Cinq. (Se) Former à la négociation collective : Pédagogie et finalités

Affirmer qu’une négociation collective – dans l’entreprise, la branche et au niveau interprofessionnel – sert à définir des règles et résoudre des problèmes socio-productifs, et plaider pour un usage décomplexé de ce mécanisme décisionnel suppose, pour que cela ne soit pas un vain plaidoyer pour cette technique originale de décision collective, que réponse soit donnée à deux questions relatives à l’intérêt de recourir à ce mode décisionnel et aux freins qui empêchent sa généralisation.

Argumenter en faveur du négocié plutôt que l’imposé et l’unilatéral n’est audible que si sont en effet levées les craintes et les appréhensions. La France est un pays qui n’aime pas négocier ; le trait est de Jean-Paul Jacquier, ancien dirigeant de la CFDT, et il avait donné ce titre à son chapitre paru dans l’ouvrage collectif que j’avais édité en 2000, La Négociation sociale. Il aurait pu ajouter : un pays qui ne sait pas négocier. Désamour et non-savoir sont corrélés : chefs d’entreprise et syndicalistes ont d’autant plus de rejet ou de désintérêt à l’égard de ce mode de décision qu’ils n’en maîtrisent pas les codes et les techniques.

Il convient donc, me semble-t-il, en début de tout module de formation à la négociation collective, d’identifier les principales croyances à son égard, et d’en débattre avec les participants (car apprendre à pratiquer une activité dont on se méfie, ou qu’on appréhende, est peu motivant…).

Diverses croyances sont présentes chez les participants en début de module de formation commune (certaines le sont chez les employeurs et les RHH, d’autres chez les syndicalistes ; beaucoup leur sont communes). La liste est peu ou prou la suivante : Négocier, c’est perdre un peu de son autorité ; c’est se conformer à une loi, qui y oblige annuellement ; c’est définir dans son coin une solution qui maximise ses intérêts ; c’est marchander indéfiniment ; c’est se refuser au rapport de forces ; c’est posséder une compétence innée ; c’est abandonner à l’autre ce qu’il exige ; c’est menacer et/ou bluffer ; c’est dissimuler, faire la comédie ; c’est dissimuler ses véritables préférences ; c’est demander beaucoup plus pour obtenir une part de ce que l’on désire… Je dresse cette liste à partir du « test » de Lionel Bellanger dans les premières éditions de son « Que sais-je ? » de 1984, La Négociation (« Test- : Quelle idée se fait-on de la négociation ? »)

La force de ces croyances s’explique par le vécu des partenaires sociaux, par la place accordée à la négociation dans l’imaginaire syndical et patronal français, ainsi que le faible apprentissage collectif des techniques de négociation collective. Peu d’employeurs sont persuadés qu’une NAO, négociation annuelle obligatoire, peut leur permettre de mieux connaître leur organisation, donc la performer ; ou qu’ils retireront nombre d’avantages s’ils consentent à concéder une partie de ce que les délégués syndicaux leur demandent. Peu de syndicalistes, aguerris ou débutants, conçoivent un processus de négociation comme une arme appropriée du répertoire d’action syndicale. Et tous de se le représenter : comme un marchandage épuisant, jugeant les prétentions de leurs adversaires comme d’insupportables exigences ou surenchères (mais les leurs comme des demandes très légitimes !) ; comme une séquence théâtralisée, où chacun joue un rôle définit d’avance, et s’y tient ; comme un jeu, entre plaisir et perversion, où tous rivalisent de prouesses pour tromper leur vis-à-vis.

Que ces dimensions soient intrinsèques à la relation de négociation ne signifie pas qu’elles la résument ; ou qu’elles doivent être priorisées. Car les pratiques liées à ces croyances collectives génèrent, tôt ou tard, peu ou prou, des blocages, des impasses, des souffrances et des résultats médiocres.

Le dispositif formatif qui est le mien dans les modules de formation conjointe que j’anime se fonde sur les cinq assertions suivantes :

  • Un, la négociation collective est un mode original de décision, à la fois distinct et complémentaire d’autres modes décisionnels. Il faut donc comprendre dans quelles situations et pour quelles raisons ce mode « négociation » est préférable, et quels sont les avantages et limites, de façon comparée, pour chacun d’eux.
  • Deux, la négociation collective est un outil, parmi d’autres, de la panoplie du dialogue social en entreprise. Á côté d’elle existent d’autres modalités de dialogue social : l’information, la consultation, la concertation, la co-gestion. Les différencier et savoir à quel moment et pour quels motifs les déployer de façon appropriée est une compétence requise. Sinon, ces techniques apparaissent comme des éléments d’un ensemble flou, et celle-ci choisie plutôt qu’une autre, sans grand discernement – comme si l’artisan piochait au hasard dans sa boîte à outils, quelle que soit l’opération qu’il souhaite engager…
  • Trois, la négociation collective est une opération de définition de règles (du travail, du jeu relationnel, du vivre-ensemble dans l’entreprise, la branche ou la société). Ce qui érige ceux qui définissent ces règles en opérateurs politiques. Syndicalistes et employeurs / RHH sont, pour reprendre le mot d’Alan Flanders (1968), des législateurs privés.
  • Quatre, la négociation collective ne relève pas de connaissances innées. Cela s’apprend, et ce savoir pratique est enrichi au fil des ans par l’expérience. Connaître cette méthode, la maîtriser, la diffuser est aussi important que savoir diriger un service ou recruter de nouveaux syndiqués.
  • Enfin, cinq, la négociation collective, en tant que processus de co-définition de règles, se fonde sur un échange ; la règle qui en sort est le résultat d’un travail compromissoire ; et ce travail est fondé sur un échange (de concessions, de rationalités).

Plusieurs principes structurent le dispositif formatif :

  • La formation est conjointe. Sont réunis dans une même salle et participent conjointement aux exercices : des employeurs, des DRH ou RRH, des délégués syndicaux, des délégués du personnels. Ils sont issus de différentes entreprises, ou appartiennent à la même entreprise.
  • La formation est pratique. Sont privilégiés les jeux de rôles, les études de cas et les exercices en groupe.
  • La formation est d’une durée appropriée. Elle se déroule sur trois jours (fragmentée en 2 + 1 jours pour permettre aux chefs d’entreprise d’y participer plus facilement).
  • La formation est non magistrale. Elle s’organise, sans en respecter le canon, selon les préceptes de l’APP, l’apprentissage par problèmes. Les stagiaires travaillent en groupe, sans bénéficier de consignes claires, et doivent inventer par eux-mêmes les règles assurant le succès de leurs négociations. Sans qu’il soit recherché, l’objectif est de ne pas refuser les situations d’échec, pour que les stagiaires comprennent l’origine de leur insuccès et inventent les moyens de s’en éloigner.
  • La formation est didactique. Par(t)i est pris que les plus expérimentés enseignent aux moins expérimentés et que ceux qui ont déjà pratiqué explicitent leur pratique. Une documentation pédagogique est remise à chacun (des fiches pratiques ; des extraits d’ouvrage ; des diaporamas ; un classeur avec exercices et documents – dont des extraits d’ouvrages). 
  • La formation est vivante. Elle combine des jeux de rôles et leurs débreffages, des exercices en groupe et les leçons qui les accompagnent, des extraits de films et leurs commentaires. Large place est faite aux échanges, débats et controverses.
  • La formation est expériencielle. Les rôles sont inversés (le syndicaliste joue à l’employeur, celui-ci devient un délégué syndical), de sorte que chacun peut « se mettre à la place de l’autre ». Au sein des groupes (de trois à quatre personnes, jamais un nombre plus grand de participants – sauf pour les jeux de rôles), dont la composition varie en permanence, les statuts sont brassés (deux DP, un DS avec un DRH ; un chef d’entreprise avec deux DS et un RRH, etc.), de même que les genres et les générations.

Quelle est la progression pédagogique ? Le premier jour du module est consacré, en matinée, aux questions notionnelles : qu’entendre par « négociation », quelles différences avec la « concertation », qu’est-ce qu’un « accord collectif », qu’est-ce qu’une « convention collective », que signifient les expressions « règles de méthode » et « règles de contenu » ? Etc. L’objectif est de s’accorder sur un vocabulaire commun, d’une part, de comprendre ces différences, d’autre part. Beaucoup d’échecs et de ressentiments proviennent en effet d’un usage peu différencié d’outils pourtant différenciés. Le syndicaliste croit qu’il lui est demandé de s’engager dans une négociation alors que l’employeur souhaite simplement recueillir son avis ; l’employeur craint d’être entraîné dans un processus de concessions – il se limite donc à informer son interlocuteur syndical – négligeant par là la possibilité d’enrichir sa propre décision en contractant avec lui, etc. L’accord d’entreprise de la RATP (lire ici), initié en 1996, repris en 2001, actualisé en 2011, sert de support pédagogique pour traiter cette première dimension notionnelle. Ses articles 20 et 21 proposent une définition de chacune des modalités du dialogue social ; figurent en outre de nombreux exemples de règles substantives ou de procédures. Le module s’appuie également, tout au long des trois journées, sur des accords d’entreprise, signés dans l’Hexagone, en Martinique ou en Nouvelle-Calédonie. Je pourrais ajouter désormais divers avenants à des conventions collectives de branche, par exemple l’avenant n° 21 du 13 décembre 2018 à la convention collective nationale des transports routiers et des activités auxiliaires du transport, relatif à la mise en place d’une Commission paritaire permanente de négociation et d’interprétation (lire ici).

Trois exercices viennent compléter cette séquence. Le premier, effectué en groupe, consiste à proposer une phrase cohérente constituée à partir de mots donnés en vrac par le formateur et écrits sur un tableau (« Conflit, décider, divergences, négociation, options possibles, règles, résoudre »). La phrase recherchée (« Il nous faut décider des règles du vivre-ensemble ; plusieurs options sont possibles ; des divergences de vues existent ; elles peuvent provoquer un conflit ; ce dernier peut se résoudre par une négociation ; la négociation est donc le fait de décider des règles à plusieurs ») permet de gloser sur cinq éléments clés : la décision à prendre collectivement et son motif ; la pluralité des options ; le basculement en conflit ; sa résolution par d’autres mécanismes possibles et les motifs du choix du mode  « négociation ». Donc de débattre collectivement sur deux points majeurs : le basculement, toujours possible, de la différence de points de vue à la divergence, et de celle-ci au conflit ; et la comparaison argumentée des divers modes de résolution du conflit – le vote, la victoire, le recours au juge, le tirage aux sorts, etc.

Le deuxième exercice (toujours en groupe de trois personnes) consiste à faire discuter entre eux des participants de statut différents de ce qui relève à leur yeux du négocié, du décidé unilatéralement et du concerté. Une longue liste d’items (les embauches, les licenciements, l’épargne collective, les salaires, le temps de travail, etc.) est proposée, à classer dans les colonnes de la décision unilatérale de l’employeur, de la concertation ou de la négociation. Le débreffage de l’exercice consiste à montrer que ce qui relève aux yeux des participants d’une négociation est une construction sociale (tous indiquent que le salaire doit faire l’objet d’une négociation ; peu suggèrent la même chose pour les embauches, les employeurs prétextant qu’il s’agit là de leur prérogative ; les syndicalistes leur abandonnant ce droit de gérance ; il suffit de montrer que le même raisonnement peut être tenu pour la politique de rémunération…) – et que le champ du négocié est large, très large, puisqu’il est défini par les seuls négociateurs… Un dernier exercice, individuel cette fois, est proposé, à propos des représentations sociales de la négociation et de sa conduite. Elles sont mises à jour via le test proposé par Lionel Bellenger, mentionné plus haut. Débats et controverses s’engagent entre stagiaires sur certains items (Faut-il ruser ? Prendre contact avec son partenaire ? Demander plus pour obtenir ce qu’on souhaite ? Etc.). Parmi eux : la question du rapport de forces. Est souvent partagée, par les employeurs et les représentants des salariés, l’idée de la négociation collective comme suspension du rapport de forces, démarche jugée forcément coopérative. Il faut alors démystifier et rendre aux mots leur sens : toute négociation suppose un rapport de forces – ce sont des forces en rapport ! – ce qui n’implique pas, nécessairement, une confrontation. Des extraits d’entretiens, issus des deux films d’Eric Blanchot, L’Âge de la négociation et Le Temps du débat, viennent nourrir les échanges entre participants (voir ici).

Un premier jeu de rôles clôt cette séquence : la négociation du Traité de Nice de février 2001. Après un temps minimal de préparation, les stagiaires – chacun jouant le rôle d’un chef d’État représentant un pays fondateur (France, Allemagne, etc.), un pays ayant rejoint plus tardivement l’Union européenne (Grande-Bretagne, Espagne, etc.),  ou l’un des quinze pays aspirant à devenir membre (Roumanie, Pologne, République Tchèque, etc.) – doivent satisfaire les consignes qui leur ont été remises (obtenir un maximum de voix au nouveau Conseil européen, éviter une coalition des « petits » contre les « grands », etc.). Une durée de jeu est impartie (une heure), avec obligation de suspension de séance et d’aboutir à un accord – ce qui est bien sûr impossible…

L’objectif pédagogique de ce jeu de rôles, généralement apprécié, est le suivant : laisser les stagiaires expérimenter par eux-mêmes, sans fourniture de conseils, un processus (difficile) de négociation multilatérale combinant opposition d’intérêts et coopération. Le jeu est suivi d’un débreffage. Il permet, dès le premier jour, d’attirer l’attention des stagiaires sur quelques fondamentaux de la négociation collective :

  • Préparer ses arguments mais aussi anticiper ceux des autres et imaginer les contre-arguments appropriés.
  • Comprendre les prétentions des autres négociateurs et veiller à ce qu’elles soient satisfaites sans compromettre les siennes.
  • Rechercher des alliés, explorer diverses coalitions possibles, neutraliser certains négociateurs.
  • Prendre des contacts préliminaires, pour explorer les scénarios possibles, connaître les prétentions de chacun.
  • Savoir élargir l’assiette, pour permettre un règlement satisfaisant pour le plus grand nombre (Ici, porter le nombre total des voix de 87 (avant le Traité) à 357 (ou 1000 !), de manière à ne pas soustraire aux pays fondateurs les voix accordées aux pays entrants et permettre de garder un écart symbolique entre pays fondateurs et pays entrants, quel que soit le nombre d’habitants.)
  • Prévoir un mode d’animation des réunions de négociation, de sorte que puissent se succéder périodes de remue-méninges (exploration de scénarios) et de négociation (choix de scénarios).
  • S’autoriser une certaine créativité, imaginer des solutions novatrices.
  • Considérer que toutes les prétentions sont légitimes, qu’aucune ne doit pré-valoir mais que les critères pour les valider soient explicites et combinés.
  • Imaginer des critères glissants ou révisables (Par exemple, pour ce jeu de rôles, un nombre évolutif de voix n, en fonction de la réalisation des objectifs assignés par les pays entrants, selon une temporalité à négocier).

La fin de ce débreffage permet de rappeler aux stagiaires les différences entre les deux grands modes de négociation sociale : à dominante distributive, à dominante intégrative. Des graphiques et des exemples ou anecdotes (pour la négociation intégrative, l’épisode de la fenêtre ouverte dans la salle de la bibliothèque du Congrès, fourni par Mary Parker Folett et repris depuis lors dans tous les manuels nord-américains) viennent en appui à l’exposé.

La seconde journée du module est consacrée à la phase de préparation d’une négociation collective. Le support pédagogique est fourni par le tableau « Le plan de préparation » commenté dans l’ouvrage d’Alain Lempereur et Aurélien Colson, Méthode de négociation (2010). Des extraits de films (St-Germain ou la négociation, de Gérard Corbiau, 2005 ; Jusqu’au bout, de Maurice Failevic, 2006 ; L’Offre finale, de Sturla Gunnarsson, 1985) permettent d’illustrer plusieurs de ces « Dix atouts pour une bonne préparation », déclinés selon les trois dimensions cruciales de toute négociation : les personnes (le « Qui ? »), les problèmes qu’elles doivent résoudre (le « Quoi ? »), enfin le processus de négociation (le « Comment ? »). Dans mes prochains modules, j’intégrerai l’apport d’Hervé Cassan et Marie-Pierre de Bailliencourt dans leur récent ouvrage Traité pratique de négociation (2019) qui ont reformaté l’idée « atouts » et la déclinent en « items essentiels », « items structurels » et « items opérationnels », le tout dans une plume fort pédagogique…

Isolons dans cette liste d’atouts trois thèmes, qui font l’objet d’exercices ou de commentaires dans ce module ; ils répondent au cahier des charges initial (fournir des outils d’action et de compréhension ; proposer d’autres manières de négocier, en explicitant les raisons pour lesquelles elles sont proposées).

Pour illustrer la question des relations de mandat (donc de l’intra-négociation) et entre toutes les parties prenantes, les stagiaires doivent cartographier, en petit groupe, l’ensemble des acteurs présents dans une situation de négociation collective lors d’une grève (fictive) à la CMI, Compagnie maritime des îles. Il leur est demandé d’identifier (et placer sur un schéma) tous ceux qui, d’une manière ou d’une autre, sont parties prenantes de ce conflit et de la séquence de négociation destinée à le régler (soit, au-delà des seuls DS et de la DG/DRH : les salariés ; les usagers ; les secrétaires généraux des syndicats de l’île ; l’inspection du travail, la Direction du travail, le ministre du travail ; le président du gouvernement ; la Province Sud, actionnaire de la CMI ; la Province des Îles ; les journalistes, etc.). Les stagiaires sont ensuite invités à dessiner les coalitions en présence, identifier des alliés potentiels, enfin définir les actions stratégiques possibles pour les coalisés. L’objectif de l’exercice est de montrer, au-delà de cette cartographie, l’interdépendance des acteurs et de leurs stratégies, et l’intérêt de repérer, avant d’engager toute action, ses conséquences sur le système d’acteur et les coalitions possibles.

Pour illustrer la question (complexe) des motivations et des solutions (à la table de négociation), un exercice de pesée des préférences est ensuite proposé aux stagiaires. Le cas est celui d’une usine de mécanique (customisée en fonction du contexte local) où s’ouvre un processus de négociation un peu global, sur différents objets. Les stagiaires, en groupe de quatre, doivent évaluer, pour chacun des objets revendiqués (l’embauche de nouveaux salariés, l’annualisation du temps de travail, la réorganisation des ateliers, le départ le vendredi à midi, des stages de formation, etc.) le niveau d’utilité de chacun des deux acteurs, direction et syndicat de l’usine (sur une échelle allant de – 5 à + 5, de « Je n’en veux absolument pas » à « J’en ai beaucoup besoin, je le désire »).

Les participants de statut employeur ou RHH deviennent syndicalistes le temps de l’exercice – et inversement, les syndicalistes revêtent la casquette d’un directeur. Chaque binôme ainsi inversé doit coder les préférences qu’il croit être celle de l’autre, objet par objet (« Combien pèse la préférence pour une direction de voir partir les salariés le vendredi à midi ? » ; « Combien pèse, pour un syndicat, l’annualisation du temps de travail, avec des semaines de 28 et 42 heures ? »). Chacun reprend ensuite un moment son vrai rôle et discute / valide les pesées ainsi imaginées.

La seconde phase de l’exercice consiste à négocier, chacun reprenant son rôle, inverse à celui de sa « vraie » vie, un accord équilibré, mutuellement satisfaisant, avec les objets dont les utilités ont été ainsi « pesées ». L’objectif est de faire argumenter les stagiaires, et qu’ils adoptent et défendent un point de vue autre que celui qu’ils adoptent et défendent dans leur « vraie » vie professionnelle.

Les participants sont invités à opérer deux sortes d’action de négociation : soit échanger des items, sans les modifier (« J’accepte la réorganisation du travail, que tu désires, mais alors tu acceptes le départ le vendredi à 12 h et l’embauche de 5 jeunes en CDI, que je souhaite »), ou modifier ces items, dans le cadre d’un échange raisonné (« J’accepte l’annualisation du temps de travail, mais sur une amplitude plus restreinte – 32 / 38 h ; en échange, tu acceptes l’embauche de 5 CDD, dont la titularisation sera examinée dans un an »).

Les objectifs pédagogiques de cette séquence sont les suivants : apprendre à échanger, toute négociation étant d’abord un échange ; apprendre à modifier ses propres préférences et à influer sur celles de son adversaire en examinant les motifs qui le pousse à revendiquer tel droit ou à refuser de l’octroyer ; enfin : apprendre à comprendre ce qui motive l’action de l’interlocuteur, de sorte que l’échange puisse s’opérer sur des bases différentes que les seuls « cahiers de revendication » initiaux.

Ce jeu de rôles permet la transition avec la séquence pédagogique du dernier jour : négocier sur les IPBM, intérêts, préoccupations, besoins et motivations.

La troisième et dernière journée de formation est en effet dédiée aux techniques de négociation basée sur les intérêts, NBI (selon l’appellation québécoise). L’objectif est d’apporter une méthode de négociation, adossée à une théorie de la négociation. Cinq principes théoriques sont sous-jacents au module de formation commenté ici ; ils ne balayent pas tous les éléments du modèle théorique ; ils ont été choisis pour ce module en vertu de leur capacité heuristique et pragmatique :

  • Un « système-négociation » (Dupont, 1994 ; Bourque et Thuderoz, 2010) est composé d’acteurs, négociant dans divers contextes, au cours de processus encadrés par des règles, mobilisant des stratégies, en vue d’atteindre certains objectifs, et aboutissant à des résultats.
  • Un processus de négociation est composé de plusieurs sous-processus (Walton et McKersie, 1965) : un processus distributif (par exemple : un échange d’abandons de prétentions – des concessions, donc ; ou un partage de valeur, pour satisfaire des besoins antagoniques ; mais le gain de l’un est souvent la perte de l’autre) ; un processus intégratif (soit une création de valeur, les revendications de chacun étant recombinées / redéfinies, de sorte que se dessine un accord de type « gagnant-gagnant ») ; une structuration des attitudes (pour faire modifier les préférences et avaliser les revendications) ; enfin une intra-négociation (pour définir le mandat des négociateurs, faire accord dans son propre camp).
  • Rechercher les IPBM de chacun (les siens, ceux de l’autre partie) permet de dépasser l’énoncé égoïste des prétentions pour construire une relation où le problème de l’un devient, du fait des interdépendances et de la présence d’intérêts conjoints et/ou compatibles, le problème de l’autre.
  • Il existe des points focaux – soit des scénarios qui font sens pour chaque négociateur et qui permettent de faire rapidement converger leurs attentes vers une solution mutuellement satisfaisante. Ces points focaux peuvent cependant écarter la recherche de scénarios alternatifs, empêchant ainsi la création de valeur pour tous.
  • Négocier, c’est échanger ; et échanger, c’est sacrifier un droit sur un bien (qu’on juge non prioritaire) pour obtenir un droit sur un autre bien (qu’on juge prioritaire).

Les stagiaires sont d’abord confrontés à la négociation de l’accord israélo-égyptien, signé à Camp David en février 1979. Par groupe de quatre, ils doivent identifier le problème ; lister au moins cinq scénarios de résolution possibles ; évaluer les conséquences et la faisabilité de chacun ; retenir un scénario, y compromis en combinant certains éléments d’autres scénarios ; enfin dresser la liste des éléments précis restant à négocier.

Après débreffage du cas précédent, les stagiaires sont ensuite invités à négocier (par groupe de quatre) la rédaction d’un contrat de location, les uns jouant le propriétaire, les autres le locataire. Le jeu est construit sur les éléments initiaux suivants : réclamation d’un mois de loyer d’avance et d’un mois de caution ; refus de réaliser rapidement les travaux de la plomberie, défectueuse ; refus que le futur locataire, jeune étudiant, joue de son instrument de musique (pour le propriétaire) ; suppression du mois d’avance et réduction de la caution, que r ; réalisation immédiate des travaux de plomberie ; liberté totale de jouer de son instrument (pour le jeune locataire). L’exercice consiste à imaginer, en un temps limité et via un jeu de rôles, les grandes lignes d’un accord satisfaisant, malgré d’apparentes positions de départ antagoniques…

Les stagiaires sont enfin invités à négocier, sur une durée de trois heures, une formule d’accord d’entreprise dans une chaudronnerie ferroviaire au Maroc – et de parvenir, si possible, à la rédaction de la convention, avec préambule et principaux articles. Ils doivent mettre en œuvre, dans cette séquence conclusive, toutes les connaissances et compétences acquises durant le module (en termes de : préparation, choix d’une stratégie, conduite de négociation, évaluation des priorités, etc.). Ce cas (réel) d’entreprise (cas Socfer, page Ressources) est fondé sur les éléments suivants : fermeture de deux ateliers sur trois de maintenance du matériel roulant ; sureffectif estimé à 15 % du personnel ; départ en retraite sur cinq ans de 10 % du personnel ; volonté de la direction du site de procéder rapidement à la modernisation de l’outil (un an maximum) ; risque d’un niveau de compétences techniques des employés inférieur aux exigences productives ; exigences fortes du syndicat en matière de conditions de travail.

Le débreffage des jeux de rôles et de l’exercice permet d’attirer l’attention des stagiaires sur plusieurs nécessités :

  • Opérer un diagnostic correct du problème à résoudre. Pour le cas du conflit israélo-égyptien : il ne s’agit pas principalement d’un problème religieux, ou culturel, ou d’une rivalité séculaire entre Juifs et Arabes, plutôt d’un problème de territoire occupé (par l’un) pour des raisons de sécurité, et revendiqué (par l’autre) pour des raisons de souveraineté. Pour le jeu « Contrat de location », cela suppose de remonter aux motifs pour lesquels le propriétaire exige le versement d’un mois d’avance et d’une caution, ne veut pas réaliser les travaux, refuse que le locataire joue sa musique, etc.
  • Considérer la situation de négociation comme un problem-solving process, centré sur un problème commun aux parties, qui les affectent pareillement, et non pas comme l’examen de cahiers distincts de revendications.
  • Identifier correctement les IPBM (intérêts, préoccupations, besoins et motivations) et non se contenter des positions exprimées (« Je veux ! »).
  • S’efforcer de lister plusieurs scénarios, y compris les plus audacieux, à l’aide de séances de remue-méninges et de techniques de créativité, puis d’en évaluer systématiquement les conséquences, immédiates et futures, impactant des acteurs proches et éloignés.
  • Définir, par tâtonnements et itérations, une formule générale d’accord qui prenne en compte les prétentions de chacune des parties, aucune n’étant ignorée, après avoir négocié la nature du problème à résoudre et avant d’en examiner les modalités pratiques de sa résolution. Ce qui correspond au schéma de William Zartman (1977) quand il modélise ainsi un processus de négociation : une phase de diagnostic, une phase d’élaboration d’une formule d’accord, puis une phase de négociation des détails.
  • Procéder pour cela à des échanges, adossés à un raisonnement en termes de valeur et de besoins (« Si je t’accorde ce qui a pour toi de la valeur, accorde-moi aussi ce qui a pour moi de la valeur » ; « Si ton besoin est celui-là, je le reconnais et suis prêt à examiner avec toi comment le satisfaire ; mais, dans ce cas, reconnais mon propre besoin et examinons ensemble comment il peut être satisfait »).
  • Enfin, adopter une procédure de négociation, avec ce que cela suppose de séquences dûment dédiées, d’animation efficace, de respect des partenaires, de reformulation des propos, de rédaction d’un single text, qui fera ensuite l’objet d’enrichissements successifs, etc.

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