur la direction » (Fayol, 1999 : 81). Le chef sait tout, est capable de tout voir, de tout faire. Ses forces physiques et le temps dont il dispose étant ce qu’ils sont, il supplée à ses limites en s’entourant d’un état-major qui est « une aide, un renfort, une sorte d’extension de la personnalité du chef » » (Fayol, 1999 : 73) On reconnaît là le prototype de la discutable conception du cabinet ministériel à la française, dont on connaît les effets pervers. » (Je souligne).

Toute autre semble être la conception belge. Il est intéressant, alors que la Covid-19 est universelle, d’observer ainsi des réponses nationales des gouvernements fort différentes pour enrayer sa propagation, assurer la protection des salariés et remettre en mouvement l’activité économique. À l’évidence, il y a là, à l’œuvre dans chacun des pays européens, un effet sociétal – comme disaient Marc Maurice et ses collègues du LEST d’Aix-Marseille dans les années 1980. Je partirai de leur analyse comparative France – Allemagne pour comprendre pourquoi les uns estiment primordial le fait d’« exploiter la concertation sociale » dans l’entreprise et encouragent les employeurs à la pratiquer (Italie, Allemagne, Suède, Belgique, etc.), tandis que d’autres légifèrent par ordonnances et ne disent mot sur cette nécessaire concertation (France).

Je conclus ainsi : qu’aurait dit de tout cela Mary Parker Folett si elle avait été confinée à Paris au printemps 2020 et suivi de près l’actualité sociale partout en Europe ?

Négocier des « accords de transformation » ?

sur By 2 commentaires

Dans un entretien paru ce jour, mardi 12 mai 2020, dans le journal Les Échos, Raymond Soubie, ancien conseiller social du président Nicolas Sarkozy et président d’Alixio, un cabinet de conseil en stratégie sociale, nous livre une analyse lucide de la situation présente et trace quelques pistes pour affronter l’avenir (lire l’article ici).

Je retiens ici trois idées, stimulantes, de son analyse.

Première idée : il faut anticiper… Une crise sociale et économique de grande ampleur succédera bientôt à la crise sanitaire – les deux crises coexisteront, d’ailleurs, ajouterai-je – mais, indique avec raison Raymond Soubie, « personne ne parle de cette question, on avance étape par étape, alors qu’il faudrait anticiper ». Les marchés, en effet, se sont réduits ; des secteurs entiers sont sous perfusion – l’automobile, l’aérien, etc. ; les petites et moyennes entreprises, opérant sur des segments sans grande valeur ajoutée, devront faire des choix et, probablement, décider de mesures drastiques d’attrition. Ne nous cachons pas le fait que les prochains mois seront douloureux, que le chômage repartira à la hausse, que les travailleurs précaires le seront encore plus, que nombre de petites entreprises vont disparaître, faute de clients, faute de trésorerie, etc. La lucidité, écrivait René Char, est la blessure la plus rapprochée du soleil…

Deuxième idée : volonté et créativité doivent être au rendez-vous. Raymond Soubie ne le dit pas sous cette forme, mais tout son propos renvoie à la même injonction : il nous faut inventer, collectivement, des dispositifs innovants de protection, tant des entreprises que de leurs salariés. « Le gouvernement serait bien inspiré de… », « Pourquoi ne pas allonger cette durée à …? », « Pourquoi ne pas aussi prévoir de… », « Plus généralement, on devrait créer une sorte de…», « Ce sujet pourrait être tout à fait… », etc. Raymond Soubie pétille d’idées et de propositions ; il serait stupide de les ignorer.

Troisième idée : négocier des « accords de transformation ». Raymond Soubie indique ceci – et on ne peut que saluer l’intelligence de la proposition : « La puissance publique doit inciter les syndicats et les employeurs à se mette autour de la table, à se demander quel peut être l’avenir économique de l’entreprise, et à trouver ce que j’appellerais des « accords de transformation », lui permettant d’y faire face. Avec des engagements sur l’emploi d’un côté, et des concessions sur le temps de travail ou les rémunérations, de l’autre. »

L’idée est séduisante. Comme il n’est pas sûr que la « puissance publique » du moment ait cette volonté, occupée à légiférer tout azimut, au risque de vider de sa substance la loi Larcher de janvier 2007, il serait bienvenu que le pôle syndical réformiste et le patronat éclairé s’emparent de cette idée et la concrétisent, là où cela est possible, là où c’est nécessaire.

Je relisais ces jours-ci le chapitre « La négociation et la convention collective » de l’ouvrage de Jean-Daniel Reynaud, Les syndicats en France (Le Seuil, 1975). En fin de chapitre, il décrivait ainsi (p. 228) ce qu’il nommait à l’époque une négociation permanente, en la distinguant des formules en usage dans  d’autres pays industrialisés (« le contrat américain et la convention scandinave ») :

« Une négociation qui connaît ses limites, un accord qui prévoit plus les moyens de trancher les litiges à venir que les règles de contenu dans lesquelles il faut les enfermer, qui fixent avant tout des procédures très souples d’interprétation et de révision (sans trop distinguer entre les deux, malgré les oppositions classiques), une sorte d’accord glissant, prêt, par prudence, à tenir compte des évènements nouveaux et des préoccupations nouvelles, si contraire qu’il soit à une vue rigide du contrat, n’est-il pas plus adapté ? Il l’est sûrement à une situation changeante et instable. Mais, plus profondément, il l’est  aux compromis qui s’établissent entre des groupes sociaux qui ne peuvent que par une simplification abusive être réduits à des acteurs économiques sur le marché. Pour emprunter une intuition à la John Commons (quitte à en tirer des conséquences qu’il n’aurait pas approuver), la rencontre des parties crée moins la législation détaillée de leurs rapports que les principes constitutionnels de leur convivance. Les circonstances nous rendent aujourd’hui plus sensibles à la fragilité, au caractère temporaire de ces principes et à la part d’antagonisme que contient cette convivance. La négociation permanente et l’accord glissant pourraient en être l’expression la plus directe et la plus adéquate. »

Cette analyse a été faite il y a près de cinquante ans ; elle garde intacte son actualité. Ces « accords de transformation » qu’appelle de ses vœux Raymond Soubie, sont , de fait, les « accords glissants » de Jean-Daniel Reynaud : ils fixent des règles, mais celles-ci sont révisables, du fait « des situations changeantes et instables » ; ils tiennent compte « des évènements nouveaux et des préoccupations nouvelles » – et notre longue sortie des trois crises, sociale, sanitaire et économique, les verra, ces évènements et ces préoccupations, se succéder sans fin… Il faut en effet des accords de procédure pour accompagner ces inévitables « transformations » de nos entreprises.