« Accord sur le paritarisme : les partenaires sociaux marquent leur territoire ! » (Les Clés du social)

(Je reproduis ci-dessous l’article publié le 18 mai sur le site Les Clés du social (cliquer ici) à propos du projet d’accord national interprofessionnel sur le paritarisme, négocié le 14 avril et en cours de signature).

***

 « Les organisations signataires de cet accord national interprofessionnel, attachées à la démocratie, réaffirment leur détermination à être, pleinement, des acteurs de la consolidation et du renouvellement de la démocratie sociale et de la transformation de la société ». Ce sont par ces mots que débute le préambule du projet d’accord national interprofessionnel du 14 avril 2022 « Pour un paritarisme ambitieux et adapté aux enjeux d’un monde du travail en profonde mutation ». Une façon de montrer que les transformations économiques, sociales et environnementales ne pourront pas se faire sans les partenaires sociaux. Dix ans après l’accord sur le fonctionnement et la modernisation du paritarisme du 17 février 2012, ils ont ainsi réaffirmé « la nécessité et la pertinence d’un dialogue social constructif et ambitieux ».

Cette négociation avait trois objectifs : la construction d’un agenda économique et social paritaire autonome vis-à-vis de l’agenda politique tel qu’il a été mis en œuvre l’an passé et dont cet accord est un des sujets programmés par les partenaires sociaux ; l’articulation des rôles respectifs des partenaires sociaux et de l’État ; la modernisation du paritarisme de gestion.

La place du dialogue social et de la négociation collective

Les partenaires sociaux ont mis noir sur blanc leur conception du dialogue social et de la négociation collective. Au travers de cet accord, ils veulent démontrer combien la démocratie a besoin aujourd’hui de la complémentarité entre démocratie sociale et politique. Ils ont l’ambition de « contribuer à la construction de l’intérêt général et du bien commun ». Affirmant leur autonomie, ils prétendent pouvoir déterminer par eux-mêmes des thèmes de négociation collective et considèrent que la production de normes est partagée entre l’État et les partenaires sociaux. Une clarification utile dans la période.

Les périmètres, domaine et typologie des accords nationaux interprofessionnels

L’accord rappelle le périmètre de la négociation collective nationale interprofessionnelle qui concerne toutes les entreprises et leurs salariés relevant du champ des organisations syndicales nationales interprofessionnelles. Ses domaines portent notamment sur les relations de travail, l’emploi, la formation professionnelle, la santé au travail, la protection sociale, l’accès au logement ou la sécurisation des parcours professionnels ou encore le traitement des « mutations économiques et environnementales majeures qui transforment la société ». Ils peuvent même élargir le champ de la négociation « à tous sujets qu’ils décident de mettre à l’ordre du jour de l’agenda autonome, dès lors qu’il les concerne ».

Une restriction toutefois, le dialogue social territorial ne peut avoir de portée normative, un vieux débat que les organisations nationales semblent avoir voulu trancher définitivement.

Enfin, le texte aborde les types d’accords que les partenaires sociaux peuvent produire : les textes à portée normative, soit directement, soit par transposition législative ; les productions de positionnement des partenaires sociaux ; les productions sur des innovations ou expérimentations qualifiées d’impulsions à visée prospective ou expérimentale.

La construction du dialogue social national interprofessionnel

Le texte d’accord formalise et ritualise l’agenda social autonome des partenaires sociaux. Cet agenda qui devient annuel détermine la liste des chantiers à mettre en œuvre et la liste des accords ou dispositifs à évaluer. Il doit être construit en présence de tous les partenaires sociaux au plus tard le 31 janvier de chaque année. Il fait l’objet d’un relevé de décision.
L’accord institue un « espace de dialogue autonome » permettant de faire, en temps réel, des points de situation économique et sociale, de confronter les points de vue, d’anticiper un certain nombre de mutations et de construire l’agenda social autonome. Il sera aussi chargé de suivre, d’évaluer l’agenda social, de valoriser les accords et d’élaborer un bilan annuel. Il sera en outre chargé d’interpréter les accords nationaux interprofessionnels.

L’application de l’article 1er du code du travail

Pour bien préciser le rôle de l’État en matière de dialogue social, le texte de l’accord reprend les termes de l’article 1er du code du travail issu de la loi Larcher du 31 janvier 2007 qui stipule qu’avant tout projet de texte en matière de relations du travail, emploi ou formation professionnelle ou qui relève de la négociation collective, l’État doit se concerter avec les partenaires sociaux en vue de l’ouverture d’une éventuelle négociation entre eux.
Au-delà des principes, les partenaires sociaux ont tenu à rappeler et préciser quelques règles d’application au vu de l’expérience passée. Ainsi, le document d’orientation du gouvernement ne doit pas être « un document de cadrage », ce qu’il est devenu, et doit « laisser toute sa place à la négociation ». Ils demandent qu’en amont de la production du document d’orientation, il y ait une phase de concertation avec les partenaires sociaux. Le recours à la procédure d’urgence doit être « définie et explicitée » et ne doit pas faire obstacle à la négociation.

Lorsque l’accord est signé et qu’il nécessite une transposition, les partenaires souhaitent qu’elle soit la plus fidèle possible. Les écarts éventuels doivent faire l’objet d’un dialogue permettant d’échanger entre le gouvernement et les signataires. Des projets d’amendements communs pourront être portés à la connaissance des parlementaires.

Moyens et conditions de la négociation collective

La négociation d’un accord doit être précédée d’une phase d’évaluation, de bilan, ou/et d’état des lieux portant notamment sur l’analyse de l’environnement économique et social. La première séance doit préciser l’organisation matérielle de la négociation : la définition paritaire du lieu de la négociation, ce qui laisse entendre qu’elle pourrait avoir lieu ailleurs qu’au Medef comme c’est toujours le cas aujourd’hui ; la définition du nombre de participants dans chaque délégation en encourageant la parité ; la création d’un espace partagé ; la définition d’un calendrier prévisionnel. Pour la loyauté des débats, l’accord précise le délai de diffusion des textes (72 h avant la séance de négociation). Ceux-ci ne doivent pas être diffusés à la presse avant la négociation. Les échanges tenus durant la négociation sont confidentiels mais bien évidemment, chacun garde sa liberté de parole publique.

Adaptation des règles du paritarisme de gestion

Si l’accord traite pour une grande part de la négociation, il aborde aussi le paritarisme de gestion. Difficile de définir des règles communes à tous les organismes qu’ils gèrent depuis très longtemps parfois et qui ont eu souvent des pratiques autonomes et souvent revendiquées. L’accord qui complète celui de 2012 tente de façon assez pragmatique d’avancer tout en laissant à chacun sa part d’autonomie.

Ainsi, de façon très pratique les partenaires sociaux s’engagent à faciliter l’accès aux droits des bénéficiaires en favorisant leur information allant jusqu’à « l’automaticité lorsque cela est pertinent ». Ils s’engagent à formaliser « la raison d’être » des organismes à l’occasion d’une modification des accords constitutifs de ces organismes, de manière à en approfondir le sens et les missions. Ils généraliseront et formaliseront leurs travaux d’évaluation et communiqueront davantage sur les services rendus et la nature des prestations qu’ils offrent Dans un souci de transparence, des rapports seront produits chaque année.

Sur la gestion financière, la question de la « règle d’or » a disparu, renvoyant les principes d’équilibre budgétaire devant être respectés par les organismes gestionnaires à la négociation nationale interprofessionnelle. L’accord rappelle toutefois que « la pérennité des dispositifs paritaires est conditionnée à leur équilibre financier sur un horizon temporel défini en fonction des missions des organismes paritaires ». De même, la négociation prévoira un dispositif d’alerte en cas de risque financier et précisera les conditions de recours à la garantie de l’État.

Quant au financement du paritarisme, l’accord prévoit de confier à l’AGFPN la gestion des dotations aux organisations au plus tard le 1er janvier 2026. La répartition des ressources aux organisations et leur utilisation se feront dans le respect des principes de chaque organisme.

L’accord définit en outre quelques règles de gouvernance concernant le mandat du directeur général, les réunions en distantiel, l’exercice du mandat des administrateurs, ou encore leur formation et les moyens dont ils disposeront. Sur ces deux derniers points, des groupes de travail sont mis en place. Enfin, les décisions continueront à être prises par « vote par tête » et non « par collège » comme le voulaient certaines organisations syndicales. Toute référence à la représentativité a, par ailleurs, été écartée.

Cet accord est le fruit d’une négociation qui a donné lieu à d’âpres discussions tant les sujets sont sensibles et peuvent être confrontés aux principes et aux orientations de chacune des organisations. Mais les négociateurs ont su trouver les compromis nécessaires pour produire un texte qui marque leur volonté de construire ensemble les contours de la démocratie sociale. À l’heure où l’on parle de gouverner autrement, les partenaires passent aux travaux pratiques.

L’accord est déjà validé par les partenaires sociaux. Du côté patronal les trois organisations approuvent l’accord. Du côté syndical, si la CGT sans surprise ne signera pas, la CFDT, la CFTC et la CFE-CGC ont déjà approuvé le texte. Pour la signature définitive, il faudra attendre la décision de FO qui interviendra après son congrès confédéral qui a lieu du 29 mai au 3 juin à Rouen

(Article publié le 18 mai par le site Les Clés du social)

(II) Négocier la transition écologique. « L’accord d’intéressement, un levier pour un développement durable » (Éditions législatives)

(Je reproduis ci-dessous une tribune publiée le 27 avril dernier sur le site des Éditions législatives (cliquer ici) et intitulée L’accord d’intéressement, un levier pour un développement durable. Pour les auteurs, Guillaume Sulmont, président d’Aliquis, et Nicolas Fourmont, associé de Gate 17, la négociation d’un accord collectif d’intéressement « permet de donner un sens à l’action, de mobiliser les salariés en rendant très concrets les enjeux de transition écologique ». Je partage pleinement leur conviction…)

***

« Nous constatons que, dans l’exercice de nos missions, la mise en œuvre de la transition écologique intéresse de plus en plus les représentants du personnel ainsi que les organisations syndicales. Mais comment se saisir de ces questions ? Comment changer les pratiques et sensibiliser les personnes les plus éloignées des enjeux environnementaux ? Comment mettre en mouvement les organisations ? Pour répondre à ces interrogations, la négociation d’un accord d’intéressement est un outil pertinent à mobiliser.

Comment faire de l’engagement citoyen, environnemental et social d’une entreprise autre chose qu’un simple slogan de communication ? Comment faire en sorte que les enjeux environnementaux n’apparaissent pas éloignés des préoccupations du quotidien des salariés ? Une des manières de faire bouger les lignes sur les enjeux environnementaux est de mettre en place un dispositif d’intéressement et d’introduire dans le dispositif des critères environnementaux. En allant dans ce sens, les partenaires sociaux aligneront les points de vue et ils mettront en mouvement les organisations. L’intéressement permet de donner un sens à l’action, de mobiliser les salariés en rendant très concrets les enjeux de transition écologique (définition d’objectifs et de cibles à atteindre).

Contrairement au dispositif obligatoire de la participation, basé sur les résultats financiers de l’entreprise, les parties à la négociation peuvent décider librement des critères de l’intéressement.

Par où commencer pour élaborer un accord ‘intéressement intégrant les enjeux environnementaux ? 

Les cas de figure sont innombrables et les manières de se lancer dans la négociation d’un accord sont variées. Pour autant, pour illustrer et aider à la compréhension des contextes, il est possible d’identifier 3 cadres et contexte de négociation.

  • Cas n° 1 : Partir d’une feuille blanche

Dans ce cas de figure, l’entreprise n’a pas encore établi un diagnostic de situation et son niveau de maturité sur les questions environnementales est peu important. L’accord d’intéressement est ici un point de départ, la marque d’une volonté à se saisir de ces questions. Mais par où commencer et quels sont les enjeux ? À moins de déterminer les critères sur un coin de table et prendre le risque de passer à côté des enjeux majeurs pour l’organisation, un diagnostic de situation semble incontournable et un préalable. Ici, l’accord d’intéressement sera un objectif de moyen/ long terme, un moteur pour engager une dynamique d’entreprise.

  • Cas n°2 : s’appuyer sur les orientations stratégiques de l’entreprise

Dans le cadre de négociations, les partenaires sociaux s’appuient bien souvent sur des réflexions et des axes de travail déjà établis. Il est aussi probable que les principaux enjeux environnementaux ont été présentés par la direction et discutés dans le cadre d’information/consultation avec les représentants du personnel.

Depuis la loi Climat, les conséquences environnementales de l’activité font d’ailleurs partie intégrante des consultations récurrentes (sur la situation économique, sur la politique sociale et sur les orientations stratégiques). Ces éléments peuvent donc utilement constituer une base de travail solide aux négociations relatives à l’intéressement.

Le travail consistera alors à se concentrer sur les enjeux environnementaux majeurs pour l’entreprise et trouver les critères et les indicateurs clefs (voir l’encadré ci-dessous). L’enjeu ici sera de bien identifier les éléments sur lesquels les équipes vont pouvoir peser. L’enjeu pour les négociateurs va être de trouver les leviers pour orienter les pratiques des collectifs de travail (salariés et encadrement) ; et de traduire une volonté opérationnelle à travers, le dispositif motivant d’intéressement, la stratégie d’entreprise définie et partagée en amont de l’accord.

Il est intéressant de voir que des entreprises peuvent utiliser l’intéressement comme levier pour rester dans un cadre réglementaire déjà existant (exemple pétrochimique ou du constructeur automobile) ; pour éviter de lourdes sanctions financières (constructeur automobile) ; pour anticiper les attentes du marché (automobile) et/ ou d’un cadre réglementaire en construction (cas de l’entreprise qui a des activités de conseil et qui anticipe les échéances du « décret tertiaire ») ; et pour sensibiliser les salariés aux enjeux de transition écologique (cas de l’entreprise de télécommunication).

  • Cas n° 3 : intégrer un accord d’intéressement dans une démarche RSE

Beaucoup d’organisations pensent et mettent en place des stratégies RSE (responsabilité sociale et environnementale). Il s’agit d’une démarche volontaire qui, bien souvent, est pensée par les directions générales et les départements RSE. Mais l’inclusion du plus grand nombre fait souvent défaut et l’appropriation par les salariés et leurs représentants est souvent questionnée. Par ailleurs, il est parfois reproché aux politiques RSE de trop se focaliser sur le volet communicationnel. Le manque d’ambition des plans d’action est aussi souvent pointé du doigt. 

Pour dépasser ces limites, le levier de l’intéressement peut avoir son utilité. Car si la mise en place d’une stratégie RSE n’est pas un gage de transformation profonde pour les entreprises qui se sont engagées dans ce processus d’engagement volontaire, cette approche implique un degré de maturité socle concernant notamment les enjeux environnementaux. Pourquoi ne pas s’appuyer sur le travail déjà engagé et coupler la démarche à un accord d’intéressement ? Ce dernier permettra de déployer un plan de transformation des pratiques et, comme nous l’avons vu, d’aligner les objectifs au sein de l’organisation des partenaires sociaux, du management et des salariés.

Quels critères retenir ? En la matière, l’imagination est au pouvoir !

Outre les indicateurs classiques utilisés pour l’intéressement (chiffre d’affaires, résultat, satisfaction client…), des indicateurs alternatifs peuvent être mobilisés : consommation d’énergie, réduction du bilan carbone, égalité femmes-hommes, développement des compétences, réduction du gaspillage de matières premières, sensibilisation des clients et sous-traitants… En matière d’intéressement, l’imagination est au pouvoir. Pour autant, il est important de prêter attention à quelques questions clefs.

Sur chacun de ces indicateurs, il est essentiel de construire des objectifs, d’une part quantifiables (donc évaluables) ; et d’autre part, il est essentiel que ces spécifiques à l’entreprise, sur lesquels les salariés ont une responsabilité. Par exemple, lier le déclenchement d’une partie de l’intéressement à la réduction du bilan carbone de l’entreprise, sur un rythme comparable avec les engagements de l’Accord de Paris, ou encore au nombre de formations sur l’écoconception délivrées auprès des salariés et des sous-traitants (dans une logique de responsabilité élargie de l’entreprise).

Ainsi envisagée, la négociation d’un accord d’intéressement est l’occasion de mettre la RSE au cœur du dialogue social qui peine parfois à se saisir de ces enjeux, et de donner une réelle substance aux engagements sociaux, sociétaux et environnementaux de l’entreprise !

À l’heure où les négociations salariales sont souvent délicates, et les marges des entreprises contraintes, la négociation de l’intéressement peut être un levier utile : l’intéressement est plus flexible qu’une augmentation de salaire, et moins coûteux qu’une prime pour l’entreprise ! »

(I) Négocier la transition écologique. « Possibilité de gains mutuels en combinant l’amélioration des conditions de travail et les économies d’énergie » (Revue de l’IRES)

 (Je reproduis ci-dessous le début d’un (fort intéressant) article de Jacques Freyssinet, professeur émérite d’économie et chercheur associé à l’IRES, l’Institut de Recherches Économiques et Sociales, intitulé « Royaume-Uni. Les syndicats face au défi de la révolution verte » et publié dans le (fort intéressant) numéro 177 de la Chronique Internationale de l’IRES, mars 2022. Notre collègue conclut son article en indiquant que « C’est donc au niveau des entreprises ou des lieux de travail que des avancées ont été principalement recherchées. Elles ont rarement pris la forme d’accords collectifs et consistent le plus souvent en une association, plus ou moins formalisée, des syndicats à une politique de l’entreprise. Les directions peuvent y recourir dans le cadre de leur politique de communication vis-à-vis d’une opinion publique sensible à ces questions ou parce qu’elles jugent utile d’éviter par ce moyen une éventuelle opposition de leur personnel, voire d’obtenir son adhésion aux objectifs de l’entreprise. Ainsi, des syndicats ont pu légitimer leur intervention, jouer un rôle actif et susciter de nouvelles motivations de militantisme. »…)

« Confrontés à la politique du gouvernement, les syndicats, tout en adhérant à l’objectif d’une transition verte, demandent la prise en compte d’autres dimensions et réclament leur place dans la conception et la mise en œuvre des programmes. Ils sont confrontés au fait qu’une transition mal maîtrisée ferait à la fois des gagnants et des perdants parmi leurs membres. En leur sein, des priorités différentes émergent selon les secteurs et conduisent à des pratiques différenciées. Finalement, ce sont les menaces sur l’emploi qui sont le principal vecteur des mobilisations. Elles font contraste avec l’ambitieux discours sociétal développé par le TUC.

A la fin de l’année 2020, le gouvernement britannique redéfinit sa politique de lutte contre le dérèglement climatique. Il la présente désormais comme une stratégie de sortie de la crise engendrée par la pandémie de Covid-19. Ce discours présente pour lui l’avantage d’adresser à l’opinion publique un message simple qui semble rendre cohérentes les perspectives du court et du long terme. Face à cette démarche, les syndicats, tout en adhérant à l’objectif d’une transition verte, demandent la prise en compte d’autres dimensions et réclament leur place dans la conception et la mise en œuvre des programmes. Surtout, ils sont confrontés au fait qu’une transition mal maîtrisée ferait à la fois des gagnants et des perdants parmi leurs membres. En leur sein, des priorités différentes peuvent émerger selon les secteurs concernés et conduire à des pratiques différenciées.

Le gouvernement : articuler sortie de crise et transition verte

Dès 2008, le Royaume-Uni adopte une loi sur le changement climatique (Climate Change Act) qui fixe une cible de réduction de 80 % des émissions de dioxyde de carbone en 2050 relativement à leur niveau de 1990. La réalisation de cet objectif doit passer par une succession de budgets quinquennaux à partir de 2008. En 2019, un amendement à la loi fait passer à 100 % l’objectif de réduction (net zero carbon emission). Une inflexion significative est apportée à cette politique à l’occasion de la crise provoquée par la pandémie de Covid-19.

Un cadrage global : « Ten Point Plan »

Le 18 novembre 2020, le gouvernement présente un plan qui définit dix domaines d’action (HM Government, 2020) : les éoliennes offshore, l’utilisation de l’hydrogène comme source d’énergie, des réacteurs nucléaires de haute technologie, des véhicules hybrides puis électriques, le développement des transports publics et des pistes pour cyclistes et piétons, des sources d’énergie alternatives pour les avions et les bateaux, de nouvelles normes pour les constructions publiques et privées, des systèmes de piégeage, d’utilisation et de stockage du dioxyde de carbone (CCUS), la protection de l’environnement naturel, des mécanismes de financement de l’innovation et de l’investissement dans ces différents domaines.

Des indications chiffrées sont données quant aux ressources mobilisées et à l’impact sur l’emploi, mais à des horizons différents (2025, 2027 ou 2030 selon les chapitres) et avec un degré de précision variable. Globalement, le gouvernement annonce 12 milliards de livres (14 milliards d’euros) d’investissements publics qui sont supposés engendrer d’ici 2030 un volume au moins triple d’investissements privés et « soutenir » (support) une création d’emplois verts (green jobs) qui irait jusqu’à (up to) 250 000.

Il est difficile de savoir comment le chiffre total a été obtenu tant les annonces par chapitre sont hétérogènes quant à la date et à la définition (nombre total d’emplois dans le secteur, créations d’emplois, variation nette de l’emploi ?). C’est sur cette base que doit travailler la Green Jobs Task Force (Groupe de travail pour des emplois verts) créée par le même texte. Soulignons que la création de centrales nucléaires fait partie des moyens retenus pour réaliser la transition verte.

Le volet emploi : « Green Jobs Task Force »

Le « groupe de travail pour des emplois verts » reçoit pour mission d’évaluer les besoins en qualifications à la fois pour assurer une « reprise verte » (green recovery) à la sortie de la pandémie et pour remplir l’objectif d’émission nulle de gaz à effet de serre en 2050. Les emplois verts doivent être des emplois de qualité (good jobs) et ouverts à tous. De plus, une transition vers les emplois verts doit être organisée pour les emplois menacés dans les secteurs à haute teneur en carbone.

Le groupe de travail est composé de 17 personnes, principalement des dirigeants de grandes entreprises et des spécialistes de l’écologie et de la formation. Deux syndicalistes seulement en font partie : les secrétaires généraux adjoints du Trade Union Congress (TUC) et du syndicat Prospect. Bien que minoritaires, ces deux syndicalistes obtiennent l’adoption de recommandations favorables au respect des droits des travailleuses et des travailleurs ainsi qu’à ceux de leurs syndicats (…). Ceci explique la réaction positive du TUC sur le contenu du rapport avec seulement l’expression d’une inquiétude quant à la volonté du gouvernement de la mettre en œuvre complètement.

Le plan de financement : « Green Financing Framework »

En juin 2021, le gouvernement dévoile la « structure de financement » de son ambitieux programme (HMTreasury, 2021). Elle repose sur des émissions de titres d’État (green gilt) et la création de bons d’épargne (saving bonds) pour les particuliers. Les ressources ainsi recueillies pourront être utilisées pour des investissements publics, des subventions aux entreprises ou des exonérations d’impôt. Leur attribution suppose que les projets respectent des critères d’éligibilité environnementale qui sont précisés dans les différents domaines couverts par le Ten Point Plan avec toutefois une exception majeure. Bien que le gouvernement reconnaisse que l’énergie nucléaire doive à l’avenir continuer à être une composante clé du low-carbon energy mix, ce domaine est exclu de l’éligibilité. Dans une formulation floue, le document gouvernemental invoque le rejet du nucléaire par de nombreux investisseurs dans les activités soutenables. Le financement du nucléaire devra donc passer par d’autres canaux.

Un programme détaillé : « Build Back Greener »

Sous le titre de « Reconstruire plus vert », le gouvernement présente en octobre 2021 le détail des mesures adoptées à l’horizon 2030 (HMGovernment, 2021). Par rapport au Ten Point Plan, les objectifs sont nettement relevés puisque les investissements publics sont portés à 26 milliards de livres (31 milliards d’euros), dont on attend un effet de levier de 90 milliards de livres (107 milliards d’euros) sur l’investissement privé, ce qui, au total, favoriserait (support) la création de jusqu’à (up to) 440 000 emplois (…)

Des appréciations critiques

Les travaux des organismes de recherche et les prises de position des acteurs sociaux apportent un appui aux objectifs retenus, ce qui reflète un large consensus social dans ce domaine, tout en formulant des doutes ou en proposant des correctifs à la politique du gouvernement (par exemple : Marshall, Valero, 2021; Murphy et al., 2021 ; Unsworth et al., 2020; Valero et al., 2021; Zenghelis, Rydge, 2020).

En premier lieu, des inquiétudes sont exprimées quant à la réalisation effective des objectifs affichés. Si le Royaume-Uni a bien atteint ses objectifs au cours des dix dernières années, c’est seulement parce que la crise financière de 2008 a engendré une diminution durable du taux de croissance relativement à la tendance antérieure qui avait servi de référence. Les programmes actuels ne permettraient pas d’atteindre les objectifs fixés pour la prochaine décennie. Un document publié en juin 2021 par le TUC compare, pour les pays du G7, la part dans le PNB représentée par les dépenses « vertes » incluses dans les plans de relance après la pandémie. Avec le Ten Point Plan, le Royaume-Uni est à l’avant-dernier rang ; il ne devance que le Japon et se situe loin des cinq autres pays (TUC, 2021a ; tableau 1).

En second lieu, les experts attirent l’attention sur l’ampleur des effets négatifs potentiels durant la phase de transition. Les emplois verts de bonne qualité sont aujourd’hui relativement moins accessibles aux jeunes, aux femmes et aux minorités ethniques. Les emplois menacés (secteurs à fortes émissions) sont souvent géographiquement concentrés dans des zones déjà défavorisées. Les ménages les plus pauvres n’auront pas les moyens de supporter seuls les coûts de réhabilitation de leur logement ou d’un changement de véhicule. La transition verte aura des effets redistributifs massifs et aucune mesure précise n’est à ce jour annoncée qui permettrait d’en combattre les impacts négatifs. Elle risque de se heurter à des problèmes aigus de légitimité que les syndicats, parmi d’autres organisations de la société civile, mettent en évidence.

Trois stratégies syndicales

Pour rendre compte des choix stratégiques qui s’offrent aux syndicats face aux questions environnementales, plusieurs auteurs utilisent une typologie inspirée de celle qu’avait proposée Richard Hyman pour l’analyse du syndicalisme européen (Hampton, 2018 ; Räthzel, Uzzell, 2011 ; Zbyszewska, Pillon, 2020).

Dans le premier cas, le syndicat se situe dans une logique d’économie de marché, soit qu’il la soutienne, soit qu’il la juge inéluctable. Il définit sa mission comme celle de défenseur des intérêts de ses membres. Les politiques menées contre les pollutions, le réchauffement climatique ou la dégradation de l’environnement se traduisent par des menaces sur l’emploi de celles et ceux qu’il représente du fait de réductions, de fermetures ou de délocalisations d’activités. Il ne saurait se satisfaire de promesses sur de potentielles créations d’emploi dans des activités nouvelles. La priorité accordée à l’emploi peut faire du syndicat un opposant actif à ces politiques comme l’ont montré, par exemple, les syndicats de la chimie dans certains pays. Au minimum, il concentre son action sur les garanties juridiques et les compensations financières qu’obtiennent ses membres lorsqu’ils sont menacés dans leur emploi.

Dans le second cas, le syndicat veut se faire reconnaître comme un acteur social conscient de l’intérêt général et de la nécessité de rechercher des compromis « gagnant-gagnant » avec les autres parties prenantes. Il se situe dans une démarche de « modernisation écologique » (Hampton). La transition est considérée comme un terrain non conflictuel (non adversarial) où une démarche de partenariat avec l’État et le patronat permet de dégager des solutions positives en s’appuyant sur les progrès de la recherche scientifique et sur une gestion programmée des reconversions. Dans ce cadre, le syndicat peut nouer des alliances avec les composantes modérées du mouvement écologiste.

Enfin, lorsque le syndicat adopte une position de classe, il dénonce le désastre écologique comme le produit direct des logiques de mise en valeur du capital dans une économie mondialisée et financiarisée. Il y trouve à la fois les arguments d’une critique globale du système avec, par exemple et plus concrètement, une demande de renationalisation du secteur de l’énergie. À l’échelle de l’entreprise, il est porteur d’une mise en cause des choix de gestion qui justifie dans ce domaine l’intervention directe des travailleuses et des travailleurs. Il y trouve aussi la source d’un nouveau militantisme et l’occasion d’alliances avec les composantes radicales du mouvement écologiste.

Une telle typologie ne fournit pas un outil de classification des acteurs, mais une grille de lecture de leurs comportements qui sont toujours composites. Globalement, le syndicalisme britannique adopte le second type de stratégie ; elle se traduit par un discours commun à ses différentes composantes. Cependant, en son sein, l’hétérogénéité des orientations et des intérêts laisse place aux autres approches.

Le Trades Union Congress : oui, si…

Très tôt conscient de la gravité des menaces engendrées par le changement climatique, le TUC définit une position de principe : il apporte un appui vigoureux à la révolution verte sous la réserve d’une transition équitable (fair transition) qui garantisse les droits des travailleuses et des travailleurs ainsi que ceux des syndicats. En son sein, les grands syndicats adoptent les mêmes positions globales. Nous présentons d’abord ce tronc commun.

Des exigences pour une transition équitable

Sur la base d’un rapport qui lui a été soumis (TUC, 2019), le congrès du TUC adopte en 2019 la position qui lui sert désormais de référence. Une transition équitable exige le respect de quatre principes :

- une trajectoire claire et financée vers une économie à bas carbone. Elle doit être préparée par une instance réunissant toutes les parties prenantes, dont les syndicats ;

- les travailleuses et travailleurs doivent être au cœur de sa mise en œuvre parce qu’ils disposent des connaissances pratiques indispensables. À tous les niveaux, des accords de transition (transition agreements) doivent être signés avec les syndicats afin de couvrir l’ensemble des conditions de travail et d’emploi ;

- toute travailleuse ou tout travailleur doit avoir accès à des financements pour maintenir, améliorer ou rendre transférable sa qualification. Tous les adultes doivent disposer d’un compte de formation tout au long de la vie (longlife learning account) ;

- les nouveaux emplois doivent être de « bons emplois » (good jobs). Les normes en matière de salaires, de conditions d’emploi, de santé et sécurité ou de pensions de retraite doivent être au moins de la même qualité que ceux acquis aujourd’hui par l’action syndicale.

L’année suivante, un nouveau document du TUC met l’accent sur la nécessité de combattre le risque d’approfondissement des inégalités spatiales. Cinq études de cas présentent les propositions élaborées par les responsables syndicaux locaux pour des reconversions ou pour l’implantation de nouvelles activités (TUC, 2020). Les impacts régionaux ou locaux négatifs risquent d’être amplifiés par des décisions de délocalisation d’activités en fort contenu en carbone (carbon leakage) vers des pays à réglementation moins stricte ou encore vers des pays qui accordent des aides plus fortes pour la décarbonisation. Le TUC estime qu’entre 129 000 et 260 000 emplois directs sont menacés et qu’il s’y ajoute entre 239 000 et 407 000 emplois dans les chaînes d’approvisionnement.

Dans ce cadre global, le TUC développe son action dans plusieurs directions.

Des droits collectifs

L’action syndicale doit pouvoir se développer à trois niveaux (TUC, 2021b) :

- sur les lieux de travail, le TUC demande, aux côtés des délégués déjà reconnus par la loi en matière de formation et de santé-sécurité, la création de délégués « environnementaux » ou « verts » qui, comme les premiers, disposeraient d’heures de délégation pour assurer leur mission. Cette demande est restée vaine à ce jour ;

- à l’échelle de l’entreprise, la négociation collective doit s’ouvrir aux questions de transition verte par l’intermédiaire de Fair Transition Agreements ;

- des instances de concertation multipartites, avec présence syndicale, doivent être créées aux différents niveaux : national, sectoriel, régional et local.

Des alliances au sein du mouvement social

Dans la mesure où les enjeux climatiques et environnementaux concernent l’ensemble de la population, le TUC a cherché à dépasser les risques de conflits qui pouvaient naître avec d’autres organisations de la société civile si les syndicats leur apparaissaient, au nom de la protection de l’emploi, comme les défenseurs d’industries polluantes. Par exemple, dès 2015, il parvient, sans masquer les différences de vue initiales ou qui subsistent, à établir un texte commun consistant (31 pages) avec Greenpeace. Les deux organisations insistent notamment pour que les plus faibles ne soient pas les perdants et sur la nécessité de placer les travailleurs qualifiés au cœur d’une « transition juste pour le bien commun » (Greenpeace – TUC, 2015:24).

D’autres initiatives se développent selon la même logique avec la participation du TUC. La plus importante est la création en 2010 de la Greener Jobs Alliance (Alliance pour des emplois plus verts) qui réunit le TUC ainsi que…

Lire la suite de l’article ici.

S’inscrire à La Lettre de l’IRES, cliquer ici

S’abonner à la Chronique internationale de l’IRES, cliquer ici

Croyances et contradictions des sondés et des sondeurs. À propos des enquêtes d’opinion sur le dialogue social en France…

L’intérêt des enquêtes d’opinion à propos du dialogue social – comme celles, annuelles, de Syndex et du Cevipof – ne réside pas seulement dans la fourniture régulière d’un  (précieux) état de l’opinion des salariés et des employeurs, ni dans l’évolution des pourcentages au fil des années. Les verbatim, d’une part, et les énoncés soumis à jugement par les enquêtés, d’autre part, se révèlent fort utiles pour le social scientist : ils traduisent en effet les croyances et les contradictions du moment, celles des sondés comme celles des sondeurs… Un exemple, parmi mille. Syndex, dans la livraison 2022 de son Baromètre Syndex-Ifop de l’état du dialogue social (lire ici ;  « enquête réalisée entre décembre 2021 et février 2022, auprès de 1308 salariés et 1127 représentants des salariés interrogés par questionnaire auto-administré ») consacre plusieurs pages au bilan des CSE. « Choc de simplification » pour les directions et « Bilan mitigé pour les IRP » résume-t-elle. En complément des chiffres, quelques verbatim sont cités (issus de « 20 entretiens téléphoniques, dont 10 auprès de représentants du personnel et 10 auprès de représentants de la direction », apprend-on). Il n’est pas inutile de s’y attarder… Car ils montrent moins ce que font les personnes, que ce que croient ces personnes expliquant aux sondeurs ce qu’elles font, ou ce que pensent les sondeurs quand ils nous résument à leur façon les pensées des sondés…

Autrement dit : ces verbatim traduisent des mentalités et des représentations du monde. Et celles-ci ne sont pas des matériaux inertes ; elles façonnent des comportements et orientent, voire durcissent des manières de faire. Et le cycle – infernal ! – de se perpétuer : on croit juste ce que l’on fait ou ce que l’on dit, et l’on fait et l’on dit ce que l’on croit juste…

Deux exemples, tirés de deux vignettes reproduites ci-dessous, issues de l’enquête Syndex 2022. Dans la première, à droite de l’image, ci-dessous, le DAF-RH de ce cabinet de conseil donne comme exemple de simplification via le CSE le fait qu’il n’y ait désormais dans son entreprise que « trois négociations importantes dans l’année »,  et que sont désormais traitées en son sein « les questions les plus importantes »…

Or, le CSE n’a – à ce jour –  aucune attribution en termes de négociation collective –  les délégués syndicaux en conservant le monopole – sauf si le CSE s’est transformé en Conseil d’entreprise, ce qui n’est pas le cas ici. Rien ne s’opposait à ce qu’il y ait hier trois, trente trois ou trois cent trente trois « négociations importantes » dans cette PME de conseil, et rien n’empêchera demain les négociateurs – les délégués syndicaux et ce DAF – de se polariser sur les questions les moins importantes… Le passage du CE en CSE, ouvert par les ordonnances de 2017, n’avait pas vocation à simplifier ou complexifier une procédure particulière de négociation collective, encore moins à élargir ou restreindre les thématiques de négociation collective…

Et pourtant : interrogé sur la création et le fonctionnement d’une structure de dialogue social – une nouvelle IRP, nommée CSE… – l’enquêté répond sur une procédure décisionnelle – la négociation collective –  et introduit un lien, pourtant ténu, entre les deux mécanismes… On comprend mieux, si ce point de vue est partagé par tous les DAF et DRH de France, l’état du dialogue social en France, puisque règne ainsi la confusion la plus totale entre une instance (le CSE) et une activité co-décisionnelle (la négociation collective)…

***

La réduction du nombre d’élus, déclare cette DRH d’une société de transports (en bas de l’image), a professionnalisé les membres du CSE : les élus, dit-elle, ont dû « plus s’impliquer », et la direction, avoue-t-elle, « les prend plus au sérieux ».

Or rien ne s’opposait, hier, du temps des CE, à ce que cette DRH considère correctement les élus –  on respecte les personnes, qu’elles soient douze ou douze mille, question de morale…  –  et le degré de polémiques, que je sache, n’est en rien lié au nombre de personnes assises autour de la table (nos couples en savent quelque chose…).  Rien n’interdisait cette même DRH de proposer hier aux élus les « relations partenariales » qu’elle leur offre aujourd’hui…. Et l’on comprend peu l’argument selon lequel cela serait devenu possible car ces élus seraient moins nombreux. Dans les faits, dans les réunions de CE ou de CSE, depuis un siècle, peu d’élus prennent la parole ; et si interviennent des « polémiques », les directions en sont autant responsables que les élus du personnel…

Entre le flou juridico-notionnel de l’un et l’étrange logique de l’autre, on comprend mieux, dès lors, la souffrance ressentie par les élus du CSE suite à la création de cette instance : traitement superficiel des sujets, risque d’un dialogue déséquilibré, perte de proximité avec les salariés, etc. Et là où l’une voit « des sujets mieux articulés », l’autre déplore avoir « la tête dans le guidon ». Là où l’une voit dans le CSE la possibilité de « réunions plus efficaces », cet autre, syndicaliste, avoue sa descente en compétences au point qu’il se juge « médiocre » en réunion de CSE…

Ces jugements contrastés doivent nous interroger. Le risque est patent que la réforme des IRP et la création des CSE – parce que mal et insuffisamment pensée – ne produise une situation inverse à celle qu’elle était censée éviter : un dialogue social formalisé et centralisé, éloigné des problèmes et des salariés, et empreint de méfiance réciproque.  

***

Illustration de ce paradoxe : l’objectif de la création des CSE en 2017, du point de vue du législateur, consistait à rationaliser les instances de dialogue social en les fusionnant et en modifiant leur fonctionnement. Intention louable !

Pourquoi, si un « choc de simplification » était recherché, la formation la plus plébiscitée des élus (voir l’image ci-dessous) concerne… le fonctionnement du CSE ? Comment comprendre le fait que des élus aient massivement besoin d’être « formés » à la maîtrise d’une instance censée être devenue plus simple et plus fonctionnelle ?

Nous sommes là au point géométrique de deux travers français : un, la propension à toujours créer des usines à gaz à la place de structures souples et fonctionnelles, et deux, la croyance qu’il faut d’abord former des personnes sur le fonctionnement d’une instance de dialogue plutôt que former en priorité des personnes sur la manière de dialoguer entre elles…

Tout se passe comme si nous devions apprendre le fonctionnement technique d’un parapluie plutôt que de savoir comment ne pas se le faire arracher des mains en cas de vents violents… Ou connaître la législation récente concernant le degré de chlore autorisé dans l’eau des piscines publiques plutôt que d’apprendre à nager dans ces espaces nautiques…

***

Autre illustration de ce même paradoxe (voir l’image ci-dessous) : le gouvernement a ajouté en août 2021 une nouvelle prérogative au CSE, concernant l’environnement, en sus des précédentes (lire ici). Convenons que le verbatim de ce  DRH du secteur bancaire rapporté ici par Syndex doit être partagé par nombre de ses collègues d’autres entreprises et/ou d’autres branches professionnelles…

Comment cependant comprendre ce refus des directions d’entreprises de co-construire avec les élus et les délégués syndicaux des réponses appropriées aux problèmes de la transition écologique / énergétique ? L’enjeu est, il me semble, de même niveau que le maintien du pouvoir d’achat ou le développement des compétences ; mais si ces deux thèmes sont aujourd’hui unanimement appréciés par ces directions comme relevant du dialogue social, l’environnement est laissé de côté…

Il y a là un paradoxe français étonnant et consternant : pour un employeur, les règles de rémunération peuvent faire l’objet d’une négociation annuelle, mais les règles pour réduire l’empreinte carbone de l’entreprise sur son  territoire et repenser l’impact écologique de son activité seraient du seul ressort du « département RSE » ? Pourquoi ne pas alors laisser les règles de fixation des salaires au seul service Paie, les règles de départs en congés au seul service Ordonnancement et les règles de sécurité technique au seul service des Méthodes ? Le concept de négociation collective a aujourd’hui plus de 130 années (puisque forgé par Beatrice Potter-Webb dans son ouvrage de 1891, The Cooperative Movement in Great Britain, et conceptualisé ensuite avec son mari, Sydney Webb, dans Industrial Democracy, 1897 ; lire ici). Dommage qu’il faille, 130 ans plus tard, faire remarquer à certains employeurs que leurs arguments d’aujourd’hui à propos de l’environnement et de la transition écologique étaient déjà ceux employés par leurs prédécesseurs du début du XXème siècle à propos des rémunérations…

(Focus II).  « Faire en sorte que tous les acteurs soient conscients des contraintes respectives de chacun pour améliorer le fonctionnement du CSE  et permettre aux élus d’exercer pleinement leur responsabilité ». Le cabinet Plein Sens…

(Je poursuis ci-dessous ma présentation de cabinets de conseil en relations sociales dont le positionnement original permet de dynamiser le dialogue social dans les entreprises. Ici, je donne la parole à Plein Sens (cliquer ici), cabinet créé en 1991 par des experts des métiers de l’étude et des sciences cognitives. Son équipe, présidée par Etienne Forcioli Conti, Nils Veaux et Pierre-Guillaume Ferré, compte une quarantaine de collaborateurs, où se croisent les sciences de l’ingénieur, le droit, les sciences humaines et sociales, l’ergonomie et la philosophie. Le cabinet accompagne des organisations, privées comme publiques, sur des problématiques en lien avec l’organisation du travail et ses impacts sur les conditions de travail des collectifs).

 « Dans beaucoup de ses interventions, le cabinet apporte des éléments de diagnostic utiles à la régulation des systèmes de production humain que sont les organisations en se fondant sur une analyse du travail et de l’organisation et des relations au travail. Ces éléments vont être mis en discussion entre les parties, employeur, IRP et au sein du collectif de travail, dans une logique d’équilibre et de régulation. Cette capacité de mise en dialogue d’objets souvent sociotechniques (temps de travail, modes de fonctionnement, outil, reconnaissance par exemple) lui permet de venir en position de conseil sur des sujets d’organisation du travail. 

Aujourd’hui la place et le rôle de l’entreprise dans la société sont questionnés : en externe, par les associations, les politiques, les citoyens mais aussi en interne par les salariés qui affirment de plus en plus leur besoin de sens au travail et leur volonté de participer aux décisions stratégiques qui engagent l’avenir de l’entreprise.  

Pour Plein Sens c’est tout l’enjeu des nouveaux pactes collectifs durables. Et pour réussir ces pactes, le cabinet se fonde sur approche par le dialogue sur le travail : il faut que les dirigeants définissent des engagements et qu’ils servent de socle à un processus de dialogue entre les salariés et leurs représentants et les dirigeants. Il s’agit d’en faire un objet à partir duquel le travail, sa réalisation et les conditions de sa réalisation sont mis en discussion pour déterminer collectivement comment faire entreprise autour de cette finalité. Le cabinet accompagne les entreprises qui s’engagent dans cette trajectoire de responsabilité et de performance économique.

Comment se positionne Plein Sens vis-à-vis des partenaires sociaux ? 

 Nous vivons une période où il y a beaucoup de promesses d’obtention de résultats par lutte frontale. Il faut trouver une voie alternative autour des notions de compromis et de pacte social. Plein Sens accompagne la mise en dialogue et fait travailler les acteurs autour de ces conflictualités.  

Le dialogue social est plus que jamais nécessaire et ne peut se résumer à une opposition entre le capital et le travail. Il est l’instrument d’une volonté partagée entre parties prenantes pour fabriquer et faire vivre le projet d’entreprise en préservant les intérêts de l’ensemble des acteurs. 

Le dialogue social se travaille et doit faire l’objet de moyens, d’outils et de stratégie. La culture du dialogue social fait encore défaut dans les organisations, quelle que soit leur taille.  

Intégrer les IRP à la réflexion permet de penser des projets d’entreprises plus réalistes source de motivation et d’engagement chez les salariés. Et donc de performance et de progrès durable et collectif. Parfois certaines instances sont perçues comme très engagées, militantes et il peut être difficile de négocier. Mais il faut faire des efforts, outiller le dialogue social. Cela se travaille et sert – in fine – l’entreprise, le collectif et plus globalement la démocratie sociale. 

Par ailleurs, Plein Sens est certifié Expert CSE pour répondre aux demandes d’expertise des instances représentatives du personnel en cas de projet important, risque grave ou dans le dans la préparation des négociations obligatoires sur l’égalité professionnelle. L’expertise CSE apporte un appui technique et participe à l’équilibre des forces.  

La démarche nécessite aux parties de se parler, tout du long et le rapport remis en fin d’intervention doit faire l’objet d’un dialogue. Il devient un objet de travail commun autour des facteurs de risque ou risque sur la santé des salariés concernés qui y seraient pointés.  

Plein Sens associe les élus à chacune des étapes pour leur permettre d’être acteur et de s’approprier l’exercice et ses résultats en vue de ces échanges avec la Direction mais aussi avec leurs collègues.  

La démarche permet aussi de poser les conditions de ce qui pourrait être un dialogue plus apaisé et durable.  

Comment renforcer le rôle des Instances représentatives du personnel et maintenir l’implication des collectifs au sein de l’entreprise ? 

Le renforcement des moyens est un levier essentiel. Certains sujets sont extrêmement techniques et difficiles à appréhender, tant pour les directions que pour les IRP.  

Plein Sens appelle à sortir de l’unilatéralité en outillant et informant les parties prenantes : il s’agit concrètement de faire en sorte que les acteurs soient conscients des contraintes respectives pour améliorer le fonctionnement des instances et le rôle des élus et leur permettre d’exercer pleinement leur responsabilité. In fine, cela sert l’intérêt du collectif et de l’entreprise.  

Associer les instances représentatives le plus en amont possible de la prise de décision est aussi un levier essentiel. (On parlera ici alors de « dialogue social par anticipation »). Quand celle-ci n’est pas encore bouclée et qu’il est possible de co-construire le projet. Ainsi, les représentants peuvent comprendre le pourquoi et éclairer la direction et l’actionnariat sur la faisabilité opérationnelle. C’est plus long et plus complexe mais le projet est plus efficace et réaliste et cela favorise l’engagement du corps social. »

(Focus 1). « Grâce au dialogue social, la société est entrée dans les entreprises qui font partie des grands acteurs du changement ». La Gazette d’Alternégo, avril 2022…

(J’inaugure ici une nouvelle rubrique : des focus sur celles et ceux qui, dans des cabinets de conseil, des agences et associations paritaires, etc., en France, en Belgique, au Québec, en Suisse, etc., font avancer notre réflexion collective sur le dialogue social et la négociation collective… Aujourd’hui : le cabinet Alternégo, Paris, à l’occasion de la parution de sa dernière gazette…).

Le cabinet Alternégo vient de publier sa dernière gazette, sur le thème « Le dialogue social, c’est quoi ? ». Au menu, trois documents, fort intéressants :

  • Une série de trois nouveaux « podcasts innovants pour parler dialogue social » :

Le Tour de France du dialogue social, épisode 1 : Le travail hybride

Le Tour de France du dialogue social, épisode 2 : L’employabilité

Le Tour de France du dialogue social, épisode 3 : L’entreprise, une démocratie ?

(Pour écouter ces podcasts, cliquer ici).

***

  • Une vidéo « Le Dialogue Social : réalité et enjeux pour les organisations », par Philippe Emont, associé-fondateur d’AlterNego, 10’47’’.

(Pour lire la vidéo, cliquer ici).

***

  • Et un entretien avec Guy Groux, chercheur au CNRS, CEVIPOF-Science Po Paris : « Grâce au dialogue social, (…) la société est entrée dans les entreprises qui font partie des grands acteurs du changement »

(Extraits)

(…) Comment définiriez-vous le dialogue social en entreprise ?

Aujourd’hui, le dialogue social repose sur un ensemble d’éléments : la négociation collective, des rapports de communication et d’échanges formels ou non  et des compromis possibles entre le patronat, les syndicats et les salariés.  

Pourquoi préciser « aujourd’hui » ? La notion de dialogue social a-t-elle beaucoup évolué au fil du temps

Complètement. Pendant longtemps, notamment durant les Trente Glorieuses et  jusqu’aux années 80/90, le dialogue social avait une vocation distributive : il s’agissait surtout de redistribuer une part des profits de l’entreprise aux salariés pour faire évoluer leur pouvoir d’achat. Quand de nouvelles politiques patronales ont été mises en place dans les années 70/80, le concept de dialogue social a connu plusieurs évolutions. Les salariés ont ainsi été mobilisés autour des finalités des entreprises : par exemple, on a instauré des assemblées d’information et de concertation les concernant en tant que tels. Et peu à peu, le dialogue social a débordé les IRP (Institutions représentatives des personnels) pour s’étendre plus directement à de nombreux salariés et prendre des formes plus informelles. En outre, les thèmes du dialogue social et de la négociation collective se sont beaucoup diversifiés : au-delà des salaires et des conditions de travail, ils concernent des sujets comme l’égalité hommes-femmes, la discrimination à l’embauche et à la promotion, le harcèlement, la santé ou encore le climat. Auparavant ignorés par les entreprises, ces thèmes font souvent aujourd’hui partie de leur champ d’action. Grâce au dialogue social, on peut dire ainsi que la société est entrée dans les entreprises qui sont devenues parties prenantes de nombreux changements en cours allant jusqu’à traduire en leur sein certaines des préoccupations sociétales issues du woke

En quoi un dialogue social réussi en entreprise est-il créateur de valeur ? 

On assiste à la montée des accords de performance collective qui lie sauvegarde de l’emploi voire conditions de salaires et de travail à la performance en tant que telle. Auparavant, seuls les dirigeants d’entreprises réfléchissaient aux conditions de performance et de productivité de l’entreprise pour ensuite organiser le travail en fonction de ces critères. Aujourd’hui, les règles sont sur des thèmes divers plus souvent co-produites avec les employés ou les syndicats lorsqu’il y a accord collectif. Ces derniers influencent ainsi les décisions de l’entreprise pour tout ce qui les concerne. Les salariés demandent de plus en plus à comprendre ce qu’ils font et pourquoi ils le font. Ils veulent trouver un sens à leur travail et surtout pouvoir agir et influencer sur les décisions qui les concernent. Au fond, plus ils s’investissent dans l’entreprise et plus celle-ci pourra créer de la valeur. (…)

(Pour lire la suite, cliquer ici).

  • Pour s’abonner aux publications d’Alternégo, cliquer ici (le bulletin est en bas de la page d’écran)

(IV). Poutine, Carl Stevens et la négociation collective…

La solidarité des 27 pays européens vis-à-vis de l’Ukraine agressée n’a, jusqu’alors, pas (trop) failli – et même Vicktor Orban prend soin, en acceptant de payer son gaz russe en roubles, de signaler à ses collègues de l’Union européenne qu’il agit strictement dans le cadre des sanctions de Bruxelles… Mais le risque existe que, sur moyenne durée, cette solidarité s’estompe et que des comportements opportunistes apparaissent, chaque pays examinant à l’aune de ses seuls intérêts les différentes propositions que formule la Commission européenne – dont c’est le rôle politique – pour accroître la pression européenne sur Poutine.

Car il existe plusieurs scènes de négociation – et autant de tables de négociation où ne siègent pas tous les décideurs influents… On peut, dans le cas de la guerre d’agression russe contre l’Ukraine, identifier au moins six scènes de négociation : trois scènes d’inter-négociations (c’est-à-dire : entre des entités différenciées): 1) entre l’Ukraine et la Russie, pour tenter de parvenir à un accord de paix ; 2) entre les 27 pays européens, dans le cadre du Conseil européen pour décider des mesures de rétorsion à l’encontre du dictateur russe ; 3) entre ces 27 pays et la Commission européenne, pour adopter ou non ses propositions de sanction ; et trois scènes d’intra-négociation (c’est-à-dire : au sein de chaque camp) : 4) entre chaque gouvernement national et son opposition parlementaire ; 5) au sein de chaque gouvernement, a fortiori quand il s’agit de gouvernements de coalition, comme c’est le cas en Allemagne) ; et 6) au sein de la Commission européenne, entre les différents commissaires et avec la Présidente, Ursula Von Leyen.

Richard Walton et Robert Mc Kersie, dans leur ouvrage de 1965, A Behavioral Theory of Labor Negotiations, ont érigé la négociation intra-organisationnelle – dans son propre camp, donc, étape préalable avant de négocier avec l’adversaire – en processus d’importance égale aux trois autres processus composant une négociation : les stratégies de négociation 1) distributive et 2) intégrative et 3) les manières de contraindre l’adversaire pour qu’il modifie ses préférences (l’attitudinal structuring, le processus visant à faire modifier les préférences de l’autre partie). Les théoriciens ont peu produit sur cette « intra-négociation ». Christian Morel et moi-même avons tenté de réfléchir à ce processus majeur : négocier avec son camp, pour définir le mandat de négociation, puis rendre compte de l’exécution de ce mandat, et parfois oser se libérer d’un mandat trop impératif.  (lire ici l’article de Morel et ici le mien).

Carl Stevens, dès 1963, dans un ouvrage dense et lumineux, Strategy and Collective Bargaining Negotiation a proposé un modèle conceptuel, dit de « conflict-choice of negotiation » où il mêlait théorie des jeux, psychologie sociale et stratégies de négociation. Il éclaire de belle façon les dilemmes de l’Union européenne depuis le début de l’agression russe en Ukraine.

Le modèle de choix conflictuel de Stevens repose sur deux idées : un, tout négociateur est soumis à un dilemme : accorder ce qu’il souhaite à son interlocuteur, pour obtenir en retour ce qu’il attend de ce dernier ; ou le lui refuser, mais dans ce cas s’exposer à ne pas aboutir au résultat qu’il espère à la table de négociation. Et deux : tout négociateur, face à ce choix douloureux, cherche à modifier les options qui s’offrent à lui, aux fins de sortir de ce dilemme, ce qui le conduit à s’engager dans de multiples pressions contre son adversaire. 

Le modèle de Stevens fonctionne ainsi – cf. le schéma ci-dessous : un négociateur N (par exemple : un employeur) est face à deux objectifs, opposés :

L’objectif A, qui le conduit à satisfaire les prétentions de son interlocuteur (le syndicat) et lui accorder l’augmentation de salaire qu’il lui réclame – parce que les débrayages intempestifs perturbent l’organisation du travail ; parce que le coût de la vie a augmenté et qu’il comprend l’amertume des salariés ; parce qu’il sait que les salaires qu’ils pratiquent sont un des plus bas de la zone, etc. Bref, il pourrait accorder l’augmentation revendiquée… L’objectif B, cependant, le conduit à refuser les prétentions syndicales : parce que sa masse salariale tend à se développer trop vite, du fait de la démographie vieillissante ; car son comptable l’a prévenu que la situation financière de l’entreprise n’était pas excellente et les prévision de moyen terme encore moins réjouissantes ; car les employeurs du même secteur d’activité l’ont averti qu’il ne devait pas les « trahir » en accordant une augmentation substantielle qu’ils seraient obligés à leur tour d’accorder, etc.

Tiré de Stevens, 1963

Deux forces d’évitement vont donc tour à tour s’exercer sur lui : dès qu’il s’approche trop de l’objectif A (accorder), une force d’évitement (illustrée ici par la flèche AA) va l’éloigner de A et le pousser vers l’objectif B (refuser). Dès qu’il s’approche de l’objectif B, une autre force d’évitement va l’éloigner de B (ici la flèche BB) et le pousser à nouveau vers A, etc.

On comprend mieux ainsi les motifs des premières vagues de sanctions élaborées par la Commission européenne et entérinées par le Conseil de l’Europe, puis les premiers tiraillements quand a été posée la question du gaz, du charbon et du pétrole russe… Obliger Poutine d’ordonner un cessez-le-feu (objectif A) en le sanctionnant (dans un premier temps : assez symboliquement) n’a pas (trop) posé de problèmes aux 27 chefs d’Etat, en état de sidération et découvrant que l’Europe, par la volonté d’un dirigeant autocratique, redevenait, 75 ans plus tard, un théâtre de guerre…

Les premières expressions publiques de possibles sanctions visant l’énergie achetée chaque jour à prix d’or à la Russie – et non plus concernant quelques yachts amarrés à Monaco… – ont ensuite perturbées cette belle unanimité. La force d’évitement de cet objectif A a commencé à s’exercer, avec des prises de parole publiques de l’Allemagne et de l’Autriche, etc., fort dépendantes de l’énergie russe. La flèche AA s’est illustrée par les déclarations de ces dirigeants selon un embargo sur l’énergie russe « fera plus de mal à nous qu’à eux »…

Mais en se rapprochant de l’objectif B – ne pas pénaliser l’économie européenne, sanctionner la Russie sans perdre des points de croissance, et pour cela : ménager le grand voisin slave (position D1) – alors que circulent les informations concernant de possibles crimes de guerre et crimes contre l’humanité à Boutcha, Irpin, Marioupol, Boudiarank, etc., les dirigeants européens ont conscience qu’ils ne peuvent pas ne pas alourdir ces sanctions. Une force d’évitement les pousse ainsi à s’éloigner de l’objectif B ; ils parviennent à la position D2, plus offensive. Certains pays européens, tels l’Italie, dont le président du conseil des ministres Mario Draghi, ont adopté ces derniers jours une position volontariste à ce sujet (en se rendant de façon impromptue à Alger pour y signer un accord de livraison immédiate de gaz algérien…).

Mais en se rapprochant ainsi de l’objectif A – durcir les sanctions contre Poutine pour l’obliger à un cessez-le-feu et, pour cela, établir une certaine symétrie des forces (donc accéder au vœu du président Zelenski de disposer de matériel militaire offensif (blindés, avions de chasse, missiles, etc.) – plusieurs pays européens sont conscients qu’ils peuvent être alors assimilés par la Russie de Poutine comme des « co-belligérants » au conflit. Si Boris Johnson ne s’en émeut guère – il est libre de ses choix puisque délivré de l’obligation de coopérer avec les autres pays européens… – d’autres dirigeants européens sont plus circonspects…

La tendance à éviter A va donc, une nouvelle fois, nourrir diverses stratégies en Europe : la visite en solo du Premier ministre autrichien à Moscou, la prudence du Président Macron à propos de la notion de « génocide » pour qualifier l’attitude russe envers la population civile ukrainienne ou son refus de livrer à l’Ukraine des armes lourdes, etc. Et cela, sur fond d’accroissement des tensions au sein même des gouvernements européens (par exemple, entre la ministre écologiste allemande des affaires étrangères et les autres partenaires de la coalition « feu tricolore » ; entre Mario Draghi et le mouvement 5 étoiles, son autre partenaire de coalition, etc.) et au sein de la Commission européenne, ou entre celle-ci et le Président Michels du Conseil européen, etc., reflétant ainsi les difficultés de chacun à opter pour un choix résolu envers l’un ou l’autre de ces objectif A ou B.

Imaginons le pire : la fin du siège de Marioupol et l’élimination physique de tous les défenseurs ukrainiens, dont les soldats et officiers de ce fameux bataillon Azov dont la seule existence provoque l’ire de Moscou. Il est probable que l’indignation internationale, du fait des 22 000 morts civiles dues au siège de la ville et du non respect russe des lois de la guerre, conduise les dirigeants européens à s’éloigner définitivement de l’objectif B –  ce dont rend compte la flèche B’B’ – la tendance à éviter B s’avérant désormais plus élevée que l’évitement de A…

(III) Poutine, Otomar Bartos et la négociation collective…

Autre démonstration qu’il est plus efficace (en sachant que ce qui est équitable est toujours plus efficace…) de miser sur un fair agreement avec son adversaire plutôt que sa reddition – qui peut ne jamais advenir, ou dans des conditions telles qu’elle n’en est plus une… : celle d’Otomar Bartos, présentée dans l’ouvrage coordonné par William Zartman, paru en 1977, The Negotiation Process.

Bartos fut professeur dans diverses universités étatsuniennes – Pittsburgh, Hawaï, Colorado, etc. – et l’auteur de quelques ouvrages majeurs en théorie générale de la négociation, dont Process and Outcome of Negotiations, 1974, et, surtout, rédigé avec Paul Wehr, Using Conflict Theory, 2002. Il adopta très tôt un raisonnement issu de celui qu’initia dès 1950 Jim Nash, prix Nobel d’économie et dont nos collègues théoriciens des jeux usent à l’envi : la « solution de Nash ». Autrement dit : il existe une solution équitable à tout conflit entre deux personnes, ou deux parties – « Hence the solution has each bargainer getting the same money profit », écrit Nash à la fin de l’article… – qui les satisfait tous deux, compte tenu de leurs préférences initiales, et grâce à leur capacité commune d’agir rationnellement, en fonction de l’agir de l’autre.

Dans la version standard des travaux de Nash – cf. l’article fondateur de 1950, The Bargaining Problem (lire ici) – cela veut dire : il existe un type de partage (s’il s’agit, par exemple, de se répartir des biens différents, sans passer par leur équivalent monétaire : un couteau, un stylo, un jouet, un ballon, etc., comme dans l’article de Nash) – qui alloue ces biens à chacun des protagonistes (Bill et Jack, met-il en scène…) de façon telle qu’aucun d’eux ne se sent floué et n’a de regret après l’échange.

En termes de stratégie de négociation, cela s’écrit ainsi : il existe une situation dans laquelle aucun des négociateurs ne peut trouver de meilleure stratégie de jeu, compte tenu des stratégies choisies par les autres négociateurs. Cela est possible car chacun anticipe la réaction de son adversaire et agit comme il suppose que  l’autre ferait s’il était à sa place. Comme l’écrivit John Harsanyi (1977), qui vulgarisa les travaux de Nash : « Aucun joueur ne peut rationnellement espérer qu’un adversaire rationnel puisse revendiquer de meilleurs gains que ceux que lui-même est prêt à concéder ».

Pour illustrer cette fair solution, Otomar Bartos prends l’exemple des négociations des années 1970 entre l’URSS soviétique et les États-Unis à propos du désarmement. Présentons son raisonnement en l’appliquant aux négociations entre la Russie et l’Ukraine – pour l’instant bloquées mais qui reprendront, tôt ou tard.

Considérons que les préférences (les « utilities », en langue anglaise, soit la reprise de l’ancien mot français « utilités…) de chacun des présidents, russe et ukrainien, au regard de deux options possibles, soient les suivantes :

 RussieUkraine
Reconnaissance par l’Ukraine de l’indépendance de la Crimée et des républiques autoproclamées dans l’Est  + 4  –5  
Autonomie accordée au Donbass, soumise à référendum dans toute l’Ukraine, sous l’égide de l’Union européenne–1+ 2    

Le schéma ci-dessous représente graphiquement ces préférences. La Russie souhaite une reconnaissance des territoires qu’elle a annexé en 2014 (valeur de cette option : + 4), ce que refuse obstinément l’Ukraine (valeur de – 5), qui préfère un régime d’autonomie accordée à la région du Donbass (valeur de + 2), ce qui ne satisfait pas vraiment la Russie (valeur de –1). En appliquant le raisonnement de Nash et sa formule de calcul, la « solution » serait celle-ci :

Pour l’Ukraine : ad-bc / 2(d-b) = (-5) (–1) – (+4) (+2) / 2 (–1) – (+4) = –3/–5 = 0,60

Pour la Russie : ad-bc / 2(a-c) = (-5) (–1) – (+4) (+2) / 2 (–5) – (+2) = –3 / –7 = 0,42

La répartition des « gains », si chacun obtenait ce qu’il souhaite, compte tenu de ce qu’il rejette, se traduirait par une solution de compromis où les deux options en litige seraient combinées en une seule, une fois un critère de pondération adopté. Cela peut prendre la forme d’une « autonomie souveraine » accordée par l’Ukraine au Donbass, avec le droit, donc, de posséder, par exemple, une armée et une police, mais sans pour autant disposer d’un siège à l’ONU comme pays indépendant…

Tiré de Bartos, 1977

Le schéma montre que cette solution de Nash est bien un fair agreement et que les gains de chacune des deux parties sont symétriques. Cette solution de Nash se situe en effet au point central du segment délimité par les deux axes représentants les gains maximum possibles pour chacun. Pour Bartos, cette solution est fair « au sens où chacun reçoit exactement la moitié du maximum de gains qu’il peut rationnellement espérer ». Certes, les dotations ne sont pas identiques (0,60 et 0,42) mais elles tiennent compte des différences subjectives d’évaluation des options.

Si le rejet par la Russie de l’option 2 (l’autonomie) était plus fort (par exemple : d = – 3), et si le refus ukrainien de l’indépendance des territoires russophones était moins ardent (avec a = – 3), les « gains » issus de la solution de Nash seraient respectivement de 2,0 et 2,8. Mais l’essentiel ne réside pas dans ces calculs (qui ne servent à chacun qu’à définir la ZAP, la zone d’accord possible) : ils traduisent un équilibre entre les préférences des parties et chacune constate que celles-ci sont prises en compte, compte tenu des valorisations différentes.

Ce qui suppose que ces préférences soient énoncés, de sorte que chaque partie puisse imaginer les contours d’un futur accord possible – en accordant à l’autre une part de ce qu’il désire aux fins de se voir accorder par son adversaire une part de ce qu’il désire…

Ce qui rend cruciales les offres d’ouverture (opening bids) – c’est-à-dire ce qu’est annoncé à l’autre partie comme devant lui être accordé puisqu’en découle la projection de chacun vers le futur accord et la pesée des préférences qu’elle suppose. Cette offre doit donc être formulée de façon à être jugée comme raisonnablement acceptable par l’autre partie, mais se situer légèrement au-dessus du point d’acceptation.

Car annoncer à son adversaire une prétention déraisonnable – ce que Poutine s’évertue de faire, parlant de « dénazification », puis d’évitement d’un « génocide » des russophones du Donbass, etc., Sergueï Lavrov ajoutant il y a quelques jours une nouvelle prétention : « mettre fin à la domination occidentale dans le monde » ! – c’est lui signifier que rien de sérieux ne se décidera à la table de négociations. Si un négociateur souhaite vraiment un accord à la table, il prendra donc soin, indique Bartos, de formuler une offre que l’adversaire va certes refuser dans un premier temps mais qui va indiquer à ce dernier que son interlocuteur est prêt à faire une concession – pour autant qu’elle soit payée de retour.

Si vous êtes prête à signer un accord salarial à 3,6 % et que l’indice annuel des prix est de 3,5 %, vous êtes peu crédible (ou vous ne voulez pas conclure d’accord !) si vous annoncez à l’employeur que vous exigez de lui 7,5 % d’augmentation salariale… Par contre, faire une opening bid à 3,7 % a plus de sens. L’employeur, qui espère signer à 3,5 % pourra se sentir autorisé à proposer en retour 3,6 %, montrant ainsi sa réceptivité, surtout s’il considère que son projet de réorganisation des services, sur lequel il veut être intransigeant et dont il espère des gains considérables de productivité, vaut bien cette concession salariale…

Sauf que…

… ce raisonnement n’est valable que dans un espace de démocratie industrielle, où les hommes de main de l’employeur n’ont pas envahi le local syndical, n’ont pas détruit les armoires et les ordinateurs, et ne retiennent pas prisonnier le délégué syndical dans un cul-de-basse-fosse (à l’inverse, où nul dirigeant ne voit sa chemise arrachée, ou être obligé d’uriner sur le tapis de son bureau après des heures humiliantes de séquestration…).

Négocier avec Poutine, Zelenski le fait et le fera ; et l’Union européenne y siègera également. Mais Zelenski devrait momentanément délaisser la lecture du chapitre d’Otomar Bartos au profit des ouvrages de  Sun Tzu et Clausewitz – car l’offensive russe dans le Donbass va débuter, que le temps presse, que des civils sont bombardés chaque nuit, chaque jour, et qu’il y a un temps pour tout. Dans les entreprises françaises, par contre, Otomar Bartos, s’il vivait encore (il est mort en 2013, à 86 ans) – devrait être aujourd’hui invité à multiplier ses conférences tant son raisonnement aiderait nos négociateurs d’entreprise à dépasser leurs craintes de s’asseoir à une table de négociation…

(II). Poutine, Neil Chamberlain, et la négociation…

Autre problème majeur d’estimation par des négociateurs : leur propre pouvoir. Poutine semble avoir, sur ce point, cédé au syndrome du dictateur, ou hubris syndrom – à « la maladie du pouvoir », donc. N’étant pas psychanalyste, je me contente ici, dans ce deuxième billet, de présenter et commenter l’apport de Neil Chamberlain à la théorie générale de la négociation collective.

Neil Chamberlain était un économiste, professeur à Yale puis Columbia, new York. Ses collègues dirent de lui, dans une notice à l’occasion de la prise de sa retraite, qu’il était « un géant intellectuel et une force intellectuelle majeure, dont l’héritage perdurera ».

Son ouvrage de 1965, Collective Bargaining, co-écrit avec James Kuhn (mais en fait une actualisation de son ouvrage éponyme de 1951, écrit en solo) figure en bonne place dans ma bibliothèque. Comme souvent chez les auteurs au savoir encyclopédique, parcourir ce livre dès lors qu’on travaille à un sujet, quel qu’il soit, est la garantie d’y trouver réponse… J’ai ainsi, en début de pandémie, rédigé un article, depuis paru dans la revue québécoise Relations industrielles / Industrial relations, à propos du « travail de négociation », en m’inspirant de la typologie de Chamberlain des conceptions de la négociation collective – à savoir les conceptions marchandes, institutionnelles et régulatrices (lire ici), pour la compléter. Bref, c’est un auteur précieux. Il est l’un de ceux qui ont tenté de théoriser le pouvoir en négociation ; et cette conceptualisation n’a pas pris une ride…

Chamberlain définit le bargaining power comme « the ablity to secure another’s agreement on one’s own terms » – la capacité d’obtenir un accord d’autrui à ses propres conditions. Le pouvoir de négociation d’un syndicat, écrit-il dans son chapitre 7, correspond ainsi à la volonté d’une direction d’accepter sa revendication. Et celui d’une direction se mesure, en retour, par sa volonté de refuser d’accéder à cette revendication, jugeant moindre le coût de ce désaccord, relativement au coût d’accord. Le bargaining power est ainsi, selon Chamberlain, un rapport entre deux types de coûts : les coûts d’accord et de désaccord. Si ce rapport est supérieur à 1, le pouvoir de A en négociation est supérieur au pouvoir de B.

Tiré de Neil Chamberlain, 1955

L’intérêt de cette définition est de traduire la puissance d’un négociateur à la table de négociation  en mesurant sa capacité à contraindre son adversaire d’accepter une solution qui lui est favorable. L’art de convaincre, dans ce cas, équivaut à l’art de contraindre – puisque le second négociateur n’a pas d’autres choix que valider la solution proposée par le premier, sans que celui-ci n’ait besoin de déployer plus de moyens coercitifs qu’il n’est nécessaire.

Meilleur sera le pouvoir de négociation d’une partie A (par exemple : un syndicat) si elle est capable d’alourdir les coûts de refus d’une partie B (par exemple : une direction) d’une solution qu’elle préconise. Dans les termes de John Hicks : si A est capable de maintenir haute sa courbe de résistance, sur longue durée, tout en contraignant B au maximum de concessions possibles. Par quels moyens ? En limitant la capacité et les choix d’action de l’adversaire – par exemple, pour un syndicat, en désorganisant l’activité productive de l’entreprise par des débrayages de type « stop and go » (de sorte que l’atelier C n’est plus approvisionné en pièces reçues de l’atelier B, momentanément en grève ; et quand celui-ci reprend le travail, l’atelier C commence la sienne, etc.), ou en bloquant le portail de l’usine, pour empêcher toute activité de travail et de sortie de marchandises, etc. L’employeur a alors recours à certaines parades visant à limiter à son tour les choix d’action du syndicat : recours au juge des référés pour occupation illégale des locaux, entrave à la liberté du travail, etc.

L’utilité du modèle de Chamberlain réside dans la lecture dynamique du jeu de contraintes que chaque partie tente d’imposer à l’autre. Le pouvoir de négociation de chacune dépend en effet de sa capacité à renchérir les coûts pour son adversaire de demeurer dans le désaccord (donc d’abaisser pour lui les coûts de mise en accord). Alors se comprend mieux l’attitude de Poutine tout au long du premier mois de sa guerre d’agression…

Les premiers jours, l’objectif étant de prendre rapidement le contrôle de Kiyv et de détruire l’Etat ukrainien via celle de ses infrastructures militaires et civiles, Poutine n’évoque nullement la possibilité de négociations pour établir un quelconque cessez-le-feu et des couloirs humanitaires, ni pour jeter sur le papier  les grandes lignes d’un traité Russie-Ukraine, etc. Sa déclaration au président Macron le 6 mars 2022 – « La Russie atteindra ses objectifs soit par négociation soit par la guerre » – illustre ce qu’il croit être sa puissance du moment : imposer aux Ukrainiens le scénario qu’il a rêvé pour l’Ukraine (« dénazification », « démilitarisation », « dé-occidentalisation », etc.).

Le pouvoir de négociation de Poutine, dans cette première quinzaine de guerre, est largement supérieur à 1. Autrement dit : il est capable d’obliger Zelenski à concéder très rapidement. D’ailleurs, le président ukrainien reconnaîtra très vite que son pays ne rejoindra pas l’OTAN avant longtemps et qu’il est prêt à discuter avec Poutine d’un statut de neutralité de l’Ukraine.

Si l’on quantifie les solutions qui s’offrent à Zelenski à partir du modèle de Chamberlain, cela donne ceci :

Coûts pour Zelenski d’une poursuite sur plusieurs mois de la guerre de défense anti-Russe = 200 (car il ne dispose pas de troupes suffisantes, car son armement est incomplet, car il a perdu la maîtrise du ciel, etc.) ;

Coûts d’acceptation par Zelenski d’un abandon définitif des territoires de l’Est et du Sud = 120 (car il sait ne pas pouvoir de sitôt les reprendre militairement, que la population russophone du Donbass ne lui est pas acquise, etc.)

Le pouvoir de négociation de Poutine, à ce moment, peut donc s’estimer à 200/120 = 1,66.

Et pour Zelenski ? Même calcul :

Coûts du refus par Poutine du cessez-le-feu réclamé de toute part par l’Union Européenne et poursuite de sa guerre d’agression, en optant pour des bombardements à outrance, y compris sur des infrastructures civiles = 100 (car il prendr l’UE pour une puissance faible et velléitaire, car il a menacé l’UE d’une riposte nucléaire si elle envoyait des armes offensives à l’Ukraine – ce qui a refroidi les ardeurs européennes) ;

Coûts pour Poutine d’accepter le cessez-le feu proposé par l’UE = 150 (puisque cela lui empêcherait d’atteindre ses objectifs d’éradication rapide de l’État ukrainien et invaliderait sa stratégie de terreur).

Le pouvoir de Zelenski, à la mi-mars 2022, peut donc s’estimer à 100/150 = 0,66.

1,66 / 0,66 : les négociations ne peuvent donc que piétiner, l’asymétrie des forces est trop grande. L’Ukraine désespère, et l’UE semble impuissante… Poutine peut poursuivre sa guerre d’agression : une colonne de plusieurs centaines de chars, sur un cinquantaine de kilomètres descend sur Kiyv…

Sauf que…

Car l’estimation que fait Poutine de son pouvoir est entachée de deux biais : un biais cognitif – il croit que son armée est opérationnelle, qu’il suffit d’appliquer « le plan » (il dira, le 16 mars, contre l’évidence, que « l’opération est un succès et qu’elle se déroule strictement en conformité avec les plans préétablis »…) et que la résistance ukrainienne va s’effondrer ; et un biais informatif – il ignore l’état réel de son armée, il ignore jusqu’où les pays européens sont capables de le sanctionner, etc..

La seconde quinzaine de mars voit le pouvoir de Poutine, au sens de Chamberlain, décliner. On peut le modéliser ainsi, compte tenu des risques et des opportunités qui s’offrent à chacun des deux pays :

Coûts pour Zelenski d’une poursuite sur plusieurs mois de la guerre de défense anti-Russe = 170 (et non plus 200, car livraison de nombreuses armes anti-char, de missiles, de drones turcs, avec la possibilité d’avions de chasse polonais, le gain de plusieurs petites victoires sur le terrain, l’afflux de milliers de citoyens dans la Défense nationale, etc. ) ;

Coûts d’acceptation par Zelenski d’un abandon des territoires de l’Est et du Sud = 140 (valeur inchangée car il en a déjà fait le deuil, leur reconquête militaire étant à ce stade jugée impossible) ;

Le pouvoir de négociation de Poutine se réduit alors à 170/140 = 1,21

Et pour Zelenski :

Coûts du refus par Poutine d’un cessez-le-feu proposé par l’UE et poursuite de sa guerre d’agression = 170 (et non plus 100, du fait des bombardements à outrance causant des morts civiles provoquant l’indignation dans le monde entier et des votes massivement défavorables à l’ONU ; un énième plan de sanctions de l’UE ; des menaces de plus en plus certaines d’arrêt d’achat de pétrole et de gaz russe ; asphyxie monétaire, crise du rouble, défections dans son staff, etc.).

Coûts pour Poutine d’accepter un cessez-le feu proposé par l’UE = 150 (valeur à ce stade inchangée car Poutine est à la fois enfermé dans sa folie et condamné à ne pas reculer ; il se recentre seulement sur le Donbass et abandonne le siège de Kiyv).

Le pouvoir de négociation de Zelenski se hausse alors à 170/140 =1,21

1,21 / 1,21 : les négociations peuvent alors avancer grandement, sous l’égide de la Turquie – ce que Erdogan annoncera triomphalement mais ne se concrétisera pas… ; l’Ukraine et l’UE se reprennent à espérer… Bien sûr, ces négociations n’aboutiront pas avant plusieurs semaines, voire plusieurs mois. Car le raisonnement présenté ici n’est que théorique, et cet exposé n’a qu’une vocation pédagogique. Dans la vraie vie ukrainienne, des civils sont chaque jour, depuis un mois et demi, bombardés, exécutés, écrasés par des tanks. Je leur dédie ces lignes. Puisse un jour un dirigeant russe démocrate et civilisé lire ce billet et convenir que si mon raisonnement de cette mi-avril 2022 est juste, son gouvernement doit se penser responsable de cette tragédie jusqu’au cinquième millénaire…

Prochains billets : « (III). Poutine, Otomar Bartos et la négociation… » et « (IV). Poutine, Car Stevens et la négociation… »

(I) Poutine, John Hicks, et la négociation…

Guerre et négociation semblent s’opposer. Les deux concepts sont pourtant liés.

D’abord parce que l’activité sociale à laquelle renvoie toute « négociation » – c’est-à-dire : un processus volontaire de recherche d’accord entre deux parties en interdépendance – est appropriée aux situations conflictuelles et constitue le mécanisme privilégié de leur nécessaire résolution.  Pour deux raisons, complémentaires : le conflit ne surgit qu’entre des acteurs d’un même système social, condamnés à vivre ensemble – vous avez peu de chances d’être en conflit avec Ursula von der Leyen, présidente de la Commission européenne ; plus sûrement avec votre facteur ou votre nouveau  voisin de palier… Mais aussi parce qu’alternent, dans tout processus guerrier ou de négociation, des moments de confrontation (de face-à-face, donc, et qui peuvent être courtois et constructifs)  et des moments d’affrontement (d’hostilité, donc). Pour le dire autrement et dans les mots de Jean-Daniel Reynaud paraphrasant Clausewitz : « Le conflit est la poursuite de la négociation par d’autres moyens ».

Qu’une négociation clôt généralement une guerre ne signifie pas que celle-ci ne peut à tout instant resurgir ; et que de nouvelles négociations ne peuvent s’ouvrir à tous moments entre belligérants, chacun ayant de bonnes raisons pour ne plus respecter le cessez-le-feu antérieur et tenter de renégocier un accord plus favorable.

Enfin n’oublions pas que le conflit est déjà en germes dans l’état de paix, et que celui-ci se prépare alors que tonne encore le canon… Et que, comme le notait Michel Duclos, ancien ambassadeur français à l’ONU, dans un entretien donné récemment au journal Le Monde – « la diplomatie de manière générale n’existe pas en dehors du rapport de force » (lire ici) –, l’art de convaincre (la négociation) et l’art de contraindre (la guerre) s’entremêlent sans vergogne, au point que de nombreux auteurs tiennent les ouvrages de Sun Tzu et de Clausewitz, L’Art de la guerre et De la guerre, pour de parfaits manuels de négociation – ce en quoi ils se trompent, tout en ayant raison…

Guerre et négociation forment ainsi un couplet conceptuel indéfectible, se comprenant / se nourrissant mutuellement. Il n’est pas inutile de lire la guerre d’agression russe contre un État européen souverain, l’Ukraine, à la lumière d’une théorie générale de la négociation (bien que celle-ci ne figure sous ce format et cet énoncé dans aucun manuel…). Et d’en tirer quelques leçons utiles pour une théorie particulière de négociation, celle qui rend compte de l’activité de régulation sociale dans l’entreprise : la négociation collective.

Commençons ce travail de rapprochement entre guerre et négociation collective d’entreprise par l’étude de deux concepts, chacun usité dans l’un et dans l’autre de ces champs sociaux : le rapport de forces et le pouvoir de négociation.

Il faut d’abord les distinguer, pour les définir correctement. Puis les relier, puisque l’état de ce que désigne le premier dépend de l’intensité de ce qu’informe le second concept.

Qu’est-ce qu’un « rapport de forces » ? Rien d’autre qu’une image, prise à un moment donné, de forces en rapport ; et une ou l’autre de ces forces peut en effet dominer.  Mais ces rapports sont fluctuants : la partie A, sous l’effet de diverses contraintes, peut voir sa domination progressivement s’affaiblir, et la partie B, mobilisant de nouvelles ressources, devenir à son tour dominante. Un rapport de force est donc seulement observable à un moment précis ; il traduit le poids respectif des parties à un instant T – donc, la nature de l’équilibre précaire qui les régit.

Mais pouvoir de négociation n’est pas puissance : on peut être propriétaire d’un château du XVIIème et manquer de trésorerie pour en réparer le toit… Posséder la plus grande armée du monde n’a pas évité aux États-Unis les mises en échec de Saigon, Benghazi ou Téhéran. Un bargaining power s’acquiert et s’entretient de mille façons : David peut dominer Goliath à une table de négociation ! Il suffit qu’il se soit méticuleusement préparé à ce qui pourrait s’y passer, qu’il ait fait l’inventaire de ses forces et faiblesses, le tour de ses alliés potentiels, ou encore qu’il n’ait pas confondu sa cible avec son point de résistance – ce qui suppose qu’il ait correctement évalué la ZAP, la zone possible d’accord, et adapté en conséquence sa stratégie de concession.

Poutine a visiblement mal évalué l’un et l’autre : il a d’abord incorrectement estimé la nature du rapport de forces qu’il établissait en envahissant brutalement l’Ukraine, malgré les avertissements préalables de l’OTAN et de l’Union européenne, en misant sur la désunion des États européens, alors même que son agression allait la renforcer et rendre possible le 25 février ce que nul d’entre nous n’imaginait le 23 février en matière de solidarité européenne… Et il incorrectement estimé le niveau exact de son pouvoir de négociation, persuadé que s’il prenait Kiyv en quelques jours, installait un président fantoche et apportait quelques litres de vodka à une population qui accueillerait sa soldatesque par des fleurs et des rogalykys, il serait en position forte à la table des négociations que son voisin biélorusse était chargé de présider une fois l’Ukraine asservie.

Cela ne s’est pas passé ainsi – et c’est heureux ! Il faut cependant en comprendre la raison. Plusieurs auteurs nous seront ici précieux – et Poutine aurait dû les lire plutôt que se fonder sur la seule connaissance de vieux manuels soviétiques de maintenance de chars T-55… : John Hicks, Neil Chamberlain, Otomar Bartos, Carl Stevens, Thomas Schelling et Anselm Strauss, tous de brillants universitaires. Ils sont étatsuniens , sauf le premier, et tous furent d’utiles contributeurs à notre savoir collectif sur la négociation. Un billet de blog est consacré à chacun d’eux. Pour ce premier billet : John Hicks. 

Hicks est un économiste, professeur à la London School of Economics. Il reçut le prix Nobel en 1972 conjointement avec Kenneth Arrow. Plusieurs de ses ouvrages sont traduits en français – dont Une théorie de l’histoire économique, paru au Seuil en 1973. Dans son premier ouvrage, Theory of Wages (1932), il modélise le rapport de forces entre un employeur et un syndicat comme une tension entre deux efforts, simultanés : celui de l’employeur, qui souhaite affaiblir la courbe de résistance syndicale, et celui du syndicat, qui souhaite, en retour, élever la courbe de concession de l’employeur. Le modèle est fondé sur la réciprocité : à chaque tentative syndicale de faire reculer l’employeur (pour hausser rapidement la courbe de concession de ce dernier) correspond une tentative patronale de faire reculer le syndicat (pour faire chuter rapidement  sa courbe de résistance). De sorte qu’au croisement de ces forces en mouvement se tient (toujours, dit Hicks) un point P, mais de position variable, et le lieu qu’il désigne traduit l’équilibre momentané des forces en présence. Que s’élève rapidement  la courbe de concession de l’employeur (ou que s’abaisse rapidement sa courbe de résistance) alors que le syndicat réussit à maintenir élevée sa courbe de résistance (ou maintenir basse sa courbe de concession), et ce point P se déplace sur toute la surface de l’espace relationnel, définissant, en projection sur les axes, un niveau de gains (en ordonnée ; ici, sur le schéma : 160) et une durée pour parvenir à le définir (en abscisse ; ici, x semaines).

Tiré de John Hicks, 1932

Puisque les deux adversaires connaissent l’existence de ce point P virtuel, que ce dernier se définit au regard des concessions et des résistances des uns et des autres, juge alors Hicks, il ne leur est pas nécessaire d’entrer en conflit ouvert – de se mettre en grève, donc, pour l’un ; ou de lockouter les salariés, pour l’autre. Il leur est plus rationnel de chercher à définir ensemble ce point P… à la table de négociation.

Le problème de Poutine est qu’il a mal situé ce point P, trop certain dans l’effondrement rapide de la courbe de résistance ukrainienne – rappelons-nous que le surlendemain de l’invasion, il appelait l’armée ukrainienne à capituler, déposer le président Zelenski et s’asseoir avec lui à la table des négociations… – et trop confiant dans sa capacité à tenir haute longtemps sa propre courbe de concession.

Pour quelles raisons s’est-il fourvoyé ? Diverses hypothèses peuvent être avancées, solides et vérifiables. D’abord, comme tout dictateur, Poutine s’est entouré de conseillers et de ministres serviles ; ils lui donnent l’heure qu’il est à sa montre, taisant toute information qui lui déplairait, etc. Le Chancelier Autrichien, hier, a justifié son déplacement à Moscou par cet argument : « pour confronter le président russe aux réalités de la guerre », subodorant qu’’il n’a pas accès à des informations fiables... Puis la mauvaise organisation et la faible motivation de son armée, nullement préparée et enthousiaste à envahir un pays vaste comme une plaine à blé ukrainienne. Ensuite la qualité soviétique du matériel technico-militaire, ou la corruption ambiante, à tous les niveaux du commandement, provoquant des ruptures logistiques. Sans oublier – et c’est peut-être la raison première du calcul erroné de Poutine ! – la vaillance des soldats ukrainiens, leur envie de défendre leur pays, leurs institutions, etc., toutes choses qu’un dictateur ne peut imaginer, étant étranger à toute forme de rationalité axiologique car habitué à raisonner en seuls gains et pertes, oublieux que ceux-ci ne se défissent qu’au regard des valeurs qui leur donnent sens…

Poutine aurait dû lire Hicks. Il aurait en effet constaté, à l’issue de sa lecture du chapitre 10 de Theory of Wages, que par le simple jeu des anticipations rationnelles, qu’il atteindrait l’essentiel de ce qu’il recherchait (la neutralité de l’Ukraine, la création d’un glacis de protection le long de sa frontière ouest, un droit de regard sur la Crimée, etc.) en s’inscrivant dans un processus de construction d’un accord global de règlement avec l’Ukraine, à une table de négociation, donc, plutôt qu’en décidant en solitaire, derrière son interminable bureau, d’agresser le pays voisin…

Hicks écrivait, page 145, à la fin de sa démonstration : « There is a general presumption that it will possible to get more favorable terms by negotiating than by striking ». Pourquoi peut-on obtenir à la table de négociations des « conditions plus favorables » ? Et plus favorables que quoi ? Réponse de Hicks : cette table reproduit un jeu de forces et d’anticipation des acteurs sociaux, mais sans que les coûts réels correspondants, en termes de grèves ou de lock-out (ou de morts civiles, de destruction d’infrastructures, etc.), soient à la charge des protagonistes – même si la durée que prendra leur négociation  sera néanmoins internalisée dans le coût final du processus compromissoire.

Appliqué à Poutine, le raisonnement de Hicks serait le suivant : le dictateur russe possède du gaz, du charbon, des tanks, des avions de chasse et des missiles nucléaires, etc. Il peut donc, rappelant à Zelenski sa puissance de feu, exiger de lui l’abandon de sa demande d’adhésion à l’OTAN et la reconnaissance des indépendances de la Crimée et des républiques fantoches de l’Est. Il peut également imaginer Zelenski enfermé dans son palais à Kiyv, réfléchissant à différents scénarios de sortie de crise, dont un appel général aux pays européens de disposer de matériel offensif, etc. Les deux hommes sont ainsi capables, en se projetant (mentalement) dans un futur accord que tous deux estiment possible mais pour l’instant inatteignable, de reconstituer le chemin que chacun devrait parcourir pour y parvenir. Ils y parviennent donc – puisque chacun anticipe la réaction de l’autre à sa propre réaction.

Cette backward induction – induction à rebours, que conceptualisèrent John von Neumann et Oskar Morgenstern dans leur ouvrage de 1944, Theory of Games and Economic Behavior – conduirait en effet Poutine et Zelenski à s’économiser les coûts d’une agression, pour l’un, et d’une riposte à cette agression, pour l’autre, puisqu’ils parviendraient sans encombre majeure à un point P que tous deux jugeraient raisonnable. Ce qui faisait dire à Hicks qu’une grève implacable, de la part des salariés, ou un lockout brutal, de la part de l’employeur, survenaient toujours « from the divergence of estimates [of employer and union] and from no other cause » – du fait des divergences d’estimations, et d’aucune autre cause…

Le problème est que ces estimations s’avèrent – et cela est certain pour les dictateurs et les régimes autoritaires ! –  systématiquement surévaluées puisque ces autocrates sont dépourvus de capacités, un, à adopter le point de vue de l’autre, et deux, à mener, au sujet de leurs préférences, un débat contradictoire, avec la présence d’ « avocats du diable » autour d’eux, chargés de contester la validité de cette option (pour l’intérêt de cet « avocat », voir les travaux de Christian Morel ; lire ici et écouter ici).

L’entrée en négociation, quand un conflit est engagé, n’est possible, nous enseignent William Zartman et Dean Pruitt, auteurs respectifs d’une théorie du mûrissement (ripeness theory) et d’une théorie de l’empressement (readiness theory), que quand les deux parties se sentent dans une mutually hurting stalemate, une impasse mutuellement douloureuse, et qu’elles sont désormais prêtes à recourir à une solution négociée, qu’elles jugent moins coûteuse que la solution guerrière ou conflictuelle, auparavant estimée de coût inférieur à un accord (pour une présentation de ces deux concepts, lire ici l’entretien avec Dean Pruitt – en français). Poutine n’y est pas encore prêt – parce qu’il s’est auto-intoxiqué sur la réalité de son pouvoir…

(Prochains billets : « (II) Poutine, Neil Chamberlain, et la négociation… » et « (III) Poutine, Otomar Bartos et la négociation… »