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Avant-propos. Le 5 juin 2020 paraissait sur le site de Telos, l’agence intellectuelle fondée en 2005 par Zaki Laïdi et présidée depuis 2015 par Gérard Grunberg (voir ici), un article de Guy Groux et Jean-Dominique Simonpoli consacré au dialogue social dans la France de l’après-Covid 19.

L’analyse de ces collègues est intéressante ; ils confirment d’abord mon intuition : pendant ces mois de crise sanitaire, « l’entreprise », écrivent-ils, « s’est ainsi affirmée par la force des choses comme le lieu essentiel du dialogue social formel et informel, de la négociation et de la production d’accords collectifs. »

En ces temps de nécessaire redéfinition de notre modèle social, pour qu’il allie efficacité et justice sociale, le reconnaître est salutaire ; il nous faut cependant aller au bout de cette logique de reconfiguration des espaces de régulation conjointe. D’où l’intérêt, me semble-t-il, de réfléchir aux conditions d’un élargissement de la négociation collective d’entreprise et, comme le préconisent ici Guy Groux et Jean-Dominqiue Simonpoli, « d’offrir aux CSE composés majoritairement d’élus non syndiqués la possibilité de négocier collectivement ». Voici leur article, reproduit dans son intégralité. Merci aux auteurs et à Gérard Grumberg de me l’autoriser :

Premier mai sans manifestations ni meetings, appels à la grève restés rares et sans suites, un lourd silence médiatique s’est abattu depuis début mars sur l’action des syndicats à l’exception de déclarations épisodiques faites par quelques dirigeants confédéraux. Pourtant, au plus fort de la pandémie due au Covid 19, l’action syndicale n’a cessé de se développer dans les entreprises. Mais elle l’a fait dans des contextes de mobilisation collective qui généralement échappent aux médias car, n’ayant rien de « spectaculaire », ils s’accordent mal aux critères d’une société qui souvent privilégie le « spectacle des choses ». Des milliers et des dizaines de milliers de militants se sont ainsi mobilisés pour animer un dialogue social visant à la prise en charge de situations de travail lourdement affectées par la crise sanitaire.

Une mobilisation collective autour du dialogue social

Au départ, la demande de dialogue fut souvent due aux directions d’entreprises elles-mêmes en particulier dans l’industrie et les transports. Face à des situations de travail rendues dangereuses à cause de la pandémie, elles craignaient que se démultiplient des situations individuelles de retraits autorisés par la loi et qui passées un certain seuil pouvaient entraver la poursuite ou la reprise de l’activité. De la même façon, elles craignaient aussi de voir les syndicats faire appel de plus en plus souvent aux tribunaux pour mettre en cause la responsabilité de l’employeur comme on l’a vu avec Amazon ou Renault-Sandouville. Dans ces contextes, il s’agissait de définir avec les syndicats des règles et des modalités en vue d’assurer au mieux un cadre protecteur du travail. Par la suite, d’autres thèmes ont pris plus d’importance qu’il s’agisse de la réouverture de services, de l’organisation et des conditions de travail – horaires, télétravail – ou de l’emploi.

Se déroulant sur divers modes, institutionnel comme informel, le dialogue social s’est ainsi développé sur des thèmes très divers. L’un de ses objectifs essentiels était évident : dans des contextes où les rapports de travail étaient déstabilisés et où un sentiment de peur s’abattait sur les salariés comme sur la hiérarchie, il s’agissait d’établir ou de rétablir un certain climat de confiance au sein de l’entreprise, et en ce sens le dialogue social est apparu comme un outil fort précieux. En avril dernier, le pourcentage de salariés qui avaient confiance dans leur entreprise pour faire face à la crise se situait à un niveau très élevé (85%) lorsqu’un dialogue entre employeurs et syndicats avait été mis en place (Kantar, avril 2020. Enquête réalisée à la demande de la CFDT).

Par-delà les urgences immédiates, la crise sanitaire a mis en lumière un fait important. En 2017, les ordonnances Macron stipulaient la fusion des institutions représentatives des personnels (IRP : le Comité d’entreprise, les délégués du personnel et le Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) dans une seule structure, le Conseil social et économique (CSE). Dans les débats d’alors beaucoup pensaient que les missions des représentants des personnels allaient être affaiblies notamment dans le domaine de la sécurité et des conditions de travail, la loi prévoyant une réduction très forte au niveau national du nombre de mandats d’élus.  Or, depuis le début de la crise sanitaire, beaucoup d’observateurs, d’employeurs et d’élus syndicaux, ont pu constater une mobilisation tout à fait réelle des ressources et des instances liées au dialogue social et à la négociation d’entreprise. Et surtout une réactivité indéniable des structures (CSE, délégués de proximité) initiées lors de la réforme du Code du travail : « à la base, on a assisté à une accélération inouïe des ordonnances Macron »[2]. L’entreprise s’est ainsi affirmée par la force des choses comme le lieu essentiel du dialogue social formel et informel, de la négociation et de la production d’accords collectifs. Pari gagné pour Emmanuel Macron ? Oui, dans la mesure où l’un des socles de la réforme de 2017 impliquait un dialogue social et un syndicalisme qui se repositionnaient surtout au niveau de l’entreprise.

Un pari à la hauteur des enjeux présents et à venir?

Mais en 2020, la situation n’est plus celle de 2017. Le contexte budgétaire est totalement dégradé, le chômage revient en force et beaucoup estiment que de nouveaux modes de croissance, fondés sur l’écologie et le social, sont désormais à rechercher de façon prioritaire. De nombreux commentaires rapportent la crise d’aujourd’hui à celle de 1929 ou à celle de l’immédiate-après-seconde guerre mondiale. Mais alors, le concours des forces syndicales fut réel, leur impact durable et concret. Aujourd’hui, les directions des grands syndicats – réformistes ou protestataires – se plaignent d’être généralement tenues à l’écart des processus de délibérations et de décisions qui au niveau national, visent à juguler les effets de la crise sanitaire ou à penser les conditions d’un retour à la croissance. Elles se plaignent  d’autant plus qu’un grand nombre de salariés – 68% attendent que les centrales « jouent un rôle dans la réponse à apporter aux conséquences de la crise actuelle » (Laurence Ruiz, Les salariés français face à l’épidémie de Covid 19. Note d’analyse, Kantar, 4 mai 2020, p. 4).

En outre, l’histoire semble plaider en leur faveur.

Pour faire face à la crise des années 1930, la CGT réformiste dirigée par Léon Jouhaux avait proposé les « 40 heures », qui seront reprises par le Front populaire, mais aussi la nationalisation des grandes entreprises et la planification de l’économie. En 1944, le Conseil national de la Résistance (CNR) auquel contribuent de façon majeure les syndicats interdits par Vichy (CGT et CFTC) définit un programme économique et social où figurent les nationalisations, la planification économique, et l’institution de l’un des plus grands compromis historiques et sociaux que la France ait connus, la Sécurité sociale. Il s’agissait alors de bâtir les « jours heureux » – l’intitulé  du programme du CNR récemment repris par Emmanuel Macron après avoir été relancé par LFI.

Plus tard, dans les années 1970, les mutations du capitalisme et la crise du fordisme entraînent des réactions syndicales qui renvoient à des questions se posant à nouveau aujourd’hui, qu’il s’agisse de la souveraineté économique ou du lien entre le social et l’écologie. D’un côté, la CGT appuyée par le PCF affichait face à la désindustrialisation et aux délocalisations naissantes un slogan : « Produire français ». Sur un autre plan celui du nucléaire ou de l’impact des technologies nouvelles sur les conditions de travail, la CFDT dénonçait « les dégâts du progrès » et une croissance contraire aux équilibres écologiques. Cette orientation est toujours présente. En mars 2019, la CFDT a produit notamment avec la Fondation Nicolas Hulot, celle de l’Abbé Pierre et ATD-Quart Monde un manifeste qui exige de « changer de modèle de développement » et qui, face au réchauffement climatique, met la question sociale et écologique au cœur de la société.

Bien sûr, les années 1930 ou les années 1940 sont désormais lointaines, comme le sont les années 1970. L’histoire politique ou sociale ne peut constituer le seul point de repère ou une boussole fiable pour une société qui connaît depuis plus de 40 ans des bouleversements et des rythmes d’évolutions économiques, technologiques et sociaux jamais atteints. Mais aujourd’hui, ces bouleversements se sont encore aggravés et les sources d’incertitudes liées aux effets de la pandémie comme aux transitions écologiques et numériques qui impactent l’entreprise sont telles qu’aucun pouvoir ni politique ni économique n’est en mesure de les maîtriser. Dans ce contexte, ne faut-il pas mobiliser à nouveau l’ensemble des parties prenantes concernées par les ruptures actuelles qui touchent l’entreprise et la société ?

Un dialogue social profondément renouvelé?

En fait, évoquer ici l’ensemble des parties prenantes n’est pas anodin car il s’agit bien de mobiliser l’ensemble des acteurs du dialogue social c’est-à-dire les partenaires sociaux institutionnels et plus particulièrement les syndicats, mais aussi les salariés.

L’histoire politique et sociale ne peut servir d’unique repère car l’histoire ne se répète pas. Le rôle joué hier par des syndicats beaucoup plus puissants qu’ils ne le sont aujourd’hui ne peut se reproduire à l’identique.

Dans l’entreprise, les élus non syndiqués constituent la majorité d’un grand nombre de CSE. Grâce à eux comme grâce aux élus syndiqués, le dialogue social a fait la preuve de sa réactivité et de son efficacité en sachant s’extraire de sa dimension institutionnelle pour répondre dans l’urgence aux défis sanitaires et sécuritaires qui se sont posés durant les dernières semaines. Loin d’être un handicap, le dialogue social est souvent apparu au regard des  directions d’entreprise elles-mêmes, comme un outil dont l’utilité était indéniable.

Aujourd’hui, l’ampleur des nouveaux défis et leurs conséquences sur l’entreprise, l’économie et l’emploi, doit encourager des innovations sociales afin de favoriser plus encore l’engagement de tous les acteurs. Le syndicalisme avec sa multitude de représentants et d’élus mais aussi tous les élus non syndiqués dont l’importance ne cesse de croître ont su prendre leurs responsabilités lors de la crise du Covid 19. Désormais, il faut aller plus loin dans la confiance accordée à tous les élus, syndiqués ou non. Et offrir aux CSE composés majoritairement d’élus non syndiqués la possibilité de négocier collectivement. Au regard des défis présents – le chômage, de nouvelles organisations du travail, de nouveaux modes de production – élargir le champ du dialogue social et mobiliser de nouvelles ressources et compétences constitue une innovation sociale mais aussi une nécessité.

« Les organisations syndicales CFDT, CGT, FO et SUD et la direction d’Amazon viennent de s’accorder sur les conditions de reprise de l’activité des six entrepôts implantés sur notre territoire, à partir du 19 mai ». Le communiqué de presse, triomphal, des syndicats présents chez le géant du commerce en ligne se comprend aisément. L’inclination première d’Amazon fut en effet d’engager le fer : après l’ordonnance du 14 avril lui imposant de se limiter à la vente  de produits essentiels sous astreinte d’une amende d’un million euros par infraction constatée (jugement confirmé en appel le 24 avril), et de procéder à une évaluation conjointe des risques liés au coronavirus avec les CSE de ses différents sites, En réponse, Amazon avait décidé le 16 avril de fermer la plupart des ses entrepôts, tout en poursuivant ses livraisons depuis ses plateformes à l’étranger. Il avait ensuite présenté au ministère du travail une demande de prise en charge d’une partie des rémunérations qu’il versait aux salariés, au titre du chômage partiel – ce qui lui a été refusé. 

L’accord prévoit la réouverture progressive des six entrepôts, selon des procédures satisfaisant les organisations syndicales, notamment sur les points de désaccord qui avaient conduit la justice à intervenir dans le débat (les vestiaires, les portiques d’entrée, etc.). Pour la CFDT, écrit-elle dans un communiqué (lire ici), « la reprise d’activité dans les conditions demandées par les organisations syndicales marque la reconnaissance par Amazon de la légitimité des représentants du personnel. Elle lui démontre l’utilité du dialogue social pour l’efficacité économique en sécurité. »

L’accord survenu vendredi soir est une bonne nouvelle – et il faut la saluer comme telle : des représentants des salariés et les dirigeants d’une firme multinationale implantée sur le territoire français et employant près de 11 000 salariés ont décidé d’examiner ensemble les problèmes, complexes, liés à la réouverture des sites, et d’imaginer, ensemble, les solutions appropriées pour conjoindre protection absolue des employés et reprise rapide de l’activité sur les sites français.

Au-delà du cas Amazon, il n’est donc pas inintéressant de répondre à deux questions qui, je pense, sont venues aux lèvres de beaucoup d’entre nous : pourquoi une firme de cette taille, bardée de juristes, répute réactive et pragmatique, s’est mise dans une telle situation (être contrainte par un juge de dialoguer avec les représentants des salariés : « Ordonnons à la S.A.S. Amazon France Logistique de procéder, en y associant les représentants du personnel, à l’évaluation des risques professionnels inhérents à l’épidémie de covid-19 sur l’ensemble de ses entrepôts » ) ? Et pourquoi, quinze jours après sa décision de lock-out (mais en payant cependant à 100 % ses salariés rendus ainsi inactifs), est-elle revenue sur sa décision première et a-t-elle accepté de contracter avec ces délégués syndicaux ?

N’en doutons pas : il s’agit d’un cas d’école, et nombre d’enseignants en école de gestion ou en faculté de droit le traiteront comme tel et feront réfléchir leurs étudiants, un, sur le fait que des logiques et des décisions d’action, prises en elles-mêmes, semblent rationnelles et efficaces, mais, confrontées aux logiques et aux décisions d’action d’autres parties prenantes, s’avèrent des stratégies médiocres, et deux, sur le fait, bien qu’il ne soit « jamais trop tard pour bien faire », que les acteurs sociaux, d’un camp ou d’un autre, n’optent pas spontanément pour la coopération contractuelle, préférant d’abord explorer la voie de la compétition conflictuelle et n’envisagent de coopérer que par défaut, contraints par la situation, alors même que cette situation absurde – accepter ce qui était obstinément refusé un mois auparavant – est connue en littérature managériale depuis des lustres et qu’on peut espérer que les directeurs d’une entreprise comme Amazon France ont été sensibilisés, en formation initiale ou continue, à ces modèles stratégiques…

Première question : pourquoi une firme comme Amazon se met-elle dans une situation où la seule issue possible est sa capitulation ou celle de son adversaire ? Quatre hypothèses peuvent être formulées, et elles ont toutes leur heuristique. Les deux premières sont proposées par Sophie Berlioz et Pierre-Yves Goarant, consultants du cabinet Alternégo, et qui signent dans le blog de cette agence de conseil en négociation et gestion de conflits un bel article intitulé Ce que le cas Amazon dit de notre besoin de dialogue social (lire ici) : il y eut, disent-ils, un problème de définition des priorités et un déficit d’écoute du « terrain ». La troisième hypothèse est relative à un problème de responsabilité non assumée ; la dernière, à une mécompréhension de la période que nous vivons actuellement et, plus largement, de l’exacerbation, dans les sociétés contemporaines, du sentiment de justice sociale.

Après avoir, à juste titre, écarté l’explication simpliste d’entreprise agissant avec cynisme, avidité et sans vergogne, prête à tout sacrifier pour quelques dollars de plus, Sophie Berlioz et Pierre-Yves Goarant constatent que « depuis le début de la crise de la COVID-19, les sujets de sécurité sanitaire sont au cœur des préoccupations des salariés et ceux du maintien de l’activité au cœur de celles des directions ». Ces deux préoccupations ne sont pas, ajoutent-ils, « exclusives l’une de l’autre mais elles peuvent ne pas se recouvrir à un instant t. » Ils ajoutent : « La gestion des priorités stratégiques et sociales n’ont pas été suffisamment discutées avec les corps intermédiaires de l’entreprise, syndicats et management de proximité » et que la crise sanitaire « exigeait de la part de la direction d’Amazon une réponse rapide aux alertes des représentants du personnel, de la médecine du travail », « une information et une communication sociale constante auprès des salariés », des explications à propos « de la situation à laquelle ils faisaient face, la stratégie qui était prise, les solutions envisagées », « et surtout d’écouter les besoins des salariés, leurs besoins de protection, de sécurité, pour répondre à ce qui pouvait représenter un danger pour leur vie et celles de leurs proches ». Le diagnostic est pertinent.

Je durcirais cette double hypothèse – pas de débat sur les priorités et déficit d’écoute et de mobilisation des acteurs de terrain – en parlant de rationalités différentes qui s’affrontent sans se confronter. Qu’il y ait divorce quant aux priorités et aux objectifs d’une organisation productive, le fait est connu, avéré. Le problème n’est pas tant le désaccord que la manière dont il est pensé et traité.

Cette concurrence entre définitions des priorités et des objectifs a été modélisée par Francis Roethlisberger et William Dickson dans leur ouvrage de 1939, Management and the Worker. Ils y distinguaient une logique d’efficacité, attribuée à la direction, et une logique des sentiments, qu’animerait les salariés. Certes, l’expression est maladroite et ces deux logiques sont communes aux deux parties… Mais l’idée d’ensemble est raisonnable – diversité des logiques d’action -, et James March et Herbert Simon l’ont reprise et développée dans leur opus fondateur de 1958, Organisations : le problème des organisations de travail, y notaient-ils, est qu’il y a pluralité de modes d’organisation possible, pluralité des objectifs possibles, et pluralité des valeurs et des subjectivités.

Parler de « rationalités différentes » permet de ne pas les qualifier ou les disqualifier. Entrer à la SNCF par souci d’une carrière au service du public et l’attrait d’un statut protecteur, ou choisir d’intégrer une grande entreprise privée d’informatique par goût du challenge permanent et l’attrait d’une rémunération substantielle sont deux actions tout aussi rationnelles ; elles sont seulement fondées sur une valorisation différente des enjeux personnels.

La question est donc celle des lieux, espaces, instances, etc., où ces rationalités peuvent se confronter. Car le réflexe premier est l’affrontement : nul acteur social n’entend, sauf s’il y est obligé ou s’il s’y oblige par nécessité, renoncer à des prétentions qu’il estime justes et conformes à la façon dont il se représente la situation dans laquelle il est inscrit. Le compromis est donc toujours un second best, en cas d’impossibilité du choix préféré, et non l’inclination spontanée. Dans le cas d’Amazon, chacun a poussé loin cet affrontement de rationalités ; l’un par le dépôt d’une plainte et l’entrée dans un processus judiciaire qui dépossède les parties de la maîtrise de leur relation, l’autre en refusant les demandes successives des délégués syndicaux et de l’inspection du travail et en négligeant les signaux émis par les salariés usant de leur droit de retrait.

 L’hypothèse d’une responsabilité d’employeur mal assumée n’est pas à minorer : les dirigeants d’entreprise, après avoir dû, dans certains cas, mettre leurs établissements à l’arrêt, dans d’autres à fonctionner avec des équipes réduites, ont dû imaginer, en quelques jours, une organisation du travail différente ; la tâche est complexe, et accordons-leur le fait qu’aucun précédent ne les avait préparé à un tel cataclysme. Que la charge de cette pleine responsabilité envers leur personnel ait parfois tétanisé les employeurs est plus que probable. La Covid-19 les a conduit à investir un champ nouveau : pas seulement d’organiser efficacement le travail en respectant les règles de sécurité prévues dans le code du travail, mais aussi : garantir la sécurité sanitaire de personnes physiques – ce qui n’est plus la même chose…

Cette responsabilité a été d’autant plus mal assumée dans le cas d’Amazon que la direction  française a refusé plusieurs fois, obstinément, les demandes syndicales et celles de l’inspection du travail. Or, être responsable, c’est, étymologiquement, répondre de ses actes. En ne répondant pas à celles et ceux qui l’interpellaient, la direction d’Amazon France s’est, de fait, dérobé à son « devoir »… Le tribunal judiciaire de Nanterre avait d’ailleurs jugé que la firme avait « de façon évidente méconnu son obligation de sécurité et de prévention de la santé des salariés ».

Ma dernière hypothèse pour comprendre l’obstination d’Amazon (et de toute autre direction d’entreprise restant sourde à la demande de dialogue des délégués syndicaux…) est relative à l’erreur d’appréciation par sa direction de l’état d’esprit des salariés et de leurs représentants : quand serrer la main d’un collègue, prendre son agrafeuse, appuyer sur le bouton de la machine à café, etc. peut vous faire basculer dans l’horreur pneumatologique, il convient, non de nier l’évidence du risque sanitaire mais de l’accepter comme une contrainte salutaire. C’est une des raisons pratiques du dialogue social et professionnel : il permet aux directions d’avoir une connaissance fine de ce qui se passe dans les ateliers et les services. C’est ainsi que concluent les collègues d’Alternégo : « Cette connaissance [des risques] », écrivent-ils, « passe par celle des réalités du terrain, celle du travail tel qu’il se réalise concrètement avec son lot d’aléas, d’imprévus, de gestes, de postures. Cette connaissance requiert de la concertation et du dialogue avec les partenaires sociaux mais également avec tous les acteurs de proximité de l’entreprise, managers et collaborateurs. » 

Couplée avec une qualité d’écoute des représentants des salariés et du management intermédiaire, la sensibilité aux demandes de sécurité de la part de leurs salariés peut se traduire par un deal, fondateur d’un « nouveau contrat social d’entreprise », qui se présenterait sous la forme d’un échange social explicite (« En contrepartie de ta reconnaissance de ma rationalité sécuritaire, je reconnais ta rationalité économique ») et d’un  exercice commun de résolution de problèmes (pour traiter, et des moyens de se réorganiser pour satisfaire au mieux les désirs de consommation des clients, et des moyens pour satisfaire au mieux les besoins de sécurité des salariés).  

Abordons maintenant la seconde question : pourquoi la direction d’une entreprise, comme ce fut le cas pour Amazon, accepte aujourd’hui ce qu’elle refusait obstinément hier?

Cette conduite apparaît en effet peu rationnelle, sauf si les conditions contextuelles ont changées et qu’il faut modifier la stratégie initiale. C’est le cas du gouvernement de M. Philippe, « suspendant » les réformes en cours, dont celle des retraites, pour cause de centration sur la lutte contre la Covid-19. Cette conduite de retrait devient rationnelle si la stratégie initialement choisie génère des effets pervers, non anticipés, ou si elle s’avère inappropriée : si l’erreur est humaine, dit le proverbe, persévérer dans l’erreur est diabolique…

Le premier motif de réévaluation d’une action concerne son coût – coût de son engagement, coût de son organisation, coût de son maintien dans la durée, etc. Si le coût d’une action x (refuser de procéder à une évaluation conjointe des risques liés au Covid-19 et se voir imposer une forte amende) s’avère supérieur au coût d’une action y (opérer cette évaluation conjointement avec les représentants des salariés), il est logique d’envisager un changement de stratégie. Quelques jours après la signature des accords de Pâques 1998 mettant fin à la guerre civile en Irlande du Nord, un dirigeant unioniste, interrogé par un journaliste lui demandant pour quelles raisons il avait accepté de signer un compromis avec l’IRA et le Sinn Fein alors qu’il s’y était opposé depuis trente ans, lui répondit ceci : « Nous n’avions plus assez de balles pour les tuer tous…».

La décision du Tribunal judiciaire de Nanterre, le 14 avril, est fondé sur cette logique de réévaluation pragmatique : « Afin d’assurer l’effectivité des mesures ordonnées, il convient d’assortir cette décision d’une astreinte dont le montant doit être proportionné aux moyens financiers de la société. (…) Il apparait nécessaire (…) de fixer le montant de cette astreinte à la somme de 1.000.000 d’euros par jour et par infraction constatée. » Amazon a donc aussitôt fermé ses entrepôts…

Ce raisonnement par le calcul laisse cependant inexpliquée la persistance d’actions au coût exorbitant : prolongement de la guerre Iran-Irak, au risque d’épuiser toutes les ressources des deux pays ; vote de reconduction de grève après six ou sept semaines de conflit, l’installant définitivement dans l’impasse, etc. Ces attitudes, en apparence étranges en termes de rapport coûts-bénéfices, s’expliquent dés lors qu’on introduit dans l’analyse, non des intérêts ou une recherche d’efficacité mais des passions et des sentiments : la colère, la solidarité, l’indignation, le désir de vengeance, l’aspiration à la justice, etc. Et le prix accordé à ces dimensions valorielles explique l’engagement des individus ou des collectifs dans des combats qu’un observateur distancé qualifierait de « perdus d’avance ». Il se peut que la direction d’Amazon France, un temps motivée par un acte fort d’autorité (refuser de coopérer avec les syndicats pour ne pas devoir partager son pouvoir de décision), se soit rendue compte qu’elle ne se compromettait pas si elle accédait aux demandes des organisations syndicales et de l’inspection du travail, et qu’elle pouvait en retirer divers bénéfices…

Un facteur a dû accélérer le rétropédalage d’Amazon : la crainte de voir écorner sa réputation en poursuivant son bras de fer. Cette dimension réputationnelle est tout sauf négligeable pour le direction d’une firme de commerce en ligne dont l’initiale de sa raison sociale, avec d’autres initiales de firmes, est devenu le symbole, critiqué sinon honni, du capitalisme numérique contemporain, tel que l’exprime l’acronyme GAFAM (pour Google, Appel , Facebook, Amazon et Microsoft), généralement prononcé sur un ton de mépris ou d’indignation. Peut-être était-il devenu important de montrer à ses clients que cette firme était capable de corriger son action dés lors qu’elle n’était plus en congruence avec leurs attentes en tant que citoyens-consommateurs. Le mouvement de la RSE, la responsabilité sociale/sociétale des entreprises est fondé, pour partie, sur l’utilisation de cet effet de réputation, en jouant sur le besoin des firmes d’apparaître citoyennes pour fidéliser leur clientèle.

Une troisième hypothèse articule les deux précédentes : la direction d’Amazon a arbitré en faveur du choix de négocier, un, parce qu’il lui semblait être celui du moindre coût et, deux, parce qu’il lui évitait d’autres dommages (en termes d’images, certes, mais aussi vis-à-vis du gouvernement français, dont il ne pouvait se priver de l’appui dans ses projets de développement). Carl Stevens a conceptualisé cela sous l’expression de conflict-choice model.  Dans son ouvrage de 1963, Strategy and collective bargaining negotiation, Stevens se propose d’expliquer les raisons pour lesquelles des employeurs sont conduits à négocier plutôt qu’imposer, nouer un compromis plutôt que de ne rien concéder, à l’aide de deux notions : la « pente d’évitement » (avoidance gradient), et « l’équilibre comportemental » (behavioral equilibrium).

Son raisonnement est le suivant. Imaginons un syndicat organisé, qui revendique une hausse des salaires et qui a les moyens, s’il appelle à la grève, de faire durer celle-ci, aussi longtemps qu’il le faudra. Si l’employeur licencie les grévistes, ceux-ci auront cependant du mal à retrouver un emploi localement. Imaginons que cet employeur, pour des raisons de qualité de main-d’œuvre dans le bassin local, n’a pas les moyens, s’il licencie les grévistes, de recruter un personnel aussi qualifié que celui dont il vient de se démunir. Il a donc deux possibilités, si l’on schématise : accorder ce qu’ils demandent aux salariés, ou ne rien leur concéder. Stevens indique qu’on est là en présence d’une market rule aussi sommaire que classique : teake-it-or-leave-it, tu prends ou tu laisses…

Le premier scénario, S1, n’a pas sa faveur, pour de multiples raisons, objectives (les commandes sont plutôt rares ces derniers temps, de gros investissements sont programmés, etc.) et subjectives (il n’a jamais accepté que « son » personnel se syndique, et qu’il doive ne pas être le seul à bord pour commander). Le second scénario, S2, lui semble préférable mais il craint que la grève ne s’éternise et que ses concurrents ne profitent de cette situation pour lui rafler ses principaux clients.

Cet employeur est donc devant un choix conflictuel entre deux options dont il craint leurs conséquences : s’il suit son inclination – ne rien concéder, licencier les grévistes, etc. –, les risques sont nombreux ; il va donc s’éloigner de S1 et préférer S2 (du fait de cette « pente d’évitement » qui le pousse à s’éloigner d’un scénario dont il entrevoit le risque s’il est adopté). Mais cette même « pente d’évitement » est également à l’œuvre, au fur et à mesure qu’il réalise que S2 est tout autant risqué (cela appauvrira sa trésorerie, cela montrera aux salariés qu’ils ont eu raison de se rebeller, etc.).

La solution à ce dilemme, conclut Stevens (p. 17), est de… négocier. Dans une section sous-titrée « Pourquoi les parties négocient », Stevens écrit ceci : « Face à un choix entre deux évitements, la seule issue est de s’extraire en totalité de cette situation impossible ». Et comme l’employeur est contraint par la législation de négocier avec le syndicat et de le faire « de bonne foi », préserver sa relation avec les employés devient le choix évident ; il va donc imaginer une additional strategy, un scénario 3 :  seeking a compromise via negotiation, rechercher un compromis en négociant avec le syndicat…

Des évènements externes à la relation (décision de justice, législation contraignante, intervention d’un tiers ou d’une tutelle, etc. modifient donc les termes du dilemme, qui n’en est plus un, puisque – et ce fut probablement le cas pour Amazon – s’accroit la force d’évitement des scénarios initialement envisagés et apparaît un nouvel behavioral equilibrium, ce qui était recherché.

S3, une fois imaginé, se révèle un scénario efficient. Libéré de son choix impossible, l’employeur peut en effet enrichir sa nouvelle option en profitant des externalités positives qu’elle générera. Dans le cas d’Amazon : obtenir des aides du gouvernement, profiter de la réorganisation des entrepôts pour modifier des habitudes de travail jugées non performantes ou, tout simplement, performer son organisation en misant sur l’intelligence collective, et pas seulement sur celle du management intermédiaire, parfois plus soucieux de plaire que de parfaire.

C’est ce qu’avoue, si  l’on lit entre les lignes, Ronan Bollé, président d’Amazon France Logistique, dans un entretien accordé au journal Ouest-France le 20 avril (lire ici) : « Je reste humble, il est toujours utile d’avoir des regards extérieurs dans l’évaluation des risques. Parfois, les managers mettent des mesures en place en pensant que c’est la meilleure chose à faire, et puis les employés concluent qu’en pratique, un autre dispositif serait plus approprié. Nous restons ouverts. S’il peut y avoir des actions supplémentaires à mettre en œuvre sur recommandation des partenaires sociaux, on le fera. »…

Démonstration par a + b (et par le directeur d’Amazon France soi-même) de la nécessité du dialogue social, surtout en cas de crise sanitaire et de reprise de l’activité économique…

« Afin d’aider les entreprises dans la reprise progressive des activités économiques », indique dans un communiqué, publié le 4 mai 2020, le Service public fédéral Emploi, Travail et Concertation sociale de Belgique, « les partenaires sociaux du Conseil supérieur pour la prévention et la protection au travail, en concertation avec la cellule stratégique de la ministre de l’Emploi et des experts du SFP Emploi ont rédigé un Guide générique, pour lequel le ‘Corona-toolbox’, élaboré par l’Economic Risk Management Group a servi de source d’inspiration précieuse. » 

Ce  Guide générique pour lutter contre la propagation du COVID-19 au travail (lire ici) a été signé par le Service public fédéral Emploi, la Confédération des Syndicats chrétiens (CSC), l’Union des entrepreneurs indépendants (Unizo), l’Union des entreprises à profit social (Unisoc), la Fédération des entreprises de Belgique (FEB), la Mission wallonne des secteurs verts, la Fédération générale des travailleurs belge (FGTB), l’Union des classes moyennes (UCM) et la Centrale générale des syndicats libéraux de Belgique (CGSLB).

Il me semble être un modèle du genre : aucun jargon n’est employé, les phrases sont concrètes ; il s’adresse à tous – certes, prioritairement, aux employeurs (« Fournissez à vos travailleurs des informations accessibles, des instructions claires… », « Apportez un soutien psychosocial à vos travailleurs… » ; « Organisez le travail afin que la distanciation sociale soit respectée… », etc.),  mais aux salariés eux-mêmes, qui peuvent le télécharger et appliquer les mesures individuelles préconisées (« N’allez pas dans des pièces où vous ne devez pas être présents… », « Lavez-vous les mains avant et après la pause/le déjeuner », « Celui ou celle qui se sent malade reste à la maison et informe l’employeur… », etc.), et – cela me semble le point important et justifie la large concertation qui a présidé à son élaboration – vérifier que leur employeur les applique…

La démarche d’élaboration concertée de ce Guide générique, déclinable selon les secteurs d’activité et les spécificités des entreprises, se poursuit dans les préconisations elles-mêmes. La première mesure énoncée est celle-ci :

« Exploitez au maximum la concertation sociale dans votre entreprise. Une concertation régulière sur les mesures (à prendre) avec le Conseil d’entreprise, le Comité pour la prévention et la protection au travail, la délégation syndicale et les travailleurs eux-mêmes (via la participation directe), selon leurs pouvoirs respectifs : cela permettra de renforcer le soutien et le suivi des mesures. Demandez l’avis des organes de concertation avant la reprise des activités » (p. 7).

Nos amis d’outre-Quiévrain – ministère et partenaires sociaux – l’avaient affirmé dès le préambule de leur guide :

 « La concertation sociale à tous les niveaux joue ici un rôle central et crucial. Les organes de concertation existant dans l’entreprise, tels que le Comité pour la prévention et la protection au travail, la délégation syndicale ou les travailleurs eux-mêmes (s’il n’y a pas de délégation syndicale) devront être impliqués dans le choix et la mise en œuvre de ces mesures. En outre, il conviendra de faire appel à l’expertise disponible en interne et en externe, par exemple celle du conseiller en prévention et des services externes de prévention, en particulier dans les entreprises où l’expertise interne est insuffisante ou limitée. »

On ne peut que souscrire à ces préconisations. Et regretter que semblable paragraphe soit absent de la brochure du ministère du travail français…

Une double question est donc à instruire : pourquoi ce qui est possible en Belgique ne l’est pas en France ? Et pourquoi est-il encore nécessaire, en 2020, de réaffirmer que la concertation « joue un rôle central et crucial » et d’inciter / inviter les employeurs à mobiliser « les organes de concertation existant dans l’entreprise » – comme s’il fallait toujours démontrer les vertus et la nécessité du dialogue social ? Mon premier article publié sur ce weblog (« Étrange pays que le nôtre ! », le 24 avril) relevait cette bizarrerie – sans tenter de l’expliquer.  Je tente de répondre à la première question dans un prochain article. Dans celui-ci, je traite la seconde : pourquoi rappeler aux employeurs que la concertation sociale, c’est utile et important ?

Parce qu’ils n’en sont pas persuadés ; parce que cela leur semble une perte de temps ; parce que cela heurte leur conception de l’autorité, etc. Des dizaines d’autres « bonnes raisons » pourraient également être évoquées (ils n’en ont pas l’habitude, ils craignent « de se faire avoir », etc.). Ce dialogue social ne progressera en France que si ces raisons, ces réticences ou ces résistances sont identifiées, puis prises en compte, enfin surmontées. Dans cette démarche de promotion de la « concertation sociale », l’étape pédagogique me semble importante. Autrement dit : expliquer, arguments à l’appui, ses nombreux avantages. Car ils sont peu explicités ; tout se passe comme si le mot « concertation » coulait sous le sens, alors qu’il est autant le problème que sa solution…

Donc : pourquoi  syndicalistes et salariés devraient-ils « être impliqués dans le choix et la mise en œuvre des mesures » anti-Covid-19 ? Quiconque a tenté de fonder en raison cette implication s’est heurté au même problème (et cela vaut pour « la concertation », « la participation », « le dialogue social », etc.) : il y a autant d’exemples d’action entrepreneuriale réussie et fondée sur cette « concertation » ou cette « participation » des salariés, que d’action entrepreneuriale éludant ces formes d’association des salariés et également succesful… De sorte que les argumentaires des uns et des autres s’émoussent, les succès de tous accentuant le caractère mantrique de chacun des plaidoyers…

Une autre manière de fonder en raison cette « concertation sociale », sans devoir produire en appui des exemples d’entreprise, toujours entachés d’un soupçon d’idiosyncrasie, est de partir du travail lui-même, en atelier, dans un service, dans  une organisation, etc., pour comprendre pourquoi cette concertation est nécessaire ; de se placer du point de vue de celui qui travaille, de celui qui est commandé, pour voir le monde comme il le voit  ; enfin de raisonner en problèmes à résoudre, plutôt qu’en réclamations à formuler ou en prétentions à imposer, pour suggérer aux partenaires sociaux une autre manière de coopérer, en confrontant leurs solutions plutôt qu’en s’affrontant.

Partir du travail lui-même, se mettre à la place du salarié, et raisonner en problèmes, c’est ce que proposait Mary Parker Folett. J’ai découvert les écrits de cette « pionnière du management » au début des années 2000, par la lecture d’un ouvrage de Marc Mousli, où il traduisait et commentait des conférences faites par Folett dans les années 1920 aux États-Unis : Diriger au-delà du conflit (2002). Marc Mousli a également publié, en 2005, un article fort documenté sur Folett, Éloge du conflit. Mary Parker Follett et le conflit constructif, publié dans la revue que je venais de fonder, Négociations (lire l’article ici). Je m’appuie ici sur son étude d’octobre 2000, Mary Parker Follett. Pionnière du Management et en cite plusieurs extraits (je vous invite à lire l’étude au complet ici).

« Partir du travail » signifie : examiner comment le travail s’opère, comment les salariés produisent, comment ils résolvent les mille et un problèmes qui surgissent au cours de l’activité de travail. Quand j’étais « jeune chercheur », associé au Glysi, le groupe lyonnais de sociologie industrielle, rattaché au CNRS, au mitan des années 1980, j’avais pour compagnons de bureau Jean Saglio et quelques cloisons plus loin, Philippe Bernoux. Tous deux s’étaient immergés dans la vie usinière pendant six mois, l’un à Berliet, l’autre à la Rhodiaceta. Un formidable ouvrage, écrit avec Dominique Motte, raconte leurs observations : Trois ateliers d’OS (1973). Bernoux, dans les chapitres qu’il a rédigés, met l’accent sur un phénomène intéressant (qu’il conceptualisera plus tard sous l’énoncé d’« appropriation du travail ») : les salariés estiment que sans eux et leur capacité d’initiatives, « l’usine ne tournerait pas ». Cette idée était déjà en germe dans le récit de Daniel Mothé, Jounal d’un ouvrier (1959), un livre que je venais de découvrir, et où l’auteur, responsable CFDT chez Renault, attestait lui aussi, par mille exemples, de cette inventivité de « ceux d’en-bas ». Je lus avec plaisir que Mary Parker Folett l’avait dit en 1941 : « Les ouvriers doivent faire preuve de beaucoup d’initiative, car sinon le travail ne se fait pas. Aucune multiplication des contrôles ne peut compenser l’absence d’initiative. Tout le management n’est pas fait par l’encadrement ; les ouvriers en font une part ».

Le premier argument en faveur d’une « concertation sociale » permanente dans les entreprises par temps de Covid-19 me semble donc être celui-ci : « Ceux d’en-bas » ont une connaissance fine des processus de production et ont appris à ruser avec les contraintes, s’adapter aux aléas, surmonter les obstacles,  etc. Mary Parker Folett franchissait un pas supplémentaire dans le raisonnement : ces travailleurs inventifs se comportent, estimait-elle, comme des managers, et il y aurait tort de négliger leur capacité de management. Marc Mousli écrit ceci (p. 49) :

« Elle donnait comme exemple une fameuse expérience de management participatif menée à partir de 1924 dans les ateliers d’entretien du matériel roulant de la compagnie de chemins de fer Baltimore & Ohio, à Glenwood, près de Pittsburg : « On dit que l’organisation, à la Baltimore & Ohio, de réunions bihebdomadaires entre l’encadrement et les ouvriers dans les ateliers, a donné les résultats suivants : une réduction de l’instabilité de la main d’œuvre, des manœuvres de mise en place du matériel plus rapides et plus faciles, un travail plus complet et plus régulier, une réduction des retards moyens par rapport au programme hebdomadaire, une économie sur les matériaux utilisés mensuellement par chaque salarié, et des opérations de réparation facilitées, ainsi qu’une meilleure qualité du travail – le problème d’avoir un flux régulier de matériel approprié a été réglé, et certaines difficultés de l’atelier d’outillage ont été surmontées. Tout cela fait partie de ce qu’on attend du management. Même lorsque les capacités managériales des ouvriers ne sont pas autant sollicitées, ils ont l’occasion d’en faire preuve. Là où le travailleur utilise son jugement dans la programmation du travail, c’est d’une certaine façon du management. Si on lui confie une tâche, en lui permettant de décider comment il l’exécutera, c’est aussi du management. On ne pourrait pas faire tourner une entreprise si les travailleurs ne faisaient pas de management ». On ne pourra faire redémarrer efficacement nos activités productives si nous ne laissons pas les salariés français « faire du management »..

Un deuxième argument en faveur d’un processus continu de concertation sociale dans l’entreprise apparaît dès lors que nous nous mettons « dans la tête » d’un opérateur. Mary Parker Folett écrit ceci (je recopie la traduction de Marc Mousli des pages concernées de Dynamic Administration.The collected papers of Mary Parker Follett, 1941) :

« Ce qui déplaît aux gens, c’est souvent plus l’ordre lui-même que ce qu’on leur ordonne de faire. Les gens n’aiment pas qu’on leur donne un ordre, même si c’est celui de prendre des vacances. J’ai souvent vu des exemples de ce phénomène. » (p. 62).

« Qu’arrive-t-il à un homme, que ressent-il, quand un ordre lui est donné de façon désagréable par un contremaître ou par un chef de service, son supérieur immédiat dans le magasin, la banque ou l’usine ? Il ressent cela comme une atteinte à sa dignité, comme une attaque au plus profond de lui-même. Il perd son sang-froid, ou se renferme, ou se met sur la défensive ; il commence à penser à ses ‘droits’ – une attitude désastreuse pour n’importe lequel d’entre nous. Dans le langage que nous utilisons, le mauvais modèle de comportement est stimulé, le mauvais ‘ressort’; ce qui fait qu’il est alors ‘mû’ pour agir dans un sens qui n’est pas favorable à l’action dans laquelle il est impliqué. Plus vous êtes ‘mené à la baguette’ plus votre façon de penser se modèle sur cette méthode de commandement, et votre rôle dans ce schéma est ordinairement de vous opposer à cet autoritarisme » (p. 57).

Autrement dit : ne pas associer un individu au processus de prise d’une décision qui impacte sa propre action le conduit, lorsque cela se répète, à opposer une plus grande résistance – il devient récalcitrant, pour reprendre le terme de Philip Selznick. Sa capacité d’initiative est ainsi mise au profit de cette « récalcitrance » ; et ses bonnes idées ne servent plus que sa seule colère, et non le bien commun que représente son entreprise…

Un troisième argument en faveur de la concertation permanente dans l’entreprise est relatif aux motifs pour lesquels syndicalistes et dirigeants doivent se rencontrer : pour résoudre des problèmes qui leur sont communs, ou qui impactent les cours de leurs actions collectives respectives. Mary Paker Folett appelait cela « la loi de la situation » – et il serait fécond de (re)diffuser cette expression… Elle écrivait ceci (je cite là encore la traduction de Marc Mousli de l’ouvrage de 1941) :

 « Quel est notre problème ? Comment éviter les deux extrêmes : un trop grand autoritarisme, et une absence de commandement ? Ma solution est de dépersonnaliser l’ordre, de réunir tous les gens concernés afin d’étudier le problème, de trouver la loi de la situation et de lui obéir. Tant que nous n’y parviendrons pas, je pense que nous n’aurons pas un management optimal » (p. 58).

« Une personne ne devrait pas donner des ordres à une autre personne, mais toutes deux devraient accepter de prendre leurs ordres de la situation. Si ce qui doit être fait découle simplement de la situation, on n’a plus quelqu’un qui donne des ordres et quelqu’un qui les reçoit. Tous deux font ce qu’exige la situation. Ce qui, à n’en point douter, change légèrement l’ensemble du management de l’entreprise. C’est à mon avis l’une des plus importantes contributions de l’organisation scientifique du travail : elle tend à dépersonnaliser les ordres. On peut même dire que l’essence du management scientifique est la recherche de la loi de la situation » (p. 59).

« Si tous ceux qui sont en position de commander pouvaient dépersonnaliser les ordres, il n’y aurait plus d’une part des comportements autoritaires, et de l’autre ce dangereux laisser-aller induit par la peur d’exercer son autorité. Il est bien sûr nécessaire d’exercer l’autorité, mais toujours celle de la situation. Je ne dis pas que nous avons trouvé le secret d’une existence sans friction, loin de là, mais nous comprenons maintenant ce que nous devons faire de la friction : chercher à la faire travailler pour nous, comme le fait le mécanicien lorsqu’il met la courroie sur la poulie. Il y aura tout autant de place pour les désaccords, et même probablement plus, dans la méthode que je défends. La situation sera souvent appréciée différemment, interprétée différemment. Mais nous saurons comment procéder, nous aurons trouvé une méthode pour traiter le problème » (p. 59).

« J’ai appelé cette méthode la dépersonnalisation des ordres, mais je pense que c’est en fait une façon de repersonnaliser : en tant qu’individus, nous avons des relations entre nous, que nous devons situer dans le contexte global. Nous ne pouvons avoir de relations solides entre nous aussi longtemps que nous les plaçons hors du cadre qui leur donne leur sens et leur valeur. Ce divorce entre les individus et la situation fait beaucoup de mal. Je viens de dire que le management scientifique dépersonnalise. En approfondissant sa philosophie, on s’aperçoit qu’il nous montre des relations personnelles replacées dans un ensemble plus large dont elles font partie intégrante. […] J’ai dit plus haut qu’il fallait substituer l’instruction donnée directement à l’ordre venu de loin. Nous voyons maintenant qu’il y a à cela une raison plus convaincante encore que celle que j’ai déjà donnée. Ce qu’on cherche vraiment, ce n’est pas tant le face-à-face que l’étude en commun du problème, et les mieux placés pour faire ce travail sont l’employé et son supérieur direct ou l’employé et un expert de la question. » (p. 60 ; je souligne).

Examinant les conceptions de Folett du pouvoir, de l’autorité, du rôle du manager, Marc Mousli écrit également ceci :

« Le dirigeant d’entreprise qui réussit, aujourd’hui, est celui qui sait fédérer les intelligences. » notait Mary Parker Follett (1918 : 13). C’est l’un des points sur lesquels Mary Parker Follett est le plus en rupture avec les conceptions traditionnelles du « commandement ». Henri Fayol considérait que « Le chef idéal serait celui qui, possédant toutes les connaissances nécessaires pour résoudre les problèmes administratifs, techniques, commerciaux, financiers et autres qui lui sont soumis, jouirait encore d’une vigueur intellectuelle et d’une puissance de travail suffisantes pour faire face à toutes les charges de relation, de commandement et de contrôle qui pèsent sur la direction » (Fayol, 1999 : 81). Le chef sait tout, est capable de tout voir, de tout faire. Ses forces physiques et le temps dont il dispose étant ce qu’ils sont, il supplée à ses limites en s’entourant d’un état-major qui est « une aide, un renfort, une sorte d’extension de la personnalité du chef » » (Fayol, 1999 : 73) On reconnaît là le prototype de la discutable conception du cabinet ministériel à la française, dont on connaît les effets pervers. » (Je souligne).

Toute autre semble être la conception belge. Il est intéressant, alors que la Covid-19 est universelle, d’observer ainsi des réponses nationales des gouvernements fort différentes pour enrayer sa propagation, assurer la protection des salariés et remettre en mouvement l’activité économique. À l’évidence, il y a là, à l’œuvre dans chacun des pays européens, un effet sociétal – comme disaient Marc Maurice et ses collègues du LEST d’Aix-Marseille dans les années 1980. Je partirai de leur analyse comparative France – Allemagne pour comprendre pourquoi les uns estiment primordial le fait d’« exploiter la concertation sociale » dans l’entreprise et encouragent les employeurs à la pratiquer (Italie, Allemagne, Suède, Belgique, etc.), tandis que d’autres légifèrent par ordonnances et ne disent mot sur cette nécessaire concertation (France).

Je conclus ainsi : qu’aurait dit de tout cela Mary Parker Folett si elle avait été confinée à Paris au printemps 2020 et suivi de près l’actualité sociale partout en Europe ?

Dans un entretien paru ce jour, mardi 12 mai 2020, dans le journal Les Échos, Raymond Soubie, ancien conseiller social du président Nicolas Sarkozy et président d’Alixio, un cabinet de conseil en stratégie sociale, nous livre une analyse lucide de la situation présente et trace quelques pistes pour affronter l’avenir (lire l’article ici).

Je retiens ici trois idées, stimulantes, de son analyse.

Première idée : il faut anticiper… Une crise sociale et économique de grande ampleur succédera bientôt à la crise sanitaire – les deux crises coexisteront, d’ailleurs, ajouterai-je – mais, indique avec raison Raymond Soubie, « personne ne parle de cette question, on avance étape par étape, alors qu’il faudrait anticiper ». Les marchés, en effet, se sont réduits ; des secteurs entiers sont sous perfusion – l’automobile, l’aérien, etc. ; les petites et moyennes entreprises, opérant sur des segments sans grande valeur ajoutée, devront faire des choix et, probablement, décider de mesures drastiques d’attrition. Ne nous cachons pas le fait que les prochains mois seront douloureux, que le chômage repartira à la hausse, que les travailleurs précaires le seront encore plus, que nombre de petites entreprises vont disparaître, faute de clients, faute de trésorerie, etc. La lucidité, écrivait René Char, est la blessure la plus rapprochée du soleil…

Deuxième idée : volonté et créativité doivent être au rendez-vous. Raymond Soubie ne le dit pas sous cette forme, mais tout son propos renvoie à la même injonction : il nous faut inventer, collectivement, des dispositifs innovants de protection, tant des entreprises que de leurs salariés. « Le gouvernement serait bien inspiré de… », « Pourquoi ne pas allonger cette durée à …? », « Pourquoi ne pas aussi prévoir de… », « Plus généralement, on devrait créer une sorte de…», « Ce sujet pourrait être tout à fait… », etc. Raymond Soubie pétille d’idées et de propositions ; il serait stupide de les ignorer.

Troisième idée : négocier des « accords de transformation ». Raymond Soubie indique ceci – et on ne peut que saluer l’intelligence de la proposition : « La puissance publique doit inciter les syndicats et les employeurs à se mette autour de la table, à se demander quel peut être l’avenir économique de l’entreprise, et à trouver ce que j’appellerais des « accords de transformation », lui permettant d’y faire face. Avec des engagements sur l’emploi d’un côté, et des concessions sur le temps de travail ou les rémunérations, de l’autre. »

L’idée est séduisante. Comme il n’est pas sûr que la « puissance publique » du moment ait cette volonté, occupée à légiférer tout azimut, au risque de vider de sa substance la loi Larcher de janvier 2007, il serait bienvenu que le pôle syndical réformiste et le patronat éclairé s’emparent de cette idée et la concrétisent, là où cela est possible, là où c’est nécessaire.

Je relisais ces jours-ci le chapitre « La négociation et la convention collective » de l’ouvrage de Jean-Daniel Reynaud, Les syndicats en France (Le Seuil, 1975). En fin de chapitre, il décrivait ainsi (p. 228) ce qu’il nommait à l’époque une négociation permanente, en la distinguant des formules en usage dans  d’autres pays industrialisés (« le contrat américain et la convention scandinave ») :

« Une négociation qui connaît ses limites, un accord qui prévoit plus les moyens de trancher les litiges à venir que les règles de contenu dans lesquelles il faut les enfermer, qui fixent avant tout des procédures très souples d’interprétation et de révision (sans trop distinguer entre les deux, malgré les oppositions classiques), une sorte d’accord glissant, prêt, par prudence, à tenir compte des évènements nouveaux et des préoccupations nouvelles, si contraire qu’il soit à une vue rigide du contrat, n’est-il pas plus adapté ? Il l’est sûrement à une situation changeante et instable. Mais, plus profondément, il l’est  aux compromis qui s’établissent entre des groupes sociaux qui ne peuvent que par une simplification abusive être réduits à des acteurs économiques sur le marché. Pour emprunter une intuition à la John Commons (quitte à en tirer des conséquences qu’il n’aurait pas approuver), la rencontre des parties crée moins la législation détaillée de leurs rapports que les principes constitutionnels de leur convivance. Les circonstances nous rendent aujourd’hui plus sensibles à la fragilité, au caractère temporaire de ces principes et à la part d’antagonisme que contient cette convivance. La négociation permanente et l’accord glissant pourraient en être l’expression la plus directe et la plus adéquate. »

Cette analyse a été faite il y a près de cinquante ans ; elle garde intacte son actualité. Ces « accords de transformation » qu’appelle de ses vœux Raymond Soubie, sont , de fait, les « accords glissants » de Jean-Daniel Reynaud : ils fixent des règles, mais celles-ci sont révisables, du fait « des situations changeantes et instables » ; ils tiennent compte « des évènements nouveaux et des préoccupations nouvelles » – et notre longue sortie des trois crises, sociale, sanitaire et économique, les verra, ces évènements et ces préoccupations, se succéder sans fin… Il faut en effet des accords de procédure pour accompagner ces inévitables « transformations » de nos entreprises.

Mercredi 6 mai, la région Île-de-France a signé avec l’État (le Préfet de région), les collectivités locales (l’Association des maires d’Île-de-France et la Mairie de Paris), les chambres consulaires (CCI d’IdF et Chambre des métiers d’IdF), les organisations d’employeurs (MEDEF, CPME, U2P), deux organisations syndicales (CFDT et CFTC) et les opérateurs de transports (RATP et SNCF), une « charte » intitulée Modalités d’organisation en Île-de-France pour le recours aux transports en commun en période de déconfinement.

Le texte indique dans son préambule :

« La reprise des activités économiques, qui demande de manière générale de nombreuses adaptations des cadres de travail, trouve un terrain très particulier en Ile de France, à cause du rôle central des transports en commun dans les mobilités professionnelles: il apparaît crucial, afin d’éviter les congestions, qui pourraient relancer les contaminations, de ne pas recréer les tensions constatées habituellement aux heures de pointe. Ainsi, l’État, les collectivités, les partenaires sociaux, l’autorité organisatrice des mobilités, et les opérateurs de transport ont décidé de s’engager ensemble pour contribuer à organiser la reprise des activités économiques en maîtrisant le flux de personnes appelées à se déplacer. Ces dispositions visent à assurer la sécurité des voyageurs avec la meilleure mise en œuvre possible des mesures de distanciation sociale, en ajustant, dans ce cadre, une offre de transports en commun fortement réduite aux besoins des employeurs, des salariés, et des acteurs économiques dans leur ensemble, en favorisant les modes de transport alternatifs et en étalant les flux pour éviter les phénomènes de pointe. Les partenaires sociaux s’engagent à assurer la promotion des présentes modalités auprès des entreprises et leurs salariés. L’Etat proposera aux partenaires désireux de s’y engager les conditions d’un échange plus large sur les questions d’économie et d’emploi. » (Pour le texte intégral, lire ici)

La charte détaille ensuite, signataire par signataire, les engagements de chacun :

« Pour maintenir un haut niveau de recours au télé-travail, les entreprises adhérant aux présentes modalités d’organisation du recours aux transports en commun s’engagent à proscrire, dans la mesure du possible, la présence sur site pour les activités télé-travaillables la première semaine suivant le déconfinement. Pour les deux semaines suivantes, et sous réserve des constats partagés sur les conditions de saturation des transports en commun, ce taux de présence pourrait être augmenté chaque semaine de 10 %.  (…) Les conditions de mise en œuvre de cet objectif sont définies au niveau de l’entreprise. Dans le respect des contraintes d’activité de l’entreprise, celle-ci définit une organisation du travail pour répartir de manière homogène les arrivées et les départs sur le lieu de travail (…) Une attestation de l’employeur (…) indique pour chaque salarié les horaires auxquelles il est autorisé à rejoindre son lieu de travail. (…) Ces questions feront l’objet d’un dialogue social interne à l’entreprise, pour assurer une adhésion de tous et la soutenabilité des organisations dans la durée.  

La Chambre de commerce Paris Ile-de-France et la Chambre des métiers d’Ile-de-France s’engagent à appliquer, pour leurs propres agents, les présentes modalités pour ce qui concerne le recours au télétravail et l’étalement des horaires ainsi qu’à promouvoir ces mêmes dispositions auprès de leurs ressortissants.

Les organisations d’employeurs et de salariés signataires s’engagent à promouvoir les présentes modalités auprès de leurs adhérents respectifs. Elles s’engagent à encourager la préparation de programmes de reprise d’activité et l’association des IRP dans les cas prévus par le code du travail.

Les collectivités territoriales s’engagent à appliquer pour leurs propres agents les présentes modalités pour ce qui concerne le recours au télétravail et l’étalement des horaires. (…) Elles veilleront à ce que les dispositifs de prise en charge des enfants (en crèche, accueil scolaire et périscolaire) soient organisés pour prendre en compte les contraintes de reprise de l’activité.

Une observation en continu sera assurée [par les opérateurs de transport] pour vérifier que les lignes ne sont pas congestionnées. L’offre sera modulée selon les lignes en fonction des ressources disponibles des opérateurs pour limiter les saturations et les utilisateurs en seront informés. (…)

L’Etat s’engage à appliquer pour ses propres agents les présentes modalités pour ce qui concerne le recours au télétravail ou l’étalement des horaires et invitera ses opérateurs à les mettre en œuvre également. Il s’engage à faciliter l’accessibilité des masques pour les TPE et les PME par la mise en place d’une plateforme de vente en ligne et de livraison en quantités adaptées. (…) ».

Quelques commentaires…

D’abord, saluons l’heuristique de la démarche : rassembler autour d’un projet (ici, réussir le dé-confinement dans les transports publics parisiens) différents acteurs (des entreprises, des municipalités, des organisations syndicales et professionnelles, etc.) et leur faire prendre un engagement public  d’action – puisque chacun est susceptible, dans sa sphère d’activité, d’influer sur le succès ou l’échec de ce projet collectif.

Ensuite, notons la nature toute contractuelle d’un texte pourtant non-contractuel…  Intitulé simplement « Modalités d’organisation… », cette « charte » n’est ni un simple relevé de décisions, ni un accord collectif ; il traduit pourtant un accord de volontés entre plusieurs organismes en vue de créer entre eux une obligation d’action. Ils se lient ainsi par une promesse, chacun promettant aux autres signataires et, du fait se sa diffusion publique, aux usagers de ces transports en commun, de remplir « leur part du contrat », de sorte que l’action de chacun garantit le succès de l’action collective.

Enfin, remarquons que cet « acte dispositif », pour emprunter au jargon notarial – une déclaration écrite de volontés par laquelle plusieurs personnes entendent produire un effet sur une situation et/ou des comportements – « égalise » l’engagement de chacun des signataires, sans distinguer les niveaux d’engagement ; tous sont ainsi pareillement engagés, et ne diffèrent que leurs tâches (« vérifier », « appliquer », «proscrire », «  promouvoir », etc.), et non leurs responsabilités.

Il y a là, assurément, un élément nouveau, car il rompt avec une pratique socio-politique jusqu’alors usitée : décider unilatéralement, puis contrôler l’exécution de la décision et, si nécessaire, modifier la décision initiale par une décision modificatrice, puis contrôler à nouveau, etc. Là, la démarche est tout autre…

Et il n’est pas anodin de voir figurer dans le paragraphe des engagements des entreprises la mention que «  ces questions feront l’objet d’un dialogue social interne à l’entreprise, pour assurer une adhésion de tous et la soutenabilité des organisations dans la durée ». Que la Région Île-de-France et sa présidente, Valérie Pécresse entendent ainsi se démarquer des silences gouvernementaux relatifs à l’élaboration négociée des plans de reprise d’activité est de bonne guerre… Mais la « charte » du 6 mai à propos de la circulation des transports parisiens en phase de déconfinement va au-delà d’un joli coup politique. Elle ouvre le chemin d’une nouvelle habitude, celle d’une démarche pragmatique concertée, associant acteurs économiques, partenaires sociaux et collectivités locales, comme cela est le cas, depuis des décennies, dans nombre de pays européens. Nous sommes peut-être déjà entrés dans le « monde social d’après »…

L’UIMM Alpes Méditerranée (qui regroupe les départements du Var, des Bouches du Rhône et des Alpes de haute-Provence), FO, la CFE-CGC, la CFDT et la CFTC ont signé le 5 mai 2020 une Déclaration paritaire pour une reprise d’activité dans les meilleures conditions de sécurité. On y lit ceci (pour le texte complet, lire ici):

« Dans ce contexte difficile [le confinement, la reprise des activités], l’UIMM Alpes Méditerranée et les organisations syndicales représentatives partenaires dans les départements des Bouches du Rhône et des Alpes de haute-Provence ont souhaité rappeler leur attachement historique à la recherche de solution réalistes, négociées et acceptées par tous.

Ce dialogue social de terrain dans ces départements a maintes fois su s’adapter aux circonstances et a permis de trouver des compromis utiles à la compétitivité des entreprises locales, et au maintien de l’emploi et des compétences. Notre objectif a toujours été de promouvoir l’attractivité de la métallurgie du développement.

Aujourd’hui, c’est cette dynamique que les partenaires sociaux souhaitent à nouveau impulser pour une sortie de crise réussie, conciliant les impératifs de santé et de poursuite de l’activité industrielle. CE dialogue social doit s’engager à tous les niveaux et particulièrement au sein des entreprises pour s’adapter à leurs propres contraintes.

Il doit passer par l’implication de chacun, direction, managers, représentants du personnel au sein du CSE lorsqu’il existe, délégués syndicaux, salariés…

Les signataires invitent donc les entreprises à associer les représentants des salariés et les salariés à défaut à l’élaboration des plans de continuation ou de reprise d’activité. À cet effet, tous les outils à disposition peuvent être utilisés, après une analyse préalable des risques qui tient compte de ce nouveau contexte de production, notamment en adaptant scrupuleusement l’environnement de travail, en mettant en place les bonnes mesures organisationnelles, collectives et individuelles, qui permettent d’assurer la sécurité et la santé de tous : distances de sécurité, gestes-barrières, mise à disposition d’équipements individuels (gants, masques, …), produits désinfectants, lavage des vêtements de travail, nouvelle organisation du travail, etc. ».

(…) À côté des mesures sociales d’urgence sociales et économiques prises par le gouvernement pour lutter contre la pandémie de Covid-19, nous sommes convaincus que la qualité du dialogue social dans la métallurgie peut démontrer une fois de plus toute sa légitimité et sa pertinence pour sauver nos industries et nos emplois, et limiter les effets de graves difficultés économiques, susceptibles de s’ajouter à la crise sanitaire. »

Le journal La Provence du 6 mai 2020, rend compte ainsi des motifs de cette déclaration commune :

« « Nous faisons partie de la deuxième ligne. Celle qui après les soignants regroupe des activités essentielles à la vie de la nation« , commente Thierry Chaumont, le président l’UIMM Méditerranée. « Il fallait montrer qu’en cette période inédite, nous partageons avec les organisations syndicales des valeurs communes« . Puis de poursuivre : « C’est intéressant de voir combien en ce moment on se rend compte d’un manque d’industrie. Ne serait-ce que pour les masques« .

Gérard Ciannarella, secrétaire général de FO Métaux 13, salue la démarche et « le dialogue social qui a abouti à acter une reprise dès le 11 mai. Il faut repartir, être irréprochable sur le plan sanitaire, pour ensuite pouvoir parler de production« . Jérôme Yvernault (CFE-CGC) insiste « sur la résilience des salariés », considérant lui aussi « qu’il faut que la reprise s’opère rapidement« . Louis Garino (CFTC Var) et Lakdar Damouche, le secrétaire général de la CFDT Paca-Corse approuvent. Ce dernier invitant Airbus helicopters qui l’emploie, « à jouer un rôle majeur dans le jour d’après« . Celui que tous redoutent.

Pourquoi ? « L’industrie ne s’est jamais véritablement arrêtée dans cette région. Mais il y a des incertitudes« , convient le délégué général de l’UIMM Méditerranée, Serge Bornarel. Et si ST Microelectronics a « pu retrouver 80 % de son activité en relançant le dialogue social et en instaurant de strictes procédures, tout en intégrant les leçons du vécu de nos usines en Asie« , dixit Philippe Marc, le directeur du site de Rousset ; si Airbus Helicopters a pu compter sur les besoins de ses clients et un solide carnet de commandes, c’est bien l’inquiétude qui domine. La CFDT de l’équipementier Daher craint la perte de 3 000 emplois chez Airbus Avions. Plus proche, ArcelorMittal à Fos/Mer a stoppé un de ses deux hauts fourneaux et n’a plus de commandes au-delà de juin. « C’est difficile en Méditerranée, il n’y a pas de visibilité. Si rien ne vient, ce sera alors la mise sous cocon« , résume David Thourey (FO). Même questionnement chez Cnim à La Seyne, mis à mal par la défaillance d’un partenaire britannique et dans l’attente de l’homologation d’un protocole par le tribunal de commerce de Paris. « Nous avons un problème de pérennité, il faut éviter la découpe du groupe », insiste Alain Maccio (CFE CGC).

« Il y aura des conséquences, y compris sur les sous-traitants« , convient Thierry Chaumont. Avec, derrière la reprise souhaitée, des questions : « Les carnets de commandes vont-ils se remplir ? Comment sera 2021 ? Les entreprises auront-elles la capacité d’investir ? » L’industrie, même prête à relancer ses productions, attend un soutien durable. »

« Pendant la pandémie de COVID-19, les réunions de négociations peuvent toujours se tenir en présentiel. S’il y a urgence, des réunions peuvent être organisées mais il faut pour cela respecter les consignes de sécurité sanitaires et les gestes barrières. Les négociateurs sont autorisés à se déplacer comme pour une activité non compatible avec le télétravail. Mais, dans ce contexte de pandémie, l’État encourage le recours à la négociation collective à distance par vidéo ou audio conférence sous certaines conditions. Le ministère du Travail a précisé les conditions de signature et éventuellement de consultation des salariés là où il n’y a pas de représentation du personnel.

La négociation collective à distance

La seule condition requise pour que cette négociation soit valable est que le principe de loyauté de la négociation collective soit respecté et donc que cette négociation soit menée collectivement. Cela veut dire que l’ensemble des parties de la négociation soient convoquées aux réunions et que la négociation se déroule en présence de toutes les parties (du moins celles qui le souhaitent) pour que les représentants des salariés et de la direction puissent s’exprimer et débattre ensemble en toute transparence.

Bien sûr, cela n’exclut pas les réunions bilatérales souvent nécessaires entre direction d’une part et des organisations syndicales ou entre organisations syndicales comme dans toute négociation mais les réunions plénières doivent regrouper toutes les parties.

Pour les représentants syndicaux, ce type de négociation impose d’adapter les pratiques syndicales. D’une part, dans le déroulement même des négociations, les apartés ou les suspensions de séances sont difficiles à organiser. Plus difficile aussi est de repérer les réactions physiques des acteurs de la négociation à telles ou telles déclarations qui en disent parfois plus long sur l’état d’esprit des négociateurs que des déclarations, surtout s’il s’agit d’audio conférences. Plus difficiles aussi, les effets de manche, les fausses sorties, etc. qui pimentent quelquefois les négociations. Faut-il le regretter ?

D’autre part, durant le confinement… »

Lire la suite ici (article, site web Les clés du social, 25 avril 2020)

La démarche est novatrice ; elle confirme une dynamique et nous fait entrer dans une modernité sociale responsable : en région Centre-Val de Loire, cinq organisations patronales, quatre organisations syndicales, vingt-sept fédérations d’employeurs, les chambres consulaires, le président du Conseil régional et l’État, via le préfet de région, ont signé le 30 avril 2020 à Orléans un Appel à la mobilisation pour un pacte régional économique et social. Le texte indique :

« Au-delà des conséquences dramatiques qu’elle génère pour des millions de personnes, la crise sanitaire qui nous affecte, menace gravement l’équilibre économique et social de nos sociétés.

 D’ores et déjà, les mesures prises par le gouvernement et confortées par le Conseil régional ont permis d’éviter le pire. Au niveau national, l’Etat a mis en place des mesures sans précédent destinées à préserver la trésorerie des entreprises, avec des reports massifs de contributions fiscales et de cotisations sociales, avec la création d’un Fonds de solidarité abondé par le Conseil régional, l’octroi de sa Garantie sur les prêts bancaires, et le déploiement d’un dispositif exceptionnel de chômage partiel.

En Région Centre Val de Loire, plus d’une entreprise sur deux est à l’arrêt ; dans le bâtiment et les travaux publics, dans les hôtels, cafés, restaurants, plus de 80% des salariés sont en chômage partiel.

Des secteurs entiers de l’économie sont durement impactés par l’arrêt d’une partie de la chaine de production.

De très nombreuses entreprises sont impactées, notamment les TPE et l’artisanat et si leur activité ne redémarre pas rapidement, il faut craindre de très nombreux dépôts de bilan.

Pour éviter une telle situation, dans un contexte où les dispositions légales évoluent en permanence et où les incertitudes scientifiques demeurent, il convient d’accompagner le dé confinement et d’adapter dans chaque entreprise l’organisation du travail pour assurer la sécurité des personnes.

Cela passe par le dialogue social. A défaut, et à très brève échéance, des secteurs entiers de l’économie seront appelés à disparaitre et les conséquences sociales en seront exorbitantes.

Aussi, pour faire face à de telles perspectives, aux côtés de l’Etat et du Conseil Régional, les Organisations Professionnelles et Interprofessionnelles d’employeurs, les Chambres Consulaires, les Organisations syndicales de Salariés, ont convenu d’agir ensemble pour organiser la reprise progressive de l’activité en lançant un

Appel à la mobilisation sur la base d’un Pacte régional économique et social qui se donne pour objectif d’accompagner le redémarrage des entreprises et d’assurer leur pérennité en veillant à la santé des salariés.

A travers ce PACTE, les parties signataires appellent solidairement et solennellement :

CONCERNANT LA SANTE AU TRAVAIL ET LE DIALOGUE SOCIAL

• A veiller à assurer la santé et la sécurité de l’ensemble des acteurs de l’entreprise, salariés, clients, fournisseurs, prestataires extérieurs, agents de l’Etat et des collectivités, employeurs, en mobilisant et coopérant avec les organismes de prévention et particulièrement avec les services de santé au travail, en assurant la promotion des guides élaborés au niveau des branches, et les fiches métiers du ministère du travail.
•  A assurer collectivement l’approvisionnement en équipements de protections individuels.
• A respecter strictement les mesures sanitaires qui seront prises suite au dé confinement.
• A agir dans un climat de confiance et de dialogue social renforcé et constructif,

CONCERNANT L’ORGANISATION DE LA REPRISE ET L’ORGANISATION DU TRAVAIL

• A soutenir par leurs actions communes la reprise progressive du travail dans les entreprises en veillant à leur pérennité.
• A définir de nouvelles organisations du travail indispensables au regard du respect des règles sanitaires, des contraintes d’activité et de la charge de travail, et en innovant par la mise en œuvre de formes alternatives de travail telles que le télétravail,

CONCERNANT LE SOUTIEN AUX SECTEURS EN DIFFICULTE

• A accompagner les secteurs en difficulté et particulièrement, à court terme, les entreprises et les sous-traitants des secteurs les plus impactés par le confinement, contraints d’arrêter toute activité,

CONCERNANT L’EMPLOI ET LA FORMATION

• A préserver l’emploi, et à garantir le maintien des compétences nécessaires au rebond, en promouvant et en mobilisant le dispositif « FNE – formation »
• A conserver l’élan engagé en matière d’apprentissage en mobilisant les acteurs, les dispositifs financiers et les modalités de réalisation afin d’assurer la fin d’année de formation en cours et une rentrée satisfaisante,
• A être attentifs à la mise en œuvre du dé confinement pour les personnes vulnérables, précaires et en situation de handicap, la crise ayant amplifié les inégalités sociales et placé nombre de foyers dans une situation difficile

CONCERNANT L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

• A tout mettre en œuvre pour assurer un fonctionnement des transports publics adéquat et adapté aux exigences sanitaires dans la perspective de faciliter la liberté de circulation après le dé confinement
•  A adapter le fonctionnement de nos entreprises à la réouverture progressive des écoles.

CONCERNANT LES PERSPECTIVES DE RELANCE ÉCONOMIQUE

• A bâtir ensemble un plan régional de relance ambitieux indispensable au redressement de l’économie et à la préservation de l’emploi dans le respect du développement durable favorisant la relocalisation d’activités nécessaires à la région et à ses habitants.
• A accélérer les procédures pour ne pas laisser s’installer une détérioration des carnets de commandes,
• A poursuivre l’élan de solidarité intergénérationnel qui s’est manifesté depuis le début de la crise,

CONCERNANT LA MISE EN ŒUVRE ET LE SUIVI DE CE PACTE

• La mise en œuvre des dispositions contenues dans ce PACTE sera immédiate.
• Son suivi sera assuré dans un premier temps lors des réunions hebdomadaires des grands acteurs économiques qui seront ouvertes à l’ensemble des signataires.
• Les signataires définiront par la suite les outils de suivi et d’élaboration du plan de relance. »

Cette démarche et ce pacte régional, écrivais-je en liminaire, sont novateurs ; mais cela confirme la dynamique ouverte depuis la déclaration commune du 19 mars entre tous les patronats et tous les syndicats, traduite par des communiqués dans différents territoires, et qui affirment la place essentielle du dialogue social – malgré le silence assourdissant du gouvernement à ce propos et sa mise entre parenthèses, par voie d’ordonnances ces jours derniers, du droit des salariés à la négociation collective.

En matière de relations sociales, ne désespérons donc pas du cas français : les acteurs du dialogue social, par de tels actes d’engagement solidaire, dimensionnés à une région, ou à un département, démontrent que nous sommes bel et bien entrés dans « l’âge de la négociation collective ». J’ai désigné par cette expression, dans un livre récent (L’âge de la négociation, PUF, 2019) le fait que, ces trente dernières années, d’importantes mutations – idéelles, normatives, productives – ont rendu possible une modification substantielle du jeu social français et que, progressivement mais sûrement, et, surtout, « par le bas », en « local », dans les territoires et les entreprises, loin des figures obligées du jeu national, s’instaurent d’autres manières de décider, de concevoir, de s’organiser et de réguler. Le pacte signé à Orléans en est un exemple révélateur.

Certes, le terme de « négociation collective » ne figure pas explicitement dans le texte, et l’on y parle plutôt de « dialogue social », son euphémisme français ; mais ce qu’il est et ce qu’il dit traduit l’esprit et l’objectif d’un processus de négociation collective et de l’accord collectif auquel il aboutit.

Ce pacte est ainsi un acte volontaire d’association : les signataires « appellent solidairement et solennellement » (« à assurer collectivement l’approvisionnement des équipements de protection », « à bâtir ensemble un plan régional », etc.).

Ce pacte est un engagement à faire (« soutenir », poursuivre », « conserver », « définir », « respecter », etc.). La liste des engagements est d’ailleurs impressionnante (et se posera vite la question de leur traduction effective dans des actions concrètes et dont on pourra mesurer après coup les effets).

Ce pacte illustre une démarche de résolution de problème et un objectif de régulation sociale conjointe – ce qui est la définition même d’une négociation collective.

Ce pacte est fondé, non sur un simple échange de rationalités (« Je te donne ce que tu désires (la reprise rapide de l’activité), en échange tu me donnes ce que je désire (une protection sanitaire complète)») mais sur un projet d’invention d’une rationalité commune, conjoignant ce qui fait sens pour l’un et pour l’autre – ce que connote l’idée de pacte, au-delà du terme d’« accord »…

Ce pacte est enfin une décision collective d’action, orientée vers un objectif (la reprise de l’activité économique), définie par une méthode (« agir dans un climat de confiance et de dialogue social renforcé et constructif »), et fondée sur le principe de la mise en compatibilité d’actions concurrentes (la production et la protection ; l’activité et la santé ; redresser l’économie et préserver l’emploi, etc.) – preuve que le « en même temps » n’est pas une figure rhétorique mais une nécessité pratique…

Cependant, une fois ce pacte signé et diffusé, l’essentiel reste à faire : le faire vivre en le déclinant au plus près des territoires, au plus près des problèmes. Ce qui suppose : des espaces, pour débattre de ces problèmes et des solutions possibles ; de la méthode, pour être efficaces et pragmatiques ; de la créativité, car ces problèmes sont inédits et liés entre eux ; des critères de sélection des options d’action ; des techniques d’aide et d’accompagnement des entreprises (l’ANACT et le réseau de ces agences régionales doivent être à ce sujet mobilisés) ; et une contractualisation souple autour de cette résolution collective de problèmes : des lettres d’entente, des PV de réunion, des relevés de décision, etc., sont ici aussi efficaces que des accords collectifs en bonne et due forme…

La nouvelle histoire des relations sociales « à la française » est en train de s’écrire…