Précieuse, bienvenue et nutritive la contribution de Marc Salésina, professeur de gestion à l’université de Nancy, publiée ces jours-ci dans la troisième livraison annuelle des Cahiers Savoirs Partagés (lire ici), collection que dirige Rémi Bourguignon, professeur à l’IAE Paris-Est et responsable de la Chaire Transformation et Régulation de la Relation de Travail et publiée avec le soutien de l’IPSI, Institut pour le Progrès Social dans l’Industrie (lire ici).
Précieuse, parce qu’il s’agit-là d’un texte de forte utilité, qui donne à penser et ouvre un horizon. Bienvenue, parce que la thèse défendue permet de sortir de l’impasse où nous enferme l’impuissante rhétorique d’un dialogue social « sous contrôle managérial et étatique ». Nutritive, enfin, car Marc Salésina nous propose ici, dans un style clair, la justification fondée d’un dialogue social réinventé autour de la prise de décisions en situation d’incertitudes, inhérentes aux processus décisionnels dans l’entreprise.
Ce dont rend compte son titre (même avec le point d’interrogation…), où sont rapprochés deux phénomènes, souvent traités comme des domaines étanches, écrit l’auteur – la gouvernance des firmes et le dialogue social – et dont la rencontre crée un espace délibératif – une arène, dit-il – autour d’un objectif de première importance pour les directions, les actionnaires et les représentants des salariés : maitriser les multiples incertitudes qui pèsent sur les décisions organisationnelles, puisque « leur contenu, leurs modalités d’adoption et leur capacité à être appliquées, sont susceptibles de varier ». Dans les mots de l’auteur :
« Cet article propose une relecture de la rencontre entre gouvernance et dialogue social comme une arène où se jouent la définition, le déplacement et la prise en charge de l’incertitude attachée à des décisions organisationnelles. Le constat de départ est celui de l’ambivalence de la gouvernance et du dialogue social. Ils sont encadrés par des institutions (droits, procédures, obligations) mais restent sous-déterminés quant à leurs finalités, leurs objets et leurs modalités d’usage ; ils peuvent donc être activés de façons très différentes selon les acteurs, les ressources et les configurations organisationnelles. »
Thèse roborative, donc, au-delà de son académisme apparent, puisqu’elle institue le dialogue social au cœur même du principe de gouvernance des firmes – décider de choix financiers, commerciaux, organisationnels, environnementaux, etc. – et fait de celui-ci, à égalité avec cette gouvernance, une ressource et un opérateur pour discuter de ces choix, pour les valider ou les modifier, pour gérer et anticiper leurs conséquences, etc.
Ne sont alors plus séparées, voire ne s’opposent plus, la définition des stratégies et leur mise en œuvre, l’amont, donc, et la gestion de leurs conséquences sociales et organisationnelles, l’aval, au profit d’une arène permanente où amont et aval sont, en temps réel, conjointement examinés, et où, comme l’écrit Marc Salésina, se définit sans cesse « ce qui peut être sécurisé, déplacé ou laissé ouvert », où « se discutent non seulement les règles, mais aussi leur interprétation, leur finalité et leur portée concrète », et où « se jouent la répartition des incertitudes et la capacité des acteurs à transformer des orientations générales en ressources d’action, d’ajustement ou de contestation. »
Marc Salésina identifie trois tensions structurantes autour desquelles devrait pouvoir s’organiser cette arène de maîtrise des incertitudes, qu’il désigne ainsi, sous forme de préceptes :
- Définir ce qui compte (commensuration, pluralité des valeurs et conflits de réalité).
- Répartir contraintes et latitudes d’action (localisation de l’aléa, contrôle de l’information et pouvoir d’inflexion).
- Stabiliser le futur ou préserver l’adaptabilité (promesses, plans et découplages).
Derrières ces mots, savants mais précis, se dessinent, tout à la fois, une raison d’être du dialogue social, un programme de travail pour ses acteurs, et une méthode pour le réaliser. Marc Salésina ne l’expose pas de cette façon mais c’est une manière de rendre opérationnel son propos.
Raison d’être du dialogue social. Au lieu d’être défini par ses dispositifs (« Toutes les formes de négociation, de consultation et d’échange d’informations, etc.», Organisation internationale du Travail ; lire ici), par sa finalité consensuelle (« La poursuite d’un consensus autour d’une problématique économique ou sociale majeure » (Préventica ; lire ici) ou par sa dynamique (« Un levier de transformation, de stabilité sociale et de performance RH » (cabinet d’avocat CDB ; lire ici), Marc Salésina le saisit comme un dispositif de vigilance. Il argumente ainsi : « Un échange contradictoire peut rendre visibles des incertitudes non prises en compte par les instruments de pilotage (angles morts, risques à long terme, incohérences d’objectifs, etc.). »
Programme de travail. Pourquoi exercer conjointement cette vigilance ? Réponse de Marc Salésina : « Les approches dominantes de la gouvernance tendent souvent à réduire l’incertitude pour les propriétaires et les dirigeants en la convertissant en risques calculables (objectifs, reporting, dispositifs d’alignement, contraintes budgétaires) ou en l’externalisant sur le corps social. Elles fixent des droits, des priorités et des procédures, mais elles ne stabilisent pas entièrement ce qui est discutable, négociable ou ajustable : elles laissent ouvertes des zones d’interprétation, de latitude et de contestation. Le dialogue social, lui, travaille cette incertitude comme une matière première : selon les rapports de force, il peut servir à valider ces transferts de risques (avec ou sans contrepartie), ou au contraire à les contester en « ré-ouvrant » les options fermées par la gouvernance (clarifier, sécuriser, obtenir des garanties). »
Méthode de travail. Le dialogue social, réinventé comme dispositif de vigilance, devient ainsi, par sa rencontre avec la gouvernance agissant comme réducteur d’incertitudes, une arène où peuvent être discutées, confrontées, validées, rejetées, réévaluées, etc., les hypothèses sur lesquelles les décisions de gestion vont être prises (puisqu’ « Une part des décisions les plus controversées s’appuie sur des hypothèses peu discutées (scénarios, productivité attendue, périmètres de comparaison, arbitrages implicites) » et où peut être réexaminé « ce qui apparaît comme stabilisé dans un tableau de bord » puisqu’il peut « se reconstituer ailleurs, sous forme de coûts cachés, d’usure, d’absentéisme, de départs ou de conflictualité latente. » Mettre ces hypothèses en débat, souligne Marc Salésina, « c’est agir sur la source de l’incertitude plutôt que sur ses seuls effets, et donc clarifier ce qui est réellement négociable. »
Ce dernier trait (« clarifier ce qui est réellement négociable ») ouvre sur une pratique novatrice de la négociation collective : pas seulement définir des règles d’action en fonction du connu, du prévu, de l’attendu, etc., mais envisager des décisions non tranchées, réversibles donc, à ajuster en fonction du possible et du nécessaire, en se situant dans un avenir espéré pour en décliner, à rebours, le chemin pour y parvenir. Il faut donc s’attendre à l’inattendu, comme l’énonçait Edgar Morin dans ses Sept savoirs nécessaires à l’éducation du futur (lire ici). Il y notait ceci : Il existe « des incertitudes sur la réalité qui frappent d’incertitude les réalismes et révèlent parfois que d’apparents irréalismes étaient réalistes. » La négociation collective comme mécanisme de vérification conjointe du possible et du nécessaire ? L’idée est plus qu’intéressante…
Négociation collective 