Accord Amazon : pourquoi faire le choix de la négociation collective ?

« Les organisations syndicales CFDT, CGT, FO et SUD et la direction d’Amazon viennent de s’accorder sur les conditions de reprise de l’activité des six entrepôts implantés sur notre territoire, à partir du 19 mai ». Le communiqué de presse, triomphal, des syndicats présents chez le géant du commerce en ligne se comprend aisément. L’inclination première d’Amazon fut en effet d’engager le fer : après l’ordonnance du 14 avril lui imposant de se limiter à la vente  de produits essentiels sous astreinte d’une amende d’un million euros par infraction constatée (jugement confirmé en appel le 24 avril), et de procéder à une évaluation conjointe des risques liés au coronavirus avec les CSE de ses différents sites, En réponse, Amazon avait décidé le 16 avril de fermer la plupart des ses entrepôts, tout en poursuivant ses livraisons depuis ses plateformes à l’étranger. Il avait ensuite présenté au ministère du travail une demande de prise en charge d’une partie des rémunérations qu’il versait aux salariés, au titre du chômage partiel – ce qui lui a été refusé. 

L’accord prévoit la réouverture progressive des six entrepôts, selon des procédures satisfaisant les organisations syndicales, notamment sur les points de désaccord qui avaient conduit la justice à intervenir dans le débat (les vestiaires, les portiques d’entrée, etc.). Pour la CFDT, écrit-elle dans un communiqué (lire ici), « la reprise d’activité dans les conditions demandées par les organisations syndicales marque la reconnaissance par Amazon de la légitimité des représentants du personnel. Elle lui démontre l’utilité du dialogue social pour l’efficacité économique en sécurité. »

L’accord survenu vendredi soir est une bonne nouvelle – et il faut la saluer comme telle : des représentants des salariés et les dirigeants d’une firme multinationale implantée sur le territoire français et employant près de 11 000 salariés ont décidé d’examiner ensemble les problèmes, complexes, liés à la réouverture des sites, et d’imaginer, ensemble, les solutions appropriées pour conjoindre protection absolue des employés et reprise rapide de l’activité sur les sites français.

Au-delà du cas Amazon, il n’est donc pas inintéressant de répondre à deux questions qui, je pense, sont venues aux lèvres de beaucoup d’entre nous : pourquoi une firme de cette taille, bardée de juristes, répute réactive et pragmatique, s’est mise dans une telle situation (être contrainte par un juge de dialoguer avec les représentants des salariés : « Ordonnons à la S.A.S. Amazon France Logistique de procéder, en y associant les représentants du personnel, à l’évaluation des risques professionnels inhérents à l’épidémie de covid-19 sur l’ensemble de ses entrepôts » ) ? Et pourquoi, quinze jours après sa décision de lock-out (mais en payant cependant à 100 % ses salariés rendus ainsi inactifs), est-elle revenue sur sa décision première et a-t-elle accepté de contracter avec ces délégués syndicaux ?

N’en doutons pas : il s’agit d’un cas d’école, et nombre d’enseignants en école de gestion ou en faculté de droit le traiteront comme tel et feront réfléchir leurs étudiants, un, sur le fait que des logiques et des décisions d’action, prises en elles-mêmes, semblent rationnelles et efficaces, mais, confrontées aux logiques et aux décisions d’action d’autres parties prenantes, s’avèrent des stratégies médiocres, et deux, sur le fait, bien qu’il ne soit « jamais trop tard pour bien faire », que les acteurs sociaux, d’un camp ou d’un autre, n’optent pas spontanément pour la coopération contractuelle, préférant d’abord explorer la voie de la compétition conflictuelle et n’envisagent de coopérer que par défaut, contraints par la situation, alors même que cette situation absurde – accepter ce qui était obstinément refusé un mois auparavant – est connue en littérature managériale depuis des lustres et qu’on peut espérer que les directeurs d’une entreprise comme Amazon France ont été sensibilisés, en formation initiale ou continue, à ces modèles stratégiques…

Première question : pourquoi une firme comme Amazon se met-elle dans une situation où la seule issue possible est sa capitulation ou celle de son adversaire ? Quatre hypothèses peuvent être formulées, et elles ont toutes leur heuristique. Les deux premières sont proposées par Sophie Berlioz et Pierre-Yves Goarant, consultants du cabinet Alternégo, et qui signent dans le blog de cette agence de conseil en négociation et gestion de conflits un bel article intitulé Ce que le cas Amazon dit de notre besoin de dialogue social (lire ici) : il y eut, disent-ils, un problème de définition des priorités et un déficit d’écoute du « terrain ». La troisième hypothèse est relative à un problème de responsabilité non assumée ; la dernière, à une mécompréhension de la période que nous vivons actuellement et, plus largement, de l’exacerbation, dans les sociétés contemporaines, du sentiment de justice sociale.

Après avoir, à juste titre, écarté l’explication simpliste d’entreprise agissant avec cynisme, avidité et sans vergogne, prête à tout sacrifier pour quelques dollars de plus, Sophie Berlioz et Pierre-Yves Goarant constatent que « depuis le début de la crise de la COVID-19, les sujets de sécurité sanitaire sont au cœur des préoccupations des salariés et ceux du maintien de l’activité au cœur de celles des directions ». Ces deux préoccupations ne sont pas, ajoutent-ils, « exclusives l’une de l’autre mais elles peuvent ne pas se recouvrir à un instant t. » Ils ajoutent : « La gestion des priorités stratégiques et sociales n’ont pas été suffisamment discutées avec les corps intermédiaires de l’entreprise, syndicats et management de proximité » et que la crise sanitaire « exigeait de la part de la direction d’Amazon une réponse rapide aux alertes des représentants du personnel, de la médecine du travail », « une information et une communication sociale constante auprès des salariés », des explications à propos « de la situation à laquelle ils faisaient face, la stratégie qui était prise, les solutions envisagées », « et surtout d’écouter les besoins des salariés, leurs besoins de protection, de sécurité, pour répondre à ce qui pouvait représenter un danger pour leur vie et celles de leurs proches ». Le diagnostic est pertinent.

Je durcirais cette double hypothèse – pas de débat sur les priorités et déficit d’écoute et de mobilisation des acteurs de terrain – en parlant de rationalités différentes qui s’affrontent sans se confronter. Qu’il y ait divorce quant aux priorités et aux objectifs d’une organisation productive, le fait est connu, avéré. Le problème n’est pas tant le désaccord que la manière dont il est pensé et traité.

Cette concurrence entre définitions des priorités et des objectifs a été modélisée par Francis Roethlisberger et William Dickson dans leur ouvrage de 1939, Management and the Worker. Ils y distinguaient une logique d’efficacité, attribuée à la direction, et une logique des sentiments, qu’animerait les salariés. Certes, l’expression est maladroite et ces deux logiques sont communes aux deux parties… Mais l’idée d’ensemble est raisonnable – diversité des logiques d’action -, et James March et Herbert Simon l’ont reprise et développée dans leur opus fondateur de 1958, Organisations : le problème des organisations de travail, y notaient-ils, est qu’il y a pluralité de modes d’organisation possible, pluralité des objectifs possibles, et pluralité des valeurs et des subjectivités.

Parler de « rationalités différentes » permet de ne pas les qualifier ou les disqualifier. Entrer à la SNCF par souci d’une carrière au service du public et l’attrait d’un statut protecteur, ou choisir d’intégrer une grande entreprise privée d’informatique par goût du challenge permanent et l’attrait d’une rémunération substantielle sont deux actions tout aussi rationnelles ; elles sont seulement fondées sur une valorisation différente des enjeux personnels.

La question est donc celle des lieux, espaces, instances, etc., où ces rationalités peuvent se confronter. Car le réflexe premier est l’affrontement : nul acteur social n’entend, sauf s’il y est obligé ou s’il s’y oblige par nécessité, renoncer à des prétentions qu’il estime justes et conformes à la façon dont il se représente la situation dans laquelle il est inscrit. Le compromis est donc toujours un second best, en cas d’impossibilité du choix préféré, et non l’inclination spontanée. Dans le cas d’Amazon, chacun a poussé loin cet affrontement de rationalités ; l’un par le dépôt d’une plainte et l’entrée dans un processus judiciaire qui dépossède les parties de la maîtrise de leur relation, l’autre en refusant les demandes successives des délégués syndicaux et de l’inspection du travail et en négligeant les signaux émis par les salariés usant de leur droit de retrait.

 L’hypothèse d’une responsabilité d’employeur mal assumée n’est pas à minorer : les dirigeants d’entreprise, après avoir dû, dans certains cas, mettre leurs établissements à l’arrêt, dans d’autres à fonctionner avec des équipes réduites, ont dû imaginer, en quelques jours, une organisation du travail différente ; la tâche est complexe, et accordons-leur le fait qu’aucun précédent ne les avait préparé à un tel cataclysme. Que la charge de cette pleine responsabilité envers leur personnel ait parfois tétanisé les employeurs est plus que probable. La Covid-19 les a conduit à investir un champ nouveau : pas seulement d’organiser efficacement le travail en respectant les règles de sécurité prévues dans le code du travail, mais aussi : garantir la sécurité sanitaire de personnes physiques – ce qui n’est plus la même chose…

Cette responsabilité a été d’autant plus mal assumée dans le cas d’Amazon que la direction  française a refusé plusieurs fois, obstinément, les demandes syndicales et celles de l’inspection du travail. Or, être responsable, c’est, étymologiquement, répondre de ses actes. En ne répondant pas à celles et ceux qui l’interpellaient, la direction d’Amazon France s’est, de fait, dérobé à son « devoir »… Le tribunal judiciaire de Nanterre avait d’ailleurs jugé que la firme avait « de façon évidente méconnu son obligation de sécurité et de prévention de la santé des salariés ».

Ma dernière hypothèse pour comprendre l’obstination d’Amazon (et de toute autre direction d’entreprise restant sourde à la demande de dialogue des délégués syndicaux…) est relative à l’erreur d’appréciation par sa direction de l’état d’esprit des salariés et de leurs représentants : quand serrer la main d’un collègue, prendre son agrafeuse, appuyer sur le bouton de la machine à café, etc. peut vous faire basculer dans l’horreur pneumatologique, il convient, non de nier l’évidence du risque sanitaire mais de l’accepter comme une contrainte salutaire. C’est une des raisons pratiques du dialogue social et professionnel : il permet aux directions d’avoir une connaissance fine de ce qui se passe dans les ateliers et les services. C’est ainsi que concluent les collègues d’Alternégo : « Cette connaissance [des risques] », écrivent-ils, « passe par celle des réalités du terrain, celle du travail tel qu’il se réalise concrètement avec son lot d’aléas, d’imprévus, de gestes, de postures. Cette connaissance requiert de la concertation et du dialogue avec les partenaires sociaux mais également avec tous les acteurs de proximité de l’entreprise, managers et collaborateurs. » 

Couplée avec une qualité d’écoute des représentants des salariés et du management intermédiaire, la sensibilité aux demandes de sécurité de la part de leurs salariés peut se traduire par un deal, fondateur d’un « nouveau contrat social d’entreprise », qui se présenterait sous la forme d’un échange social explicite (« En contrepartie de ta reconnaissance de ma rationalité sécuritaire, je reconnais ta rationalité économique ») et d’un  exercice commun de résolution de problèmes (pour traiter, et des moyens de se réorganiser pour satisfaire au mieux les désirs de consommation des clients, et des moyens pour satisfaire au mieux les besoins de sécurité des salariés).  

Abordons maintenant la seconde question : pourquoi la direction d’une entreprise, comme ce fut le cas pour Amazon, accepte aujourd’hui ce qu’elle refusait obstinément hier?

Cette conduite apparaît en effet peu rationnelle, sauf si les conditions contextuelles ont changées et qu’il faut modifier la stratégie initiale. C’est le cas du gouvernement de M. Philippe, « suspendant » les réformes en cours, dont celle des retraites, pour cause de centration sur la lutte contre la Covid-19. Cette conduite de retrait devient rationnelle si la stratégie initialement choisie génère des effets pervers, non anticipés, ou si elle s’avère inappropriée : si l’erreur est humaine, dit le proverbe, persévérer dans l’erreur est diabolique…

Le premier motif de réévaluation d’une action concerne son coût – coût de son engagement, coût de son organisation, coût de son maintien dans la durée, etc. Si le coût d’une action x (refuser de procéder à une évaluation conjointe des risques liés au Covid-19 et se voir imposer une forte amende) s’avère supérieur au coût d’une action y (opérer cette évaluation conjointement avec les représentants des salariés), il est logique d’envisager un changement de stratégie. Quelques jours après la signature des accords de Pâques 1998 mettant fin à la guerre civile en Irlande du Nord, un dirigeant unioniste, interrogé par un journaliste lui demandant pour quelles raisons il avait accepté de signer un compromis avec l’IRA et le Sinn Fein alors qu’il s’y était opposé depuis trente ans, lui répondit ceci : « Nous n’avions plus assez de balles pour les tuer tous…».

La décision du Tribunal judiciaire de Nanterre, le 14 avril, est fondé sur cette logique de réévaluation pragmatique : « Afin d’assurer l’effectivité des mesures ordonnées, il convient d’assortir cette décision d’une astreinte dont le montant doit être proportionné aux moyens financiers de la société. (…) Il apparait nécessaire (…) de fixer le montant de cette astreinte à la somme de 1.000.000 d’euros par jour et par infraction constatée. » Amazon a donc aussitôt fermé ses entrepôts…

Ce raisonnement par le calcul laisse cependant inexpliquée la persistance d’actions au coût exorbitant : prolongement de la guerre Iran-Irak, au risque d’épuiser toutes les ressources des deux pays ; vote de reconduction de grève après six ou sept semaines de conflit, l’installant définitivement dans l’impasse, etc. Ces attitudes, en apparence étranges en termes de rapport coûts-bénéfices, s’expliquent dés lors qu’on introduit dans l’analyse, non des intérêts ou une recherche d’efficacité mais des passions et des sentiments : la colère, la solidarité, l’indignation, le désir de vengeance, l’aspiration à la justice, etc. Et le prix accordé à ces dimensions valorielles explique l’engagement des individus ou des collectifs dans des combats qu’un observateur distancé qualifierait de « perdus d’avance ». Il se peut que la direction d’Amazon France, un temps motivée par un acte fort d’autorité (refuser de coopérer avec les syndicats pour ne pas devoir partager son pouvoir de décision), se soit rendue compte qu’elle ne se compromettait pas si elle accédait aux demandes des organisations syndicales et de l’inspection du travail, et qu’elle pouvait en retirer divers bénéfices…

Un facteur a dû accélérer le rétropédalage d’Amazon : la crainte de voir écorner sa réputation en poursuivant son bras de fer. Cette dimension réputationnelle est tout sauf négligeable pour le direction d’une firme de commerce en ligne dont l’initiale de sa raison sociale, avec d’autres initiales de firmes, est devenu le symbole, critiqué sinon honni, du capitalisme numérique contemporain, tel que l’exprime l’acronyme GAFAM (pour Google, Appel , Facebook, Amazon et Microsoft), généralement prononcé sur un ton de mépris ou d’indignation. Peut-être était-il devenu important de montrer à ses clients que cette firme était capable de corriger son action dés lors qu’elle n’était plus en congruence avec leurs attentes en tant que citoyens-consommateurs. Le mouvement de la RSE, la responsabilité sociale/sociétale des entreprises est fondé, pour partie, sur l’utilisation de cet effet de réputation, en jouant sur le besoin des firmes d’apparaître citoyennes pour fidéliser leur clientèle.

Une troisième hypothèse articule les deux précédentes : la direction d’Amazon a arbitré en faveur du choix de négocier, un, parce qu’il lui semblait être celui du moindre coût et, deux, parce qu’il lui évitait d’autres dommages (en termes d’images, certes, mais aussi vis-à-vis du gouvernement français, dont il ne pouvait se priver de l’appui dans ses projets de développement). Carl Stevens a conceptualisé cela sous l’expression de conflict-choice model.  Dans son ouvrage de 1963, Strategy and collective bargaining negotiation, Stevens se propose d’expliquer les raisons pour lesquelles des employeurs sont conduits à négocier plutôt qu’imposer, nouer un compromis plutôt que de ne rien concéder, à l’aide de deux notions : la « pente d’évitement » (avoidance gradient), et « l’équilibre comportemental » (behavioral equilibrium).

Son raisonnement est le suivant. Imaginons un syndicat organisé, qui revendique une hausse des salaires et qui a les moyens, s’il appelle à la grève, de faire durer celle-ci, aussi longtemps qu’il le faudra. Si l’employeur licencie les grévistes, ceux-ci auront cependant du mal à retrouver un emploi localement. Imaginons que cet employeur, pour des raisons de qualité de main-d’œuvre dans le bassin local, n’a pas les moyens, s’il licencie les grévistes, de recruter un personnel aussi qualifié que celui dont il vient de se démunir. Il a donc deux possibilités, si l’on schématise : accorder ce qu’ils demandent aux salariés, ou ne rien leur concéder. Stevens indique qu’on est là en présence d’une market rule aussi sommaire que classique : teake-it-or-leave-it, tu prends ou tu laisses…

Le premier scénario, S1, n’a pas sa faveur, pour de multiples raisons, objectives (les commandes sont plutôt rares ces derniers temps, de gros investissements sont programmés, etc.) et subjectives (il n’a jamais accepté que « son » personnel se syndique, et qu’il doive ne pas être le seul à bord pour commander). Le second scénario, S2, lui semble préférable mais il craint que la grève ne s’éternise et que ses concurrents ne profitent de cette situation pour lui rafler ses principaux clients.

Cet employeur est donc devant un choix conflictuel entre deux options dont il craint leurs conséquences : s’il suit son inclination – ne rien concéder, licencier les grévistes, etc. –, les risques sont nombreux ; il va donc s’éloigner de S1 et préférer S2 (du fait de cette « pente d’évitement » qui le pousse à s’éloigner d’un scénario dont il entrevoit le risque s’il est adopté). Mais cette même « pente d’évitement » est également à l’œuvre, au fur et à mesure qu’il réalise que S2 est tout autant risqué (cela appauvrira sa trésorerie, cela montrera aux salariés qu’ils ont eu raison de se rebeller, etc.).

La solution à ce dilemme, conclut Stevens (p. 17), est de… négocier. Dans une section sous-titrée « Pourquoi les parties négocient », Stevens écrit ceci : « Face à un choix entre deux évitements, la seule issue est de s’extraire en totalité de cette situation impossible ». Et comme l’employeur est contraint par la législation de négocier avec le syndicat et de le faire « de bonne foi », préserver sa relation avec les employés devient le choix évident ; il va donc imaginer une additional strategy, un scénario 3 :  seeking a compromise via negotiation, rechercher un compromis en négociant avec le syndicat…

Des évènements externes à la relation (décision de justice, législation contraignante, intervention d’un tiers ou d’une tutelle, etc. modifient donc les termes du dilemme, qui n’en est plus un, puisque – et ce fut probablement le cas pour Amazon – s’accroit la force d’évitement des scénarios initialement envisagés et apparaît un nouvel behavioral equilibrium, ce qui était recherché.

S3, une fois imaginé, se révèle un scénario efficient. Libéré de son choix impossible, l’employeur peut en effet enrichir sa nouvelle option en profitant des externalités positives qu’elle générera. Dans le cas d’Amazon : obtenir des aides du gouvernement, profiter de la réorganisation des entrepôts pour modifier des habitudes de travail jugées non performantes ou, tout simplement, performer son organisation en misant sur l’intelligence collective, et pas seulement sur celle du management intermédiaire, parfois plus soucieux de plaire que de parfaire.

C’est ce qu’avoue, si  l’on lit entre les lignes, Ronan Bollé, président d’Amazon France Logistique, dans un entretien accordé au journal Ouest-France le 20 avril (lire ici) : « Je reste humble, il est toujours utile d’avoir des regards extérieurs dans l’évaluation des risques. Parfois, les managers mettent des mesures en place en pensant que c’est la meilleure chose à faire, et puis les employés concluent qu’en pratique, un autre dispositif serait plus approprié. Nous restons ouverts. S’il peut y avoir des actions supplémentaires à mettre en œuvre sur recommandation des partenaires sociaux, on le fera. »…

Démonstration par a + b (et par le directeur d’Amazon France soi-même) de la nécessité du dialogue social, surtout en cas de crise sanitaire et de reprise de l’activité économique…

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