Auteur : chthdz2020

(Je reproduis ci-dessous les premières pages d’un article qui vient d’être publié dans la revue Droit & Société (lire ici). Je montre que cette notion, imprécise, jamais définie par celles et ceux qui l’utilisent, pose un réel problème dès lors qu’elle est utilisée en lieu et place de « négociation collective », et que les pratiques sociales distinctes dont elle se veut le résumé – échanges d’information, consultation, concertation, négociation collective, gestion paritaire et co-détermination – sont, de fait, ignorées dans leur spécificité et fonctionnalité : consulter le CSE dans le cadre d’un « avis conforme », est-ce « dialoguer » avec lui ? Négocier un accord salarial, est-ce « dialoguer » ? Décider en commun d’un plan d’action quand on gère à parité une mutuelle complémentaire, est-ce là aussi « dialoguer » ? Etc.

Poser le problème ainsi, me semble-t-il, permet de clarifier l’expression et redonner la place qu’elles méritent aux composantes de ce « dialogue social ». On peut alors bâtir une ingénierie du dialogue social, ou dessiner des itinéraires de dialogue social, en combinant, de façon cohérente, ces différentes composantes et les dispositifs dans lesquelles elles s’incarnent. Bonne lecture !)

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L’expression « dialogue social » semble être une particularité française : elle est peu usitée en Europe, ignorée en Amérique du Nord. Elle est présente dans les discours des responsables politiques, mais les syndicalistes ne cessent de déplorer l’absence de dialogue social dans leurs entreprises. Peu d’universitaires font l’effort de la conceptualiser. Son acception a été élargie par le législateur (« dialogue social et économique ») mais il n’a pas profité de l’occasion pour la définir avec précision. La création en 2017, par voie d’ordonnances, d’une nouvelle instance de représentation du personnel, fusionnant les anciennes, nommée « comité social et économique », visait à simplifier ce « dialogue social » et le « renforcer »; elle fut présentée comme une « réforme structurelle » mais on peine à en discerner les réels effets. Des formations communes ont été instituées par l’article 33 de la loi n° 1088 du 8 août 2016, relative à « la modernisation du dialogue social » et « visant à améliorer les pratiques du dialogue social dans les entreprises », mais leur cahier des charges indique qu’il s’agit d’y aborder « les questions économiques et sociales, la dynamique de la négociation et son environnement juridique ». Bref, comme le notait l’avis du CESE de novembre 2006 à propos de cette expression désormais au cœur de la rhétorique sociale : « Dans la mesure où elle ne désigne, a priori, ni une forme identifiée, ni un niveau précis (information, consultation, concertation, négociation), chacun peut y mettre le contenu qu’il souhaite, avec les questions de méthode et tous les risques de malentendus que cela induit quant au degré d’implication des interlocuteurs dans la décision. »

Ne faudrait-il pas alors se débarrasser de cette notion, sorte d’Arlésienne du débat national ?

Cet article plaide pour un usage circonstancié de l’expression dialogue social et pour une mobilisation réfléchie de ses composantes, selon les objectifs poursuivis et en fonction de la diversité des situations socio-productives. Après avoir montré l’imprécision de cette notion et les risques de son usage inconsidéré (I), l’article propose de la densifier, pour hausser son utilité et son efficacité. Suggestion est faite de raisonner en itinéraires de concertation (II), ces derniers se déclinant de diverses façons, selon qu’il s’agit d’enrichir une décision unilatérale ou de prendre à plusieurs une décision efficiente. L’expérimentation dans l’entreprise de procédures testées dans d’autres champs sociaux, tels les grands projets urbains ou d’aménagement du territoire est proposée ;  l’objectif est de performer les mécanismes d’association des salariés à la prise de décisions affectant leur emploi et leur qualité de vie au travail.

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 « Dialogue social » est-il un concept utile ? Il en a les caractéristiques : cette abstraction prend appui sur un mot d’usage courant et mélioratif (« dialogue ») ; il spécifie un état relationnel, ou désigne un état recherché (par exemple : « faire du dialogue social un levier de performance ») ; il permet de nommer, sous un énoncé de sens commun, un ensemble diversifié et complexe de pratiques avec autrui dans l’entreprise (discuter, consulter, négocier, etc.).

L’expression semble utile et puissante : elle est devenue familière et s’est rapidement diffusée dans le champ social et académique ; elle est normative, évoque un état de félicité : elle semble simple, efficace. Est-ce vraiment le cas ? On peut en douter. 

Car l’usage intensif de l’expression finit par poser question : ce qu’elle désigne est flou, pluriel, et discordant. Comment « renforcer », « consolider » ou « moderniser » la pratique d’une activité non définie et protéiforme ? Et que cache l’usage immodéré de cette notion ?

À quoi peut servir ce « dialogue social » ? Trop de finalités différentes lui sont accordées. Il serait, ou devrait être, tout à la fois : « une condition de la performance globale et durable de l’entreprise » (Institut de l’entreprise, 2013) ; « un facteur de croissance, de compétitivité et de progrès social pour l’entreprise » (Medef, 2014) ; un facteur favorable à « la croissance du volume de l’activité de l’entreprise » (Dares, 2020) ; « la garantie d’une qualité de vie au travail » (Manifeste pour le travail, CFDT, 2017) ; l’indicateur d’un climat social apaisé et un outil permettant « la compréhension mutuelle, la collaboration et la cohésion sociale » ; un outil pouvant favoriser « la construction d’un sentiment d’appartenance et l’adaptation du projet collectif aux défis futurs » (Entreprise et progrès, 2018) ; « un instrument démocratique capital pour la société » (Entreprise et progrès, 2018).

Certains plaidoyers font coexister, ou articulent ces finalités, bien qu’elles relèvent de registres différents : « Dialogue social, levier de l’amélioration des conditions de travail et de l’efficacité globale » (Anact, 2018) ; « La qualité et l’efficacité du dialogue social sont des facteurs déterminants de la compétitivité des entreprises et de la sécurisation des salariés » (Document d’orientation du gouvernement, 2014) ; « Le dialogue social est le meilleur outil pour promouvoir de meilleures conditions de vie et de travail ainsi qu’une plus grande justice sociale. » (OIT, 2016).

Le « dialogue social » semble ainsi voué à résoudre de multiples défis contemporains. On peine à comprendre pourquoi cet outil, investi de vertus si puissantes, doit sans cesse être évoqué et sa non-pratique déplorée…

Cet écart entre le dire et le faire laisse entrevoir l’état réel de notre système de relations sociales. Car l’écart est surprenant entre l’abondance rhétorique autour du « dialogue social » et sa faible mise en œuvre dans les entreprises, comme l’atteste le nombre réduit d’accords collectifs signés dans les entreprises françaises – seulement 40 000 accords signés en 2019 en France (hors les 8000 accords de création de CSE), sur un total de près de 180 000 entreprises concernées – et les multiples plaidoyers des responsables d’organisations syndicales en faveur d’un dialogue social un peu malmené…

La définition par l’OIT du dialogue social mentionne trois acteurs de ce « dialogue social » : « Les représentants des gouvernements, des employeurs et des travailleurs ». Car l’OIT raisonne en termes de tripartite social dialogue, et cela dès les années 1970 (elle utilisait cependant à l’époque le terme de « consultation »).

L’expression « dialogue social » apparaît en 1984, dans un contexte précis : la présidence par la France, pour six mois, du Conseil européen, et la volonté de François Mitterrand et de son gouvernement de relancer le processus de construction européenne, endigué par l’offensive de Margaret Thatcher. Dans ce travail de refondation, l’emploi d’expressions comme « dialogue social » (« rechercher, avec les partenaires sociaux, les moyens de renforcer le dialogue social au niveau européen », en associant plus étroitement  l’UNICE, le patronat européen et la Confédération des syndicats européens aux travaux et décisions de la Commission européenne) et « dialogue civil » (pour associer, dans une même visée, divers groupements européens de défense et de promotion des droits humains, de l’égalité homme-femme, des consommateurs, de la participation citoyenne à la vie politique, etc.) illustre une démarche française volontariste, certes, mais qu’il faut rendre acceptable aux États opposés à toute avancée fédéraliste, et au patronat européen, rétif à toute législation contraignante.

Une étude récente de l’OIT explicite, dans ses pages introductives, l’architecture conceptuelle de cette organisation : celle-ci distingue « les relations industrielles en général, et la négociation collective en particulier »,  sépare « les partenaires sociaux » et « les gouvernements », et s’intéresse à l’évolution des rapports entre ces deux entités – le dialogue social tripartite, observé au niveau national, soit le national level social dialogue processes, et au sein de l’entité social partners (les pratiques effectives de collective bargaining).

Ce qui explique la finalité, pour l’OIT, de ce dialogue social (« un outil-clé de gouvernance pour atteindre les objectifs de compétitivité, de progrès économique, de répartition équitable des revenus et de stabilité sociale ») et son intérêt à inciter « les gouvernements à  associer les partenaires sociaux au processus de formulation et de mise en œuvre des politiques publiques, y compris aux réformes du marché du travail et à celle des retraites ».

Utiliser la définition de l’OIT pour rendre compte des pratiques relationnelles dans l’entreprise est presqu’un contre-sens puisque social dialogue, dans l’esprit de l’OIT, ne renvoie qu’à un dialogue tripartite, et à des fins essentiellement macro-économiques.

À l’autre bout du continuum, un autre acteur-cible de ce dialogue social est évoqué dans la littérature : les salariés. Le Medef, lors des négociations de l’automne 2014 sur « la qualité et l’efficacité du dialogue social », a proposé aux organisations syndicales un projet d’accord interprofessionnel (qu’elles rejetteront aussitôt). Parmi les propositions : la fusion des IRP et la création d’un « conseil d’entreprise », habilité à négocier des accords collectifs. L’objectif, y lit-on, est d’« accroître la capacité des salariés, notamment via les IRP, à s’approprier les problématiques économiques et sociales » et de « permettre à l’employeur et aux salariés d’organiser par accord les structures, les thèmes et les modalités du dialogue social » (nous soulignons).

Cet élargissement continu de la cible et des acteurs du « dialogue social », qui n’est pas illogique – et juste est l’assertion selon laquelle « les managers de proximité, les salariés, les partenaires sociaux comme les membres du CODIR ont un rôle à jouer pour favoriser le succès du dialogue social » (Cercle Humania, Wavestone, 2018) – a cependant pour effet de diluer ce « dialogue », au singulier, dans une multiplicité de « dialogues », au pluriel, en direction de diverses catégories du personnel, sans qu’on sache comment cela s’articule, autour de quelles priorités et par quelles procédures…

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La brochure (en ligne) du ministère du travail, Dialogue social. Sur quoi et avec qui négocier dans votre entreprise, destinée aux employeurs, débute par les deux paragraphes suivants, sans transition entre eux : 

« Dialoguer, pour quoi faire ? Le dialogue social est un élément de la performance économique de l’entreprise. Il contribue à la qualité de vie au travail et à l’implication de chacun.

Sur quoi négocier ? La loi fixe plusieurs thèmes de négociations obligatoires dans les entreprises où un délégué syndical est présent… »

Pourquoi  une brochure ministérielle, centrée sur la négociation collective, a pour titre « Dialogue social » ? Trois réponses sont possibles : un, l’expression est devenue si courante que le ministère croit utile de mobiliser cette figure pour discourir sur une activité qu’il sait peu en vogue auprès des employeurs ; deux, le rédacteur de cette brochure pense que les deux termes sont interchangeables ; trois, l’usage de cette expression reflète une volonté (inconsciente ?) de dissoudre l’activité de négociation collective, et ne plus la saisir pour ce quelle est : une confrontation argumentée et une tentative de règlement d’un conflit décisionnel du fait d’intérêts divergents entre salariés et employeurs.

L’hypothèse 1, pour stratégique qu’elle soit, porte en elle le risque d’une erreur de communication :  à présenter la négociation collective dans l’entreprise comme un « dialogue », le ministère du travail la rabat sur une seule de ses dimensions – discuter, échanger ; or, si toute négociation suppose un dialogue, tout dialogue n’est pas une négociation. En occultant ce qui fait l’utilité et l’originalité de celle-ci – co-décider, à partir de points de vue différents, par un travail de concession, de compensation et de requalification –, on crée de la frustration et de l’incompréhension…

L’hypothèse 2 est plausible, en ces temps incertains, et quand si peu d’écoles de commerce et d’ingénieurs proposent des cours (fût-ce en option !) sur les relations de travail et la négociation collective. L’inculture savante à ce propos est proportionnelle à la faible propension française à négocier dans l’entreprise, malgré les efforts conséquences du législateur…

L’hypothèse 3 est politique ; elle traduit le travail idéologique entrepris par divers think tanks depuis plusieurs années pour rendre légitime une conception œcuménique des rapports de travail et minorer, en parlant de simple « dialogue », la confrontation  vive d’intérêts que traduit l’activité de négociation collective.

Il n’est donc pas anodin de constater, si l’on mesure, sur longue période (1970-2020) et dans les ouvrages en langue française publiés durant cette séquence, la présence respective des termes « dialogue social » et « négociation collective », une inversion nette des courbes : la notion de « négociation collective » a ainsi retrouvé son étiage du début des années 1970, à une époque où la conflictualité sociale était à son apogée (3 millions et demi de journées de grève en 1975, secteur du transport compris !) et où la « négociation » s’entendait surtout comme un mode de règlement des conflits du travail… « Dialogue social », quasi absent des sources imprimées jusqu’à la fin des années 1990 devient dominant vers 2006, et le reste…

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Quels sont les espaces où se pratique ce dialogue social, et selon quelles modalités ? Dans les verbatim des analystes, des décideurs et des praticiens, la confusion est réelle : soit ces espaces ne sont pas identifiés, et l’on ignore où et comment ce « dialogue » se pratique (et quel est son rapport avec les institutions légales de représentation des salariés), soit il coïncide étroitement avec ces institutions de représentation – et parler de « dialogue social », c’est simplement désigner le CSE ou parler de NAO…

Au flou notionnel s’ajoute donc une erreur de désignation. Car substituer « dialogue social » à « négociation collective », d’une part, et assimiler une procédure, ou une activité sociale (« dialoguer »), à une instance collective (« le CSE »), d’autre part, c’est ajouter de la confusion là où il conviendrait d’expliciter et d’éclairer avec pédagogie les débats.

Cela n’a été possible que parce ces institutions légales ont été longtemps dysfonctionnelles, car trop nombreuses et mal articulées. Comité d’entreprise, délégués syndicaux, CHSCT, délégués du personnel, représentant syndical au CE : autant de statuts spécifiques et de fonctions brouillonnes. Les uns « réclamaient » et « transmettaient des plaintes », les autres « revendiquaient » ; certains avaient le droit de négocier, d’autres ne l’avaient pas ; certains étaient élus par les salariés, d’autres désignés par l’organisation syndicale ; d’autres encore pouvaient être consultés et émettre des « avis ». L’équivalence profane entre CE/CSE et « dialogue social » était ainsi, avouons-le, une manière de rendre lisible ce qui ne l’était guère… 

 Les responsables politiques ont agi de même façon. Le gouvernement de Manuel Valls, en juillet 2014, publie un « Document d’orientation » proposant aux partenaires sociaux d’engager des négociations en vue de la signature d’un accord interprofessionnel concernant « la qualité et l’efficacité du dialogue social dans les entreprises et l’amélioration de la représentation des salariés ». Parmi les trois points « appelant des réponses dans le cadre de la négociation », le document du gouvernement cite les deux suivants : « Comment améliorer la représentation des salariés, sous des formes adaptées à la diversité des entreprises ? » et « Comment faire évoluer le cadre du dialogue social dans l’entreprise, en particulier s’agissant des institutions représentatives du personnel et des obligations de consultation et de négociation, en privilégiant une approche plus stratégique, moins formelle et donc simplifiée? »

La négociation échouera, et le gouvernement reprendra la main en élaborant l’année suivante un projet de loi qui mit des centaines de milliers de salariés dans la rue et qui fut adopté par l’Assemblée nationale en août 2016 (la Loi « Travail »). Est donc devenu courant, en ce mitan de la décennie 2010, de désigner sous l’expression « qualité et efficacité du dialogue social »… une réforme des IRP, et de rapprocher les notions, pourtant différentes, de « représentation des salariés » et de « dialogue social ». Pour dialoguer ou négocier, il faut être deux, dit-on, et la pratique, peu généralisée dans les entreprises, du « dialogue social » ne semble pas due aux « instances » mais aux perceptions de l’utilité de ce dernier…

Pour pertinente qu’était l’intention du gouvernement, elle ne résout pas le problème de fond : la non-propension des employeurs à contracter avec les représentants du personnel, du fait de leurs craintes, et la réticence syndicale à s’engager dans un compromis nécessitant de prioriser des objectifs  et renoncer à certaines prétentions. Deux ans après les ordonnances de 2017 créant, à marches forcées, les CSE, le constat du Comité d’évaluation de ces ordonnances confirme une vieille assertion : le refus de contracter n’est pas soluble par des lois et des décrets.

Dernier problème : l’expression « dialogue social » semble décrire un champ notionnel, plus qu’elle ne désigne une activité procédurale particulière – (s’)informer, consulter, se concerter, négocier, etc. Dialogue social est ainsi, dans nombre d’articles ou ouvrages, en relation de proximité avec  des sujets de débat ou de controverse : « co-détermination », « démocratie sociale », « expression collective », « gouvernance des entreprises », « loi et convention », « paritarisme », « participation », « syndicalisme », etc. 

Dialogue social joue ainsi un double rôle, métonymique et connectique. L’expression est utilisée pour relier divers phénomènes qui, bien qu’ils soient en relation logique, ont leur logique propre. On sent confusément un lien, une corrélation mais, dès lors qu’on examine la nature exacte de ce lien, ce dernier semble se distendre. La plupart des articles ou ouvrages interrogeant l’état actuel du « dialogue social » en France consacrent ainsi de longs développements à « la représentativité syndicale » ou à « la division syndicale » – objets d’étude intéressants mais qui ne sont que des facteurs faiblement incidents sur la pratique du dialogue social : le fait que les syndicalistes sont éparpillés en sept organisations (FO, CGT, CFDT, CFTC, UNSA , CFE-CGC, Solidaires) ou rassemblés dans deux pôles (les réformistes et les radicaux) ne modifie pas la manière dont, dans les entreprises, les délégués syndicaux seront formés, informés, consultés et associés aux décisions affectant les conditions d’emploi et de travail de leurs mandants…

L’introduction de l’ouvrage Dialogue social et performance économique, de Marc Ferraci et Florian Guyot est un bon exemple de cette extension du domaine d’étude : « Ainsi la présence syndicale ou le taux d’adhésion », écrivent-ils, « constituent des indicateurs objectifs et mesurables de l’intensité du dialogue social. Ces données sont couramment utilisées par les chercheurs, et se doublent, dans des cas plus rares, d’informations sur la fréquence des accords collectifs, ou sur le taux de couverture de ces accords. (…) Mais au-delà de l’intensité et de la fréquence de la négociation collective, il est nécessaire de tenir compte de la qualité des relations sociales, qui concourent à un dialogue social plus informel. Ici, les indicateurs sont souvent difficiles à établir, et proviennent généralement de données d’enquêtes subjectives. » (nous soulignons). S’il faut prendre en compte « la qualité des relations sociales » pour mesurer « la qualité du dialogue social », alors explanandum et explanans se confondent, la partie est égale au tout, et réciproquement…

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Un premier travail, conceptuel, est donc nécessaire : clarifier ce qu’il faut entendre par « dialogue social », et distinguer, sous cet intitulé général, des activités et des procédures singulières. Un second travail, tout aussi important, consiste à articuler et combiner astucieusement ces activités et ces procédures – y compris en innovant… C’est ce que nous allons examiner.

Se  débarrasser (d’un point de vue académique) de la notion de « dialogue social », pour tentante qu’elle soit, n’est pas une option. Les acteurs sociaux et politiques continueront de l’employer – car son imprécision leur est stratégique. Plus judicieux est de densifier cette notion, par une double opération : de distinction (pour identifier toutes ses composantes) et d’articulation (pour combiner ces composantes).

Partons du mot latin dialogus (ou dialogos, en grec), qui signifie « conversation » ou « discussion » –ce qui n’est pas la même chose : si converser, c’est échanger de simples propos, discuter est plus rugueux : il s’agit de débattre, d’examiner de façon contradictoire. Une « discussion » mobilise en effet un esprit critique ; elle peut être « une altercation entre personnes ne parvenant pas à se mettre d’accord ». Un dialogue, étymologiquement, n’a donc pas la saveur angélique qui lui est prêtée ; et dire qu’il est social connote un grand nombre de locuteurs, en désaccord.

De quoi « dialogue social » est-il alors e résumé ? De différents « dispositifs », de portée différente, et que l’on peut graduer, sur l’axe de la prise de décision, du moins participatif (une discussion) au plus délibératif (une co-décision, voire une co-détermination). « Dispositif » désigne ici, de façon classique après Michel Foucault, des ensembles hétérogènes comportant des « discours », des « institutions », des « décisions réglementaires », des « mesures administratives », des « énoncés scientifiques », etc. Dialogue social désigne ainsi un agencement de différents dispositifs au sein desquels, pour reprendre la définition de la CFTC, « se confrontent les intérêts des salariés, des employeurs et du gouvernement ». 

Suite de l’article : lire ici (pour les institutions clientes d’un bouquet Cairn.info)

Pour les personnes désirant consulter l’article en totalité : merci d’utiliser le formulaire de contact.  Je vous adresserai alors le PDF.

(J’étais invité jeudi dernier, 21 octobre, à participer à une table-ronde  lors des États généraux du dialogue social, organisés par le Conseil national des barreaux, sur le thème de la sortie de crise sanitaire et de l’adaptation de la relation de travail. Cette troisième table-ronde avait pour titre : Culture d’entreprise et communauté de travail  à l’heure du télétravail. Je reproduis ci-dessous, largement complétée, mon intervention.)

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Est-ce qu’il y a aujourd’hui déstructuration de la relation de travail, bris du rapport social à l’entreprise, modification substantielle de la forme sociale « entreprise », du fait de la crise sanitaire et de la généralisation du télétravail, comme cela a pu être dit ici ou là, notamment ce matin ? Permettez-moi d’en douter. « On ne se baigne jamais dans le même fleuve », disait Héraclite ; et on ne travaille pas tous les jours dans la même entreprise, oserais-je dire…

Je me méfie des grandes déclarations de ce type, qui pêchent par deux oublis : oubli que la société qui est la nôtre est continûment modifiée, que tout y bouge sans cesse, nous-mêmes et nos entreprises ; et oubli que ceux qui nous ont précédé ont vécu eux-aussi des crises majeures, qu’ils ont vu des mondes du travail s’engloutir –par exemple, la crise de la sidérurgie, à la fin des années 1970 – et des changements techniques et organisationnels bouleverser leurs vies.

Deux remarques, à ce sujet. Quand, au début des années 1990, j’ai publié un ouvrage intitulé Sociologie des entreprises, quelques collègues ont raillé mon à-propos. « Tu arrives trop tard », me disaient-ils, « les frontières de l’entreprise s’estompent, et se distend le rapport des salariés aux entreprises qui les licencient ». Certes, mais l’entreprise est une forme sociale plastique, qui sait s’adapter aux aléas et au contexte, et dont la diversité des formats concrets – car quelle ressemblance entre une start-up fondée par quelques copains à la sortie de leur école d’ingénieurs et une multinationale centenaire ? – est la garantie de la longévité de sa forme générique…

Seconde remarque : il est difficile de discerner dans tout ce qui bouge ce qui sera le monde de demain. Prenons l’exemple des Gilets jaunes qui occupaient des ronds-points et des péages d’autoroute ; quelques mois auparavant, Nuit Debout occupait la place de la République à Paris ; et quelques années avant cela, le printemps arabe s’était également emparé des places. Alors que sera la forme usuelle des actions collectives de demain : les places ou les ronds-points ? Nul ne le sait car les deux types d’action peuvent, « en même temps », coexister, sans qu’ils ne s’annulent ou fusionnent…

Le futur n’est pas l’actualisation du présent, et nombre des scénarios possibles s’offrent à nous. Il faut donc raisonner de façon prospective, certes, mais en imaginant divers scénarios probables et en faisant en sorte que se réalise celui qui nous semble le plus efficient et porteur d’une société et de mondes du travail  dont nous souhaitons la survenue…

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Au risque de simplifier, il existe trois manières d’implanter du changement organisationnel dans l’entreprise : en jouant sur les structures (d’où la création des CSE, ou du Conseil d’entreprise, ou l’extension du recours au référendum, etc.) ; en jouant sur la culture de l’organisation (d’où les expérimentations en termes d’« halocratie », de « sociocratie », ou l’habitus participatif dans les processus de prise de décision  au sein du secteur coopératif et de l’économie solidaire) ; enfin en jouant sur les interactions  entre les individus (d’où la notion d’accord majoritaire, la présence d’administrateurs salariés au sein des Conseils d’administration, etc.).

Le télétravail : est-ce une nouvelle structure, une nouvelle culture de travail, ou un nouveau type d’interactions sociales ?  Ma réponse : cela impacte ces trois dimensions de l’organisation, et cela fait la beauté sociologique de ce dispositif technique de mise en rapport distancié des individus…

Car le télétravail interroge, tout à la fois : l’organisation du travail, les cultures de travail et le collectif de travail. Il est, à mes yeux :

• un révélateur de comment dysfonctionnent nos organisations ;

Et ceux-ci sont nombreux : il impacte la manière dont sont pensées et animées les réunions de travail, la qualité des informations qui nous sont transmises, la manière dont sont prises les décisions, le rôle du manager d’équipe, sa façon de mobiliser ses équipes, etc.

• un perturbateur de ces organisations ;

Car il permet aux individus de reprendre un peu de pouvoir et d’autonomie : ils sont à domicile, ou dans un tiers-lieu ; ils font semblant parfois… Cela nous perturbe en tant qu’individus : cela nécessite une technicité que nous ne maîtrisons qu’imparfaitement. Et nous sommes dépendants de la technologie, de la qualité de la connexion, etc. Cela perturbe aussi gravement les relations sociales : le collectif ne se réunit plus, etc. On a besoin de voir les expressions, la gestuelle de nos collègues ; et l’ergonomie de nos poste de travail domestiques est mal adaptée, car ils ne sont pas pensés comme des espaces de travail…

• enfin, un opérateur, car il va aider à reconfigurer nos organisations de travail.

En interrogeant nos organisations, il nous aide à les rendre plus efficientes. Et il fait surgir en plein jour ce qu’on tenait caché sous le tapis…

Alors que faire, et comment le faire ?

Ma réponse : inscrivons à l’agenda des NAO, aux négociations dédiées, et aux discussions en CSE, formelles et informelles,  la question du télétravail et orientons en ce sens les processus de négociation collective… Pour quelles raisons ?

• Un, comme nous ne savons pas grand-chose sur le télétravail et ses impacts, cela modifiera la manière dont sera traitée cette question à la table des négociations…

La question des rémunérations est connue ; d’où le match de boxe et une négociation distributive, avec un gagnant et un perdant – et le gain de l’un est la perte de l’autre…

La question du télétravail, elle, est peu connue ; les postures usuelles seront plus difficiles. Il y aura donc plus facilement apprentissage collectif, et une co-construction des réponses, entre les directions, élus du CSE et délégués syndicaux.

• Deux, l’entrée « dialogue social » est un formidable opérateur, je le disais à l’instant, pour aborder la question, centrale aujourd’hui, de l’organisation du travail.

Prenons l’accord relatif à la mise en œuvre du télétravail dans la fonction publique, signé le 13 juillet 2021. Au début du préambule, il y est écrit ceci (la numérotation est de mon fait…):

« Le développement actuel du télétravail permet de réexaminer la place de cette  modalité de travail, parmi d’autres, et (1) d’interroger l’organisation du travail dans la  fonction publique, au regard notamment (2) de la continuité des services publics, (3) des  conditions d’exercice de leurs missions par les agents, (4) de la conciliation de la vie  personnelle et de la vie professionnelle, (5) du lien en entre  l’agent en télétravail et son collectif de travail, (6) de son temps de travail et (7) de la qualité  du service rendu à l’usager.

Pas moins de sept thématiques sont ainsi impactées par le développement du  télétravail, et non des moindres !

• Trois, le type même de négociation collective en sera impacté.

Quand on fait une étude lexicale rapide de l’accord inter-fonctions publiques du 13 juillet dernier, on est frappé de la nature du document : c’est un accord collectif qui codifie peu, qui énonce peu d’interdits ; il n’est pas un catalogue de règles, comme usuellement… On y trouve ainsi sept fois le mot « réflexion » (dans les expressions ou phrases comme : « poursuivre une réflexion collective » ; « cette réflexion doit permettre » ; « Ce qui nécessite une réflexion sur l’organisation du travail » ; « une réflexion à approfondir sur l’organisation du travail », etc.).  

Je pense qu’on est là à un petit point de bascule : le contractuel, dans l’entreprise ou l’administration, ne sera plus uniquement la définition des règles d’organisation, mais aussi la définition d’une méthode pour réfléchir collectivement.

J’ai également compté, dans l’accord du 13 juillet,  le nombre d’occurrences des verbes devoir (« le télétravail doit », « l’agent doit », etc.) et pouvoir (« le télétravail peut »… « L’agent pourra », etc.).

Résultat du décompte, et cela est prometteur : 27 occurrence de « doit » et… 34 occurrences de « peut » !

Le télétravail contribue ainsi à passer d’une négociation collective en termes de définition de règles, valables erga omnès, que l’on soit à Dunkerque ou Fos-sur-Mer (« ce qu’il faut faire ou ne pas faire ») à une négociation collective en termes de possibilités d’action, laissées ouvertes aux partenaires sociaux.

Le pas est conséquent, et cela dessine la négociation collective de demain : s’accorder sur des manières de faire en situation d’incertitude ou d’innovation, en incitant, en invitant à faire, à en expérimentant des dispositifs, etc.

Ce qui ouvre plusieurs chantiers de réflexion collective, à laquelle vous, les avocats travaillistes, devez nécessairement contribuer :

Chantier 1 : réfléchir aux conditions et aux modalités d’un accord collectif expérimental, donc révisable au bout de quelques mois, avec une sécurisation juridique, certes, mais elle aussi de type expérimentale…

Chantier 2 : aider les négociateurs d’entreprise à échanger à propos de leurs pratiques et leurs expériences dans des « clusters », pour qu’un apprentissage collectif s’opère et que circulent et s’inventent des manières innovantes de traiter cette question de l’organisation du travail. Cette mutualisation me semble un enjeu dans les territoires, pour une synergie et une efficacité redoublée.

Chantier 3 : réfléchir à l’accord collectif lui-même, et en imaginer des formes plurielles, notamment pour les TPE-PME, où les dirigeants sont rétifs à une contractualisation formelle de ce qui y est « négocié »… Des « relevés conjoints de discussion », ou des « comptes rendus de réunion » signés par les deux parties peuvent y être expérimentés…

Chantier 4 : adopter à la table de négociations, car le thème du télétravail s’y prête à merveille, les techniques de négociation collective fondées sur la résolution de problèmes. Ce qui suppose qu’on promeuve ces outils que sont l’élaboration de diagnostics partagés, l’habitude de raisonner en liste de solutions de problèmes, de critères de sélection, etc.

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Je termine par une publicité : lisez, séance tenante !, le dernier numéro de la Revue des conditions de travail de l’Anact (lire ici), consacrée aux « Alternatives organisationnelles et managériales : promesses et réalités ? » On y découvre des tas d’innovations organisationnelles, ici ou là, dans des secteurs divers, et cela montre, de façon exemplaire, que, assurément, on ne travaille jamais chaque jour, dans la même entreprise…

(Suite de ma conférence inaugurale de la seconde journée des Rencontres RH de la santé, consacrée à la négociation collective).

Nos trois fonctions publiques, depuis un siècle, n’ont cessé de se transformer ; ce qui est nouveau, c’est que cette transformation, au lieu de se faire uniquement de façon top down, du haut vers le bas, comme jadis, va également s’opérer du bas vers le bas, par, je cite l’ordonnance de février 2021, « un dialogue social de qualité et de proximité ».

Là est l’innovation, et il faut saluer le courage de nos ministres de la fonction publique et de la santé qui, depuis 1989, ont su imposé à leurs administrations une autre manière de décider et organiser l’action publique qui convient, pas seulement par une réglementation, utile mais tatillonne et souvent brouillonne, mais aussi par le jeu d’une négociation collective raisonnée entre employeurs publics et organisations syndicales, au plus près du service rendu au public, aux fins de, je reprends la formule de l’ordonnance de 2021 : « trouver les solutions collectives les plus adaptées aux enjeux des territoires et des services publics. »

Là réside l’enjeu, et le défi n’est pas mince. Car longue est la liste des problèmes à résoudre. Pour n’en citer que quelques-uns :

• la multiplication des parties prenantes impactées par les décisions publiques, et leurs exigences d’être associées aux processus de prise de décision ;
• les interactions, complexes, entre les agents, les services, les administrations, et l’enchevêtrement des compétences de chacun et des niveaux de décision ;
• l’étirement de l’espace de référence de l’action publique, dans son contenu – qui s’étend désormais aux générations à venir, via le principe de responsabilité et de précaution ; dans son périmètre, qui déborde de plus en plus du cadre national ; dans son horizon temporel, qui ne se limite plus au court et moyen terme ;
• le désir des citoyens d’une plus grande proximité et d’une meilleure lisibilité de l’action publique ;
• la transition écologique, qui va impacter durablement nos organisations ;
• le traitement des 14 thèmes de négociation définis par l’ordonnance de février 2021 – dont celui du télé-travail, à propos duquel vos négociations doivent débuter avant le 31 décembre… ;
• le droit d’initiative syndical de négociation, auquel il faudra répondre par l’ouverture d’une séquence de négociation ;
• la réforme des instances représentatives, avec la création du CSA, comité social et administratif dans la fonction publique d’État, CST, comité social territorial, dans la FP territoriale, et le CSE, comité social d’établissement, à l’hôpital – tout cela à mettre en place dès 2022… ;
• la définition et la mise en œuvre, enfin, mais cette liste n’est pas exhaustive, des « lignes directrices de gestion », qui seront soumises, pour avis, à vos CSE…

La négociation collective, à l’hôpital, dans les collectivités et dans les administrations peut-elle répondre et de façon efficiente à tous ces défis ? Je le crois. Mais à quatre conditions.

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La première condition est une condition cognitive : c’est le fait que nous acceptions, une bonne fois pour toute, de considérer les organisations de travail, à l’instar d’un hôpital, comme un lieu pluraliste, traversé de tensions et de désaccords, peuplé d’agents et de managers aux objectifs et aux principes différents, unis sur l’essentiel mais divergeant sur les moyens d’y parvenir.

Anselm Strauss, un sociologue américain des années 1960 et 1970, spécialiste de la santé, a forgé un concept que nous, sociologues, utilisons beaucoup : celui de negociated order, d’« ordre négocié ». Certes, d’autres ordres sociaux structurent le monde des organisations de travail – par exemple les manipulated order, ou les coercive order, les ordres de manipulation et de coercition, pour reprendre les termes de Strauss – mais cet « ordre négocié » est pour lui un ordre permanent.

Pour l’anecdote : les deux organisations étudiées par Strauss et ses collègues à la fin des années 1950 et qui lui ont permis de conceptualiser cet « ordre négocié » étaient deux hôpitaux, dont un hôpital général et un hôpital psychiatrique. « Tout le monde à l’hôpital» écrit-il dans l’ouvrage qui rend compte de ces enquêtes, « semblait être en train de négocier quelque chose. Cette négociation nous a semblé si primordiale (…) que nous en avons fait un concept-clé. (…) Dans les organisations étudiées, il ne pouvait apparemment y avoir aucune relation qui ne soit accompagnée de négociations. »

Et plus loin dans le texte : « Les résultats de ces négociations (contrats, ententes, accords, « règles et ainsi de suite) (…) sont à l’occasion revus, réévalués, révisés, révoqués ou renouvelés. » Et quelques pages plus tard : « Non seulement des négociations sont sans cesse en train de s’achever, mais de nouvelles s’ouvrent aussi quotidiennement ».

L’avantage de la négociation collective est qu’elle organise méthodiquement cette confrontation d’intérêts et de points de vue et cette création / adaptation permanente des règles du travail et des relations de travail.

Car des décisions rapides et efficaces doivent être prises, dans un monde incertain et en mutations, et que s’imposer de prendre ces décisions en concertation, à une table de négociation, et à l’aide de techniques éprouvées de résolution de problèmes est un formidable outil de transformation de nos organisations publiques. Il faut donc organiser cet ordre négocié et lubrifier, si j’ose dire, cette incessante négociation intra-organisationnelle, par exemple en négociant un accord-cadre, ou un accord de méthode, qui articule les différentes composantes du « dialogue social » (soit, selon la définition de l’OIT, les procédures d’échange d’informations, de consultation / concertation et de négociation).

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La seconde condition pour que la négociation collective à l’hôpital, dans les collectivités et dans les administrations publiques, soit à la hauteur des enjeux qu’il nous faut affronter est pragmatique ; c’est une condition de méthode. Et « on ne peut se passer d’une méthode pour se mettre en quête de la réalité des choses », comme le disait ce cher René Descartes.

Une méthode de négociation collective, c’est, tout à la fois, une démarche rationnelle (et non pas, je me répète, un match truqué de boxe), un procédé d’investigation (pour établir un diagnostic partagé et identifier correctement un problème), un apprentissage collectif et une façon d’agir et de se comporter, notamment éthique.

Exemple éclairant de cette méthode de négociation : l’accord de méthode qui a précédé l’accord national inter-fonctions publiques du 13 juillet dernier. Lisez-le, relisez-le ; c’est un modèle dont nous pouvons tous nous inspirer. Il a été signé par la totalité des organisations syndicales représentatives et par tous les groupements d’employeurs publics ; ce sera donc une bonne boussole…

D’autres outils de méthode vous seront utiles : parmi eux, un me tient à cœur, pour l’avoir expérimenté dès 2008, il y a de cela près de 15 ans, en situation insulaire, Nouvelle-Calédonie et Antilles : les « formations communes au dialogue social et à la négociation collective ». Se former ensemble, représentants d’employeurs, privés ou publics, et représentants des salariés et des agents, dans un même salle, et autour d’exercices et de jeux de simulation communs, voilà qui est de nature à faire tomber quelques barrières et à munir chaque partie des mêmes outils et des mêmes réflexes… Cela se pratique depuis le début des années 1980 aux États-Unis et au Canada. On boit leur coca-cola, ils mangent nos french fries, on peut donc leur piquer l’idée de ces joint training sessions…

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Une condition de loyauté, ensuite. Et pour les deux parties, syndicalistes et directions. Le code du travail stipule, à trois moments, je cite, que les négociations collectives sur le temps de travail, doivent être conduites « avec sérieux et de manière loyale ».

Dans les codes du travail nord-américains, États-Unis, Canada et Québec, est utilisée la notion de bonne foi, qui englobe cette loyauté. Le critère de cette good faith negotiation est l’intention réelle de conclure l’accord, et non pas d’amuser la galerie, de jouer la montre ou, au milieu du processus, déclarer forfait et pendre une décision unilatérale, comme dans le cas des PSE, les plans de sauvegarde de l’emploi.

Pourquoi être loyal à la table de négociation ? Parce que, sinon, le jeu de négociation s’autodétruirait. Parce qu’une négociation repose sur un processus de concession certes, mais aussi d’engagement à respecter sa parole. Rappelons qu’un « compromis », en droit romain antique, c’est la promesse des parties d’accepter la décision du tiers qu’elles ont chargées de régler leur différent…

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Enfin, dernière condition : une condition de coopération. C’est-à-dire : de volonté d’aboutir à un accord satisfaisant, mais aussi, et surtout, de stratégie coopérative.

On distingue deux grandes stratégies de négociation : la négociation distributive, ou compétitive, à la Vladimir Poutine, où, à l’issue du processus il y a un gagnant et un perdant, et le gain de l’un est la perte de l’autre ; et la négociation intégrative, ou coopérative, où il y a deux gagnants, et chacun est satisfait de ses gains. Non pas parce qu’il est gentil et soumis, mais parce qu’il a atteint l’essentiel de ses objectifs.

Donc : pas d’accord PDF où l’autre partie n’a plus qu’à signer le document après avoir changé deux virgules ; pas de réunions qui s’éternisent, et où l’on n’avance pas ; pas d’échanges d’arguments qui n’ont pas pour finalité de rechercher la meilleure solution, et pour les deux camps. Et une centration sur les intérêts de chacun…

Un exemple. Prenons deux sœurs – l’exemple est fourni par Roger Fisher et Bill Ury, dans leur ouvrage, Getting to yes without giving in, traduit en français sous le titre : Réussir sa négociation.

Deux sœurs donc, et qui se disputent pour la possession d’une orange. L’une en a absolument besoin, dit-elle, l’autre en a impérativement besoin, dit l’autre. C’est donc la guerre entre les deux sœurs. Comment cheminer vers la paix ? Il suffit de demander à chacune quel besoin cette orange satisfera. La première répond : « Je veux faire un gâteau, j’ai besoin du zeste ». La seconde répond : « J’ai soif, je rêve d’un jus d’orange ». Une fois ce travail d’identification des IPBM opérés – les intérêts, les préoccupations, les besoins et les motivations – alors est-il possible de construire des accords satisfaisants pour les deux parties. Pour quelles raisons ?

Car l’accord, comme pour ces deux sœurs, repose sur un déplacement / dépassement du litige, qui est ainsi ré-examiné, à partir des IPBM des parties. C’est une première méthode de mise en accord, efficiente.

Il existe trois autres manières de procéder :

On peut échanger ses préférences et chacun obtient ce qu’il veut en accordant à l’autre ce qu’il désire. C’est le cas du traité de paix entre Israël et l’Egypte de février 1978 : l’un satisfait la souveraineté territoriale de l’autre (en lui rendant le Sinaï, qu’il occupe), et l’autre, en retour, satisfait le besoin de sécurité du premier en acceptant que ce territoire soit démilitarisé, sous l’égide de l’ONU… Les accords collectifs signés chez Peugeot et chez Renault à l’automne 2016 sont construits sur un tel échange de préférences : garantie d’emploi en France de trois ans, contre une hausse de productivité…

On peut aussi compenser les dotations. L’acteur X obtient ce qu’il désire et, pour compenser son gain, il octroie un bien à l’acteur Y, une sorte de lot de consolation.

Enfin, quatrième mode de mise en accord : la concession. C’est le plus connu, pas forcément le plus efficace. Je le place en dernière position dans ma liste et vous propose, pour vos propres accords en construction, de procéder dans l’ordre que je viens de vous indiquer…

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J’ai commencé mon propos avec Hersilie. Je le termine avec Antigone.

Antigone veut enterrer son frère, Polynice, qui a pris les armes contre son autre frère, Etéocle. Créon, qui règne sur la ville de Thèbes a ordonné que le cadavre du vaincu, Polynice, pourrisse au soleil pour cause de rébellion face à l’autorité du roi.

Antigone s’insurge et ne raisonne que par la loi sororale et le respect dû aux morts.

Créon s’insurge et ne raisonne que par la loi de la Cité et le respect dû aux maîtres.

Deux logiques, donc, mais deux logiques pareillement légitimes et qui s’affrontent,  chacune souhaitant s’imposer. Antigone meurt de cet affrontement entre deux sources de règles. Et Créon souffre d’avoir dû mettre à mort Antigone pour affirmer les lois publiques. Peut-il exister à Thèbes une logique nouvelle, qui combine ces deux loyautés, l’une domestique, envers les morts, l’autre civique, envers la Cité ? Je réponds par l’affirmative : je l’appelle la logique d’Antigréon.

Appliquée à l’hôpital public de la décennie 2020, cette logique est celle de la confrontation et non de l’affrontement, celle de la co-responsabilité et de l’engagement réciproque.

Je cite un extrait page 23 du rapport d’avril 2020 de Marie-Odile Esch, Christian Vigouroux et Jean-Louis Rouquette, préalable à l’ordonnance de février 2021, et dont le titre est : Renforcer la négociation collective dans la fonction publique.

 « Le caractère contractuel des futurs accords impliquera une exigence de réciprocité. Loi des parties, le contrat a en effet vocation à comporter des engagements à la charge de chacune d’entre elles. (…) Si, à la différence des engagements de l’employeur, les engagements des organisations syndicales signataires revêtiront une portée essentiellement politique et morale, cette réciprocité des  accords pourrait encourager la responsabilisation des partenaires sociaux, qui deviendront, dans  une certaine mesure, comme les co-gestionnaires et co-responsables de l’accord. »

Vous aurez fait le lien, je pense, avec la citation, tout à l’heure, du sociologue anglais, Allan Flanders. Qu’un rapport officiel, cinquante ans plus tard, qualifie les négociateurs dans l’entreprise ou l’administration comme des « co-gestionnaires », voilà qui me ravit, même si, sur certains domaines, nous pourrions ne pas être aussi en retard dans nos analyses…

C’est tout simplement cela que je désignait par logique d’Antigréon : deux parties, qui co-construisent des règles, certes à partir de leurs valeurs et de leurs intérêts, et ces derniers peuvent diverger, mais sans chercher à les faire prévaloir sur ceux de l’autre, et qui assument ensemble la gestion et la responsabilité de ces règles décidées en commun.

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(J’étais invité ce jeudi 14 octobre, par la Fédération hospitalière de France, à prononcer une conférence. Celle-ci ouvrait la seconde journée des Rencontres RH de la santé 2021, organisées à la Cité internationale universitaire, à Paris. Je reproduis in extenso mon intervention sur ce de blog, en deux billets).

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Dans La Vie des hommes illustres, il y a un chapitre que l’auteur, Plutarque, consacre à Romulus, le fondateur de la Rome antique. Quand il raconte la fin de la bataille entre Sabins et Romains – nous sommes en 752 avant notre ère -, il donne la parole à Hersilie, la femme de Romulus, qui est en fait une Sabine, capturée par les Romains et mariée de force à Romulus. Quand les Sabins reviennent se venger, que la bataille fait rage et tourne à l’avantage des Romains, les femmes Sabines, conduite par Hersilie, interviennent alors et tentent de réconcilier les combattants. Hersilie leur dit ceci : « Si c’est pour nous que vous vous faites la guerre, cessez aussitôt le combat. Et laissez-nous vivre avec nos pères et nos proches, sans nous priver de nos maris et de nos enfants ».

La légende dit que les soldats des deux camps, émus, déposèrent les armes et les deux peuples se réconcilièrent.

Et nos pères, etnos maris. Autrement dit, propose Hersilie : « Inventons ensemble une solution, qui satisfasse les deux parties sans léser aucune ».  L’issue des négociations est connue : les Sabins acceptent de former une seule nation avec les Romains, et le roi des Sabins, Titus Tatius, dirigera Rome, conjointement avec Romulus.

C’est cela, une négociation collective : l’invention de solutions originales, par deux parties en désaccord et qui, confrontées à un problème qui leur est commun, acceptent de le régler ni par la force, ni par la ruse, mais par une parole argumentée et à l’aide de techniques de résolution de problèmes. Les parties s’accordent sur un scénario, qui n’est ni la somme des deux prétentions divisées par deux, ni la solution imaginée par l’un ou par l’autre, mais un scénario différent, si possible efficient donc durable.

L’issue de cette négociation collective est donc un compromis, c’est-à-dire une solution qui combine et intègre une part importante des prétentions de chacun.  C’est cela l’originalité et la beauté de la négociation, qu’elle soit sociale, commerciale ou internationale : il y a deux gagnants, et non un seul – même si l’un a plus gagné que l’autre ! – et ce sont les deux parties qui ont construit, pas à pas, parfois dans la douleur, cette solution.

Est-ce toujours le cas ? Et faut-il toujours négocier ou nouer des compromis ? Non, bien sûr. Si l’on vous demande, à la pause, quand vous êtes au buffet, « Thé ou café ? », je doute que vous répondiez : « Un peu des deux, je vous prie, car j’adore les compromis »…

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Qu’est-ce qu’une négociation collective ? Réponse : c’est un processus de co-décision. Ce n’est ni un sport de combat, ni une scène de théâtre, ni une descente du Chassezac en canoë ; c’est un processus de décision qui, certes, peut emprunter à ces trois figures, celles du match de boxe, du spectacle et du maelstrom aquatique, mais plus parce que les protagonistes croient (faussement) que c’est comme cela qu’il faut procéder que par nécessité de le faire…

L’expression « négociation collective » a été forgée par un couple d’intellectuels anglais, proches du trade-unionism de l’époque, Beatrice et Sydney Webb. Ils conceptualisèrent en effet, à la fin du 19^ème siècle, une autre manière de contracter avec l’employeur (ou le chef de service) : non pas dans le cadre d’un individual bargaining, où les rapports de force sont déséquilibrés, plutôt dans celui d’un collective bargaining, mieux équilibré.

Si la négociation collective est un processus de décision fondé sur la résolution conjointe de problèmes, la question qui vous vient à l’esprit, je le devine, est celle-ci : diable, pour quelles raisons faudrait-il opter pour une décision négociée ?

Ma réponse : parce que dans certaines situations de production d’un bien ou d’un service, une telle décision peut être plus efficiente.

Comparons en effet ce qui se décide à une table de négociation à ce qui se décide dans le bureau d’une directrice d’hôpital ou dans celui d’un juge rédigeant la sentence qu’il va rendre le lendemain, ou lors du dépouillement des votes exprimés lors d’un scrutin électoral. Ce sont là quatre situations modales de prise de décision.

Il y a d’abord la décision unilatérale, d’une seule personne, et qui prend des décisions au regard de son droit de gérance, de sa position hiérarchique, ou, plus simplement, pour être efficace car seul.

Il y a ensuite la décision judiciaire, à l’issue d’un procès, où les deux parties sont écoutées dans le cadre d’un débat contradictoire.

Puis il y a le vote, soit une décision prise à l’issue d’un scrutin électoral, la décision adoptée étant l’option majoritaire – ce que l’on apprend qu’à l’issue du vote. Et rien ne garantit que le nombre fait raison…

Autre manière de prendre des décisions : à l’issue d’une délibération collective, regroupant des personnes en désaccord et qui, de façon plus ou moins heurtée, se mettent d’accord sur une option, à l’issue d’un processus de confrontation d’arguments, lui-même adossé à une confrontation d’intérêts. C’est : la négociation collective.

Il existe d’autres modes de décision, que je cite rapidement car ils sont peu utilisés dans l’hôpital – encore que… : la décision par ordalie, quand on s’en remet au jugement de Dieu ; la décision par tirage au sort, en jouant à pile ou face ; la décision différée, quand on remet à plus tard le choix d’une solution, etc…

On peut alors comparer entre eux ces quatre modes décisionnels, et le faire du point de vue de leur pragmatisme. Ce qui me semble les différencier, c’est surtout la manière dont sont traités les individus dont ces décisions vont affecter la vie, au travail ou au domicile.

Dans le cas de la décision unilatérale, les individus ne sont pas associés à la prise de décision ; ils la subissent, de fait, même si leur avis a été parfois sollicité. Mais ils n’ont pas la garantie, par le décideur unilatéral, que leur point de vue sera effectivement pris en compte.

La décision judiciaire présente le même inconvénient : le juge tranche, en son âme et conscience et définit un vainqueur et un perdant. Il décide, je dirais, indépendamment des personnes, en fonction d’un corps de règles préétabli (le code pénal, le code civil, le code du travail, etc.).

La décision prise à l’issue d’un vote semble plus démocratique : tout le monde prend part au processus et chaque voix compte autant qu’une autre. Problème : c’est que l’option attestée minoritaire doit être rejetée, au profit de l’option majoritaire, même si celle-ci n’atteint que 50,1 % des voix exprimées…

Reste la décision prise par négociation.  Elle me semble cumuler tous les avantages des autres modes décisionnels, sans leurs inconvénients.

Ainsi, la décision négociée est prise à l’unanimité des personnes qui s’accordent ; la décision finale intègre les préférences de toutes les personnes signataires de l’accord ; tous les participants ont pu faire valoir leurs préférences à la table ; et liberté est laissée à tous de quitter cette table de négociation si l’accord qui s’esquisse ne leur convient pas.

L’avantage d’une décision prise à l’issue d’un processus de négociation collective réside dans cette association étroite des personnes, ou les représentants de ces personnes, à la prise de décision qui les concernent.

Certes, certains problèmes ne sont pas pour autant réglés : se mettre d’accord à plusieurs conduit les personnes à parfois s’accorder sur le plus petit dénominateur commun, à ne prendre que des demi-mesures, ou encore à choisir une solution x, au lieu d’une solution y, plus efficiente, car les négociateurs ont été victimes de biais cognitifs, sont dotés d’une rationalité limitées,  car ils n’ont pas travaillé avec des informations fiables, se sont laissés guider par leurs croyances et leurs illusions.

Mais globalement, il y a supériorité, dans des situations précises, de la décision négociée. Pour quelles raisons ? Quatre me semblent expliquer, pour une large part, la volonté du législateur français d’introduire la négociation collective dans les trois fonctions publiques.

Je les reprends d’un propos d’Olivier Dutheillet de Lamothe, ancien président de la section sociale du Conseil d’État, ancien directeur des relations du travail au ministère du même nom, qui estimait que la règle négociée présentait quatre atouts décisifs par rapport à la norme unilatérale, qu’elle soit d’origine légale ou réglementaire : « elle est mieux adaptée à la réalité des entreprises » ; « elle est souvent plus novatrice » ; « elle est souvent mieux appliquée que la norme légale » ; et elle est « beaucoup plus stable que la norme légale ».

Voilà donc quatre « bonnes raisons » de négocier à l’hôpital :

Un, les décisions qui sont prises à la table de négociations, parce qu’elles sont produites par des acteurs locaux sont appropriées aux situations locales. La norme légale, par définition, est lointaine et générale. La norme négociée, est, je le dis par conviction et par expérience, proche et singulière.

Deux,  la règle négociée est ouverte à l’innovant, au spécifique, à l’expérimental. Car elle est souple, et révisable. On peut donc oser, et tester des dispositifs – sous réserve que l’ordre public social soit respecté…

Trois, le fait que des personnes ont fait des concessions, renoncé à des prétentions, débattu longuement d’un dispositif, rend ce dernier, une fois adopté à la table des négociations, plus facile à appliquer, et plus respecté. Car chacun sait ce qu’il a dû abandonner, chacun mesure ce qu’il a obtenu, et tous veillent à une application efficiente de la règle ainsi co-construite…

Quatre, la règle négociée localement est à l’abri des tourments et des tornades politiques. Pas d’alternance politique tous les cinq ans, pas de considérations idéologiques dans la fabrication de la règle locale, que du pragmatisme, en tous cas, beaucoup plus de pragmatisme…

J’ajoute à cette liste de notre conseiller d’Etat trois autres bonnes raisons de négocier à l’hôpital :

D’abord, parce que la loi l’impose. Et qu’il faut ouvrir des négociations sur le télé-travail avant le 31 décembre prochain…

Mais aussi parce que les règles issues de ces accords collectifs sont valables erga omnès, c’est-à-dire s’appliquent à tous, car valables pour tous, quels que soient les statuts et les missions. Il y a ainsi réduction de l’arbitraire et égalité de tous devant la règle…

Enfin, autre raison, mais ce n’est pas dernière, je me limite ici à l’essentiel : on peut piloter l’organisation complexe que constitue un hôpital en s’adossant à un partenaire social, institutionnellement reconnu, et légitimé par un processus électoral. De sorte que cette organisation complexe, sans être pour autant « cogérée », est gérée de façon partiellement paritaire, de sorte que ces deux partenaires légitimes que sont les directions d’hôpital et les organisations syndicales représentatives sont, pour reprendre ce qualificatif d’un sociologue anglais, Allan Flanders, des private legislators, des législateurs privés : ils édictent ensemble des règles, et celles-ci ont, pourrait-on dire, force de loi (du moins dans l’organisation où elles s’appliquent…).

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À m’écouter, peut-être pensez-vous que je présente une image idyllique de la négociation collective. Je suis de ceux, vous l’avez compris, qui préfèrent l’accord à la loi et le contrat au règlement. Mais je suis lucide : la négociation collective a aussi ses désavantages. D’ailleurs, si elle ne présentait que des atouts, il y a belle lurette – et j’ignore la temporalité exacte d’une « lurette », disons : le siècle… ? – qu’elle serait en vigueur partout dans les fonctions publiques et dans le secteur privé. Ce qui n’est guère le cas, il faut l’avouer…

Il y a donc des réticences, des résistances à la pratique de la négociation collective, et dans les deux camps, représentants des employeurs et représentants des agents et des salariés. D’où proviennent-elles ?

Essentiellement des « défauts cachés » – je mets défauts entre guillemets – de ce mode de décision collective – ou plutôt des effets collatéraux de la co-construction de la norme négociée. Lesquels sont-ils ? J’en repère au moins cinq :

Un, cela réduirait l’autorité de celle ou de celui qui en est le dépositaire qui perdrait, en quelque sorte, du pouvoir, en partageant avec un autrui, la capacité à créer les règles du travail et de vivre-ensemble à l’hôpital ;

Deux, cela prendrait du temps – s’accorder à plusieurs est plus chronophage que de décider juste avec soi-même ; or, il faut agir vite, nous dit-on, et le faire sans barguigner. « Barguigner » ? Je fais ici une incise. Le terme provient du verbe anglais to bargain, qui était un vieux mot de français avant de passer la Manche, et qui désignait une barque, zigzaguant sur les flots, tirant des bords pour avancer en droite ligne…

Trois, cela conduirait à des solutions mi-figue mi-raisin, des compromis boiteux, inconséquents. Et de renoncement des uns en abandon des autres, la norme négociée serait appauvrie, abâtardie, et donc inapplicable ou inutile. Car à force de ménager la chèvre et le chou, dirait un Raymond Devos contemporain, on finit par élever des chouèvres et mettre dans la potée des chevroux…

Quatre, cela produirait des solutions floues, incertaines, avec des clauses absconses et superfétatoires, des accords collectifs de vingt pages, verbeux et ennuyeux, alors que rien ne vaut un bon règlement, net, précis, économe de ses mots et parsemés de belles et sonores expressions, comme le futur article L.212-20 du futur Code général de la fonction publique qui indique ceci – et notez la puissance de feu de cet article en ce jour où nous allons débattre de la négociation collective et des accords collectifs : « L’autorité administrative signataire de l’un des accords mentionnés à l’article L. 212-9 peut  suspendre l’application de celui-ci pour une durée déterminée en cas de situation exceptionnelle. » Permettez-moi de sourire…

Cinq : cela nuirait à l’efficacité du service rendu au public car une norme négociée est forcément dépendantes des personnes qui l’ont négociée, et dépendante du contexte dans lequel elle a été construite. Elle perdrait ainsi, pense-t-on, son caractère citoyen, l’égalité de ces derniers variant avec les services et les syndicats signataires.

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Oui, il faut entendre ces critiques et ces réticences. Et c’est heureux qu’aboutissent, la même année de la même décennie, en 2021, et le Code de la fonction publique et la pratique de la négociation collective dans cette même fonction publique. Celle-ci pourra ainsi marcher sur deux jambes, solides : le négocié, d’une part,  et le réglementé, d’autre part.

(suite de la conférence dans le billet suivant)