Publication du rapport « La négociation collective en 2021 »

La Direction générale du travail a publié le 27 septembre dernier le bilan 2021 de la négociation collective en France. Je reproduis ci-dessous :

  • L’avant-propos de Pierre Ramain, directeur général du travail ;
  • Quelques schémas issus de la synthèse de ce rapport ;
  • Et les pages liminaires du rapport présentant les grandes lignes du bilan chiffré de la  négociation collective en 2021.

Pour accéder à l’intégralité du rapport, cliquer ici. Pour accéder à la synthèse de ce rapport 2021, cliquer ici.

Je commenterais dans quelques jours, en différents billets de blog, les principaux résultats de ce bilan 2021 de la négociation collective en France contemporaine.

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Avant- propos. « Après une année de recul lié à l’épidémie de la Covid-19 pendant laquelle l’agenda social a été perturbé et s’est concentré sur la négociation d’accords visant à faire face aux conséquences de la crise sanitaire, l’année 2021 est marquée par une reprise des négociations.
Le bilan de la négociation collective de 2021 revient en détail sur cette reprise. Le nombre d’accords collectifs de branche est repassé au-dessus de la barre symbolique du millier, avec 1 063 accords conclus en 2021, dont six nouvelles conventions collectives nationales. Le volume d’accords d’entreprise connait, quant à lui, un léger regain, qui devrait être confirmé en données consolidées, mais demeure en-dessous du record de 2019, signe que les effets de la crise sanitaire continuent à se faire sentir. En 2021, comme en 2020, le dialogue social a été un levier essentiel pour permettre aux partenaires sociaux de faire face à la crise sanitaire et à ses conséquences économiques, sociales et organisationnelles.
La vitalité de la négociation collective a été encouragée et accompagnée par les pouvoirs publics. On pense évidemment à l’accompagnement des négociations salariales de branche au second semestre 2021, mais également à l’accompagnement de la transposition de l’accord national interprofessionnel du 10 décembre 2020 dans la loi du 2 août 2021 pour renforcer la prévention en santé au travail, qui consacre d’ailleurs une place centrale de la négociation collective sur les sujets de santé et sécurité au travail.
L’État a encouragé cette dynamique en élargissant le champ de la négociation collective à de nouveaux sujets comme l’environnement ou en confortant des politiques de soutien aux entreprises et aux salariés par le biais d’accords collectifs comme le dispositif Transitions collectives pour la  formation professionnelle ou en matière d’épargne salariale.

Il l’a également fait en faisant reposer la régulation des relations entre les plateformes et les travailleurs qui y recourent sur le dialogue social. Cette confiance a motivé la construction d’un cadre de représentation collective des travailleurs indépendants des plateformes de la mobilité permettant d’associer ces travailleurs à la détermination collective de leurs conditions de travail et des garanties dont ils bénéficient dans l’exercice de leur activité professionnelle. L’État est resté mobilisé pour encourager la conclusion d’accords collectifs :
• En poursuivant le travail d’appropriation des dispositions législatives en matière de droit conventionnel par les acteurs locaux et nationaux, avec l’appui des services déconcentrés du ministère, des observatoires départementaux du dialogue social, de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) ou de l’Institut national du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle (Intefp).
• En accompagnant, lorsque cela s’avérait nécessaire, les partenaires sociaux dans le cadre des commissions mixtes paritaires de branche, qui ont été particulièrement sollicitées en 2021 sur la négociation salariale.
• En accentuant encore ses efforts dans l’instruction des demandes d’extension des accords de branche pour en sécuriser juridiquement la mise en œuvre, tout en poursuivant avec succès les efforts engagés au second semestre 2020 pour réduire les délais d’extension.
Au-delà de la dynamique quantitative, l’analyse qualitative du contenu des accords qui figure dans ce bilan confirme également que la négociation collective est un levier essentiel pour permettre aux entreprises, employeurs et salariés de s’adapter face aux grands défis auxquels nous sommes confrontés : crise conjoncturelle, mutations économiques et démographiques, transition écologique, transformation des métiers, etc.
Nous constatons ainsi, en 2021, un regain de l’activité conventionnelle en matière de salaires dans l’ensemble des branches professionnelles : après avoir accusé un fort ralentissement en 2020, cette thématique de négociation, la plus abordée par les partenaires sociaux, est repartie à la hausse du fait de la reprise économique, avec 377 accords et avenants conclus. L’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, au second rang des thématiques les plus abordées, progresse également.

Au niveau des accords d’entreprise, c’est la percée significative de la thématique des conditions de travail, y compris dans les plus petites d’entre elles, liée au développement du télétravail, qui témoigne de cette réactivité de la négociation. Et l’année 2021 reste évidemment marquée par la poursuite des négociations de branche et d’entreprise liées à la crise sanitaire et à ses conséquences économiques et sociales.
Suspendu du fait de la crise sanitaire, le chantier de la restructuration des branches a été relancé en 2021 pour achever notamment la fusion des branches couvrant moins de 5 000 salariés inscrite à l’agenda de la sous-commission de la restructuration des branches de la Commission nationale de la négociation collective, de l’emploi et de la formation professionnelle (CNNCEFP). Les travaux conventionnels de rapprochement et d’harmonisation des conventions collectives fusionnées se sont également poursuivis, avec la conclusion d’un accord de fusion et de trois nouvelles conventions collectives couvrant chacune plusieurs branches existantes.
Enfin, pour l’ensemble des branches professionnelles, ainsi que pour le secteur national interprofessionnel, des organisations syndicales et professionnelles candidates et pour les services de la direction générale du travail mobilisés dans l’instruction de ces candidatures, l’année 2021 a vu l’aboutissement du précédent cycle de représentativité et l’ouverture du cycle 2021-2024 avec l’édiction des arrêtés de représentativité syndicale et patronale. Ils fonderont, pendant les 4 années qui viennent, la légitimité des accords collectifs négociés.

Avant de vous laisser vous plonger dans ce bilan, une fois de plus particulièrement riche, et vous permettre de mesurer directement le dynamisme du dialogue social dans notre pays, je souhaite remercier toutes celles et ceux qui, par leur mobilisation au quotidien et leur énergie, y ont contribué. »

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(Pages liminaires du rapport 2021)

1. L’activité conventionnelle de branche et d’entreprise reste dynamique malgré le contexte sanitaire
1.1. Une reprise générale de la négociation collective au niveau interprofessionnel et de branche, avec 1 070 accords conclus en 2021
Après un fort ralentissement lié à la crise sanitaire, l’activité conventionnelle de branche repart à la hausse (+ 5 %) tandis que la négociation collective interprofessionnelle est en retrait par rapport à 2020.
Au niveau interprofessionnel, sept accords et avenants ont été conclus en 2021, pour 14 en 2020. Ainsi, un accord interprofessionnel infranational a été signé, pour trois en 2020 et quatre en 2019. Le nombre d’accords nationaux interprofessionnels (ANI) recule également par rapport à l’année précédente avec six accords et avenants conclus, contre 11 en 2020. L’année 2021 a cependant été marquée par la signature de l’ANI du 14 octobre 2021 relatif à la formation professionnelle « pour adapter à de nouveaux enjeux la loi du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel ».
Au niveau de la branche, après un net recul en 2020 suite à la pandémie de la Covid-19, le volume d’accords conclus est en hausse, avec 1 063 accords en 2021 contre 1 013 en 2020. Il retrouve ainsi un niveau proche des années 2015 et 2016, respectivement de 1 098 et de 1 033 accords, malgré le contexte de crise sanitaire qui s’est poursuivi en 2021. Parmi ces accords de branche, le nombre de nouvelles conventions collectives nationales (CCN) signées est le plus élevé de ces 4 dernières années avec six CCN signées en 2021, contre deux en 2020, une en 2019 et quatre en 2018. Par ailleurs, trois avenants de mise à jour d’une convention collective ont été conclus, contre deux en 2020.

1.2. La négociation d’entreprise est stable avec 76 820 accords collectifs conclus en 2021
Le nombre de textes conclus et enregistrés en 2021 augmente légèrement de 0,9 % par rapport à 2020 (97 420 en 2021 pour 96 520 en 2020). Parmi ces textes, 76 820 accords collectifs ont été signés et enregistrés, soit un résultat stable par rapport à 2020 (76 650 accords), en données provisoires à concept constant. Cette activité reste néanmoins inférieure à celle de 2019, avant la crise sanitaire, où 80 700 accords avaient été enregistrés.

La nature des textes signés en 2021 se répartit comme suit :
• 74 % sont des accords ou avenants conclus par des délégués syndicaux, des élus ou des salariés mandatés – la part de ces textes progresse de près de trois points par rapport à 2020 ;
• 26 % ont été approuvés par consultation des salariés, cette proportion recule de trois points.

Le nombre d’accords et d’avenants déposés par les entreprises de moins de 50 salariés en 2021 est en retrait de 6 % par rapport à 2020, après une hausse continue depuis 2017. Ce sont 28 260 accords et avenants qui ont été conclus en 2021 pour 30 200 accords et avenants en 2020. Ils portent principalement sur l’épargne salariale (65 %) et, comme en 2020, concernent pour près de la moitié d’entre eux les secteurs du commerce, du transport, de l’hébergement-restauration et des activités de services aux entreprises.
L’approbation à la majorité des deux tiers (46 %) et la signature par l’employeur seul (26 %) constituent les modes de conclusion dominants. Si les délégués syndicaux sont plus représentés que l’année précédente avec une augmentation de trois points (9 % des textes signés), ils restent un mode de conclusion minoritaire.
Le nombre d’accords et avenants dans les entreprises de 11 à 20 salariés est en légère progression avec 5 670 accords et avenants conclus en 2021 (contre 5 370 en 2020) dont 2 060 accords et avenants hors épargne salariale (contre 1 990 en 2020). Parmi ces 2 060 accords et avenants, 40 % ont été ratifiés par référendum.
Concernant les entreprises de moins de 11 salariés, ce sont 13 410 accords et avenants qui ont été déposés en 2021, soit une baisse de 18 % sur un an et 4 % sur 2 ans. Hors épargne salariale, le volume d’accords et avenants signés est relativement stable (3 530 accords et avenants en 2021 pour 3 920 en 2020). 83 % d’entre eux ont fait l’objet d’une approbation aux deux tiers, un taux en forte hausse depuis 5 ans : + 78 points.

2. La hiérarchie des thèmes les plus abordés reste relativement inchangée
Au niveau des branches, la hiérarchie des thèmes les plus abordés dans les accords est, dans son ensemble, similaire aux années précédentes.
L’année 2021 est notamment marquée par un regain de l’activité conventionnelle en matière de salaires dans l’ensemble des branches. En effet, après avoir accusé un fort ralentissement en 2020 suite à la crise sanitaire (290 avenants), le thème des salaires repart à la hausse avec 377 avenants conclus en 2021, restant le thème le plus abordé par les partenaires sociaux. Cette progression de 30 % par rapport à 2020 s’explique par un contexte spécifique : confinements et ralentissement de la croissance économique en 2020 liés à la crise sanitaire, hausse de l’inflation en 2021.
Le thème de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes progresse d’une place, passant devant celui de la formation professionnelle, le nombre d’accords conclus dans ce domaine étant en légère augmentation avec 231 textes signés en 2021 contre 204 en 2020. Le nombre d’accords spécifiques – c’est-à-dire traitant exclusivement ou à titre principal de l’égalité professionnelle et salariale – a lui aussi progressé, passant de 11 en 2020 à 15 en 2021.
La thématique de la formation professionnelle et de l’apprentissage recule, quant à elle, d’une place avec 185 accords de branche conclus en 2021 contre 201 en 2020. Toutefois, comme l’année dernière, cette thématique de négociation reste plus souvent abordée qu’en 2017 (153 accords), du fait notamment de la prise en compte par les partenaires sociaux des diverses évolutions intervenues suite à la loi du 5 septembre 2018 relative à la liberté de choisir son avenir professionnel et aux mesures règlementaires qui l’ont accompagnée. Dans la continuité de 2020, outre les accords portant sur les différents dispositifs et outils de formation professionnelle, une grande partie des accords portent sur l’activité réduite, l’activité partielle de longue durée (APLD) et sur le dispositif Pro-A en 2021.
Par rapport à l’année dernière, l’activité de la négociation collective en matière de protection sociale complémentaire est, elle aussi, en retrait puisqu’elle enregistre une baisse de 31 % par rapport à 2020, passant de 139 à 96 textes. Cette diminution du nombre d’accords s’explique notamment par l’aboutissement de la mise en conformité des accords de frais de santé à la réforme « 100 % santé » (sept accords examinés en 2021 contre 62 accords en 2020).
Pour la troisième année consécutive, le thème des conditions de conclusion est moins abordé, avec 140 mentions en 2021, contre 179 en 2020 et 345 en 2019. Cette baisse significative résulte de l’appropriation progressive par les partenaires sociaux des nouvelles obligations introduites par les ordonnances de 2017 en matière de prise en compte des spécificités liées aux entreprises de moins de 50 salariés (dites « clauses TPE »). De nombreux avenants avaient, en effet, été signés en 2019 afin de compléter les accords conclus sans cette clause obligatoire. Ces derniers sont aujourd’hui moins nombreux, entrainant une baisse globale du thème des conditions de conclusion des accords. Si elles étaient en progression en 2020, les thématiques du contrat de travail et du temps de travail reculent en 2021, passant de 77 textes en 2020 à 53 en 2021 pour la première et de 113 textes à 78 pour la seconde. S’agissant du temps de travail, le nombre de textes conclus reste toutefois supérieur à celui de 2019 (39 accords) et 2018 (50 accords).
Le thème des conditions de travail reste, quant à lui, stable par rapport à l’année précédente avec 26 textes en 2021 contre 25 en 2020.
Enfin, l’année 2021 marque aussi la fin de la baisse continue de la thématique des classifications observée depuis 2016. Avec 27 accords ou avenants conclus sur ce thème, il retrouve un niveau supérieur à 2020 (neuf accords) et 2019 (20 accords

Au niveau de l’entreprise, parmi les 76 820 accords et avenants conclus en 2020, plus de 44 % sont relatifs à l’épargne salariale, 22 % à la durée du temps de travail, 20 % aux salaires et 8 % aux conditions de travail.

L’épargne salariale reste le premier thème abordé dans les accords conclus avec 34 120 textes : ce volume est stable par rapport à 2020 (- 1 point), légèrement au-dessus de celui de 2019 (+ 3 points).
Comme en 2020, le temps de travail est en seconde position devant les salaires en 2021 avec 16 800 accords enregistrés (18 140 en 2020). Même si sa part diminue de deux points par rapport à 2020, l’ensemble des dispositifs d’aménagement du temps de travail mis en place pendant la crise sanitaire suscite un surcroît d’accords sur ces thématiques. La proportion d’accords portant sur la fixation des congés est, elle, en recul (- 15 points) après un pic en 2020, dû à la mesure exceptionnelle de crise permettant à l’employeur d’imposer la prise de congés payés, de les fractionner ou de les suspendre temporairement.
À l’inverse, l’année 2021 est marquée par une part croissante des conventions de forfaits avec 2 570 accords conclus, soit 740 de plus par rapport à 2020 (+ 40 %). Si la thématique des salaires et primes est stable en 2021 avec 15 320 accords enregistrés (contre 15 240 en 2020), elle diminue sur deux ans (- 2 points). Cette tendance à la baisse s’explique notamment par le conditionnement du versement de la prime exceptionnelle de pouvoir d’achat à la conclusion d’accords d’intéressement.
Avec 6 070 accords conclus en 2021, le thème des conditions de travail passe devant celui du droit syndical et des instances représentatives du personnel (IRP), 3 810 accords en 2020. Impulsés par les conséquences de la crise sanitaire, deux tiers de ces accords (67 %) portent sur le télétravail avec 4 070 accords, contre 2 760 accords en 2020.
Pour les entreprises de moins de 50 salariés, le thème de l’épargne salariale reste également le plus abordé, dans 65 % des textes. Hors épargne salariale, les mentions les plus fréquentes sont le temps de travail (57 %) et les salaires et primes (plus de 23 %). Si la thématique du temps de travail est pratiquement stable (- 0,5 point) par rapport à l’année précédente, celle des salaires et primes est en
retrait de près de trois points.
Enfin, le thème des conditions de travail enregistre une percée significative en 2021 en augmentant de six points par rapport à 2020. Cela s’explique par une croissance continue du nombre d’accords télétravail signés dans les entreprises de moins de 50 salariés avec 850 accords conclus en 2021 contre 530 en 2020 (230 en 2019, 140 en 2018 et 30 en 2017). »

Négocier la santé et la sécurité au travail. Quoi ? Pourquoi ? Comment ?

 (Je reproduis ci-dessous le texte de ma conférence vendredi dernier, le 16 septembre 2022, lors du Premier Forum régional sur la santé au travail, tenu à l’université d’Orléans, à l’initiative de la DREETS Centre-Val de Loire. Plus de 500 personnes présentes toute la journée, de multiples ateliers en parallèle, tous passionnants, des débats riches entre préventeurs, consultants, syndicalistes, employeurs et médecins du travail… : félicitations aux équipes de la DREETS Centre-Val de Loire pour cet excellent travail de préparation et d’organisation !)

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Quelle place est réservée au thème « Santé et sécurité au travail » dans les négociations collectives dans la France contemporaine ? En 2020, sur 76 650  « textes » déposés dans les DREETS, 34 150 concernaient « l’intéressement, la participation, l’épargne salariale » (soit 44,6 %) ; 18 140 le « temps de travail » (soit 23,7 %), et 15 240 les « salaires et primes » (soit 19,9 %). Loin derrière, très loin, figurait le thème « Conditions de travail », avec (seulement) 3810 textes (soit 5 %) où sont comptabilisés par la DGT les (rares) accords collectifs consacrés à la commission Santé et sécurité du CSE, au télétravail, à la médecine du travail et aux politiques de prévention. Ici, en Centre-Val de Loire, d’après les chiffres du 4ème Plan Régional de Santé au Travail 2021-2025, seuls 4 % des textes concernent les conditions de travail, 0.2 % la pénibilité du travail, et 2,1 % le télétravail, sur un total de 303 textes déposés durant le premier semestre 2021. Pas d’exception, donc, en Val de Loire : la situation y est identique que n’importe où en France… Disons-le franchement : la santé et la sécurité au travail n’est pas en France un thème de négociation collective ; 2 à 3 % d’accords collectifs sur ce thème, c’est peu, trop peu, et c’est dommage !

Je vais donc ici plaider une cause – une noble cause ! –  celle de la négociation collective. Mon propos, en quatre affirmations, est le suivant : un, la négociation collective devrait être au cœur de ces thématiques de santé et sécurité au travail. Deux, elle devrait nourrir, enrichir le traitement de ces thématiques. Trois, elle devrait permettre de traiter ces thématiques avec une plus grande efficacité. Et quatre, elle devrait permettre de rendre les salariés, les managers, les experts et les préventeurs, des acteurs majeurs de ces questions de santé et de sécurité au travail, et faciliter la coordination de leurs efforts. Voilà, c’est dit ; je vais maintenant argumenter en ce sens…

Rappelons tout d’abord les enjeux, sociaux et politiques, de ces questions de santé et de sécurité au travail. Tout commence par un rapport : le rapport de Charlotte Lecoq, députée de La République en Marche, assisté de Bruno Dupuis, consultant en relations sociales, et de Henri Forest, ancien secrétaire confédéral de la CFDT en charge de la santé au travail. Après la remise du rapport au Premier ministre Edouard Philippe fin août 2018, Mme Lecoq souhaite aussitôt déposer un projet de loi d’origine parlementaire. Devant les protestations syndicales, le gouvernement accepte que les partenaires sociaux (re)prennent la main mais leur enjoint de le faire avant fin décembre 2020, faute de quoi il se ressaisira du dossier…

L’accord national interprofessionnel est signé le 9 décembre 2020, après 14 réunions de négociation. Un projet de loi est aussitôt déposé à l’Assemblée nationale le 23 décembre, signé par Mme Lecoq et les députés En Marche. La loi est promulguée le 2 août 2021. Voilà pour l’histoire du processus, à gros traits. Tirons rapidement quelques leçons.

Il s’agit d’un  jeu à trois – patronats, syndicats et État –, classique en France, où chacun joue, alternativement ou simultanément, avec l’un puis avec l’autre partenaire (c’est donc toujours deux contre un…), selon ses intérêts du moment. Quand ce n’est pas l’un, c’est l’autre qui mise sur la réglementation pour faire avancer tel dossier, plutôt que sur la négociation, de sorte que les rendez-vous manqués sont légion… Ici, face au risque d’être dépossédé du dossier, patronats et syndicats ont jugé bon de se mobiliser. Ce matin, lors de la seconde table ronde, Catherine Pinchaut, qui pilota l’équipe CFDT de négociation de l’ANI de 2020, a fort bien décrit les raisons qui ont permis d’aboutir, somme toute assez rapidement, à cet accord. Ce fut, entre autres choses, la volonté des partenaires sociaux, je cite ici un communiqué de Force Ouvrière à l’automne 2020, « de ne pas faire table rase du passé et laisser étatiser le système », ou dans les mots du Medef, « éviter que les pouvoirs publics ne se saisissent d’un sujet qui relève avant tout des relations entre les employeurs et les salariés et décident d’une nationalisation d’un dispositif qui est financé en grande partie par les employeurs »…  Il y eut aussi le large consensus autour de la promotion d’une « culture de la prévention » dans les entreprises et une meilleure coordination des différents acteurs du système de santé au travail…

C’est dans ce cadre de mixte entre « démocratie sociale » et « démocratie parlementaire », comme cela fut dit ce matin à cette même table ronde par Bruno Dupuis, que je passe à la deuxième partie de mon propos – le pourquoi. Autrement dit : pourquoi négocier, en général, dans l’entreprise, et en particulier y négocier la santé et la sécurité au travail ? Je présente ici au moins dix bonnes raisons. Il y en a d’autres mais celles-ci me semblent déjà bien répondre à la question…

Motif 1 : parce que c’est la loi, et que « nul n’est censé ignorer la loi »… L’article L.2242-19-1 du code du travail, suite à la loi du 2 août 2021 stipule ainsi : « La négociation prévue à l’article L. 2242-17 peut également porter sur la qualité des conditions de travail, notamment sur la santé et la sécurité au travail et la prévention des risques professionnels. Elle peut s’appuyer sur les acteurs régionaux et locaux de la prévention des risques professionnels. » Notons que c’est une possibilité (« peut également porter sur… »), à la différence d’autres obligations, qui pèsent sur les directions d’entreprises, selon l’effectif salarié, selon les thèmes, etc. Mais la loi institue désormais clairement le thème de la santé au travail comme un thème de négociation collective ; c’est un puissant levier ainsi offert aux partenaires sociaux…

Motif 2 : parce que la norme négociée est adaptée aux situations singulières. La loi, dit-on, est abstraite, générale et impersonnelle (c’est ce qui fait sa force et sa légitimité…). La norme négociée, elle, est concrète et particulière : elle émane des acteurs de l’entreprise, qui deviennent ainsi des « législateurs privés » –  selon le mot du sociologue anglais des années 1960-1970, Allan Flanders. Et  cette « législation paritaire » est valable hic et nunc, pour une entreprise donnée, pour une durée précise et au regard de contraintes et d’opportunités singulières…

Motif 3 : parce que la norme négociée est plus stable que la règle légale. La production de la règle légale est un processus politisé. Son contenu est différent selon la couleur politique de la majorité parlementaire. Dans l’entreprise, la stabilité des partenaires sociaux est le garant d’un certain pragmatisme des échanges

Motif 4 : parce que la norme négociée est facilement révisable. Conçue pour répondre à une situation socio-productive précise, cette norme peut être révisée, par voie d’avenant à l’accord collectif initial, ou en négociant un nouvel accord collectif,  dès lors que cette situation productive s’est modifiée. Le droit conventionnel est un droit modelable ; sa plasticité en fait son utilité…

Motif 5 : parce que la norme négociée est novatrice. Sa concrétude, son particularisme et son pragmatisme l’autorisent à innover dans sa forme et dans son contenu. Elle peut s’expérimenter ; un ajustement est toujours possible…

Motif 6 : parce que la norme négociée, du fait de la confrontation des idées de tous, peut s’avérer plus pertinente que la règle légale. La confrontation (parfois vive !) des idées, des arguments et des solutions est souvent gage d’efficience des solutions. Chaque équipe de négociation doit convaincre l’autre de la justesse de son point de vue et de l’appropriation au problème à régler de la solution qu’elle propose. De cet un effort argumentatif découle une meilleure pertinence de la solution adoptée…

Motif 7 : parce que les questions de santé et de sécurité au travail sont au cœur de l’organisation du travail productif, que certaines organisations de travail sont productrices de risques psychosociaux, et que de la qualité de cette organisation du travail – à la fois innovante, performante et respectueuse du  bien-être au travail des salariés – dépend le succès de l’entreprise sur ses marchés. Le lien est désormais avéré entre qualité du dialogue social et performance de l’entreprise. Je cite ci-après quelques phrases de conclusion de Aguibou Tall, auteur de l’étude publiée en 2021 par la DARES, Dialogue Social et performance : une étude sur données d’entreprises françaises: « Nos résultats montrent qu’un dialogue social “constructif” affecte de manière significative et positive la productivité des entreprises françaises. En outre, le dialogue social “très actif” affecte plus la productivité de l’entreprise que les autres types, suivi par celui dit “formel sans conflits”. Ces résultats mettent en lumière que la négociation collective (formelle) combinée à la consultation des salariés (informelle) constitue un facteur favorable à la productivité des entreprises françaises. Dans cette étude, nous mettons aussi en évidence le lien entre le dialogue social et une mesure subjective de la performance. Nos résultats suggèrent que, pour les employeurs ou pour les représentants de direction en France, le dialogue social, quel qu’en soit le type, contribue parmi d’autres facteurs plus classiquement considérés dans la littérature à améliorer la croissance du volume de l’activité de l’entreprise. »

Motif 8 : parce que la santé et la sécurité au travail est un thème à la fois consensuel et conflictuel. Ce thème relève, selon l’expression nord-américaine, du mixed bargaining. Il comprend à la fois des aspects distributifs et intégratifs (les issues et les problems, dans les termes de Richard Walton et Robert McKersie – autrement dit : les revendications et les problèmes). Et la meilleure manière de traiter les premières est de les penser comme des problèmes à résoudre…

Motif 9 : parce que ce sont des enjeux publics majeurs et qu’il est donc nécessaire d’associer toutes les parties à la re-conception du système de santé au travail en France et le faire à partir de situations concrètes, et assis à la table de négociation, en utilisant les ressources du dialogue social territorial et en mobilisant les acteurs régionaux de la prévention…

Motif 10 : parce qu’il existe de nombreux acteurs et outils, pratiques et conceptuels, que tous faciliteront vos négociations, et que vous pouvez vous y engager sans craintes ni réticences…

Reste donc une dernière question : comment s’y prendre ? Je ne vais pas ici, rassurez-vous, faire un cours de techniques de négociation collective ; je vais me contenter de lister dix conseils ou recommandations… À la question : « Comment faire ? », je réponds ainsi :

Un. En n’oubliant pas ce qu’est une négociation collective. Ce n’est ni un match de boxe, ni la descente du Chassezac par gros temps, pas plus qu’une comédie de boulevard… C’est un processus de co-détermination des règles du travail et de la qualité de vie au travail – tout simplement. C’est donc, simultanément : un processus de résolution conjointe de problèmes socio-productifs, et un processus de prise de décision conjointe.

Résoudre ensemble un problème socio-productif et prendre une décision à plusieurs sont les deux faces d’une même activité de régulation sociale conjointe. Pourquoi ? Pa    rce que les conflits sont courants dans nos organisations de travail, surgissant du fait des difficultés de la coopération au travail, des aléas de la coordination entre les tâches à effectuer, de la volonté, farouche, d’autonomie des personnes, de leur capacité à défendre leurs intérêts et points de vue, etc. Qu’est-ce qu’un conflit ? Réponse : le blocage momentané de la prise usuelle de décision… 99 % des désaccords quotidiens se règlent néanmoins par des arrangements, des ajustements, des renoncements et des compromis de toutes sortes. Mais pour 1 % d’entre eux, les individus refusent de s’ajuster et en font une question d’honneur et de justice. Ils s’installent dans la dispute ; une dynamique conflictuelle s’instaure. Pendant ce temps, les problèmes socio-productifs continuent de peser ; certains peuvent être réglés de façon subsidiaire, par les salariés eux-mêmes, plus souvent par leurs managers ou entre eux deux. Qu’est-ce qu’un problème ? C’est l’écart entre un résultat attendu et le résultat constaté. Et cet écart empêche les deux parties d’atteindre leurs propres objectifs (une bonne qualité de vie au travail ; le succès de l’entreprise sur ses marchés, etc.) et les buts qu’ils se sont donnés en commun (par exemple : satisfaire le client, lui offrir un produit ou un service de qualité ; un climat social motivant, etc.). Qu’est-ce « négocier » ? C’est donc « débloquer ce blocage », et se mettre d’accord ensemble sur une formule de résolution des problèmes qu’ils doivent résoudre en commun…

Deux. En pilotant ce processus de négociation collective… comme un processus de résolution de problème ! Un schéma de principe d’une « négociation collective fondée sur une démarche de résolution de problème » a été  proposé par Richard Walton et Robert McKersie dans leur ouvrage paru il y a plus de 50 ans, en 1965, intitulé : A Behavioral Theory in Labor Negotiations… Le modèle différencie quatre étapes, avec des rétroactions possibles : d’abord l’identification du problème à résoudre, où les deux parties négocient sa définition. Puis la recherche de scénarios de résolution de ce ou ces problèmes, que dressent conjointement les parties, notamment au cours de séances de créativité. Ensuite une séquence d’examen de ces scénarios, du point de vue de leur appropriation au problème, de leur faisabilité et de leurs éventuelles conséquences. Enfin, dernière étape : la négociation d’une liste de critères pour procéder au choix d’un ou d’une combinaison de scénarios de résolution du problème.

Cette démarche, méthodique, et qui correspond à un processus classique de prise de décision, est pour moi le mode normal d’un processus de négociation collective. Je le disais à l’instant : négocier n’est pas monter sur le ring et cogner l’adversaire ; ni se mouvoir dans les eaux tumultueuses d’une rivière sauvage, où tous les coups sont permis ; encore moins jouer sur une scène de théâtre l’énième version d’une pièce de boulevard ! Négocier, c’est gérer avec méthode un désaccord…

Trois. En déployant tous les outils, procédures et dispositifs du dialogue social. Dialogue social ? C’est-à-dire, selon la définition de l’OIT : « tous les types de négociation, de consultation ou simplement d’échange d’informations entre les employeurs et les salariés à propos de sujets d’intérêt commun ». Mon conseil est donc d’articuler la composante « négociation collective » avec les autres composantes du dialogue social. Je m’attarde rapidement sur ce point. Croisons deux axes ; le premier est relatif aux dispositifs de décision, gradués du moins décisionnel au plus décisionnel – je les nomme : dispositifs d’expression, d’aide à la décision de l’employeur et de décision conjointe. Le second axe est relatif aux mécanismes par lesquels sont prises ou enrichies ces décisions : l’expression des individus, la délibération collective et la régulation conjointe. Au croisement des ces deux axes, pour chaque dispositif et chaque mécanisme, des « activités de dialogue social » apparaissent. J’en repère sept, du moins au plus co-décisionnel : discussion, expression des salariés ; échange d’informations ; consultation ; concertation ; négociation collective ; paritarisme ; et codétermination. Mon message ici, à ce sujet : n’oubliez pas d’utiliser toutes ces activités de « dialogue social », et faites-le de manière ajustée aux difficultés et aux besoins…

Quatre. En n’oubliant pas que “se hace camino al andar (“Marcheur, il n’y a pas de chemin / Le chemin se construit en marchant”, selon les vers du poète Antonio Machado, 1917). Autrement dit : il vous faut soigner la méthode, porter attention au processus, etc., pour garantir le résultat. Je cite ici, pour éclairer ce point,  le titre d’un article paru il y a peu dans la revue de l’ANACT : « La construction d’un accord QVT est au moins aussi important que l’accord lui-même ». L’assertion est profondément juste ; car de la qualité d’un processus dépend toujours la qualité de son résultat…

Raisonner en « ingénierie de la négociation collective » prend alors tout son sens. N’oubliez pas les diverses modalités sur lesquelles vous pouvez jouer :  des réunions plénières, certes, mais aussi des ateliers, pour creuser un aspect du problème ; des compte rendus intermédiaires, pour nourrir les plénières ; une étude documentaire, en binôme paritaire ; une visite dans une entreprise dont le dispositif de santé / sécurité vous apparaît judicieux ; la participation à un cluster animé par l’ARACT locale ; un entretien téléphonique avec un ou deux préventeurs, un ou deux médecins du travail, etc. Bref : pensez « management de projet » et « mobilisation des ressources disponibles » ! Aveu : je suis toujours aussi effaré que la négociation collective soit à ce point considérée comme hors champ : rien ne vous empêche, pour négocier avec efficacité, d’utiliser les outils – ils ont près de vingt ans désormais ! – du management de projet… Et si vous négociez en vous appuyant sur le diagramme d’Ishikawa ?

Cinq. En étant créatif, imaginatif, innovant, etc. Je ne commente pas plus ce conseil pour vous obliger d’être, justement, innovant dans vos négociations !

Six. En jouant sur les différences de valorisation… L’idée de base est la suivante : rendre compatibles des intérêts divergents, et rendre communs des intérêts différents. Exemple, banal, pour le premier cas. Pierre veut passer ses vacances au pied du Fort de Brégançon car il adore nager. Pierrette veut passer ses vacances dans les hauts de Chamonix car elle adore respirer l’air pur. Solution de compromis : ils louent un gîte au lac de Serre-Ponçon… Pour le second cas : vous voulez que je sois bref pour pouvoir poser des questions et échanger ; je veux ne pas rater mon train de retour en Ardèche ce soir ; nous sommes donc d’accord… pour des raisons différentes !

Sept. En utilisant différents mécanismes de mise en accord. J’en identifie cinq. Il y a : l’échange (« Je te donne une partie de ce que tu veux ; tu me donnes en retour une partie de ce que je veux ») ; la compensation (« Je t’ai donné une part de ce que tu voulais ; donne-moi en retour une compensation, pour équilibrer les dotations finales ») ; la concession (« Puisque tu as réduit ta prétention de x unités, alors je réduis la mienne de n unités ») ; la combinaison (« Tentons de construire un scénario d’accord où chacun ne renonce à aucune de ses prétentions » – cf. le Traité Israélo-égyptien de 1978) ; et la redéfinition (« Nous nous trompons tous les deux ; le problème est mal posé, et nos solutions ne sont pas appropriées ; redéfinissons le problème et recherchons d’autres solutions ! »). Pensons à utiliser tous ces mécanismes dans nos processus de négociation !

Huit. En mutualisant les expériences et en s’inspirant des « bonnes pratiques »…  Inspirez-vous de ce que d’autres ont fait ici face à des problèmes similaires et faites savoir aux autres ce que vous faites et comment vous le faites, via vos organismes professionnels, vos organisations syndicales ou vos cabinets d’expertise… Parmi les outils utiles, outre la littérature spécialisée, les magazines et les sites web dédiés, n’oubliez pas la base de données des accords LégiFrance…

Neuf. En osant expérimenter, en adaptant sans cesse les dispositifs aux besoins /nécessités… Donc en construisant, via un processus de négociation collective, les éléments d’une politique de santé-sécurité propre à votre entreprise ou votre administration. Je donne ici, en vrac, quelques exemples. Cela peut concerner : l’aménagement de la procédure d’information-consultation du CSE en matière de prévention de la santé et sécurité au travail ; l’élaboration du programme annuel de prévention des risques à présenter devant le CSE dans les entreprises de plus de 50 salariés ; l’organisation, régulière, de consultations pour avis du CSE, au fur et à mesure des étapes et des réalisations ; l’expérimentation de divers changements dans l’organisation du travail à des fins de prévention, etc. Sur tous ces thèmes, la négociation collective est un outil parfaitement adapté !

10. En lisant (c’est de l’humour…) Méthode de négociation collective, édité chez Librinova (cliquer ici pour y accéder), et bientôt Abécédaire de la négociation collective, qui paraîtra dans quelques semaines.

Merci de votre écoute et de votre patience !

« Quelle place pour les partenaires sociaux dans le contexte politique de la rentrée 2022 ? » (Les Clés du social)

(Je reproduis ci-dessous un article publié samedi 17 septembre sur le site Les clés du social. Je partage pleinement l’analyse proposée et la conviction qui l’anime. Pour visiter ce site et utiliser ses nombreuses ressources, cliquer ici).

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« Les élections présidentielles et surtout législatives amènent une configuration politique nouvelle qui forcément aura des répercussions sur l’attitude et le positionnement des partenaires sociaux vis-à-vis des pouvoirs publics et des institutions politiques au niveau national.

Dans ce contexte quel pourrait être le positionnement des partenaires sociaux ? Entre lobby, autonomie, alliances objectives ou voulues, voire concurrence avec les partis politiques, quelle attitude prendre pour peser sur les débats de cette rentrée 2022 et au-delà ? Nul doute que la question du dialogue social et de la place des partenaires sociaux sera posée.

C’est plus compliqué pour les partenaires sociaux

C’est plus compliqué, parce que nous sortons d’une période où la confiance entre l’exécutif et les partenaires sociaux est nettement émoussée. Les difficultés rencontrées lors du premier quinquennat à communiquer et travailler avec l’État amènent les partenaires sociaux à la prudence dans leur relation avec le pouvoir politique.

Ensuite, parce qu’en raison de la nouvelle donne politique l’exécutif, qui n’a plus la majorité absolue au Parlement, est obligé de trouver des compromis avec d’autres forces politiques pour faire passer ses projets de loi. Ainsi, sur des sujets sensibles comme l’assurance chômage ou les retraites, il pourrait être plus à même de composer avec des forces politiques tels que les Républicains qui sont traditionnellement plus à l’écoute du patronat que des organisations syndicales. Il peut utiliser le passage en force en utilisant l’article 49-3 de la Constitution. Peut-être le fera-t-il sur le budget. Mais il pourrait aussi être tenté de contourner le Parlement en utilisant plus que par le passé la voie réglementaire. Dans tous les cas, le point de vue de tout ou partie des partenaires sociaux pourrait être ignoré.

Difficulté supplémentaire pour eux, le gouvernement n’est plus le seul interlocuteur des partenaires sociaux. Par ailleurs, les relais ou simplement les interlocuteurs traditionnels que sont les anciens partis de gouvernement ont disparu (LR, PS, PC) ou sont largement affaiblis avec la montée du Rassemblement national ou de la France insoumise.

De plus, la loi Larcher du 31 janvier 20007 qui prévoit l’obligation pour le gouvernement de saisir les partenaires sociaux sur ses projets en matière sociale ne s’applique pas au Parlement qui, par la voie de propositions de loi, pourrait être amené à légiférer sans consulter ni se concerter avec les syndicats et les organisations patronales représentatives.

Enfin, l’absence de majorité à l’assemblée peut rendre plus imprévisible la reprise de textes qui auraient été négociés entre les partenaires sociaux avec l’assentiment du gouvernement pour élaborer la loi.

Autant de difficulté auxquelles les partenaires sociaux devront faire face, évitant d’être instrumentalisés ou directement concurrencés par les partis politiques.

Les écueils à éviter

Premier écueil à éviter, l’instrumentalisation. En effet, quelle que soit leur place dans l’échiquier politique, la tentation d’utiliser des relais syndicaux ou patronaux pour peser sur les débats parlementaires sera forte. Ainsi, à gauche, la volonté de porter dans la rue les débats sociaux par la France Insoumise met en position délicate les organisations syndicales protestataires. L’exemple le plus frappant est la différence d’analyse entre la CGT et la France Insoumise sur l’organisation d’une journée d’action sur le thème du pouvoir d’achat. Au-delà des modalités pratiques d’une telle action (grève en semaine ou manifestation un week-end), c’est la question du leadership dans la menée des luttes qui est posée…

De l’autre côté, on sait que le patronat, pour défendre ses intérêts, n’a jamais cessé d’exercer une forme de lobby auprès des parlementaires pour peser sur les débats. La situation actuelle pourrait l’inciter à utiliser cette forme d’action notamment envers la frange libérale de la majorité présidentielle et les Républicains. On voit que ce n’est pas sans mal au vu du débat sur les superprofits des entreprises qui ont profité de la crise.

Restent pour les syndicats les moyens traditionnels de l’action syndicale quand les projets politiques vont à l’encontre des intérêts des travailleurs. Les sujets sensibles ne manquent pas, notamment la question des retraites qui pourrait amener l’ensemble des syndicats à manifester dans la rue leur opposition face à la volonté affichée par l’exécutif de vouloir mettre en œuvre cette réforme dès cette année. Cela risque d’abord de bloquer toutes les autres concertations sociales proposées par le gouvernement. Mais surtout, plus fondamentalement, est-il possible de s’éviter un conflit social au moment où l’économie est fragilisée par la guerre en Ukraine et le réchauffement climatique ?

La nécessité d’une démarche commune des partenaires sociaux

Bien avant l’élection présidentielle, patronat et syndicats ont dans leur grande majorité perçu la nécessité de se préserver une certaine marge d’autonomie vis-à-vis du politique. L’agenda autonome des partenaires sociaux en 2021 en est un bel exemple. Ils ont pu développer une démarche de négociation sur des sujets très importants. Autant de travaux qui sont toujours en cours ou ont débouché sur des accords interprofessionnels nationaux.

Cette démarche sera certainement poursuivie. Plus il y aura un positionnement commun des partenaires sociaux, plus ils pourront peser sur les choix du gouvernement ou des oppositions. Les déclarations des leaders patronaux et syndicaux pour différer une réforme des retraites qui ne s’avère pas forcément nécessaire est à ce titre plutôt encourageant. L’exécutif peut-il sans dommages ne pas en tenir compte ?

De même, au-delà des stratégies des organisations, les rencontres entre les grandes organisations syndicales en juin et en septembre sont tout aussi encourageantes. En effet, elle se sont concrétisées par des communiqués communs sur la question du partage des richesses et sur l’assurance chômage. C’est une démarche constructive pour mieux se comprendre, peser sur le patronat et les politiques et faire entendre la voix des travailleurs.

Trouver les bons moyens d’une meilleure coordination entre acteurs politiques et sociaux

Il est tout aussi nécessaire de revoir la méthode de concertation entre les partenaires sociaux et les pouvoirs publics. Plus de dialogue en amont des textes proposés au Parlement, plus d’échanges entre les responsables politiques et sociaux, et surtout plus d’écoute et de prise en compte des positionnements des différents acteurs peuvent éviter les blocages et construire une démocratie sociale plus efficace dans l’intérêt de tous et une meilleure articulation entre démocratie politique et démocratie sociale.

Les tâtonnements, les imprécisions ou atermoiements de l’exécutif sur la mise en place du Conseil national de la refondation (CNR) proposé par le candidat Macron, le refus de participer des partis et parlementaires d’opposition et le peu d’enthousiasme exprimé par la plupart des partenaires sociaux avant sa réunion semblaient de mauvais augure pour répondre à cette exigence d’amélioration de notre fonctionnement démocratique. Est-ce vraiment le bon outil ? Sur quoi cela peut-il déboucher ? L’avenir le dira mais, à la fin de la première réunion, les participants semblaient plutôt satisfaits de la teneur et de la forme des débats. Au-delà des déclarations de principe, c’est en effet la pratique, la qualité des échanges en son sein et l’intérêt qu’il suscitera aussi bien auprès du Président et du gouvernement que de l’opinion publique qui pourront rendre cette nouvelle instance utile au débat démocratique.

Quelle que soit la méthode choisie, la balle est essentiellement dans le camp des acteurs politiques qui doivent être convaincus que, pour avancer dans l’intérêt de tous, ils doivent laisser toute leur place au dialogue social et aux partenaires sociaux.La nouvelle configuration politique peut évidemment être source de blocages et de paralysie. Elle peut aussi nous faire changer d’époque et passer du « tout politique » au « faire ensemble » où chacun des acteurs peut jouer pleinement son rôle en toute responsabilité. Les partenaires sociaux constituent pour la plupart un pôle de stabilité sur lequel l’État et les acteurs politiques peuvent s’appuyer pour trouver des solutions aux crises que nous traversons. »

Dialogue social et dialogue professionnel : quelle articulation, quels outils ?

(Je reproduis ci-dessous trois textes, publiés en mai 2022 dans le Cahier n° 2 de l’IPSI, ce dernier étant titré « Dialogue(s) social ». L’IPSI, l’Institut Paritaire pour le Progrès Social dans l’Industrie, regroupe, je cite leur page web, «des membres fondateurs des conventions de préretraites progressives à l’origine de l’IPSAS et de l’IPCS (le GESiM et les organisations syndicales CFDT, CFE-CGC, CFTC, CGT-FO) ». Ce deuxième cahier de l’IPSI est consacré à une question devenue majeure aujourd’hui : l’articulation entre dialogue social institutionnel et dialogue social professionnel. Le premier texte, ci-après, reproduit l’éditorial du Cahier de l’IPSI. Les deux autres sont présentés plus loin).

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« Les mutations économiques, technologiques, sociologiques, juridiques s’accélèrent et modifient profondément le fonctionnement des entreprises et le contenu du travail. Il convient dès lors de s’interroger sur les façons d’anticiper et d’accompagner ces évolutions qui peuvent s’avérer complexes.

Des relations sociales de qualité semblent plus que jamais nécessaires dans ce contexte. Comment faire du dialogue social un chemin contributif à la construction d’une régulation sociale pérenne, à l’anticipation et à l’accompagnement des mutations du travail, à la création de valeur pour l’entreprise ?

Les contributeurs à ce cahier s’entendent sur l’importance des dialogues en entreprise. Dialoguer, c’est d’abord écouter et respecter la parole de l’autre, considérer que chacun dans l’entreprise, à son niveau, est porteur d’une expertise utile à tous et que la confrontation des points de vue renforce la pertinence des décisions. Dialoguer, c’est reconnaitre à la fois la multiplicité d’intérêts et de positions tout en souhaitant maintenir la relation et opérer les régulations, actant ainsi le fait que l’entreprise est un bien commun à ses parties prenantes.

Si le dialogue social peut être appréhendé comme un levier de performance, force est de reconnaître que, tel qu’il est pratiqué, il échoue souvent à favoriser les constats partagés, la coopération, la répartition du pouvoir et la création de valeur économique et sociale. Lorsque la défiance s’installe, la qualité des échanges cède le pas à la mise en conformité réglementaire, la confrontation prend le dessus sur la coopération… et les problèmes de fond ne sont pas traités.

Deux principales formes de dialogue coexistent :

– le dialogue social professionnel, au plus près du terrain, orienté sur la réalité du travail et de son contenu, qui contribue aux régulations quotidiennes, à l’adaptation du contenu du travail, au développement des collaborateurs et à leur implication ;

– et le dialogue social institutionnel, entre les représentants des salariés et de la direction de l’entreprise, qui porte sur des enjeux plus larges intégrant les intérêts collectifs : l’emploi, les salaires, les effectifs, le partage de la valeur… la pérennité de l’entreprise.

Le dialogue social, qu’il s’agisse de sa dimension professionnelle ou institutionnelle, peut revêtir des niveaux de formalisme très variables. La bonne articulation entre ces dimensions nous semble indispensable pour éviter, d’une part, que le dialogue social institutionnel « tourne en rond » sans répondre aux besoins et problèmes des salariés et, d’autre part, que les constats et expériences issus du terrain ne restent cloisonnés à ce niveau sans interroger les enjeux structurels qu’ils soulèvent.

Cette bonne articulation constitue sans doute l’une des clés d’un dialogue social de qualité menant à une performance organisationnelle et de la création de valeur dans l’entreprise. Ce cahier propose quelques éléments de cadrage académiques, des témoignages décrivant des pratiques inspirantes et des expérimentations contribuant à faire du dialogue social un levier de performance. Il est organisé en trois temps. La première partie revient sur la notion de dialogue social et ses enjeux. Elle montre que le dialogue social dépasse largement ce qui se joue dans le cadre réglementé des instances représentatives du personnel. Elle met en avant les enjeux d’un dialogue social de qualité : la construction d’une relation de confiance nécessaire à la coopération. Ensuite, deux grands défis sont proposés pour organiser le dialogue social de façon à le rendre plus efficace. Le premier défi, qui fait l’objet de la deuxième partie de ce cahier consiste à réintégrer dans le dialogue social une réflexion sur le travail. Au-delà des thèmes de discussion réguliers autour de l’emploi (effectifs, salaires, temps de travail…) la question du travail et de l’organisation du travail doit être abordée. S’intéresser aux gestes, aux compétences, aux contraintes, aux conditions de travail, c’est ouvrir la possibilité de dialoguer sur ce qui compte vraiment pour les salariés et sur ce qui contribue à la performance.

Le second défi consiste à organiser le dialogue social en choisissant le bon niveau pour prendre les décisions. Le parti pris est celui de la proximité. Un dialogue social efficace est un dialogue social qui s’établit entre des acteurs qui connaissent intimement les situations et qui savent qu’ils expérimenteront directement les conséquences de ce qu’ils auront décidé. C’est alors la répartition du pouvoir dans l’entreprise qu’il convient d’envisager. »

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(Je reproduis ensuite ci-dessous le texte écrit par Emmanuelle Chapelier (GESiM), Marcel Grignard (ancien responsable CFDT) et Paul Tainturier (IAE de Paris). Il me semble poser une bonne question liminaire, concrète et opérationnelle : comment centrer le dialogue social sur le réel des salariés ? Leur réponse est originale ; elle ouvre de nouveaux horizons pour celui ou celle qui réfléchit à l’articulation entre « dialogue social » et dialogue professionnel…).

Dialogue social professionnel et principe de subsidiarité : à quel niveau décider ?

« Pour éviter le piège d’un dialogue social « hors-sol » et pour travailler sur la délicate question du pouvoir en entreprise, nous avons choisi de nous appuyer sur la philosophie politique, et notamment sur le principe de subsidiarité.

Comment recentrer le dialogue social sur les réalités quotidiennes des salariés ? Dans la pratique, le dialogue social tend à s’éloigner du réel tel qu’il est vécu par les salariés. Or c’est un écueil dangereux, puisqu’en abandonnant les sujets de terrain, on distend le lien avec les collaborateurs. Améliorer les conditions de travail, permettre aux salariés de s’exprimer sur leurs activités… L’idée de faire du travail réel la matière première du dialogue social est partagée par l’ensemble des intervenants, mais elle soulève d’épineuses questions.

D’abord elle interroge sur la façon dont s’organisent les liens entre les échelons de l’entreprise. Entre le poste de travail et le bureau du directeur, en passant par le middle et le top management, l’information se perd, la réalité se déforme. Cela pose aussi la question de la responsabilité de chacun des acteurs et de leur espace d’indépendance et de capacité d’agir.

Cette difficulté a été théorisée : c’est ainsi que nous pouvons mobiliser le principe de subsidiarité, pour penser l’articulation des différents niveaux de partage d’information, de capacité de décision et d’action.

Le principe de subsidiarité peut être utile pour questionner certains aspects fondamentaux des dialogues professionnels et institutionnels en entreprise. Le principe de subsidiarité est un principe selon lequel la prise de décision doit se faire à l’échelon concerné le plus proche. Il repose sur l’idée selon laquelle la responsabilité d’une action doit être exercée par l’organisation la plus proche de ceux qui sont concernés par cette action, le but étant de ne pas déconnecter la prise de décision collective de son exécution. Il est selon les mots de la philosophe Chantal Delsol « une tentative de limiter l’autorité politique à son strict nécessaire « .

La mise en œuvre de ce principe repose sur la reconnaissance explicite de la capacité d’action

de chaque individu. Il suppose que chaque personne, chaque salarié, soit responsable des décisions qui le concernent dans son périmètre d’activité. Ce n’est que lorsque certaines actions, ou certaines décisions, dépassent son champ de compétence que le salarié recourt à l’échelon supérieur. Cet échelon supérieur intervient alors comme soutien. Ce principe est donc très éloigné du principe de la délégation, qui prévaut souvent dans les entreprises. Dans celui-ci, c’est l’échelon supérieur, responsable in fine, qui délègue aux échelons inférieurs certaines tâches et prérogatives. C’est l’organisation classique d’un top down visant à tout contrôler et réduisant la marge de décision au fur et à mesure que l’on se rapproche du terrain.

La mise en œuvre du principe de subsidiarité ne vise pas à supprimer l’organisation hiérarchique classique, mais à la transformer en y imprimant un mouvement ascendant. L’impulsion et l’élan de la décision sont donc initiés par la base.

La mise en œuvre du principe de subsidiarité, aboutit à une remise en cause radicale et exigeante des divisions internes traditionnelles. Rendre les salariés responsables implique de leur donner les moyens de maîtriser l’intégralité de leur périmètre d’action et de leur fonction (dimensions technique, économique, relationnelle …). Davantage encore, le principe de subsidiarité prend au sérieux la capacité collective des salariés à organiser leur travail.

Le principe de subsidiarité est donc en adéquation avec l’idée selon laquelle la performance organisationnelle est directement liée à la liberté d’initiatives et aux modes de coopérations souples entre les salariés. L’application du principe de subsidiarité contribue de ce fait à l’enrichissement et à l’évolution du contenu des emplois qui impactera alors à son tour l’organisation du travail.

Pour autant, le principe de subsidiarité ne signifie ni la fin de la hiérarchie et de son rôle décisionnel, ni celle des représentants des salariés, mais modifie profondément le contenu de leurs missions. La nature même du lien hiérarchique n’est plus la même et suivant ce principe l’autorité hiérarchique ne s’exercerait plus en élaborant des règles et en contrôlant leur exécution, mais en garantissant les échanges débouchant sur des décisions liées à l’organisation du travail. En ce sens, le rôle des managers de proximité est essentiel. Souvent, ils sont l’objet de pressions de la part de leurs supérieurs et se trouvent confrontés à des injonctions paradoxales entre terrain et vision stratégique. Cela s’exprime dans une tension entre l’idée que la direction des entreprises doit être en mesure de capter les besoins des salariés (via les cercles de qualité, enquête d’opinion, etc.) et l’idée selon laquelle c’est du terrain que doivent émerger les solutions.

Cela suppose une évolution profonde des missions des managers tant dans l’appui et le soutien de leurs équipes, dans les modalités de prises de décisions que dans la nature des décisions qu’ils auraient à prendre et faire valoir auprès du top management.

Dans une telle perspective, le rôle des représentants du personnel devrait s’articuler autour de deux missions principales. Ils devraient d’abord être le garant du fonctionnement du principe de subsidiarité et, en tant que capteurs du réel, ils devraient alimenter les points de vue et la réflexion des décideurs à un niveau stratégique.

Par où commencer ? Le constat d’un écart entre travail prescrit et travail réel est ancien… mais les choses ne changent pas vite ! Et cet écart se creuse : les collaborateurs sont de plus en plus tenus d’intégrer les attentes des utilisateurs finaux : ils écoutent les clients, quitte à éclipser partiellement les process et règles initiales. Cela sous-entend une marge de manœuvre et une capacité d’initiative plus importantes.

Alors, pour faire bouger les habitudes, il faut se lancer et tester. Parce qu’il ne répond à aucun modèle précis, l’application immédiate du principe de subsidiarité parait illusoire. Sa mise en œuvre s’apparente plutôt à un cheminement au gré d’expérimentations. Pour cela, l’engagement fort de la part des dirigeants est indispensable. Il s’agit de faire confiance et de donner un objectif aux équipes en laissant aux collaborateurs la capacité de s’organiser comme ils le souhaitent. Il ne faut avoir aucun doute sur l’idée que les collaborateurs, quand ils atteindront la limite de leur pouvoir d’agir, vous alerteront. Si l’objectif est clair et partagé, si l’on connaît bien les compétences et potentiels de chacun, on crée les conditions de la confiance. Et on peut se montrer ouvert à une redéfinition des zones de pouvoir. C’est un mode d’organisation extrêmement exigeant, avec de forts enjeux culturels.

La reconnaissance de la capacité d’initiative de chacun exige des managers bien formés. Il ne faut laisser aucune ambiguïté planer sur le rôle de chacun. Enfin, il faut un cadre clair sur au moins deux aspects : les limites et les responsabilités. « 

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(Je reproduis ci-dessous un dernier texte publié pages 38 et 39 de ce Cahier de l’IPSI. Il s’agit d’un entretien, non signé, à propos du « Design social ». La brochure de l’IPSI indique en préambule de l’entretien : « Nous achevons la conduite de l’expérimentation d’une démarche originale de « Design Social » au sein d’une entreprise industrielle. Nous, c’est-à-dire des ergonomes du Centre de Recherche sur le Travail et le Développement du Cnam (Flore Barcellini, Louis Galey et Valérie Terquem), une tête chercheuse de Syndex (Anne-Gaëlle Lefeuvre) en charge du pilotage de cette expérimentation, avec le regard attentif et le soutien d’Emmanuelle Chapelier. »).

Qu’entend-on par « Design Social » ?

« Le “Design Social ” est une démarche visant à développer un environnement de travail à la fois harmonieux et performant, en impliquant les parties prenantes, afin d’imaginer, de conduire et d’accompagner les transformations du travail. Ce projet a été initié par Alain Larose, représentant de la CFDT-FGMM, au sein de l’IPSI.

Il s’agit d’une démarche qui cherche, dans un contexte de transformation, à créer les conditions d’un travail renouvelé à la fois performant et soutenable, considérant que la performance ne va pas sans la soutenabilité du travail.

Cette démarche implique les parties prenantes, c’est-à-dire les personnes concernées par les transformations. Ces parties prenantes sont multiples. En premier lieu, ce sont les opérationnels (opérateurs, techniciens, supports méthodes, chef de projet…), dont le travail est modifié, qui ont matière à contribuer au design de leur travail et organisation futurs. En deuxième lieu, sont mobilisés les managers, porteurs de la stratégie de l’entreprise et décideurs ; mais aussi les représentants des salariés, consultés sur les évolutions de l’organisation de leur entreprise et soucieux des conditions d’exercice du travail.

Management et représentants des salariés pourront contribuer à faciliter la mise en œuvre de l’organisation nouvelle, (création de postes, orientations du plan de formation professionnelle, définition des tâches, construction de coopérations, appuis à la mobilité, remontée de dysfonctionnements…). Sur ce volet, les résultats de l’expérimentation que nous avons menée sur un projet d’implantation d’un nouvel outil digital de simulation, ont montré que la mise en lumière des perceptions croisées des évolutions du travail induites par ce projet, ont permis à l’équipe projet de mieux prendre en compte certains risques en avance de phase.

Quelques mots sur la méthode mobilisée. Nous nous sommes appuyés sur les méthodes d’ergonomie de conception, avec le « travail » comme clé d’entrée (analyse du travail, animation de groupes de simulation du travail). Ces travaux ont à la fois permis de formaliser la complexité des situations auxquels les opérationnels ont à faire face, mais également, à travers les groupes de simulation, de s’approprier des différentes dimensions de cette complexité et d’identifier des leviers pour décomplexifier les situations. En mettant en capacité le collectif de travail de solutionner les choses, émergent des propositions de solutions concrètes et appropriables par tous. Nous y avons associé des temps de restitution collective auprès de l’ensemble des parties prenantes, afin de donner à voir sur les sujets d’attention de l’équipe projet, de partager les besoins, les avancées, les interrogations. Chaque temps de restitution fut, de fait, l’occasion de formuler des propositions communes en faveur du projet.

Le Design Social, parce qu’il comporte une dimension de dialogue social, permet de discuter en transparence avec les représentants des salariés sur des projets de transformations, à venir. Parce qu’il comporte une dimension de dialogue professionnel, plus précisément de dialogue sur le travail, il permet aux salariés concernés par les transformations de construire l’organisation et le travail qui va avec les enjeux de ces nouveaux outils. Parce qu’il associe dialogue social et dialogue professionnel, il en facilite la compréhension par tous. Il permet d’intégrer les besoins des salariés en amont des négociations et des prises de décision. Le Design Social, permet en synthèse de replacer le travail (son évolution, sa faisabilité, soutenabilité, efficacité…) au centre de l’attention de tous, et constitue ainsi un levier pour permettre aux collectifs de pivoter vers l’organisation la plus appropriée aux enjeux de demain. »

« La négociation collective pour une reprise inclusive, durable et résiliente ».  Publication du rapport 2022 de l’OIT

(Je reproduis ci-dessous l’article du 27 août du weblog Les clés du social consacré à la publication du rapport de l’OIT et intitulé Rapport de l’OIT 2022 sur le dialogue social : une vision positive de la négociation collective. Pour lire cet article et tous les articles publiés sur le site Les Clés du social, cliquer ici. Pour lire l’intégralité du rapport 2022 de l’OIT, cliquer ici)

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« Le rapport de l’OIT 2022 sur le dialogue social dans le monde intitulé « La négociation collective pour une reprise inclusive, durable et résiliente » traite du rôle de la négociation collective dans le monde face aux conséquences de la crise du COVID-19. Le rapport démontre en effet que là où le dialogue social est une pratique courante, il a pu être maintenu voire approfondi durant la crise. Il montre aussi sans surprise que le niveau de couverture de la négociation collective est plus élevé dans les pays de l’Europe de l’Ouest que dans le reste du monde.

L’état de la couverture collective dans le monde

Dans les 98 pays pour lesquels l’OIT a connaissance des données dans ce domaine, plus d’un tiers des salariés voient leurs conditions de vie au travail régies par des conventions collectives. Ce chiffre est de 75 % en Europe de l’Ouest et en Uruguay. A contrario, pour la moitié de ces pays, et non des moindres (États-Unis par exemple), la couverture est inférieure à 25 %.

Des exceptions toutefois : l’Allemagne se situe dans les pays qui ont un taux de couverture compris entre 50 % et 75 % comme la Norvège ou le Brésil, l’Australie et plus étonnamment le Kazakhstan. La Russie ou la Chine se situent entre 25 % et 50 % comme le Canada ou encore l’Argentine ou l’Ukraine. Il est à noter que les données n’existent pas dans la grande majorité des pays d’Afrique.

Pour l’OIT, ces écarts entre pays et régions du monde sont dus à la présence plus ou moins forte d’organisations patronales et syndicales, à la couverture légale accordée à la négociation collective, à la possibilité ou non de négocier pour les fonctionnaires ou à la façon dont les conventions collectives sont appliquées dans ces pays. L’OIT note aussi que quand le niveau des négociations peut se situer au-delà de l’entreprise, la couverture par une convention collective est plus forte.

L’OIT a constaté un certain nombre d’évolutions positives au développement de la négociation collective. Ainsi, de nombreux pays ont maintenant accordé le droit de négocier dans le secteur public. Un certain nombre de dispositions ont été prises dans le monde pour favoriser le dialogue social. Les organisations syndicales ont aussi développé des stratégies pour organiser ou finaliser des contrats pour les travailleurs de l’économie informelle. Enfin, le droit à la négociation collective a été reconnu pour les travailleurs des plateformes dans un certain nombre de pays.

Les modalités de la négociation collective

Selon une étude menée sur 125 pays, 91 pays appliquent à des degrés divers le principe de faveur avec des adaptations et des articulations entre les différents niveaux de négociation. À noter que ce n’est pas le cas dans les pays scandinaves.

71 pays pratiquent la possibilité d’extension des conventions collectives et aussi 71 pays règlementent l’ultra activité qui garantit les droits des travailleurs après la fin de validité des conventions collectives.

Les sujets de la négociation collective concernent les salaires et rémunérations (95 %), le temps de travail (84 %), les relations de travail (78 %), la protection sociale (70 %), la santé-sécurité au travail (68 %) et les compétences (65 %). L’OIT fait le constat que la négociation joue un rôle important pour faire progresser l’égalité femmes/hommes, l’inclusion des jeunes et des migrants et les progrès réalisés en matière de travail décent.

Les négociations collectives apportent des réponses aux besoins particuliers des branches professionnelles. Elles renforcent souvent les dispositions légales en matière de santé au travail. Là où elles existent les règles sociales sont mieux respectées et face aux transitions, elles permettent de plus en plus le droit à l’expérimentation.

L’état des acteurs de la négociation collective

Selon une étude qui concerne les 25 États dont les données sont disponibles, l’OIT constate une certaine stabilité de l’adhésion des différentes organisations patronales et syndicales. Pour l’OIT, avec leurs 251 millions de membres (+3,6 % depuis 2008), elles sont les organisations à adhésion volontaire les plus importantes dans le monde.

Le taux de syndicalisation des travailleurs pour ces 25 pays est de 11,2 % en baisse de 1,1 point depuis 2008. Si le taux d’adhésion des travailleurs des plateformes, qui était inexistant en 2008, se situe aujourd’hui à 2,2 %, le taux des salariés est à la baisse passant de 20 % en 2008 à 16,8 % en 2021. Notons que le taux de syndicalisation des femmes est plus fort que celui des hommes.

La négociation collective et la crise du Covid-19

Pour l’OIT, face aux effets néfastes de la crise (hausse des inégalités, pertes de revenus ou d’emploi, impact sur l’égalité H/F), la négociation collective a continué d’exister là où elle existait déjà et s’est même approfondie dans certains pays. Là où l’État jouait déjà un rôle important de régulation, la crise a encore amplifié son poids.

Toutefois, le rôle de la négociation collective est jugé globalement positif par les acteurs sociaux même s’il est plus mesuré selon les employeurs. Pour la moitié d’entre eux, la crise a donné un nouvel élan au dialogue social. Plus de la moitié des 200 syndicats qui ont répondu à l’enquête de l’OIT ont vu des négociations informelles se développer.

Les négociations en ligne ont eu un impact partagé sur la qualité du dialogue social. Pour certains elle a perturbé les négociations faute, notamment, de contact humain. Pour d’autres, elle l’a rendu plus efficace.

Les thèmes de négociation ont été différents de ceux habituellement pratiqués. C’est évidemment la santé-sécurité au travail qui a été privilégiée. Ont aussi été abordés la flexibilité et l’aménagement du temps de travail, la sécurité de l’emploi notamment avec l’activité partielle, le télétravail ainsi que la protection des travailleurs de première ligne, avec toutefois sur ce point des résultats mitigés et la continuité des services de santé.

Les propositions de l’OIT

Sans rentrer dans les détails du rapport, l’OIT plaide pour :

  • L’ouverture de négociations pour une reprise centrée sur l’humain ;
  • La revalorisation effective du droit à la négociation collective ;
  • La promotion de la négociation collective pour une reprise inclusive, durable et résiliente.

L’OIT souhaite notamment des négociations sur le développement durable. Ce rapport montre à quel point le dialogue social et la négociation collective sont un facteur de progrès pour l’ensemble des entreprises et des travailleurs, qu’il faudrait généraliser à l’ensemble de la planète. »

« La négociation collective d’entreprise en 2020. Un repli modéré en dépit de la crise sanitaire »

(Je reproduis ci-dessous, sans les graphiques et les tableaux, le contenu du n° 33 de la publication DARES-Résultats rédigée par Mathilde Pesenti et consacrée au bilan de la négociation collective en France, à partir de l’enquête annuelle ACEMO (voir l’encadré en fin de ce billet de blog). Je reviendrai, dans un prochain billet de blog sur quelques unes de ces données, saisies sur longue période.

Pour lire l’intégralité de cette publication et visualiser les graphiques et les tableaux, cliquer ici.)

En 2020, 16,6 % des entreprises de 10 salariés ou plus du secteur privé non agricole ont engagé une négociation collective à leur niveau, à celui d’un de leurs établissements, de l’unité économique et sociale ou du groupe dont elles relèvent, soit 0,6 point de moins qu’en 2019.
Elles emploient 61,7 % des salariés de ce champ. 81,2 % des négociations ont abouti à un accord ou un avenant, soit un taux d’aboutissement en baisse de 5,1 points sur un an. Le thème salarial reste le premier abordé, par 9,4 % des entreprises, suivi du temps de travail (6,1 %).
Avec la crise, les négociations sur les conditions de travail sont plus fréquentes et le taux d’aboutissement des entreprises dépourvues d’instances représentatives du personnel est en forte hausse. Parmi les entreprises n’ayant pas ouvert de négociation, 54,1 % appliquent directement une convention de branche et 22,0 % n’ont pas d’interlocuteur pour formaliser le dialogue social par la négociation.

Légère baisse du taux de négociation

En 2020, 16,6 % des entreprises de 10 salariés ou plus du secteur privé non agricole ont mené au moins une négociation collective , soit un repli de 0,6 point par rapport à 2019. Depuis 2012, ce taux évolue entre 14,7 % et 17,2 %, avec une moyenne de 15,9 % (graphique 1). En 2020, il est supérieur de 0,4 point à celui de 2012, alors que la part de salariés concernés par des négociations diminue de 1,9 point sur la période.

En 2020, les entreprises qui ont ouvert une négociation collective emploient 61,7 % des salariés du champ concerné (tableau 1). La propension à négocier, à englober une structure qui négocie, ou à faire partie d’une structure qui négocie est très élevée dans les entreprises pourvues d’au moins un délégué syndical (87,6 %) mais en baisse sur un an (-0,6 point). Les délégués syndicaux sont par ailleurs moins présents parmi l’ensemble des entreprises du champ (9,3 %, contre 10,1 % en 2019).

Au contraire, la propension à négocier des entreprises qui ne disposent que d’élus, bien que nettement plus réduite (22,9 % en 2020), est en hausse de 0,4 point sur un an et de 5,1 points par rapport à 2018.

Des négociations aboutissant moins fréquemment à un accord

En 2020, 81,2 % des entreprises ayant négocié ont conclu au moins un accord ou un avenant (tableau 1), en baisse de 5,1 points par rapport à 2019 (+1 point par rapport à 2018). Comparativement à la moyenne, les entreprises pourvues d’instances représentatives ont davantage abouti dans leur
négociation. Leur taux d’aboutissement diminue toutefois sur un an : -6,4 points en présence de délégués syndicaux, -4,4 points avec des élus seuls. À l’inverse, il augmente nettement pour les entreprises dépourvues d’instances représentatives du personnel : + 7 points. Par ailleurs, ce taux croît avec la taille de l’entreprise : il est de 77,3 % pour celles employant entre 10 et 49 salariés, contre 91,6 % de celles de 500 salariés ou plus.
En 2020, 92,0 % des entreprises ayant négocié, représentant 84,7 % des salariés, sont pourvues d’un comité social et économique (CSE) 3 . C’est respectivement 13 et 12 points de plus qu’en 2019, ce qui illustre la diffusion des CSE, dont la mise en place devait avoir lieu avant le 31 décembre 2019.

Des thèmes marqués par la crise du Covid-19

En 2020, les salaires restent le thème le plus fréquemment abordé dans les négociations, 9,4 % des entreprises employant 49,4 % des salariés étant concernées (tableau 2). Le temps de travail, traité par 6,1 % des entreprises, se hisse à la seconde place. Les conditions de travail sont plus souvent abordées que les années précédentes, par 5,1 % des entreprises (+1,2 point sur un an). Ceci reflète la nécessaire adaptation de l’organisation des entreprises au contexte de crise sanitaire. L’emploi fait aussi davantage l’objet de négociations et d’accords qu’en 2019. Le taux d’aboutissement sur ce thème augmente de 8,8 points, pour atteindre 71,6 %

À l’opposé, le thème de la protection sociale est en nette baisse sur un an (-4,9 points). Les accords sur ce sujet étaient alimentés en 2019 par la réforme du 100 % santé et devaient être mis en conformité avant le 1 er janvier 2020. Ce dispositif a désormais achevé sa montée en charge. Par ailleurs, c’est toujours dans le domaine salarial que la présence de délégués syndicaux a l’influence la plus décisive sur la tenue de négociations : 84,9 % des entreprises qui en sont pourvues ont négocié sur ce thème en 2020, contre 34,3 % de celles ne disposant que d’élus (tableau 3).

L’application directe des accords de branche, première raison de ne pas négocier

La première raison avancée pour expliquer l’absence de négociation reste comme les années précédentes l’application directe d’une convention collective de branche (54,1 % des entreprises n’ayant pas négocié, tableau B en ligne). L’absence d’interlocuteur du côté des salariés est un motif avancé par 22,0 % des entreprises, devant le sentiment d’inutilité d’une négociation (20,2 %).

Le thème salarial domine les accords de groupe

13,0 % des entreprises appartenant à un groupe (soit un quart des entreprises du champ) sont concernées en 2020 par des négociations de groupe (-0,2 point par rapport à 2019), et 59,8 % d’entre elles également par des négociations d’entreprise. Dans 9,6 % de cas, les négociations ont abouti dans l’année à un ou plusieurs accord(s) de groupe, soit 0,7 point de plus qu’en 2019. Le thème des salaires et des primes domine dans les accords de groupe4 (30,9 % en 2020, graphique 2), malgré une baisse de 8,7 points sur un an (39,6 % en 2019). Le temps de travail est davantage abordé au niveau du groupe qu’en 2019 : +2,3 points (10,5 % des accords de groupe).

En 2020, 70,0 % des entreprises ayant connu au moins un conflit du travail quelle que soit sa forme ont engagé des négociations. C’est le cas de 72,2 % de celles déclarant une grève et 68,4 % de celles qui ont connu une autre forme de conflit, contre seulement 15,7 % des entreprises n’ayant connu ni conflit ni grève (graphique 3). Il est toutefois impossible d’établir le caractère consécutif entre négociation et conflictualité. La capacité de négociation comme celle de mobilisation des salariés supposent en effet la présence d’interlocuteurs, tels que les syndicats, en mesure de mener des négociations, et à même d’organiser collectivement les salariés.

Encadré : L’enquête sur le dialogue social en entreprise
L’enquête annuelle sur le Dialogue social en entreprise (DSE) est réalisée depuis 2006 par la Dares, dans le cadre du dispositif Acemo (activité et conditions d’emploi de la main-d’œuvre). Les éléments présentés ici sont issus de l’enquête réalisée courant 2021 sur l’année 2020.
Cette enquête porte sur un échantillon représentatif des 245 000 entreprises de 10 salariés ou plus du secteur privé non agricole en France (hors Mayotte), qui emploient 15,0 millions de salariés. Les résultats proviennent des 11 349 entreprises ayant fourni des réponses exploitables.
L’enquête permet un suivi annuel des relations professionnelles au niveau de l’entreprise définie comme unité légale et identifiée par un seul numéro Siren. Elle renseigne sur les instances représentatives du personnel présentes dans les entreprises, l’existence de négociations collectives et la signature d’accords.

(Dominique Vandroz) « 2ème Rendez-vous du dialogue social » à Lyon le 21 juin 2022

(Je publie ci-dessous, avec grand plaisir, un billet de Dominique Vandroz, directeur départemental adjoint, DEETS du Rhône, à propos d’une très intéressante initiative de valorisation des pratiques de dialogue social dans le Rhône…)

Les ordonnances de 20017 ont profondément remanié à la fois la primauté de la branche sur l’entreprise comme lieu de négociation et les modalités de la représentation du personnel dans l’entreprise.

Pour ce qui concerne le second point, l’objectif des réformes proposées visent à simplifier les modalités de la représentation du personnel, notamment dans les TPE-PME et d’unifier les lieux de discussions, de façon à avoir un dialogue global et stratégique sur les enjeux de l’entreprise. Devant les souhaits d’avoir une représentation du personnel adaptée aux contexte et réalités de chaque entreprise, les ordonnances ont largement ouvert cette adaptation par le moyen de la négociation collective d’entreprise. Ainsi, plus de 40 thèmes touchant à la configuration, l’organisation et le fonctionnement du CSE sont rendus possible par le dialogue social d’entreprise. Ils concernent notamment le périmètre du CSE, les représentants de proximité, l’instauration de commissions dont celle concernant la santé et la sécurité au travail, les heures de délégation, le projet d’accord préélectoral, pour ne citer que ces sujets.

Les mandats étant d’une durée générale de quatre ans, les entreprises dotées d’un CSE vont aborder prochainement les discussions pour son renouvellement.

C’est une période intéressante pour tirer un premier bilan de cette première mandature. Le Comité d’évaluation des ordonnances mis en place par France Stratégie a rendu son rapport en décembre 2021. Aujourd’hui, un tiers des entreprises couvrant les deux-tiers des salariés sont dotées d’un CSE. À la fin de l’année 2019, 74 % des entreprises ayant mis en place un CSE disposaient d’une CSSCT. Le Comité d’évaluation note une forme de rationalisation du dialogue social du fait de la fusion des instances évitant de traiter le même sujet dans plusieurs instances, sans pouvoir encore apprécier la baisse du nombre des représentants et l’impact sur le fonctionnement.

Néanmoins, si la progression vers une plus grande transversalité des sujets abordés semble en voie d’être atteinte, l’effacement de la représentation de proximité est une crainte récurrente. De même, le traitement des questions de santé et sécurité au travail n’est pas encore stabilisée et l’articulation entre CSSCT et CSE reste difficile à trouver. Faute d’avoir mis en place des représentants de proximité, les réclamations individuelles peinent à trouver un espace pour être discutées et parfois remontent au CSE créant une embolie réelle de l’instance. L’élargissement et la concentration des champs sur le CSE ne créent pas nécessairement une meilleure articulation des sujets stratégiques, économiques et sociaux. Par contre, l’impact sur la fonction de représentation (charge de travail, conciliation du mandat et du travail, déficit de compétences) peut entraîner un phénomène d’usure des représentants du personnel alertant sur le renouvellement des mandats.

Il était incontournable que le 2ème « Rendez-vous du dialogue social »se saisisse de cette question et en fasse un objet de partage d’expériences, de diagnostic et de pistes de travail.

Ce « Rendez-vous du dialogue social », co-organisé par le service évènements du journal Le Progrès, la DDETS du Rhône et un comité de pilotage rassemblant les partenaires sociaux du département a eu lieu le 21 juin dernier à l’Octave à Lyon 9.

La problématique proposée était la suivante : « Renouvellement des CSE : un espace pour le dialogue social ». En d’autres termes : que faire pour que le CSE, lieu de dialogue social devienne objet de dialogue social ?

Membres de direction des ressources humaines, représentants du personnel, partenaires sociaux, consultants, avocats, etc. ont donc échangé leurs regards sur cette instance et sur les conditions de sa mise en place.

Maître Fialip, du cabinet HDV Avocats et Maître Meyer du cabinet Delagado, Meyer et associés partagent un constat convergent sur le contenu des accords qui ont pu être signés jusque-là :

  • Peu d’innovation dans les accords CSE, beaucoup d’entreprises se sont calées sur le supplétif ; ce qui devait être la base est devenu la norme…
  • Des accords à durée indéterminée qui n’incitent pas à faire le bilan et corriger les dysfonctionnements ;
  • La plupart des accords sont des accords types ne prenant pas en compte les réalités des entreprises ;
  • La réduction des moyens a fragilisé les organisations syndicales, elles peinent à trouver des candidats du fait de l’augmentation de la charge de travail, du niveau de compétences demandé, du manque de moyens octroyés dont les heures de délégation ;
  • La centralisation des instances vers le CSE a conduit à un éloignement des représentants du personnel des salariés. Le CSE se trouve embolisé, phagocyté et les représentants de proximité peinent à trouver leur modèle ;
  • Sur le volet Santé, sécurité, conditions de travail : des difficultés à faire le lien entre la CSSCT et le CSE ;
  • Des sujets qui méritent d’être travaillés : le recours à la visioconférence pour les réunions du CSE et a communication entre le CSE et les salariés.

Pour eux, il est urgent d’amener chaque entreprise qui arrive dans le temps du renouvellement de son CSE de faire une analyse de son fonctionnement au cours des quatre dernières années, d’en expliciter les points forts et les points faibles et d’ouvrir des négociations pour adapter la représentation du personnel et la rendre plus efficace pour le bien de l’entreprise et des salariés.

Ils formulent les préconisations suivantes pour le renouvellement des CSE :

  • Prendre le temps de faire un bilan sur le fonctionnement du CSE avec un diagnostic partagé quand c’est possible ;
  • Ne pas raisonner en réduction des coûts mais définir quels sont les besoins de l’entreprise et ceux des salariés. Construire ensemble un CSE et s’emparer des 40 points négociables…

Le cas de l’entreprise Evergreen Garden Care France illustre une démarche possible. Le DRH France et le délégué CFDT de l’entreprise, signataires d’un accord sur la mise en place d’un CSE, ont présenté leur expérience. L’occasion  pour eux de décrire aux participants la méthode utilisée pour la négociation de leur premier accord CSE et de rappeler les principes auxquels ils sont attachés en matière de dialogue social:

  • Pour le DRH : respect des interlocuteurs, posture d’ouverture, disponibilité, ne pas s’enfermer dans des aspects juridiques, souci de pragmatisme ;
  • Pour le DS CFDT, importance des sujets suivants : périodicité des réunions, qualité de préparation des réunions du CSE, parité dans la représentation du personnel et volonté de former des nouveaux élus par des élus plus expérimentés, mise en avant de l’intérêt de la formation des élus.

Ils soulignent les points de méthode nécessaire pour aboutir à un accord permettant au CSE de s’approcher des objectifs voulus par la réforme.

Tout d’abord, ils insistent sur la nécessité de se donner du temps pour négocier. Cette négociation a pour eux commencé par un temps d’analyse des accords et des possibilités ouvertes, un temps d’explicitation des contraintes et particularités de l’entreprise au regard de la finalité du CSE, un temps d’examen des textes pour identifier les marges de manœuvre. Ensuite la discussion a été centrée sur les scenarios d’organisation au regard des réalités de l’entreprise (nombre d’établissements, catégories d’emplois dans ces établissements, réalité du travail dans ces établissements). Cette analyse a permis d’identifier des regroupements d’établissements pertinents, la nécessité ou pas d’avoir des représentants de proximité. Ce n’est qu’une fois ces discussions abouties que la rédaction de l’accord a été finalisée.

Barbara Duquesne et Rémi Cottet, chargés de missions de l’ARACT Auvergne Rhône-Alpes incitent les entreprises à mettre à profit cette période charnière de 1ère vague de renouvellement des CSE. Ils invitent les partenaires sociaux dans les entreprises à poser la négociation autour de quatre enjeux forts qui se dégagent de l’examen des pratiques :

  • La proximité. Comme il a été rappelé, la mise en place des CSE a conduit à une centralisation de la représentation du personnel. Seuls 25 % des accords dans des entreprises de plus de 300 salariés prévoient une représentation de proximité. Ceci a conduit à une perte de contacts entre les élus et le personnel, une difficulté à prendre en compte les problématiques individuelles et lorsqu’elles étaient prises en compte à mettre au second plan les enjeux stratégiques. Les négociations doivent donc chercher à apporter des réponses concrètes sur l’articulation entre le niveau central et le niveau des établissements en privilégiant à la fois l’efficacité du traitement des problèmes et la possibilité d’avoir une vision stratégique. Elles doivent aussi prendre en compte la complémentarité entre la représentation de proximité et le CSE/CSSCT en prenant bien soin de définir au mieux le rôle de ces représentants.
  • Le traitement de l’articulation des différents sujets : le CSE porte l’ambition d’aborder globalement les enjeux économiques et sociaux. Bien souvent les ordres du jour rassemblent une multitude de sujets peu hiérarchisés, une prise en compte relative des sujets de santé et de sécurité et pointent la limite des compétences des membres de cette instance. La négociation doit permettre de trouver des solutions pour traiter correctement ces deux aspects de la représentation du personnel et de mener une analyse fine des risques professionnels pour configurer au mieux la CSSCT. La question de la formation des membres du CSE doit également être posée.
  • La facilitation du travail des élus : des moyens sont prévus pour le travail des élus. Mais ces moyens peuvent être peu ou mal utilisés, voire insuffisants au regard de la configuration de l’entreprise, de la nature des problèmes, de l’organisation du travail ou de la possibilité pour le représentant du personnel de les rendre compatibles avec son propre travail. Les élus doivent avoir la possibilité de se former, s’informer, rencontrer les salariés, communiquer et rendre compte, préparer les réunions et se coordonner. La négociation doit ouvrir des possibilités d’adaptation de ces moyens en fonction de la structure de l’entreprise, des projets qui sont menés dans l’entreprise, des contextes plus ou moins à enjeux.
  • La valorisation des rôles, missions et actions du CSE : la centralisation du CSE peut conduire à une invisibilité de son action pour les salariés. Par suite la communication sur le rôle du CSE, sur ce qu’il fait, sur les débats qui sont conduits est un élément important.

Au-delà de ces enjeux, la négociation doit permettre de poser une vision du dialogue social dans l’entreprise. C’est le rôle du préambule. Ces négociations doivent permettre de converger sur cette vision. Cette vision se matérialise dans l’organisation, les moyens et les modes de fonctionnement du CSE. Mais ce peut être l’occasion de mettre en avant d’autres modalités de dialogue social à l’occasion de projets, de contextes à fort changement ou d’expérimentation évaluée.

La période qui s’ouvre est essentielle. L’expérience de ces quatre dernières années doit permettre de sortir des zones de confort et d’être plus ouvert aux innovations permises, de mieux adapter, comme cela était souhaité la représentation du personnel aux enjeux et aux réalités de l’entreprise.

Les replay des Rendez-vous du dialogue social du 7 avril 2022 et du 21 juin 2022 sont disponibles ICI.

Pour plus d’information sur l’évènement « Dialogue social en action » prévu le 6 octobre prochain, cliquer ICI.

PS : Les « Rendez-vous du dialogue social » sont un élément du dispositif « Dialogue social en action », l’autre événement étant la journée du 6 octobre sur le « dialogue social en action » qui est l’occasion de débattre, présenter des accords, et remettre des trophées aux entreprises qui ont conclu un accord significatif. Ce dispositif vise à valoriser les acquis et les apports du dialogue social dans tous les domaines et auprès du grand public.

La négociation collective en France. Dans quel état ?

(J’étais, jeudi 16 juin, en fin de matinée, invité par Sabine Oganessian, directrice de programmes, et Jean-Dominique Simonpoli, co-directeur du master Dialogue social et stratégie d’entreprise, à Science Po Paris, pour fournir aux participants de ce diplôme (cliquer ici) quelques éléments d’analyse sociologique de la négociation collective en France en ce début de décennie 2020. Je publie dans ce billet une version ré-écrite de ma communication orale de ce jour-là.)

***

La négociation collective : réalités, problèmes, perspectives. Tel est le titre et l’ambition de mon propos : fournir une photographie, en ce mois de juin 2022, de l’état de la négociation collective en France. Je ne parlerai donc pas de théorie de la négociation, je ne gloserai pas à propos de quelques concepts majeurs, comme la BATNA – le plan B, quand tout est bloqué à la table des négociations – ou l’attitudinal structuring, la structuration des attitudes – ou comment obliger l’autre partie à modifier ses préférences et les rendre compatibles avec les vôtres. Je ne parlerai pas non plus du dilemme du négociateur, notion pourtant fort utile puisqu’elle dramatise la relation à l’adversaire et fait porter le regard sur le rôle des mandants et sur la négociation intra-organisationnelle… Je porterai seulement une double centration : sur l’état de négociation collective dans la France contemporaine, à partir des statistiques disponibles, d’une part, et sur les problèmes, les difficultés, les mauvaises réponses du législateur et les bonnes questions du chercheur, d’autre part.

Je commence mon propos en commentant quelques « vignettes » ou, si vous préférez, quelques « cartes postales ». Première vignette : le titre qu’une revue hospitalière a souhaité donné à ma conférence reproduite dans son numéro de novembre 2021 : « La négociation collective peut-elle répondre à tous les défis ? » Celles et ceux qui ont choisi ce titre semblent ainsi douter de la capacité de cette méthode de gestion des désaccords / mise en accord à faire face à tous les défis organisationnels de nos administrations. Scepticisme ? Plutôt : difficulté à intégrer l’activité de négociation collective dans l’arsenal des outils de la régulation publique. Cela en dit long, cependant, sur la façon dont les élites administratives, hospitalières et municipales abordent l’introduction en leur sein de la négociation collective, inscrite dans la loi de transformation de la fonction publique de 2020 et l’ordonnance du 17 février 2021…

Deuxième vignette : un Forum régional Santé et sécurité au travail est prévu dans une ville du centre de la France en septembre 2022. Un bel évènement, un thème majeur, avec de nombreux ateliers, douze au total, animés par des spécialistes du sujet, des préventeurs, des consultants, etc. On m’a invité à prononcer une conférence sur le thème de la négociation collective, en parallèle à ces onze ateliers. Ce sera le seul moment de la journée où cette activité de co-décision sera abordée. À la question « Combien pèse la négociation collective dans le traitement en France des questions de santé et de sécurité au travail ? », la réponse, serait – je suis mesquin mais lucide : un douzième. Cela me semble peu, tant ce thème est à mes yeux un thème majeur de régulation sociale conjointe… D’ailleurs, petit rappel, l’OIT organisait le 28 avril dernier sa journée mondiale de la sécurité et santé au travail. Le thème de 2022 était le suivant : Instaurer une culture positive de la santé et sécurité au travail grâce à la participation et au dialogue social. Je ne commenterai pas…

Troisième vignette, et je poursuis ici mon travail corrosif de sociologue : un Diplôme Universitaire consacré à la négociation collective, quelque part en France, un moment suspendu, le temps de refonder sa maquette pédagogique, vient de changer de dénomination – et la nouvelle est bienvenue (« Pratiquer la négociation collective »). Mais dès les premières lignes de la présentation de ce DU, on y lit ceci : « L’objectif est d’apporter aux stagiaires les moyens de maîtriser le cadre juridique de la négociation collective dans l’entreprise, d’en comprendre les enjeux, etc. ». Pratiquer la négociation collective, à mes yeux, ce n’est pas s’intéresser à son seul cadre juridique. Celui-ci est un élément, et pas le plus important ; et que je sache, la maîtrise par une personne du cadre juridique de l’accueil du public dans les piscines municipales ne garantit en rien ses compétences comme sauveteur et maître-nageur…

Quatrième et dernière vignette. Dans quelques jours ou semaines sera publié le Bilan 2021 de la négociation collective. Nous attendons ce document avec impatience. Mais sa formule actuelle – près de 500 pages, des milliers de données et de tableaux statistiques, etc. – est-elle la seule forme possible ? Comment, avec un tel document, « faire la pédagogie de la négociation collective », comme nous y invitait, en 2015, Jean-Denis Combrexelle dans son rapport, La négociation collective, le travail et l’emploi ? Ne faut-il pas imaginer des produits complémentaires, en direction du grand public, et faire en sorte qu’on attende chaque année cette publication comme on attend chaque automne le Beaujolais nouveau ?

Et surtout : est-ce bien utile d’y nommer « accords » des textes rédigés par le seul employeur et simplement validés au deux-tiers par les salariés ? Ou de parler « d’accords non IRP », comme si un accord collectif n’était pas, par essence et par finalité, un contrat librement conclu entre deux parties, deux volontés, représentant chacun des mandants et pour lesquelles elles contractent ?

Quelles leçons tirer de ces quelques vignettes ? Au moins celles-ci :

Un, la pratique de la négociation collective reste aujourd’hui en France en-deçà des enjeux et des exigences du moment…

Deux, elle n’apparaît toujours pas, aux yeux des acteurs sociaux et des dirigeants politiques comme « un mécanisme juste, équitable et efficace » (dixit Jean-Louis Combrexelle dans son rapport de 2015).

Trois, les réticences et résistances des acteurs sociaux sont nombreuses. Elles sont congruentes avec notre histoire sociale. Mais elles s’expliquent aussi par un défaut de pédagogie des élites et de mauvaises réponses à de bonnes questions. Je vais en donner quelques exemples…

Quatre, ce qui est premier en France est « le droit de la convention collective » – ce que savent bien faire nos amis juristes… – et non un « droit de la négociation collective » – ce que font très bien nos amis d’Outre-Atlantique, juristes y compris…, comme l’indique la jurisprudence étasunienne et canadienne en matière de négociation « loyale et de bonne foi ». La vision française de la négociation collective est très « juridico-juridique », ce qui est utile mais nullement prioritaire…

Cinq, les accords collectifs sont globalement peu innovants, calés sur des modèles-type élaborés par des avocats, et dont les acteurs sociaux n’ont qu’à « remplir les blancs », au mépris d’un travail de négociation, besogneux mais efficient, qui seul peut apparier correctement les problèmes et les solutions concrètes…

Six, la négociation collective, en France et a contrario du modèle nord-américain où les universitaires se pensent en soutien des négociateurs, est une activité ignorée, méprisée, jugée peu digne que l’on lui consacre un savoir intellectuel… Nous ne sommes qu’une petite poignée d’universitaires à étudier la négociation collective sans lui coller sur le dos toute la misère capitaliste du monde, à vouloir ouvrir cette « black box » et porter au jour, pour les performer, les pratiques des acteurs sociaux, sans accabler de sarcasmes celles et ceux, issus des deux camps, employeurs et représentants des employés, qui pensent que la négociation collective est un formidable outil démocratique de régulation sociale. Je pense qu’il conviendrait de mieux soutenir leurs efforts et mieux valoriser leurs réalisations…

***

La deuxième partie de mon propos, après l’envoi de ces quelques flèches, est consacrée à l’analyse du système français de négociation collective et à ses « problèmes ». Commençons par une caractérisation générale. Je reprends là l’image qu’en propose Olivier Mériaux dans l’un des podcasts présents sur mon weblog (cliquer ici).

La négociation collective, en France, est un archipel.  Il est composé d’îles principales, peu nombreuses (les grandes entreprises, privées ou publiques, soit 40 %  de la main-d’œuvre, mais moins de 300 unités) ; d’ilôts, inégalement distribués (les PME, soit un tiers de la main-d’œuvre salariée, mais répartie dans près de 145 000 unités) ; enfin d’îlets, qui ne sont pas tous cartographiés (les TPE, les plateformes, etc., près de 20 % de la main-d’œuvre). Et dans chacun de ces groupes : des pratiques de négociation collective hétérogènes…

Pour décrire « l’état » du système français de négociation collective, je retiens les trois éléments suivants :

Une dynamique contrastée selon les niveaux, avec : une dynamique d’accords interprofessionnels, depuis une petite dizaine d’années et l’ANI de 2013, portée par un duo Medef-CFDT et des accords-cadres novateurs (par exemple l’accord Télétravail de 2021) ; une négociation de branche atone, malgré la fusion des branches (qui sont passées de 750 à 250) et des droits conservés aux branches par les lois 2016 et 2017 ; et une négociation d’entreprise en essor constant depuis vingt ans mais fragile et encore (trop) peu ancrée dans les réflexes et les pratiques sociales…

Un effort constant de rationalisation du législateur, qu’il soit « de droite » ou « de gauche », comme le prouvent le formalisme des accords (dont la présence d’un préambule) ; leurs modalités de signature et de validation, via « l’accord majoritaire » ; la procédure de dépôt et de publicisation des accords, via la base de données Légifrance ; la réduction de nombre de branches, pour les inciter à mieux penser leur rôle de « législateur de la profession » ; la création du CSE, par l’une des ordonnances de septembre 2017 ; la possibilité de créer un Conseil d’entreprise, habilité à négocier et à rendre un « avis conforme » sur quelques modalités définies par accord avec l’employeur ; de nouvelles modalités de mise en place d’administrateurs salariés, via la loi Pacte, visant à hausser le nombre d’administrateurs salariés et baisser le seuil d’effectifs pour leur mise en place, etc.  

Enfin, un travail conséquent d’élargissement : des signataires d’accords (outre les DS : des élus, des salariés mandatés, et via des référendums aux deux-tiers) ; des « accords » étendus à des « textes » ; des thématiques de consultation / négociation (par exemple : « l’environnement », auquel doivent réponde les CSE depuis juillet 2021) ; du champ de la négociation collective (élargi aux trois fonctions publiques) ; des occasions de contracter (par exemple en assortissant l’octroi de subventions à la signature d’accords, comme pour les dossiers de demande d’APLD en début de pandémie, etc.)

***

Je termine mon propos par deux analyses, complémentaires. L’une consiste à identifier les différents problèmes qu’il nous faut résoudre pour que la négociation collective devienne une réalité partout en France, quel que soit le secteur professionnel et le type d’entreprises ; la seconde consiste à imaginer l’agenda de recherche et d’expérimentation de ces deux prochaines années, maintenant que nous avons un président pour cinq ans et un gouvernement – même si le scrutin de dimanche peut réserver quelques surprises…

Listons d’abord les problèmes – autrement dit : l’écart, néfaste, entre le cours espéré de l’action et son cours effectif. J’en dresse la liste suivante, non exhaustive… :

  • La qualification par le terme d’« accord collectif » des décisions d’employeurs soumises à référendum des salariés et le processus d’association des salariés à l’élaboration du texte

Comment ces textes sont-ils écrits par l’employeur, comment sont-ils expliqués aux salariés, comment ces derniers sont-ils associés à cette décision ? Le problème, à mon sens, est moins celui du mode de validation – après tout, un référendum est démocratique… – que celui de la délibération collective qui devrait précéder cette ratification. Il faudrait, d’une part, mieux connaître la manière dont s’effectue cette ratification – je rappelle qu’il y a eu en 2020, dernier chiffre connu, 23 240 référendums, ce qui n’est pas négligeable et qui représente 24 % des 96 520 « textes » déposés dans les DREETS en 2020 – et, d’autre part, veiller à ce que la procédure de ratification par les salariés soit précédée, sous divers formats, d’une véritable délibération collective, dans un esprit d’enrichissement de la décision de l’employeur…  

  • La question des signataires de ces « accords » et de leur capacité à co-élaborer avec l’employeur des règles de travail appropriées

Le problème est-il seulement un problème de « signature » ? Je ne le pense pas. De nouvelles possibilités existent désormais, même si elles ne sont pas d’une grande simplicité d’application : des salariés mandatés par une organisation syndicale, des élus du CSE, etc. Le problème est la formation, l’outillage, l’accompagnement, etc., de ces « signataires » qui doivent, du jour au lendemain, assumer la responsabilité de leur signature sans en avoir souvent les moyens et les compétences. Il faut donc réfléchir à un mécanisme d’appui aux signataires non-délégués syndicaux, livrés à eux-mêmes jusqu’alors.

  • La baisse tendancielle des accords signés par des délégués syndicaux

C’est à mes yeux un problème prioritaire à régler : en 2020, la part des accords signés par des DS représentait 40,1 % du total des 95 520 textes enregistrés dans les DREETS (soit 38 020 accords) alors qu’en 2017, avant les ordonnances Macron, cette part était de 52,1 % (et 32 030 accords). Il y a eu, certes, hausse apparente du nombre de textes contractualisés avec des DS (+ 6000) mais celle-ci correspond strictement au surcroît d’accords signés par des DS et relatifs à la mise en place des CSE… Cette baisse tendancielle des accords signés par des DS est d’autant plus inquiétante que le processus de négociation dans lequel ils s’inscrivent est, hors exception, un processus collectif, avec la présence d’une section syndicale, de syndiqués, d’élus au CSE, etc., toutes forces susceptibles de nourrir la démarche de co-décision avec l’employeur…

  • Les thématiques de négociation collective

L’enjeu n’est pas anodin. Rappelons que sur les 76 500 « accords et avenants » déposés dans les DREETS en 2020 (donc hors les référendums et les décisions unilatérales de l’employeur), 15 440 concernaient les salaires (soit 19,9 % du total ), 36 000 l’épargne salariale et la prévoyance collective (soit 46,7 % du total), et tout le reste concernaient d’autres objets de négociation collective, se partageant les 33,4 % restant… D’où des « scores thématiques » qui donnent le vrai visage de la négociation collective en France. Par exemple : seuls 3810 accords traitent des conditions de travail, 2880 de l’emploi et 370 des classifications… 370 : n’est-ce pas trop peu ?

  • La propension et le désir de négocier des directions d’entreprise

La DARES, pendant plusieurs années, fournissait quelques indications sur les motifs de refus de négocier des directions. Plusieurs items, apprend-on dans une publication de 2018, étaient proposés aux directions : « Une négociation est prévue l’an prochain » (5,7 % des réponses) ; « Un accord d’entreprise est toujours en vigueur » (8,7 %) ; « On applique la convention de branche » (58,7 %) ; « Il n’y a pas d’interlocuteur côté salarié » (21 %) ; « Négocier n’est pas pour nous très utile » (17,5 %) et « Autres raisons » (5,8 %). Pour tous  ces items, la taille de l’entreprise semble n’être pas un facteur décisif… Je crois que ette liste de « bonnes raisons » de ne pas négocier construit l’agenda de la réflexion et notre feuille de route collective : comment convaincre des employeurs qu’il est utile de négocier ? Comment inciter des salariés à se positionner comme de futurs négociateurs ? Etc., etc. etc.

  • Le taux d’aboutissement des processus

Les chiffres sont éloquents : 93,3 % des entreprises de plus de 500 salariés avaient, en 2018, au moins engagé une réunion de négociation ; ce taux tombe à 8,8 % pour les moins de 50 salariés et à 35,8 % pour les moins de 100 salariés. Et parmi ces entreprises ayant négocié au moins une fois, 73,8 % des moins de 50 parviennent à signer un accord, et 92,9 % des plus de 500. Ce qui ouvre un champ immense de soutien aux TPE-PME pour les accompagner dans leurs efforts de contractualisation… Ce suivi peut être : syndical (via les responsables syndicaux régionaux ou départementaux), patronal (via les organismes patronaux locaux), administratif ou paritaire (via les Pôles T des DREETS, les Observatoires départementaux du dialogue social, le réseau Anact/Aracts, etc.).

D’autres problèmes sont à inscrire également à l’agenda, que je ne développerai pas ici, dont le degré faible d’innovation des accords d’entreprise, avec pas mal d’accords constitués de  « copié-collé » et de remplissage des blancs des « modèles-type » présents sur Internet…

Alors : que faire ? Parmi les pistes possibles, au moins celles-ci :

Penser la promotion et la pratique de la négociation collective dans les TPE-PME à l’écartdu modèle-type de la grande entreprise syndicalisée… Il nous faut inventer un modèle spécifique à ce type d’entreprise !Penser la négociation collective en entreprise dans son articulation avec les procédures d’expression des salariés, de consultation des élus et de concertation avec les salariés, les élus du CSE et les DS (voir mon chapitre dans l’ouvrage coordonné par Frédéric Géa et Anne Stouvenot, Le Dialogue Social. L’avènement d’un Modèle ? ; cliquer ici) ;

Penser et organiser l’accompagnement, non des personnes, mais des processus de négociation collective. Et là, tout est à inventer, organiser, outiller, même si nous ne partons pas de rien…

Penser ce dispositif d’appui à la négociationcollective en articulant : formation conjointe (apprendre ensemble) ; accompagnement des processus (aider à faire) ; outillage des négociateurs (fiches, guides, etc.) ; mutualisation des expériences (clusters, etc.) ; et valorisation des accords (presse locale, évènements locaux type « Réussites du dialogue social dans le territoire », etc.)

Créer un espace / des espacesd’observations, d’échanges et de confrontations entre praticiens, décideurs et universitaires… (Et pourquoi pas un « Observatoire du dialogue social » ?). Merci de votre patience et de votre écoute. »

Confiance et négociation collective

(J’ai participé mardi 24 mai au matin à une table-ronde du colloque « La confiance au cœur de la GRH », organisé par l’axe Management, éthique, innovation et société (MEIS) du laboratoire CEDAG (EA 1516) de l’université de Paris Cité et le master Ingénierie des Ressources Humaines (IRH). Je reproduis ci-dessous mon intervention. Vos commentaires sont bienvenus…).

Merci à Martine Brasseur pour son invitation. J’ai d’autant plus de plaisir à participer à cette table-ronde sur le thème de la Confiance avec les partenaires sociaux que je constate combien ce concept de confiance, vingt-cinq ans après mes tentatives, avec quelques collègues grenoblois, de le travailler en publiant, à quelques années d’intervalle, La confiance, approches économiques et sociologiques (1999 ; pour une critique, celle d’Edward Lorenz, lire ici) et Des Mondes de confiance. Un concept à l’épreuve de la réalité sociale (2004 ; pour le texte intégral, lire ici), combien ce concept de « confiance », par son heuristique, continue, et à juste titre, d’irriguer nos réflexions collectives.

Je vais centrer ce matin mon propos sur confiance et négociation collective. Je vais cependant traiter cette thématique, je vous l’avoue, de façon un peu différente de ce que l’on voit écrit dans la littérature managériale et académique ces dernières années. Je partirai de la double définition de la confiance proposée par le sociologue Georg Simmel au début du 20ème siècle : « une hypothèse sur la conduite future d’un individu »  et « un état intermédiaire entre le savoir et le non savoir sur autrui » pour vous proposer deux raisonnements, à l’opposé de nos croyances communes.  

***

Premier raisonnement, décalé de celui en cours sur le marché des idées : la confiance n’est pas un préalable pour que s’engage dans l’entreprise une négociation collective loyale, sérieuse et fondée sur la bonne foi entre syndicalistes et directions.

Cette croyance est liée à une seconde, selon laquelle il faudrait un certain niveau d’interconnaissance préalable, un apprentissage affectif préparatoire, en quelque sorte, pour que les négociateurs soient performants à la table des négociations.

On trouve exprimée cette croyance dans le Cahier des charges des formations conjointes à la négociation collective, ce dispositif issu de la Loi Travail de 2016 et institué dans le code du travail, article L.2212.   

« C’est en effet », je cite ici le texte écrit par l’INT, « à partir du moment où les parties sont capables de se parler de la manière dont elles se parlent ou, plus généralement, de la manière dont fonctionne leur relation, qu’elles se donnent des possibilités de réguler leur relation, de sortir des jeux perpétuels d’interaction négative et de renforcer des jeux positifs. »

Et un peu plus loin ce même texte ajoute : « Centrer la pédagogie sur la relation entre les acteurs c’est créer les conditions pour mettre en capacité les acteurs de comprendre que la relation a des répercussions sur le processus et les résultats. »

Il me semble qu’il y a ici deux erreurs d’analyse – et nous sommes au cœur de la problématique de cette table-ronde…

Première erreur d’analyse : les jeux « perpétuels d’interaction négative » n’ont pas pour origine un déficit de confiance, pas plus que des « jeux positifs » n’émergeraient – mécaniquement – si les deux parties se faisaient confiance…

Il existe des jeux négatifs car les deux parties pensent qu’elles peuvent parvenir à leurs objectifs sans devoir concéder et contractualiser avec leur interlocuteur. Le raisonnement date des années 1960 et fut présenté par Neil Chamberlain, un économiste étasunien : les parties s’engagent dans une négociation collective dès lors qu’elles estiment que le coût de cette négociation est inférieur au coût d’un non-accord, c’est-à-dire à la poursuite du conflit du travail ou le recours à une action judiciaire, ou encore à celui d’une décision unilatérale.

Il n’y a pas, en effet et par nature, des jeux négatifs, sans confiance, et des jeux positifs, avec confiance ; il y a des jeux stratégiques, en fonction de l’évaluation par chacune des parties du possible et du nécessaire.

Prenez un employeur. S’il souhaite négocier un accord d’intéressement mais qu’il subodore que l’Urssaf va s’opposer à l’article 4 de l’accord, qui, selon elle – je cite un exemple récent – dissimule une allocation défiscalisée, cet employeur renoncera au risque de se voir retoquer son accord par l’Inspection du travail locale et prendra donc, à la place, une décision unilatérale…

De même un syndicaliste tentera de pousser le plus loin possible son avantage et quand l’employeur refusera sa dernière demande, il s’abstiendra de signer l’accord, parce qu’il sait que l’employeur prendra une décision unilatérale correspondant à sa dernière concession. Qu’il signe ou non l’accord a donc pour ce syndicaliste peu d’effets – sauf si cette signature le met en position favorable lors d’un autre processus de négociation, qu’il priorise.

Dans ces deux cas, fréquents en entreprise, point de « jeux négatifs ou positifs », juste des constats lucides de la part des acteurs sociaux. Et tout cela traduit des comportements éminemment stratégiques, et qui ont peu à voir avec « la manière dont les individus parlent de la façon dont ils se parlent »…

***

Deuxième erreur d’analyse : ce n’est pas la qualité de relation, ou le degré de confiance interpersonnelle qui induit la qualité du processus de négociation et l’efficience de l’accord collectif, mais l’inverse. Du processus dépend en effet le résultat final – et la confiance se bâtit tout au long de ce processus. Elle peut être inexistante au début et conséquente à la fin, ou inexistante du début à la fin – je doute ainsi que Zelensky et Poutine se fassent un jour confiance ; mais je suis certain qu’ils négocieront ensemble – et j’espère le plus tôt possible – un accord de paix …

Revenons à l’entreprise. Pourquoi les acteurs sociaux s’assoient-ils à une table de négociation ? D’abord parce qu’ils ont chacun jugé utile, pour leurs propres intérêts, de le faire. Ou parce qu’ils n’ont pas de solution hors table satisfaisante, parce qu’ils y sont contraints par la législation sur la NAO, ou encore parce que leur signature est requise pour bénéficier d’une allocation – je pense ici aux accords APLD durant la pandémie… Ils ne sont donc pas à la table de négociation par amour de l’autre partie mais par intérêt, soyons lucides ! 

Ces négociateurs d’entreprise se connaissent déjà, savent comment l’autre se comporte en réunion de négociation ; ce ne sont pas des inconnus se découvrant sur le marché aux puces de St Ouen. Se font-ils confiance ? Peut-être pas à la première réunion. Pour quelles raisons ? Parce que chacun est dans l’incertitude du comportement de l’autre. La direction ignore le mandat exact qui a été confié par les syndiqués à leurs représentants ; et le syndicat ignore le mandat exact du DRH donné par le Comex. Mais ils sont dotés d’un minimum de savoir sur l’autre, ce qui leur permet de travailler ensemble à la recherche d’une solution à un problème qui leur est commun…

Ce n’est donc pas leur confiance qui va produire un accord mais le recouvrement de leurs points de résistance, et la nécessité pour eux, ensemble, de s’accorder sur un scénario, faute de quoi aucune des deux parties ne peut atteindre ses objectifs, puisque l’autre partie détient une sorte de droit de veto sur le cours d’action de l’autre.

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Deuxième raisonnement. Il s’agit toujours, entre les partenaires sociaux, d’une « confiance calculée » : chaque instant les négociateurs vérifient chez l’autre partie sa transparence, sa volonté de partager les informations, sa bonne foi, etc. Il ne s’agit pas d’une confiance aveugle, telle qu’elle existe entre des amoureux ou entre un disciple et son maître.

C’est donc un « entre-deux », entre savoir et non-savoir, comme le disait Georg Simmel, car chaque partie, à la table des négociations, est à la fois transparente mais dissimule, ou ne dit pas tout mais se montre loyale…

Car le jeu même de la négociation l’exige ; c’est la raison pour laquelle je m’irrite contre une présentation de type « bisounours » de la négociation collective. Et celle-ci ne peut guère servir à sa promotion, car cette représentation est éloignée des réalités. Pourquoi ?

L’objectif étant de se mettre d’accord – c’est-à-dire : de prendre ensemble une décision  appropriée, relative à un problème qui impacte leurs cours d’actions respectifs, les acteurs sociaux doivent « coopérer » et rechercher une solution à leur différend, sinon, sans cette coopération à la table de négociation, leurs objectifs personnels ne pourront être atteints.

Les deux parties doivent donc rendre compatibles leurs IPBM (intérêts, préoccupations, besoins et motivations – selon la terminologie québécoise). Il faut donc que chacun les explicitent clairement, pour que l’autre puisse vérifier où se situe la zone d’accord possible. Et s’ils se connaissent un peu pour avoir observé chacun comment l’autre se comporte à la table de négociation, ils ne savent pas tout de leur vis-à-vis.  

C’est ce savoir incomplet qui va favoriser leur mise en accord : chacun sera vigilant, prêt à dégainer sans pour autant agresser, et prêt à signer sans pour autant renoncer à ses droits et objectifs. Pourquoi ?

Parce que les négociateurs vont déployer des techniques d’invention de solution, ou des techniques de nouage de compromis – la concession, la compensation, l’échange, l’innovation, etc. – et ces techniques n’ont pas besoin qu’une confiance aveugle règne à la table. Le savoir hypothétique sur les personnes – c’est-à- dire la confiance que chacun accorde à l’autre – s’est ainsi transféré aux procédures. Si je m’appuie sur l’actualité, cela donne : « Tant pis si je ne sais pas tout de Poutine, je sais par contre tout de la méthode que je vais partager avec lui pour aboutir à un accord, et cela me conduira plus sûrement à cet accord que si j’avais passé avec lui trois semaines au Club Med le long d’une plage de la Mer Noire… »

***

La mise en accord n’est nécessaire et possible que du fait des différences de valorisation entre négociateurs. L’accord se construit à partir de leurs différences et non du fait de leurs ressemblances. Il y a convergence, donc mise en accord, parce que les deux parties veulent des choses différentes, et pour des raisons différentes. Mais comme chacun détient l’accès aux choses que l’autre désire, les deux comprennent très vite qu’ils doivent coopérer. Cette coopération n’est donc pas la condition de leur mise en accord, mais tout simplement son mécanisme.

Le meilleur exemple de ces deux dimensions, qui s’articulent – transparence et explicitation des besoins et intérêts respectifs, d’une part, et mise en accord fondée sur les différences de valorisation, de l’autre – c’est l’histoire de ces deux sœurs, racontée dans l’ouvrage de Roger Fisher et Bill Ury, Getting to Yes, qui se disputent pour une orange. Interrogée par un tiers, chacune indique à l’autre les motifs de sa prétention : « Je veux faire un gâteau, j’ai besoin du zeste », dit l’une ; « Je veux me faire un jus d’orange, j’ai besoin de la pulpe », dit l’autre. Les deux sœurs vérifient ainsi qu’elles peuvent rendre compatibles leurs prétentions, parce qu’elles sont différentes, et que les avoir clairement explicité rend évidente la ZAP, la zone d’accord possible…

Je constate ainsi que je n’ai nul besoin que ces deux sœurs se fassent mutuellement confiance et depuis des lustres, pour arriver à se mettre pragmatiquement d’accord… Voilà quelques réflexions que je livre à nos débats. Si le concept de « confiance » est en effet de grande puissance, malgré son imprécision, il me semble utile que nous en usions avec prudence, et pour cela, que nous interrogions son déploiement dans nos raisonnements… Merci pour votre écoute. »

(NB : Mon collègue Reynald Bourque, professeur émérite de l’université de Montréal, avec qui j’ai rédigé Sociologie de la négociation, paru aux PUR en 2010, a rédigé, dans l’ouvrage La confiance… paru au Québec en 1999, un (excellent et précieux) chapitre intitulé « Confiance et négociation ». J’y renvoie les les lecteurs intéressés par le le thème…)

(Focus IV) À propos du Master « Négociations & relations sociales » de l’université Paris-Dauphine PSL. Entretien avec Soazig Sarazain

(Suite de ma présentation des cabinets, diplômes universitaires, initiatives/ évènements, etc., œuvrant à la promotion en France du dialogue social et des techniques de négociation collective. Focus ici sur le master « Négociations & relations sociales » de l’université Paris-Dauphine PSL. Entretien ci-dessous avec Soazig Sarazain, sa directrice. Accès au site web du master : cliquer ici).

Soazig Sarazain, vous dirigez depuis septembre 2021 à l’université de Paris-Dauphine PSL le master Négociations et relations sociales. Quelle fut la genèse et la raison d’être de ce diplôme original ?

Ce programme a été créé en 2008 par Gérard Taponat. Fort de son expérience de DRH dans de nombreuses entreprises, il a fait le pari réussi avec l’Université Paris Dauphine PSL de créer une formation paritaire, réunissant des responsables RH, des dirigeants et des leaders syndicaux, afin de leur offrir un cadre neutre et pacifié, propice à la découverte de l’autre, pour se former ensemble sur les relations sociales et la négociation, matières toujours très succinctement étudiées dans les formations.

Avant même que les formations communes ne soient institutionnalisées, ce Master a introduit une nouvelle approche du dialogue social permettant à tous ses acteurs de développer une vision commune et coopérative des relations sociales.

Quels sont les objectifs pédagogiques de ce diplôme ?

II s’agit d’un des rares Master 2 entièrement consacrés aux relations sociales et à la négociation collective. Il s’adresse à des professionnels en poste ou en cours de mandat. Il propose des enseignements fondés sur les sciences de l’organisation et de la décision, matières d’excellence de l’université de Paris Dauphine PSL.

Le programme s’articule autour de différents modules consacrés à :

  • la théorie des organisations (appliquées à l’entreprise et au syndicat) et à la sociologie du monde du travail ;
  • à la stratégie et à la négociation sociale complexe – car réunissant plusieurs interlocuteurs que vous ne choisissez pas et qui partagent des intérêts divergents. Il s’agit ici de professionnaliser sa pratique, souvent empirique et centrée sur la méthode de négociation développée dans son entreprise ou syndicat.
  • aux nouvelles formes de régulation sociale, telle que la médiation ;
  • aux questions sociales, économiques et environnementales, objets du dialogue social.

En cela, cette formation permet de dépasser l’approche classique purement juridique des relations sociales.

Elle décrypte également les nouvelles problématiques auxquelles sont confrontées les relations sociales, que sont, par exemple, la question du verdissement de la stratégie sociale, la place de la RSE dans les relations et l’internationalisation du dialogue social, ou encore les effets de la digitalisation sur les relations sociales, au sens large, mais aussi sur le management du CSE, ou à propos des techniques de négociation à distance ou de la communication sociale. Elle intègre également un module enrichi sur les restructurations au regard du développement des outils «  à froid » et à « à chaud » de ces dernières années.

Le programme et les modalités pédagogiques de ce parcours favorisent ainsi le développement d’une vision commune et coopérative des relations sociales entre acteurs syndicaux et les RH, indispensable pour en finir avec un dialogue social vu comme un passage obligé ou pire, comme un frein aux développements des projets de l’entreprise.

Ce programme poursuit également l’objectif de redonner sa place à la démocratie sociale dans l’entreprise afin de favoriser le dialogue social comme un moyen de réguler les relations de travail et ainsi devenir un véritable levier de transformation au service de la stratégie de l’entreprise et des salariés.

Quels sont les points forts du programme pédagogique ?

C’est bien plus qu’un programme : c’est une aventure humaine, individuelle et collective, qui invite chacun à interroger sa pratique professionnelle et à changer son regard sur les partenaires sociaux, pour construire des relations empreintes de respect et d’écoute de l’autre, qui n’est plus un adversaire mais un partenaire, dans un dialogue équilibré et pour des négociations d’accords collectifs adaptés aux réalités de l’organisation et aux besoins opérationnels.

Le programme participe ainsi à la diffusion d’une culture de l’innovation sociale et de confrontation des idées et des points de vue sur le monde, fondées sur la délibération collective, le respect de l’autre et la recherche d’un accord, plutôt que sur l’affrontement et le combat. 

Les enseignements alternent apports académiques et mises en situation : les étudiants travaillent sur des cas pratiques leur permettant d’expérimenter et se tester sur de nouvelles méthodes de négociation et de régulation de conflits sociaux. Au travers d’un atelier de design thinking, ils apprennent à résoudre divers problèmes de manière originale mais aussi à susciter l’innovation dans les négociations ou les projets sociaux qu’ils ont à mener. Afin d’améliorer leur posture de négociateur et leur aisance relationnelle, ils participent à de nombreux ateliers pour prendre conscience des enjeux relationnels dans la négociation et se centrer sur ce qui dépend effectivement d’eux pour gagner en impact et en aisance.Enfin, les partages d’expérience et de bonnes pratiques sont encouragés avec bienveillance et respect.

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Le programme pédagogique du Master

Module 1 : La négociation sociale

Principe, méthode et acteurs de la négociation

Conciliation et gestion de fin de conflit

Éthique et personnalité du négociateur

Module 2 : La théorie des organisations

Théorie des organisations d’entreprise et des syndicats

Organisations des services de l’État, des sociétés et entreprises dans le monde

Relations sociales et organisation

Module 3 : Les nouveaux terrains et nouvelles frontières de la négociation collective

Contexte économique

Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : articulation entre accords de méthodes et plan de sauvegarde

Les restructurations

Gestion de la diversité

Questions de santé et de bien-être

Module 4 : Les relations sociales, dimension globale et mondiale

Différents modes de relations sociales dans le monde

Relations sociales des groupes français à l’étranger

Organisations syndicales dans la dimension mondiale

Module 5 : Les acteurs dans les échanges de relations sociales

Théorie des organisations syndicales et la place des IRP

Outils respectifs dans le jeu du dialogue social

Renforcer sa posture de négociateur

Évolution du militantisme

Module 6 : Les héritages historiques et acteurs des relations sociales

Repères historiques de la négociation à partir du syndicalisme et du patronat

Évolution de la théorie de négociation sociale

Négociation collective : bilans et réalités diverses

Relations sociales informelles : réseaux, tribus, collectifs

Module 7 : Conception, architecture et modes de construction des relations sociales

Conventions et accords collectifs : les 3 âges

Genèse : de la page blanche d’origine à l’accord finalisé

Processus de construction d’un projet, d’un accord, d’une négociation

Les nouveaux domaines du dialogue social : le verdissement de la stratégie sociale, la RSE, les effets de la digitalisation et de l’hybridation des relations de travail

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À qui s’adresse ce programme ?

Ce programme s’adresse aux professionnels du monde des ressources humaines et des relations sociales, en entreprise ou dans les branches, qui souhaitent développer leurs compétences et évoluer vers des postes plus élevés, aux dirigeants d’entreprise qui souhaitent appréhender et construire une stratégie sociale pour accompagner l’accélération de la transformation des organisations, aux professionnels du monde syndical dans les entreprises et les branches pour valoriser leurs expériences et accéder à des fonctions plus importantes dans leurs syndicats ou de se reconvertir dans leurs entreprises.

Pourquoi s’inscrire à cette formation?

Depuis plusieurs décennies, le monde des relations sociales est en profonde mutation et ses potentialités n’ont jamais été aussi importantes : le cadre législatif a évolué pour laisser plus de place à la négociation.

Les instances représentatives du personnel ont amorcé, depuis la mise en place des CSE, une mue tellement profonde qu’elle réinterroge le fonctionnement du dialogue social, aujourd’hui très centralisé et éloigné des préoccupations quotidiennes des salariés, et la place des corps intermédiaires dans l’entreprise. Les salariés ne sentent plus représentés, ils ne s’engagent plus dans l’action syndicale voire militante, laissant la place à des mouvements radicaux de type Gilets-jaunes, qui faute de représentants, ne peuvent être régulés dans les entreprises.

Si la crise sanitaire que nous traversons a montré à quel point un dialogue social moins formel et opérationnel a permis de passer le gros de la tempête, elle a montré également les limites d’un modèle social trop formel, basé sur des postures et non sur des échanges, et éloigné des questions que pose l’évolution du travail au quotidien.