(IV) Négociation collective et dialogue social. Diagnostic partagé, lettres d’entente et accords collectifs

Utiliser tous les registres du dialogue social – de l’échange d’informations à la co-détermination en passant par la concertation, le paritarisme et la négociation – suppose de mobiliser différentes formes textuelles pour acter et organiser cette coopération conflictuelle dans l’entreprise.

L’idée est la suivante : ce qui est débattu, concerté et négocié entre directions et syndicalistes dans une entreprise peut / doit se traduire par des textes conventionnels différenciés. Pour quelles raisons les distinguer ? Parce que l’objectif de ces dispositifs n’est pas le même : échanger des informations n’est pas échanger des concessions et nouer un compromis ; demander l’avis des délégués syndicaux avant de décider seul, en vertu de son droit de gérance, ce n’est pas décider en commun, etc. Garder trace écrite de ces rencontres dédiées est cependant nécessaire. Comment alors procéder ?

En distinguant deux registres de productions textuelles conventionnelles : l’un traduit une intention de faire, l’autre une obligation de faire.

 Cette distinction a pour objectif de lever deux réticences : a) celle des employeurs, réticents, non de contracter avec leur partenaire syndical, mais de le faire sous contrainte légale normative (par exemple, au regard de la validité juridique des accords collectifs, établie à l’aide critères précis, dûment vérifiés par l’inspection du travail après dépôt et en cas de contestation) ; et b) celle des syndicalistes, soucieux de s’engager contractuellement avec prudence, de crainte de léser les intérêts de leurs mandants.

Serait ainsi encouragée une double pratique contractuelle : une pratique de diagnostic partagé et d’engagement dans des actions communes dédiées, et une pratique de décision conjointe, avec les obligations qui en découlent.  

D’où deux registres possibles de productions textuelles. Nommons-les : régime de l’entente et régime de l’accord.

 « L’entente » traduit une intention d’agir ensemble. Positions communes / déclarations communes et  Lettres d’entente seraient deux formats typiques de ce premier registre textuel. Ils se sont multipliées ces dernières semaines en France ou en Europe (voir mes articles des  2, 4 et9 mai). Ce ne sont pas des contrats au sens strict, plutôt des ententes, circonscrites à des thèmes précis e et ,t traduisant un programme d’action, plus que l’énonciation de règles.

« L’accord », par différence, traduit une obligation d’agir dans les termes définis par les contractants. Il s’agit d’un contrat, avec toutes les caractéristiques que cela signifie (légalité, licéité, validité, dénonciation, etc.). « Accord collectif » et « convention collective » sont deux formats typiques de ce second régime contractuel.

On aura reconnu ici, à certains égards, la distinction entre soft law et hard law. Les traductions de ces termes anglais en langue française sont connotées. Parler de droit mou ou de droit souple trahit l’objectif : dénoncer des formes juridiques jugées incertaines et immatures  ou, à l’inverse, légitimer des formes juridiques adaptables et révisables. En proposant de multiplier les occasions de rencontre sociale dans l’entreprise entre directions et syndicalistes et en gardant trace sous des formats différents, c’est cependant moins  leur différence de force normative qui importe mais leur fonction et les finalités poursuivies : réguler des comportements, en imposant des procédures appropriées ou en interdisant des manières de faire, dans un cas ; promouvoir des principes, en argumentant à propos de l’intérêt de les adopter, dans l’autre cas.

Depuis les années 1980, les relations internationales sont aussi structurées par des textes aux dispositions non contraignantes. Ce sont : les « communiqués conjoints », les « déclarations conjointes », les « textes concertés » au sein d’un organe international et les « accords informels », à distinguer, donc, des « accords politiques formels », qu’ils soient normatifs ou interprétatifs.

Cette division du travail textuel est ainsi à l’œuvre dans les instances européennes du dialogue social et l’on pourrait utilement s’en inspirer. Certains textes contraignent les parties contractantes – les accords collectifs sectoriels, signés entre la fédération concernée de BusinessEurop et la fédération concernée de la Confédération européenne des syndicats (European Trade Union Confederation) ; d’autres sont des outils au service de la subsidiarité (tels les Guides pratiques, les « kit d’évaluation » de politiques publiques, etc., à destination des membres adhérents de ces groupements émetteurs) ; d’autres, enfin, sont des positions ou déclarations communes ; elles peuvent prendre la forme de recommandations adressées à tel décideur public, national ou européen, pour infléchir ses décision.

Si la crise sanitaire liée à la Covid-19 a été traitée dans plusieurs pays européens à l’aide de ces trois idéaux-types de productions contractuelles, des variantes ont été expérimentées. Leur hybridation est une de leurs caractéristiques… Ainsi du Protocollo… italien du 14 mars 2020 (voir ici) : cela est plus qu’un guide pratique (il comporte des engagements et créé de fait des obligations), et ce n’est pas tout à fait un accord collectif, même s’il transpose dans l’entreprise les décisions prises par le gouvernement italien pour enrayer la propagation du virus. Ainsi du Pacte social et économique régional… signé le 30 avril en région Centre-Val de Loire (voir ici) : au sens strict, il n’est pas un accord collectif interprofessionnel régional, ni un simple guide pratique, mais il est assurément plus qu’une déclaration commune… Même constat pour le texte concernant la reprise d’activité dans les transports parisiens ( voir ici) : il emprunte aux trois genres, accord, outil et position commune…

Si l’on parcourt la presse spécialisée, sont apparues, ces dernières mois, plusieurs « Déclarations communes » et/ou « Lettres d’entente ». Extraits de quelques communiqués de presse : « Les partenaires sociaux européens signent une déclaration conjointe sur les conditions de travail et d’emploi qui sous-tendent une fourniture éthique et responsable de services financiers » ; « Les partenaires sociaux européens de l’intérim émettent des recommandations conjointes sur la gestion et le suite de la crise liée au Covid-19 » ; « Les partenaires sociaux du tourisme joignent leurs efforts pour demander des mesures urgentes pour soutenir leur secteur » ; « France : les partenaires sociaux de l’agroalimentaire ont élaboré un guide d’aide aux entreprises au déconfinement et/ou la reprise d’activité suite à la crise sanitaire liée au Covid-19 » ; « Engie : signature d’une déclaration commune avec le CE européen sur les enjeux du digital » ; « Groupama : le CE européen et la direction  ont signé une déclaration conjointe sur la qualité de vie du travail qui met l’accent sur l’impact de la numérisation », etc.

Cet élargissement du spectre du dialogue social – plus exactement l’élargissement de ses productions : du plus contraignant (l’accord collectif, avec son formalisme juridique et sa nécessaire conformité aux dispositions de l’ordre public social) au plus communicationnel  (la déclaration commune, avec sa visée spécifique : prévenir l’opinion publique d’un co-engagement à agir) –, cet élargissement possible, donc, me semble de nature à dynamiser les pratiques de dialogue social puisque ses diverses modalités se traduiraient par des formes contractuelles différenciées.

Il ne s’agit pas là de substituer l’accord normatif par la déclaration d’intention mais d’acter dans des textes signés conjointement les productions résultant de pratiques effectives de dialogue social.

(III) Négociation collective et dialogue social. Utiliser tous les registres du dialogue social !

Partons de la définition du dialogue social proposée par l’OIT : « Tous types de négociation, consultation ou simplement d’échange d’information entre, ou avec les représentants des gouvernements, des employeurs et des travailleurs, sur des problèmes d’intérêt commun relatifs aux politiques sociales et économiques ». Aux trois activités mentionnées dans cette définition (qui fait consensus) ajoutons, à la suite de Frédéric Brugeman et Bernard Gazier, « le paritarisme » et « la co-détermination » (lire ici), et « la concertation » – puisqu’en France, à la différence d’autres pays européens, nous la distinguons de la « consultation » (et cette forme est elle-même codifiée  – voir les articles L.2232 et suivants du code du travail).

Nous avons donc six modalités d’exercice de ce dialogue social, graduées selon le degré d’association des uns (les salariés et leurs représentants) à la décision de l’autre (l’employeur) : l’échange d’information, la consultation, la concertation, la gestion paritaire, la négociation collective et la co-détermination.  

Énonçons trois premiers constats à propos de ces six modalités de dialogue social.

Un, aucune d’entre elles n’est un quid pro quo, une chose pour une autre : elles ne sont pas interchangeables : consulter autrui n’est pas se concerter avec autrui, encore moins contracter ou gérer paritairement avec lui…

Deux, si ces six modalités peuvent être ordonnées selon le degré d’association aux décisions, rien ne conduit à invalider les modalités de faible association ou survaloriser celles de haute association : elles ont chacune leur pertinence dans des situations socio-productives précises…

Trois, les productions textuelles de ces six modalités sont différentes : certaines débouchent sur des synthèses, d’autres sur des relevés de décisions communes,  d’autres encore sur des accords juridiquement contraignants…

Tirons deux leçons pratiques de ces constats. La première est relative à l’usage, souvent restreint, de l’ensemble de ces modalités dans l’entreprise, en étendue et en intensité : ces six modes sont rarement mobilisés en totalité et ceux qui le sont ne voient pas tout leur potentiel utilisé. La seconde leçon concerne les situations socio-productives elles-mêmes (et les problèmes qu’elles génèrent) et l’appropriation de ces modalités d’association aux décisions nécessaires pour les traiter.

Un usage restreint, à généraliser. Rares sont les directions d’entreprise qui pratiquent le dialogue social ; nombreuses sont celles qui se conforment aux lois en vigueur à son sujet ; et cela fait toute la différence… Le dialogue social est d’abord un outil avant d’être une obligation légale. Plus exactement : une caisse à outils. Or certains de ses outils sont peu utilisés hors du cadre juridique – c’est le cas de la consultation du CSE, où son avis est requis dans des situations précises, qu’a détaillé le législateur – et leur utilisation est mécanique, peu innovante : il s’agit de demander un avis formel aux élus du personnel, moins pour enrichir le projet initial que pour satisfaire l’inspecteur du travail… Si la démarche des directions d’entreprise était t une démarche d’écoute et celle-ci devenant systématique, elles bénéficieraient d’une somme d’informations à laquelle la maîtrise de proximité a difficilement accès…Des modalités appropriées aux situations. Informer, consulter, se concerter, négocier, gérer en commun et décider en commun ont chacune une spécificité et une fonctionnalité. Prenons trois situations-types (proposées par l’ANACT dans son document de l’hiver 2019, Qualité de vie et performance au travail : des liens à renforcer (lire ici) et examinons la manière de les traiter en mobilisant les différents outils du dialogue social.  

Situation 1 : Unither est un groupe pharmaceutique, en forte croissance. Après l’expérimentation d’une action QVT en 2014 sur un seul site, la direction de cette entreprise souhaite élargir en 2019 cette démarche à l’ensemble des sites. Des groupes de travail sont créés pour identifier les situations caractéristiques d’une détérioration de la qualité de vie au travail ; 23 sont repérées. Des espaces de discussion, tels qu’envisagés par l’accord national interprofessionnel de 2013 sont mis en place et ces 23 situations-problèmes sont discutées, ainsi que la manière de les traiter. Le récit de l’ANACT de cette expérience a pour titre : « Une forte dose de discussion pour une performance durable »…

Situation 2 : Prayon est une PME du secteur de la chimie. La direction, en 2004, souhaite améliorer significativement les conditions de travail, l’organisation et le management des équipes, pour plus de flexibilité et d’optimisation. Trois instances sont créées : un comité de pilotage, un groupe projet et un comité de suivi de la démarche. Une première phase est consacrée au diagnostic ; la seconde s’attache à définir l’organisation-cible, redéfinir la fonction managériale et travailler sur les compétences requises dans cette nouvelle configuration socio-productive.

Situation 3 : Biz est une PME dans le secteur de la menuiserie-ébénisterie. La direction de l’entreprise, fidèle à ses engagements humanistes d’origine, souhaite s’appuyer sur la participation effective des salariés aux décisions et, pour cela, souhaite renouveler le mode de gouvernance et de concertation actuels (il y existe un « conseil d’entreprise », réunissant les 25 salariés, et un « open-café », réunion générale sans la présence des gérants). Après échanges et débats, trois nouvelles instances voient le jour : une direction collégiale, composée des deux dirigeants et de cinq salariés (dont trois sont élus par leurs pairs), se réunissant chaque semaine ; un conseil d’entreprise, regroupant tous les salariés, qui se réuni toutes les six semaines ; une réunion collective, chaque semaine, dédiée aux questions opérationnelles.

Ces trois situations socio-productives sont à la fois semblables par les objectifs recherchés (modifier une organisation de travail ou une gouvernance) et dissemblables par les réponses apportées. L’intérêt de mobiliser tous les outils du dialogue social (nos six modalités) réside ainsi dans leur degré d’appropriation aux situations : collecter des informations sur le réel du travail et de l’organisation ; ou discuter, débattre des situations-problèmes entre salariés et avec le management de proximité ; ou construire des diagnostics partagés ; ou s’accorder sur des pistes d’action possibles et sur des dispositifs organisationnels ou de gouvernance, etc.

Désignons la situation 1, Unither, comme celle d’une performance débattue – via des séquences d’identification de problèmes et des espaces de discussion ; la situation 2, Prayon, comme relevant d’une performance concertée, avec une délibération collective visant à enrichir la décision de l’employeur ; enfin, la situation 3, Biz, est celle d’une performance négociée, où la délibération collective est clairement dédiée à la prise conjointe de décisions (performance négociée).

Notons, pour conclure, que ces multiples modalités du dialogue social sont génératives : si se concerter avec un autrui permet d’engager une action coordonnée, donc hausser ses chances de succès ou son impact, la coopération entre deux volontés humaines ne laissent pas ces dernières indifférentes : des arguments ont été apportés, des objections ont été formulées, un apprentissage s’est opéré : aucun, aucune d’entre nous n’est tout à fait le/la même à l’issue d’un échange social ou d’une confrontation d’arguments…

Même générativité dans un processus de négociation : l’accord auquel les parties sont parvenues n’est pas seulement un contrat entre deux volontés autonomes d’où naissent des obligations réciproques ; il construit une alliance, authentifie une collaboration, exprime un effort conjoint de régulation.

Que cette coopération soit conflictuelle (ou que leur conflictualité soit coopérative) est plutôt positif : la « solidarité mécanique », indiquait Émile Durkheim, est fondé sur les similitudes entre les êtres, partageant les mêmes croyances, les mêmes sentiments communs. Il y a donc peu de différenciation  entre eux, pas de spécialisation – donc peu d’innovation. La « solidarité organique et contractuelle », elle, est fondée sur la différenciation – des tâches, des individus, des groupes sociaux, des valeurs et des croyances. De cette confrontation incessante naît le progrès technique et  humain (« Dans un groupe formé d’éléments nombreux et divers, il se produit sans cesse des réarrangements, qui sont autant de sources de nouveautés », De la division du travail social, préface).

Il y a ainsi, parmi les bonnes raisons de jouer dans l’entreprise toutes les cartes du dialogue social, de l’échange d’informations à la co-détermination, une très bonne raison de le faire : elles créent toutes, chacune dans sa singularité, des conditions propices à l’innovation et au déploiement de stratégies appropriées au développement de l’entreprise concernée…

(II) Négociation collective et dialogue social. Une logique floue…

 « Dialogue social » et « négociation collective » sont des syntagmes, des expressions figées, assemblages de mots faisant sens pour celles et ceux qui les emploient ou les lisent/l’écoutent. Sauf que ce qu’ils désignent relève d’une logique floue : il y a mille façons de les pratiquer, et mille façons de les définir ; et si ce qu’ils désignent doit être, dans l’analyse, distingué, ils sont souvent, en pratique, confondus. Examinons ce double problème : les multiples dimensions de ces phénomènes, et la façon dont ils sont socialement manipulés et académiquement définis.

En tant que catégories de pensée, l’expression « dialogue social » est utilisée en France pour désigner : a) des processus formels de négociation collective ; b) des processus formels et informels pluriels, de l’échange d’informations à la négociation collective ; c) des processus informels d’ajustement et/ou de discussion, par opposition aux dispositifs formels et réglementaires ; et d) les procédures et dispositifs de représentation des salariés.

Le premier cas – les processus formels – est illustré par le dépliant mis à disposition du public sur le site du ministère du travail et intitulé Dialogue social. Sur quoi et avec qui dialoguer dans l’entreprise (lire ici). Les premières lignes sont les suivantes :

« Sur quoi négocier ? La loi fixe plusieurs thèmes de négociations obligatoires dans les entreprises où un délégué syndical est présent (en général les entreprises d’au moins 50 salariés) mais le champ de la négociation d’entreprise concerne tous les thèmes des relations collectives de travail : salaires, temps de travail, conditions d’emploi et de travail, formation, garanties sociales… »

Autre exemple : la Journée des Réussites du dialogue social (21 juin 2019), organisée par ce ministère « pour témoigner des innovations apportées par le dialogue social d’entreprise et de branche » et « montrer la vitalité du dialogue social en France, ses progrès et ses difficultés à surmonter parfois», avait inscrit à son programme la présentation de Trente accords collectifs jugés innovants, autour de sept thématiques, sélectionnés par Gilles Gateau et quelques Direccte.

Le deuxième cas – les processus formels et informels – est illustré par la définition  proposée par le syndicat CFTC sur son site web (lire ici) : « On pourrait définir le dialogue social comme étant l’ensemble des dispositifs au sein desquels se confrontent les intérêts des salariés, des employeurs et du gouvernement. »

Le bureau de l’Organisation Internationale du Travail, s’inspirant de la Déclaration de Philadelphie de 1944, propose une définition de ce type, devenue canonique (lire ici) : « Tous types de négociation, consultation ou simplement d’échange d’information entre, ou avec les représentants des gouvernements, des employeurs et des travailleurs, sur des problèmes d’intérêt commun relatifs aux politiques sociales et économiques. Ce processus peut être tripartite, quand le gouvernement est officiellement l’une des parties, ou il peut être bipartite et concerner seulement les relations entre salariés et managers (ou entre syndicats et organisations d’employeurs), avec ou sans implication du gouvernement. Ce processus de dialogue social peut être informel ou institutionnalisé ; il est souvent une combinaison des deux. Il s’effectue aux niveaux national, régional ou à celui de l’entreprise. Il peut être interprofessionnel, sectoriel, ou une combinaison des deux. »

L’association Réalités du dialogue social, via les trois ouvrages de Jean-Paul Guillot, Faire vivre le dialogue social dans la fonction publique (Etat, territoriale et hospitalière)» insiste de son côté sur l’interpénétration des activités d’information, de consultation, de concertation et de négociation, et propose l’idée de cycle du dialogue social. Celui-ci est composé de « boucles d’itérations successives », chacune de ces quatre activités devant s’ordonner autour d’une même « démarche de progrès social » à partir de six verbes performatifs : « comprendre », « imaginer », « préparer », « décider », « exécuter », et « évaluer ».

Le troisième cas – les processus informels – est illustré, entre autres exemples, par la définition proposée par Axel Rückert dans son ouvrage Vous avez dit dialogue social ? (2018) : « Tout échange et pourparlers entre représentants des employeurs et des employés, ou de la société civile en général, occasionnellement avec la participation des pouvoirs publics ».

Le quatrième cas – le dialogue social désigne les instances de représentation du personnel et les procédures réglementaires les concernant – est illustré, entre autres exemples, par les Propositions de la commission nationale juridique de l’ANDRH sur le dialogue social, de mars 2015. Les trois premières concernent : « La transformation de  la DUP en instance unique pour les entreprises de moins de 300 salariés » ; « La création d’une Commission d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail obligatoire au sein du Comité d’entreprise ou d’établissement en lieu et place du CHSCT dans les entreprises de moins de 300 salariés » ; « La transformation de l’instance de coordination en  véritable CHSCT Central » ; « La possibilité de négocier avec leurs élus aux entreprises de 200 salariés et plus, dès lors qu’elles ne sont pas dotées de délégués syndicaux (actuellement limité aux entreprises de moins de 200) », etc.

Ainsi le « dialogue social » semble recouvrir tout le champ des relations sociales. Deux exemples, entre mille : le rapport Reconstruire le dialogue social, co-rédigé par l’Institut Montaigne et l’association Entreprise & Personnel, publié en juin 2011, indique en liminaire : « [Ce rapport] dresse un état des lieux de ce qui nous a semblé être les points clés de notre système de relations professionnelles et formule des propositions dans l’objectif de relancer le débat et l’action. » Le site de RDS, Réalités du dialogue social, dans sa sous-rubrique « Sensibilisation au dialogue social » indique vouloir sensibiliser les universités et les Grandes écoles « à la prise en compte du rôle et des acteurs du dialogue social dans leurs formations initiales et continues. Il s’agit de donner aux futurs cadres, managers de proximité ou dirigeants, une première grille de lecture sur les relations sociales en entreprise ou dans la fonction publique et le rôle qu’ils peuvent être amenés à y jouer. »

Le problème est que cette généralisation s’opère au détriment du mécanisme socio-historique qui fonde ces relations entre employeurs et représentants des salariés : la négociation collective

Il n’est d’ailleurs pas anodin de constater que l’acteur étatique lui-même (ministère du travail, DGT, DARES, etc.) emploie lui-aussi « dialogue social » en lieu et place de « négociation collective », contribuant ainsi au brouillage des deux notions. J’ai été surpris de voir la section concernée et la proposition n° 12 du rapport de Jean-Denis Combrexelle, consacrée à la formation des négociateurs, syndicaux et patronaux, et à la professionnalisation de la négociation collective se transformer, au fil des mois, en simple « formation au dialogue social ». Le Cahier des charges… de ces formations communes, rédigé par l’INTEFP (juillet 2018), les définit ainsi (lire ici) : « Les formations communes ont vocation à favoriser le développement d’une culture du dialogue et de la négociation, en confrontant les regards sur l’entreprise et en questionnant les acteurs sur leur représentation du dialogue social ».

Sous le titre Un partenariat construit pour la promotion du dialogue social, l’INTEFP et l’association Dialogues, créée et animée parJean-Dominique Simonpoli, ont publié en juin 2019 un communiqué dans lequel il était expliqué que leur partenariat «  vise à offrir une visibilité importante à ces formations communes employeurs/salariés dédiées aux relations sociales. Pour ce faire, les deux structures vont sensibiliser leurs interlocuteurs respectifs sur l’utilité de ces formations pour améliorer la qualité du dialogue social aux différents niveaux entreprise, branche, territoire. »

Rappelons ici, à rebours des exemples précédents, que la proposition n° 12 de Jean-Denis Combrexelle désignait une cible plus précise que « les relations sociales » ou « le dialogue social » : « Tant du côté des employeurs que des syndicats, les négociateurs doivent être professionnels dans leur approche. Être professionnels ne signifie pas être des professionnels de la négociation. Rien ne serait pire que des négociateurs détachés du milieu professionnel faisant l’objet de l’accord et qui multiplieraient les négociations dans tous les domaines. Dans toute la mesure du possible, ces négociateurs “hors sol” et à vie doivent être évités. (…) La formation ne doit évidemment pas être exclusivement juridique. Elle doit porter sur les aspects sociaux et économiques ainsi que sur la pratique de la négociation. (…) Outre cette formation, il serait nécessaire de prévoir des lieux où serait enseignée une pédagogie commune aux entreprises et aux syndicats de la négociation, à l’instar de ce qui se fait au Québec où la négociation est enseignée comme une technique et une méthode, chacun restant ensuite bien évidemment libre de ses options syndicales. » (p. 63-64). (pour l’intégralité du rapport, lire ici)

Cela dit, il est vrai que l’expression « négociation collective » (et son usage dans les presses académique et praticienne) s’offre à la critique. La plupart des auteurs / théoriciens la saisissent par de multiples composantes – sa finalité, ses acteurs, leurs stratégies, etc., et  la définissent d’abord au regard de leur discipline académique et/ou de leur cadre conceptuel : la théorie des jeux (Frederick Zeuthen, Jan Pen), la décision interdépendante (John Hicks, Thomas Schelling) ; certains mettent l’accent sur le bargaining power (Neil Chamberlain, Samuel Bacharach et Edward Lawler), celui-ci sur les règles et les valeurs communes (John Dunlop), celui-là sur les craintes et objectifs des négociateurs (Carl Stevens), etc.

La difficulté réside aussi dans l’adjectif « collective » : le terme renvoie au fait que cette négociation est conduite par des représentants de salariés pour déterminer les conditions du travail de ces derniers. Ce n’est donc pas la négociation qui est « collective » – elle s’opère simplement « à plusieurs » – mais son produit – des règles – et sa finalité – réguler les rapports de travail – car tous deux s’appliquent à un ensemble donné d’individus – les salariés d’une entreprise ou d’un secteur professionnel. Cette négociation est plus exactement « non-individuelle ». À ce titre, elle est dite « sociale » par Richard Walton et Robert McKersie, car celles et ceux qui sont impactés par ces règles ne sont pas celles et ceux qui les ont définies.

« Collective » renvoie donc, et au public destinataire de ces règles, et à la manière dont ces dernières sont produites : non pas par les individus eux-mêmes, négociant individuellement avec leur manager ou leur employeur, mais par des individus qui les représentent. Cela spécifie ce type de négociation car, dans tous les autres cas, l’adjectif accolé à « négociation » désigne le champ concerné ou l’activité concernée – la diplomatie, la famille, le langage, les affaires économiques, etc. – d’où des négociations dites « commerciales », « familiales », « langagières », « internationales », etc.

Même constat au sujet de la manière dont sont pensées les finalités respectives du dialogue social et de la négociation collective. Celle-ci est-elle une simple mise en accord d’individus  en désaccord ponctuel ou une technique d’obtention de droits nouveaux ? S’agit-il d’une gestion pragmatique d’un désaccord, ou une façon de régler temporairement un conflit structurel d’intérêts, ou encore un mécanisme archétypique et structurant de l’industrial democracy ?

Qu’il y ait non-consensus sur ces finalités n’ait d’ailleurs pas le problème : la négociation collective est probablement tout cela – et plus encore ! Le problème est la valeur sociale accordée à ce mode d’action et de décision, donc à son usage, et la propension à y recourir. Comme la valeur sociale de la négociation collective est encore trop faible, du côté des employeurs comme du côté des syndicalistes, s’est donc imposée, progressivement, l’idée de « dialogue social » ; ce qui permet aux uns, quand ils utilisent cette expression, de penser « négociation collective » mais sans user du mot, pour ne pas (s’)effaroucher, et aux autres de penser « consultation » ou « concertation », ce qu’ils sont prêts à pratiquer, mais sans pour autant accepter l’idée de décisions négociées, qu’ils redoutent.

Le problème est que les finalités du « dialogue social » ne sont pas plus consensuelles. Trois types (au moins) de raisonnement sont repérables. Le premier attribue au dialogue social un rôle dans l’effort productif et sa rationalisation. Le dépliant du ministère du Travail intitulé Dialogue social indique ainsi : « Le dialogue social est un élément de la performance économique de l’entreprise. » Même assertion chez Jean-Christophe Sciberras et Hubert Landier : « Le dialogue social est un levier de performance économique » affirme le premier, « Le dialogue social, facteur de performance de l’entreprise », confirme le second.

Le deuxième raisonnement mobilise les éléments classiques des relations professionnelles ; il lui attribue un rôle de cohésion et de pacification des relations de travail. Ainsi de la définition proposée par Axel Rückert, déjà cité : «  [Le DS] a pour but d’éviter dans la mesure du possible des conflits et d’améliorer la compréhension mutuelle, la collaboration et la cohésion sociale ».

Le troisième raisonnement, institutionnel, tente une articulation entre ces motifs, économiques et relationnels, tel celui de l’OIT : « L’objectif principal du dialogue social est la recherche du consensus et la participation démocratique des différentes parties prenantes du monde du travail. Les institutions et les processus d’un dialogue social réussi offrent la possibilité de résoudre les questions sociales et économiques majeures, d’encourager une bonne gouvernance, de promouvoir la paix industrielle et la stabilité sociale, et d’accroître le progrès économique. »

En tant que catégories de la pratique, « dialogue social » et « négociation collective » font également l’objet d’un usage différencié. Demander officiellement l’avis (écrit) d’un CSE à propos du projet x d’une direction, conformément à ce qu’exige dans ce cas le code du travail (mais ne pas ensuite en tenir compte…) n’est pas équivalent au fait de réunir régulièrement les membres du CSE, d’échanger avec eux sur les mille et un tracas et problèmes de production, et de prendre en compte, dans la gestion de l’entreprise, une part des suggestions qu’ils formulent… « Négocier » dans le cadre formel des NAO, négociations annuelles obligatoires, pendant une séance de deux heures et conclure ce cycle par une décision unilatérale de l’employeur  n’est pas non plus similaire au fait de négocier pendant plusieurs mois un accord d’entreprise portant sur la réorganisation du travail dans les ateliers. Pourtant chaque acteur / locuteur croira fermement (et sincèrement) qu’il « dialogue » ou qu’il « négocie »…

Les pratiques de dialogue social et de négociation collective dans les entreprises sont multiples. C’est donc de cette situation contrastée qu’il faut partir, et vouloir moins les uniformiser que les dynamiser et les rationaliser. Ce sera l’objet du prochain article. En attendant, et pour conclure celui-ci, rappelons la recommandation n° 2 de l’avis du Conseil économique, social et environnemental (CESE) de juin 2016, Le développement de la culture du dialogue social en France, signé par Luc Bérille et Jean-François Pilliard : « Le CESE invite les partenaires sociaux à élaborer en commun une définition claire de la finalité du dialogue social. » Je ne suis pas sûr que l’on puisse y parvenir…

(I) Négociation collective et dialogue social. « Si toute négociation est dialogue, tout dialogue n’est pas négociation »…

En 2002, je rédigeais un article pour le n° 5 des  Cahiers du changement, que publiait alors Jean-Claude de Crescenzo, qui avait fondé l’IRCO, l’Institut de recherche sur le changement dans les organisations. Le titre était délibérément provocateur : Non au dialogue social. Oui à la négociation sociale ! Il débutait et se poursuivait ainsi :

« Si toute négociation est dialogue, tout dialogue n’est pas négociation. Et si l’on veut nommer l’une en évoquant l’autre, on risque d’accroître la confusion.

Il convient donc de différencier dialogue social et négociation sociale : la première expression rend compte d’un état de l’échange social, orienté vers la communication, vers l’entente, sans être principalement motivé par la poursuite d’un quelconque intérêt (des individus discutent entre eux, s’entretiennent (au sens de « converser », « deviser ») ; il s’agit d’un dialogue, de dialogus, entretien, ou de dialogista, quelqu’un d’habile dans la discussion, utilisant son logos.

La seconde expression, « négociation sociale », renvoie à un processus d’échange et de coopération, orienté préférentiellement vers la résolution d’un litige ou la production d’un accord, sur la base d’un compromis d’intérêts. Cette activité ne se dissout pas dans la précédente; ce qu’elle désigne est différent : il s’agit de résoudre un problème décisionnel (c’est-à-dire : d’opérer un choix entre diverses solutions possibles, chacun des protagonistes de cette décision revendiquant une solution possible, jugée conforme à ses intérêts).

Certes, toute négociation relève d’un dialogue ; c’est une relation interlocutive, supposant une compétence communicative de la part de ceux qui s’y engagent. Négociation et dialogue se nouent ainsi, pareillement, au moment où les acteurs, pour parler comme Francis Jacques, « s’instituent en sujets d’une quête qu’ils entendent mener ensemble en affirmant leur vouloir-faire conjoint ».

Mais tout dialogue n’est pas négociation. Les deux activités – et les deux concepts – ne se recouvrent pas. Pas de vision séraphique, donc, ou, à l’inverse, pas de manichéisme. Dans une relation dialogique, la question des intérêts et des revendications de valeur n’est pas (toujours) centrale ; ce qui importe, c’est précisément la locution. Deux personnes qui dialoguent dans la vie courante, souligne Jürgen Habermas, ne sont pas mues par la poursuite d’un quelconque « intérêt » (nuançons : si ce n’est celui de faire perdurer la relation sociale ; d’où la nécessité d’avoir une lecture élargie de la notion d’intérêt). La conversation, bien qu’elle soit un échange de propos, n’est pas un compromis entre deux locuteurs ; nul « sacrifice pour un gain » ne s’y opère, si l’on adopte la définition de l’échange proposée par Georg Simmel.

Les négociateurs, du fait qu’ils défendent les intérêts des groupes qu’ils représentent, sont, eux, pour ainsi dire, en « liberté de parole surveillée » : ils ne peuvent manifester une trop grande compréhension des revendications d’autrui. Car tel est le dilemme du négociateur social : maximiser ses gains, comme le souhaitent ses mandants, qui l’ont mandaté à cet effet (mais prendre le risque de briser la relation avec l’adversaire) ou réduire ses prétentions (mais léser les intérêts de ses mandants).

D’autres différences entre négociation et dialogue s’observent : la première se noue dans un champ de forces et trouve un terme (même provisoire) dans l’arrangement final ; le second est de durée illimitée (si ce n’est sa suspension temporaire, sachant qu’à tous moments on peut en reprendre le cours) ; le dialogue est mise en commun, la négociation est équilibre de concessions. La frontière entre ces deux activités est cependant perméable ; et l’analyste, pour comprendre l’une, peut utilement s’appuyer sur l’étude de l’autre. Mais attention aux mots : ils ne pèsent pas le même poids et l’activité qu’ils désignent ne produit pas les mêmes effets.

À la différence du dialogue, souvent dénué de visée stratégique et structuré autour d’un échange verbal d’idées ou d’expériences dans le but de s’informer ou de se convaincre, la négociation suppose un conflit d’intérêts (ou des objectifs antagoniques, des divergences de points de vue, des oppositions de statuts et de rôles, etc.) et la recherche volontaire d’un accord entre ces parties en conflit.

Dès lors, il faut qu’il y ait reconnaissance de l’identité et de la légitimité de ce conflit (conflictus, choc, combat) pour qu’il y ait place pour sa résolution par la négociation. Celle-ci est surtout la gestion méthodique d’un désaccord. Conflit et négociation sont donc inséparables (ils forment ensemble, pour reprendre le vocabulaire de Georg Simmel, « un rapport formel sociologique ») ; l’art de contraindre et l’art de convaincre, selon les catégories de Raymond Aron, sont consubstantiels. Et c’est à l’intérieur d’un état de paix que l’antagonisme se développe, même si son rétablissement nécessite des techniques particulières (l’art de la négociation).

Il convient donc, parce qu’il est intrinsèque à toute relation sociale, de rendre légitime et efficient ce désaccord : l’existence de logiques plurielles dans l’entreprise et d’une pluralité d’interprétation du monde, ou la confrontation entre valeurs et grandeurs (service public / logique marchande ; usager / client ; civique / industriel, etc.), sont le gage d’une plus grande efficacité organisationnelle. Pour quelles raisons ? Parce que cette confrontation suppose une production et un examen attentif (pour les élaborer, pour les réfuter) d’alternatives et d’arguments ; parce que les informations mises en débat pour éclairer et construire le compromis final devront reposer sur des éléments vraisemblables ; parce que la procédure de délibération fait surgir d’autres choix et solutions (elle ouvre le champ des possibles). Négocier, même dans un cadre de rationalité limitée propre à tout processus de décision (les négociateurs, pour reprendre le trait de Herbert Simon, s’arrêteront à la première solution qu’ils jugent satisfaisante, celle-ci pouvant être non optimale), c’est élargir le spectre des décideurs et des opportunités.

Ainsi la négociation se comprend-elle comme un processus de décision conjointe, ou de co-production de règles. Si dialoguer, c’est échanger (des propos et des tours de parole), négocier, c’est échanger (des arguments et des droits sur des biens) et décider collectivement au sujet d’actions à entreprendre. Donc : gérer et mettre en œuvre ensemble une décision prise à plusieurs, à partir de positions différentes voire antagoniques. Négocier consiste ainsi à s’engager sur un avenir commun, à partir d’une décision commune (l’objet du compromis) résultant d’une interdépendance des parties. Contracter oblige les parties à demeurer (ne fut-ce qu’un moment, celui de son établissement) dans le contrat et à se sentir ainsi liées (ne fut-ce que pendant la durée du contrat). Surtout, c’est dans le cadre de cette interdépendance (entre employeurs et employés, syndicalistes et direction, etc.) que la négociation prend son sens : si ces parties sont en conflit, ce conflit les rassemble et nourrit leur relation. Elles ont à vivre ensemble et c’est ce devenir commun, d’ailleurs, qui les divise, puisqu’il s’agit d’en inventer les formes et les modalités ; celles-ci sont plurielles ; les propositions sont donc concurrentes. 

On le voit : dialogue et négociation, sous des dehors voisins, ne désignent pas les mêmes objets, ne supposent pas les mêmes pratiques. D’où l’intérêt, dans le champ des relations sociales, et pour savoir ce dont on parle ou ce qu’on qualifie, de distinguer la négociation du « dialogue », et le contrat du débat. »

En  2020, dix-huit ans après la rédaction de cet article, mon raisonnement est identique ; j’ajoute même : il y a désormais danger à prendre le tout pour la partie – parler de « dialogue social » à la place de la négociation collective – et cette substitution d’une expression par une autre n’est pas anodine. Elle illustre la manière dont elle est, en France, traitée (par les gouvernants et les élites économiques), pratiquée (par les partenaires sociaux), analysée et enseignée (par les universitaires). Ce sera l’objet du prochain article (II. Une logique floue ?). L’article suivant (III. Utiliser tous les registres du dialogue social…) proposera une autre manière de conjoindre dialogue social et négociation collective, non en les confondant mais en les articulant, selon les objectifs recherchés, selon les situations socio-productives. Un dernier article réfléchira aux productions textuelles des diverses modalités du dialogue social (IV. Diagnostic partagé, lettres d’entente et accords collectifs).

Cinq. (Se) Former à la négociation collective : Pédagogie et finalités

Affirmer qu’une négociation collective – dans l’entreprise, la branche et au niveau interprofessionnel – sert à définir des règles et résoudre des problèmes socio-productifs, et plaider pour un usage décomplexé de ce mécanisme décisionnel suppose, pour que cela ne soit pas un vain plaidoyer pour cette technique originale de décision collective, que réponse soit donnée à deux questions relatives à l’intérêt de recourir à ce mode décisionnel et aux freins qui empêchent sa généralisation.

Argumenter en faveur du négocié plutôt que l’imposé et l’unilatéral n’est audible que si sont en effet levées les craintes et les appréhensions. La France est un pays qui n’aime pas négocier ; le trait est de Jean-Paul Jacquier, ancien dirigeant de la CFDT, et il avait donné ce titre à son chapitre paru dans l’ouvrage collectif que j’avais édité en 2000, La Négociation sociale. Il aurait pu ajouter : un pays qui ne sait pas négocier. Désamour et non-savoir sont corrélés : chefs d’entreprise et syndicalistes ont d’autant plus de rejet ou de désintérêt à l’égard de ce mode de décision qu’ils n’en maîtrisent pas les codes et les techniques.

Il convient donc, me semble-t-il, en début de tout module de formation à la négociation collective, d’identifier les principales croyances à son égard, et d’en débattre avec les participants (car apprendre à pratiquer une activité dont on se méfie, ou qu’on appréhende, est peu motivant…).

Diverses croyances sont présentes chez les participants en début de module de formation commune (certaines le sont chez les employeurs et les RHH, d’autres chez les syndicalistes ; beaucoup leur sont communes). La liste est peu ou prou la suivante : Négocier, c’est perdre un peu de son autorité ; c’est se conformer à une loi, qui y oblige annuellement ; c’est définir dans son coin une solution qui maximise ses intérêts ; c’est marchander indéfiniment ; c’est se refuser au rapport de forces ; c’est posséder une compétence innée ; c’est abandonner à l’autre ce qu’il exige ; c’est menacer et/ou bluffer ; c’est dissimuler, faire la comédie ; c’est dissimuler ses véritables préférences ; c’est demander beaucoup plus pour obtenir une part de ce que l’on désire… Je dresse cette liste à partir du « test » de Lionel Bellanger dans les premières éditions de son « Que sais-je ? » de 1984, La Négociation (« Test- : Quelle idée se fait-on de la négociation ? »)

La force de ces croyances s’explique par le vécu des partenaires sociaux, par la place accordée à la négociation dans l’imaginaire syndical et patronal français, ainsi que le faible apprentissage collectif des techniques de négociation collective. Peu d’employeurs sont persuadés qu’une NAO, négociation annuelle obligatoire, peut leur permettre de mieux connaître leur organisation, donc la performer ; ou qu’ils retireront nombre d’avantages s’ils consentent à concéder une partie de ce que les délégués syndicaux leur demandent. Peu de syndicalistes, aguerris ou débutants, conçoivent un processus de négociation comme une arme appropriée du répertoire d’action syndicale. Et tous de se le représenter : comme un marchandage épuisant, jugeant les prétentions de leurs adversaires comme d’insupportables exigences ou surenchères (mais les leurs comme des demandes très légitimes !) ; comme une séquence théâtralisée, où chacun joue un rôle définit d’avance, et s’y tient ; comme un jeu, entre plaisir et perversion, où tous rivalisent de prouesses pour tromper leur vis-à-vis.

Que ces dimensions soient intrinsèques à la relation de négociation ne signifie pas qu’elles la résument ; ou qu’elles doivent être priorisées. Car les pratiques liées à ces croyances collectives génèrent, tôt ou tard, peu ou prou, des blocages, des impasses, des souffrances et des résultats médiocres.

Le dispositif formatif qui est le mien dans les modules de formation conjointe que j’anime se fonde sur les cinq assertions suivantes :

  • Un, la négociation collective est un mode original de décision, à la fois distinct et complémentaire d’autres modes décisionnels. Il faut donc comprendre dans quelles situations et pour quelles raisons ce mode « négociation » est préférable, et quels sont les avantages et limites, de façon comparée, pour chacun d’eux.
  • Deux, la négociation collective est un outil, parmi d’autres, de la panoplie du dialogue social en entreprise. Á côté d’elle existent d’autres modalités de dialogue social : l’information, la consultation, la concertation, la co-gestion. Les différencier et savoir à quel moment et pour quels motifs les déployer de façon appropriée est une compétence requise. Sinon, ces techniques apparaissent comme des éléments d’un ensemble flou, et celle-ci choisie plutôt qu’une autre, sans grand discernement – comme si l’artisan piochait au hasard dans sa boîte à outils, quelle que soit l’opération qu’il souhaite engager…
  • Trois, la négociation collective est une opération de définition de règles (du travail, du jeu relationnel, du vivre-ensemble dans l’entreprise, la branche ou la société). Ce qui érige ceux qui définissent ces règles en opérateurs politiques. Syndicalistes et employeurs / RHH sont, pour reprendre le mot d’Alan Flanders (1968), des législateurs privés.
  • Quatre, la négociation collective ne relève pas de connaissances innées. Cela s’apprend, et ce savoir pratique est enrichi au fil des ans par l’expérience. Connaître cette méthode, la maîtriser, la diffuser est aussi important que savoir diriger un service ou recruter de nouveaux syndiqués.
  • Enfin, cinq, la négociation collective, en tant que processus de co-définition de règles, se fonde sur un échange ; la règle qui en sort est le résultat d’un travail compromissoire ; et ce travail est fondé sur un échange (de concessions, de rationalités).

Plusieurs principes structurent le dispositif formatif :

  • La formation est conjointe. Sont réunis dans une même salle et participent conjointement aux exercices : des employeurs, des DRH ou RRH, des délégués syndicaux, des délégués du personnels. Ils sont issus de différentes entreprises, ou appartiennent à la même entreprise.
  • La formation est pratique. Sont privilégiés les jeux de rôles, les études de cas et les exercices en groupe.
  • La formation est d’une durée appropriée. Elle se déroule sur trois jours (fragmentée en 2 + 1 jours pour permettre aux chefs d’entreprise d’y participer plus facilement).
  • La formation est non magistrale. Elle s’organise, sans en respecter le canon, selon les préceptes de l’APP, l’apprentissage par problèmes. Les stagiaires travaillent en groupe, sans bénéficier de consignes claires, et doivent inventer par eux-mêmes les règles assurant le succès de leurs négociations. Sans qu’il soit recherché, l’objectif est de ne pas refuser les situations d’échec, pour que les stagiaires comprennent l’origine de leur insuccès et inventent les moyens de s’en éloigner.
  • La formation est didactique. Par(t)i est pris que les plus expérimentés enseignent aux moins expérimentés et que ceux qui ont déjà pratiqué explicitent leur pratique. Une documentation pédagogique est remise à chacun (des fiches pratiques ; des extraits d’ouvrage ; des diaporamas ; un classeur avec exercices et documents – dont des extraits d’ouvrages). 
  • La formation est vivante. Elle combine des jeux de rôles et leurs débreffages, des exercices en groupe et les leçons qui les accompagnent, des extraits de films et leurs commentaires. Large place est faite aux échanges, débats et controverses.
  • La formation est expériencielle. Les rôles sont inversés (le syndicaliste joue à l’employeur, celui-ci devient un délégué syndical), de sorte que chacun peut « se mettre à la place de l’autre ». Au sein des groupes (de trois à quatre personnes, jamais un nombre plus grand de participants – sauf pour les jeux de rôles), dont la composition varie en permanence, les statuts sont brassés (deux DP, un DS avec un DRH ; un chef d’entreprise avec deux DS et un RRH, etc.), de même que les genres et les générations.

Quelle est la progression pédagogique ? Le premier jour du module est consacré, en matinée, aux questions notionnelles : qu’entendre par « négociation », quelles différences avec la « concertation », qu’est-ce qu’un « accord collectif », qu’est-ce qu’une « convention collective », que signifient les expressions « règles de méthode » et « règles de contenu » ? Etc. L’objectif est de s’accorder sur un vocabulaire commun, d’une part, de comprendre ces différences, d’autre part. Beaucoup d’échecs et de ressentiments proviennent en effet d’un usage peu différencié d’outils pourtant différenciés. Le syndicaliste croit qu’il lui est demandé de s’engager dans une négociation alors que l’employeur souhaite simplement recueillir son avis ; l’employeur craint d’être entraîné dans un processus de concessions – il se limite donc à informer son interlocuteur syndical – négligeant par là la possibilité d’enrichir sa propre décision en contractant avec lui, etc. L’accord d’entreprise de la RATP (lire ici), initié en 1996, repris en 2001, actualisé en 2011, sert de support pédagogique pour traiter cette première dimension notionnelle. Ses articles 20 et 21 proposent une définition de chacune des modalités du dialogue social ; figurent en outre de nombreux exemples de règles substantives ou de procédures. Le module s’appuie également, tout au long des trois journées, sur des accords d’entreprise, signés dans l’Hexagone, en Martinique ou en Nouvelle-Calédonie. Je pourrais ajouter désormais divers avenants à des conventions collectives de branche, par exemple l’avenant n° 21 du 13 décembre 2018 à la convention collective nationale des transports routiers et des activités auxiliaires du transport, relatif à la mise en place d’une Commission paritaire permanente de négociation et d’interprétation (lire ici).

Trois exercices viennent compléter cette séquence. Le premier, effectué en groupe, consiste à proposer une phrase cohérente constituée à partir de mots donnés en vrac par le formateur et écrits sur un tableau (« Conflit, décider, divergences, négociation, options possibles, règles, résoudre »). La phrase recherchée (« Il nous faut décider des règles du vivre-ensemble ; plusieurs options sont possibles ; des divergences de vues existent ; elles peuvent provoquer un conflit ; ce dernier peut se résoudre par une négociation ; la négociation est donc le fait de décider des règles à plusieurs ») permet de gloser sur cinq éléments clés : la décision à prendre collectivement et son motif ; la pluralité des options ; le basculement en conflit ; sa résolution par d’autres mécanismes possibles et les motifs du choix du mode  « négociation ». Donc de débattre collectivement sur deux points majeurs : le basculement, toujours possible, de la différence de points de vue à la divergence, et de celle-ci au conflit ; et la comparaison argumentée des divers modes de résolution du conflit – le vote, la victoire, le recours au juge, le tirage aux sorts, etc.

Le deuxième exercice (toujours en groupe de trois personnes) consiste à faire discuter entre eux des participants de statut différents de ce qui relève à leur yeux du négocié, du décidé unilatéralement et du concerté. Une longue liste d’items (les embauches, les licenciements, l’épargne collective, les salaires, le temps de travail, etc.) est proposée, à classer dans les colonnes de la décision unilatérale de l’employeur, de la concertation ou de la négociation. Le débreffage de l’exercice consiste à montrer que ce qui relève aux yeux des participants d’une négociation est une construction sociale (tous indiquent que le salaire doit faire l’objet d’une négociation ; peu suggèrent la même chose pour les embauches, les employeurs prétextant qu’il s’agit là de leur prérogative ; les syndicalistes leur abandonnant ce droit de gérance ; il suffit de montrer que le même raisonnement peut être tenu pour la politique de rémunération…) – et que le champ du négocié est large, très large, puisqu’il est défini par les seuls négociateurs… Un dernier exercice, individuel cette fois, est proposé, à propos des représentations sociales de la négociation et de sa conduite. Elles sont mises à jour via le test proposé par Lionel Bellenger, mentionné plus haut. Débats et controverses s’engagent entre stagiaires sur certains items (Faut-il ruser ? Prendre contact avec son partenaire ? Demander plus pour obtenir ce qu’on souhaite ? Etc.). Parmi eux : la question du rapport de forces. Est souvent partagée, par les employeurs et les représentants des salariés, l’idée de la négociation collective comme suspension du rapport de forces, démarche jugée forcément coopérative. Il faut alors démystifier et rendre aux mots leur sens : toute négociation suppose un rapport de forces – ce sont des forces en rapport ! – ce qui n’implique pas, nécessairement, une confrontation. Des extraits d’entretiens, issus des deux films d’Eric Blanchot, L’Âge de la négociation et Le Temps du débat, viennent nourrir les échanges entre participants (voir ici).

Un premier jeu de rôles clôt cette séquence : la négociation du Traité de Nice de février 2001. Après un temps minimal de préparation, les stagiaires – chacun jouant le rôle d’un chef d’État représentant un pays fondateur (France, Allemagne, etc.), un pays ayant rejoint plus tardivement l’Union européenne (Grande-Bretagne, Espagne, etc.),  ou l’un des quinze pays aspirant à devenir membre (Roumanie, Pologne, République Tchèque, etc.) – doivent satisfaire les consignes qui leur ont été remises (obtenir un maximum de voix au nouveau Conseil européen, éviter une coalition des « petits » contre les « grands », etc.). Une durée de jeu est impartie (une heure), avec obligation de suspension de séance et d’aboutir à un accord – ce qui est bien sûr impossible…

L’objectif pédagogique de ce jeu de rôles, généralement apprécié, est le suivant : laisser les stagiaires expérimenter par eux-mêmes, sans fourniture de conseils, un processus (difficile) de négociation multilatérale combinant opposition d’intérêts et coopération. Le jeu est suivi d’un débreffage. Il permet, dès le premier jour, d’attirer l’attention des stagiaires sur quelques fondamentaux de la négociation collective :

  • Préparer ses arguments mais aussi anticiper ceux des autres et imaginer les contre-arguments appropriés.
  • Comprendre les prétentions des autres négociateurs et veiller à ce qu’elles soient satisfaites sans compromettre les siennes.
  • Rechercher des alliés, explorer diverses coalitions possibles, neutraliser certains négociateurs.
  • Prendre des contacts préliminaires, pour explorer les scénarios possibles, connaître les prétentions de chacun.
  • Savoir élargir l’assiette, pour permettre un règlement satisfaisant pour le plus grand nombre (Ici, porter le nombre total des voix de 87 (avant le Traité) à 357 (ou 1000 !), de manière à ne pas soustraire aux pays fondateurs les voix accordées aux pays entrants et permettre de garder un écart symbolique entre pays fondateurs et pays entrants, quel que soit le nombre d’habitants.)
  • Prévoir un mode d’animation des réunions de négociation, de sorte que puissent se succéder périodes de remue-méninges (exploration de scénarios) et de négociation (choix de scénarios).
  • S’autoriser une certaine créativité, imaginer des solutions novatrices.
  • Considérer que toutes les prétentions sont légitimes, qu’aucune ne doit pré-valoir mais que les critères pour les valider soient explicites et combinés.
  • Imaginer des critères glissants ou révisables (Par exemple, pour ce jeu de rôles, un nombre évolutif de voix n, en fonction de la réalisation des objectifs assignés par les pays entrants, selon une temporalité à négocier).

La fin de ce débreffage permet de rappeler aux stagiaires les différences entre les deux grands modes de négociation sociale : à dominante distributive, à dominante intégrative. Des graphiques et des exemples ou anecdotes (pour la négociation intégrative, l’épisode de la fenêtre ouverte dans la salle de la bibliothèque du Congrès, fourni par Mary Parker Folett et repris depuis lors dans tous les manuels nord-américains) viennent en appui à l’exposé.

La seconde journée du module est consacrée à la phase de préparation d’une négociation collective. Le support pédagogique est fourni par le tableau « Le plan de préparation » commenté dans l’ouvrage d’Alain Lempereur et Aurélien Colson, Méthode de négociation (2010). Des extraits de films (St-Germain ou la négociation, de Gérard Corbiau, 2005 ; Jusqu’au bout, de Maurice Failevic, 2006 ; L’Offre finale, de Sturla Gunnarsson, 1985) permettent d’illustrer plusieurs de ces « Dix atouts pour une bonne préparation », déclinés selon les trois dimensions cruciales de toute négociation : les personnes (le « Qui ? »), les problèmes qu’elles doivent résoudre (le « Quoi ? »), enfin le processus de négociation (le « Comment ? »). Dans mes prochains modules, j’intégrerai l’apport d’Hervé Cassan et Marie-Pierre de Bailliencourt dans leur récent ouvrage Traité pratique de négociation (2019) qui ont reformaté l’idée « atouts » et la déclinent en « items essentiels », « items structurels » et « items opérationnels », le tout dans une plume fort pédagogique…

Isolons dans cette liste d’atouts trois thèmes, qui font l’objet d’exercices ou de commentaires dans ce module ; ils répondent au cahier des charges initial (fournir des outils d’action et de compréhension ; proposer d’autres manières de négocier, en explicitant les raisons pour lesquelles elles sont proposées).

Pour illustrer la question des relations de mandat (donc de l’intra-négociation) et entre toutes les parties prenantes, les stagiaires doivent cartographier, en petit groupe, l’ensemble des acteurs présents dans une situation de négociation collective lors d’une grève (fictive) à la CMI, Compagnie maritime des îles. Il leur est demandé d’identifier (et placer sur un schéma) tous ceux qui, d’une manière ou d’une autre, sont parties prenantes de ce conflit et de la séquence de négociation destinée à le régler (soit, au-delà des seuls DS et de la DG/DRH : les salariés ; les usagers ; les secrétaires généraux des syndicats de l’île ; l’inspection du travail, la Direction du travail, le ministre du travail ; le président du gouvernement ; la Province Sud, actionnaire de la CMI ; la Province des Îles ; les journalistes, etc.). Les stagiaires sont ensuite invités à dessiner les coalitions en présence, identifier des alliés potentiels, enfin définir les actions stratégiques possibles pour les coalisés. L’objectif de l’exercice est de montrer, au-delà de cette cartographie, l’interdépendance des acteurs et de leurs stratégies, et l’intérêt de repérer, avant d’engager toute action, ses conséquences sur le système d’acteur et les coalitions possibles.

Pour illustrer la question (complexe) des motivations et des solutions (à la table de négociation), un exercice de pesée des préférences est ensuite proposé aux stagiaires. Le cas est celui d’une usine de mécanique (customisée en fonction du contexte local) où s’ouvre un processus de négociation un peu global, sur différents objets. Les stagiaires, en groupe de quatre, doivent évaluer, pour chacun des objets revendiqués (l’embauche de nouveaux salariés, l’annualisation du temps de travail, la réorganisation des ateliers, le départ le vendredi à midi, des stages de formation, etc.) le niveau d’utilité de chacun des deux acteurs, direction et syndicat de l’usine (sur une échelle allant de – 5 à + 5, de « Je n’en veux absolument pas » à « J’en ai beaucoup besoin, je le désire »).

Les participants de statut employeur ou RHH deviennent syndicalistes le temps de l’exercice – et inversement, les syndicalistes revêtent la casquette d’un directeur. Chaque binôme ainsi inversé doit coder les préférences qu’il croit être celle de l’autre, objet par objet (« Combien pèse la préférence pour une direction de voir partir les salariés le vendredi à midi ? » ; « Combien pèse, pour un syndicat, l’annualisation du temps de travail, avec des semaines de 28 et 42 heures ? »). Chacun reprend ensuite un moment son vrai rôle et discute / valide les pesées ainsi imaginées.

La seconde phase de l’exercice consiste à négocier, chacun reprenant son rôle, inverse à celui de sa « vraie » vie, un accord équilibré, mutuellement satisfaisant, avec les objets dont les utilités ont été ainsi « pesées ». L’objectif est de faire argumenter les stagiaires, et qu’ils adoptent et défendent un point de vue autre que celui qu’ils adoptent et défendent dans leur « vraie » vie professionnelle.

Les participants sont invités à opérer deux sortes d’action de négociation : soit échanger des items, sans les modifier (« J’accepte la réorganisation du travail, que tu désires, mais alors tu acceptes le départ le vendredi à 12 h et l’embauche de 5 jeunes en CDI, que je souhaite »), ou modifier ces items, dans le cadre d’un échange raisonné (« J’accepte l’annualisation du temps de travail, mais sur une amplitude plus restreinte – 32 / 38 h ; en échange, tu acceptes l’embauche de 5 CDD, dont la titularisation sera examinée dans un an »).

Les objectifs pédagogiques de cette séquence sont les suivants : apprendre à échanger, toute négociation étant d’abord un échange ; apprendre à modifier ses propres préférences et à influer sur celles de son adversaire en examinant les motifs qui le pousse à revendiquer tel droit ou à refuser de l’octroyer ; enfin : apprendre à comprendre ce qui motive l’action de l’interlocuteur, de sorte que l’échange puisse s’opérer sur des bases différentes que les seuls « cahiers de revendication » initiaux.

Ce jeu de rôles permet la transition avec la séquence pédagogique du dernier jour : négocier sur les IPBM, intérêts, préoccupations, besoins et motivations.

La troisième et dernière journée de formation est en effet dédiée aux techniques de négociation basée sur les intérêts, NBI (selon l’appellation québécoise). L’objectif est d’apporter une méthode de négociation, adossée à une théorie de la négociation. Cinq principes théoriques sont sous-jacents au module de formation commenté ici ; ils ne balayent pas tous les éléments du modèle théorique ; ils ont été choisis pour ce module en vertu de leur capacité heuristique et pragmatique :

  • Un « système-négociation » (Dupont, 1994 ; Bourque et Thuderoz, 2010) est composé d’acteurs, négociant dans divers contextes, au cours de processus encadrés par des règles, mobilisant des stratégies, en vue d’atteindre certains objectifs, et aboutissant à des résultats.
  • Un processus de négociation est composé de plusieurs sous-processus (Walton et McKersie, 1965) : un processus distributif (par exemple : un échange d’abandons de prétentions – des concessions, donc ; ou un partage de valeur, pour satisfaire des besoins antagoniques ; mais le gain de l’un est souvent la perte de l’autre) ; un processus intégratif (soit une création de valeur, les revendications de chacun étant recombinées / redéfinies, de sorte que se dessine un accord de type « gagnant-gagnant ») ; une structuration des attitudes (pour faire modifier les préférences et avaliser les revendications) ; enfin une intra-négociation (pour définir le mandat des négociateurs, faire accord dans son propre camp).
  • Rechercher les IPBM de chacun (les siens, ceux de l’autre partie) permet de dépasser l’énoncé égoïste des prétentions pour construire une relation où le problème de l’un devient, du fait des interdépendances et de la présence d’intérêts conjoints et/ou compatibles, le problème de l’autre.
  • Il existe des points focaux – soit des scénarios qui font sens pour chaque négociateur et qui permettent de faire rapidement converger leurs attentes vers une solution mutuellement satisfaisante. Ces points focaux peuvent cependant écarter la recherche de scénarios alternatifs, empêchant ainsi la création de valeur pour tous.
  • Négocier, c’est échanger ; et échanger, c’est sacrifier un droit sur un bien (qu’on juge non prioritaire) pour obtenir un droit sur un autre bien (qu’on juge prioritaire).

Les stagiaires sont d’abord confrontés à la négociation de l’accord israélo-égyptien, signé à Camp David en février 1979. Par groupe de quatre, ils doivent identifier le problème ; lister au moins cinq scénarios de résolution possibles ; évaluer les conséquences et la faisabilité de chacun ; retenir un scénario, y compromis en combinant certains éléments d’autres scénarios ; enfin dresser la liste des éléments précis restant à négocier.

Après débreffage du cas précédent, les stagiaires sont ensuite invités à négocier (par groupe de quatre) la rédaction d’un contrat de location, les uns jouant le propriétaire, les autres le locataire. Le jeu est construit sur les éléments initiaux suivants : réclamation d’un mois de loyer d’avance et d’un mois de caution ; refus de réaliser rapidement les travaux de la plomberie, défectueuse ; refus que le futur locataire, jeune étudiant, joue de son instrument de musique (pour le propriétaire) ; suppression du mois d’avance et réduction de la caution, que r ; réalisation immédiate des travaux de plomberie ; liberté totale de jouer de son instrument (pour le jeune locataire). L’exercice consiste à imaginer, en un temps limité et via un jeu de rôles, les grandes lignes d’un accord satisfaisant, malgré d’apparentes positions de départ antagoniques…

Les stagiaires sont enfin invités à négocier, sur une durée de trois heures, une formule d’accord d’entreprise dans une chaudronnerie ferroviaire au Maroc – et de parvenir, si possible, à la rédaction de la convention, avec préambule et principaux articles. Ils doivent mettre en œuvre, dans cette séquence conclusive, toutes les connaissances et compétences acquises durant le module (en termes de : préparation, choix d’une stratégie, conduite de négociation, évaluation des priorités, etc.). Ce cas (réel) d’entreprise (cas Socfer, page Ressources) est fondé sur les éléments suivants : fermeture de deux ateliers sur trois de maintenance du matériel roulant ; sureffectif estimé à 15 % du personnel ; départ en retraite sur cinq ans de 10 % du personnel ; volonté de la direction du site de procéder rapidement à la modernisation de l’outil (un an maximum) ; risque d’un niveau de compétences techniques des employés inférieur aux exigences productives ; exigences fortes du syndicat en matière de conditions de travail.

Le débreffage des jeux de rôles et de l’exercice permet d’attirer l’attention des stagiaires sur plusieurs nécessités :

  • Opérer un diagnostic correct du problème à résoudre. Pour le cas du conflit israélo-égyptien : il ne s’agit pas principalement d’un problème religieux, ou culturel, ou d’une rivalité séculaire entre Juifs et Arabes, plutôt d’un problème de territoire occupé (par l’un) pour des raisons de sécurité, et revendiqué (par l’autre) pour des raisons de souveraineté. Pour le jeu « Contrat de location », cela suppose de remonter aux motifs pour lesquels le propriétaire exige le versement d’un mois d’avance et d’une caution, ne veut pas réaliser les travaux, refuse que le locataire joue sa musique, etc.
  • Considérer la situation de négociation comme un problem-solving process, centré sur un problème commun aux parties, qui les affectent pareillement, et non pas comme l’examen de cahiers distincts de revendications.
  • Identifier correctement les IPBM (intérêts, préoccupations, besoins et motivations) et non se contenter des positions exprimées (« Je veux ! »).
  • S’efforcer de lister plusieurs scénarios, y compris les plus audacieux, à l’aide de séances de remue-méninges et de techniques de créativité, puis d’en évaluer systématiquement les conséquences, immédiates et futures, impactant des acteurs proches et éloignés.
  • Définir, par tâtonnements et itérations, une formule générale d’accord qui prenne en compte les prétentions de chacune des parties, aucune n’étant ignorée, après avoir négocié la nature du problème à résoudre et avant d’en examiner les modalités pratiques de sa résolution. Ce qui correspond au schéma de William Zartman (1977) quand il modélise ainsi un processus de négociation : une phase de diagnostic, une phase d’élaboration d’une formule d’accord, puis une phase de négociation des détails.
  • Procéder pour cela à des échanges, adossés à un raisonnement en termes de valeur et de besoins (« Si je t’accorde ce qui a pour toi de la valeur, accorde-moi aussi ce qui a pour moi de la valeur » ; « Si ton besoin est celui-là, je le reconnais et suis prêt à examiner avec toi comment le satisfaire ; mais, dans ce cas, reconnais mon propre besoin et examinons ensemble comment il peut être satisfait »).
  • Enfin, adopter une procédure de négociation, avec ce que cela suppose de séquences dûment dédiées, d’animation efficace, de respect des partenaires, de reformulation des propos, de rédaction d’un single text, qui fera ensuite l’objet d’enrichissements successifs, etc.

Quatre. (Se) Former à la négociation collective ? L’expérience ultramarine (2. Fort-de-France)

Au début des années 2000, pendant près de dix mois, quarante auditeurs, syndicalistes et dirigeants d’entreprise, mènent, avec l’aide de l’Institut National du Travail, une expertise collective pour produire un diagnostic partagé sur l’état des relations sociales en Martinique. À son issue, six objectifs sont définis : diffuser des analyses et des propositions d’action auprès des élus, des administrations et des partenaires sociaux ; mettre en place un outil de veille économique et sociale ; organiser un Carrefour social annuel et des formations en relations de travail ; mettre en place une liste de médiateurs ; rédiger une charte engageant les organisations syndicales et patronales.

Pour atteindre ces objectifs, plusieurs structures sont envisagées : mise en place d’une Commission de suivi du dialogue social ; création d’un Institut du travail de Martinique ; implantation d’une ARACT, agence régionale pour l’amélioration des conditions de travail, inscrite dans le réseau de l’ANACT.

La mise en œuvre de ce programme est confiée à l’ADSM, l’Association pour la Promotion et la Modernisation du Dialogue Social en Martinique, créée en novembre 2000. L’ARACT Martinique est créée dès 2001 par sept organisations syndicales de salariés (CDMT, CFE-CGC, CFTC, CGT-FO, CGTM, CGTM-FSM, CSTM) et trois organisations d’employeurs (CGPME, FDSEA, MEDEF). En 2008, la CFDT rejoint les organisations syndicales fondatrices. (L’ARACT Martinique sera refondée en 2019, avec une nouvelle équipe et un nouveau directeur, Eric Nouvel. Ses missions restent les mêmes : apporter une expertise aux entreprises ; expérimenter, capitaliser et transférer au plus grand nombre des méthodes de changement concerté, pour améliorer les conditions de travail des salariés et l’efficience des entreprises.)

Survient la grève de 2009. Plusieurs semaines après la Guadeloupe, la Martinique entre en grève » le 5 février « contre la vie chère.  Ce jour-là, plus de 200 000 manifestants défilent dans les rues de Fort-de-France ;  « Matinik lévé » scandent-ils. Le mouvement paralyse toute l’île, jusqu’au 14 mars 2009, jour de signature du protocole de fin de conflit.

Dans la foulée, le 3 avril 2009 est signé l’accord interprofessionnel Droit syndical, dialogue social et conditions de travail. Il prévoit la création d’indicateurs sur le travail et ses conditions d’exercice (article 3), la relance des négociations de branche, la mise en place de représentants pour les salariés dans les TPE (article 4), la reconnaissance du fait syndical martiniquais (article 5), la création d’une Commission paritaire de suivi (article 6).

Le projet de création d’un institut, discuté dans la session INT de 2000, est réaffirmé. L’IFRTM, Institut de formation et de recherche sur le travail en Martinique, est créé en juin 2010 par onze organisations syndicales de salariés (CDMT, CFDT, CFTC, CFE-CGC, CGTM, CGTM-FSM, CSTM, UD-FO, SMBEF, UGTM et UNSA) et trois organisations patronales interprofessionnelles (CPME, MEDEF, UNSA – rejointes par la FDSEA fin 2010). L’IFRTM se donne alors quatre objectifs : développer les savoirs des acteurs sociaux dans le champ économique et social ; mieux maîtriser le cadre juridique des relations de travail ; améliorer l’efficacité et la diffusion de la négociation collective ; améliorer l’efficacité des structures paritaires. Voilà pour l’histoire institutionnelle.

En juin 2011, Eric Nouvel me rend visite à l’INSA de Lyon. Il a entendu parler de ce que je faisais en Nouvelle-Calédonie et souhaite développer, dans le cadre de cet IFRTM, de semblables modules. Le premier stage débute en mai 2012 ; il regroupe une vingtaine de participants, élus du personnel, des RRH et deux directeurs de petites entreprises.  Pendant quatre années, deux fois par an, je suis à Fort-de France et anime deux semaines de stages. Près de 400 personnes seront ainsi formées aux techniques de négociation collective raisonnée. 

Des difficultés administratives et des retards de versement de subventions fragilise la structure. L’IFRTM devient en 2015 l’ITT, Institut territorial du Travail, et est rattaché à l’ARACT Martinique. Celle-ci rencontre à son tour des difficultés financières. Le CA de l’ARACT, présidé par le MEDEF local, et son directeur, Patrice Lemus, décident de supprimer différents programmes, qu’ils jugent non prioritaires… dont les modules de formation à la négociation collective. Au même moment – printemps 2016 –, en métropole, la loi Travail est votée ; elle promeut le dispositif… des « formations communes » à la négociation collective !  

Je termine ce billet par deux souvenirs (heureux) de ces nombreuses semaines passées en Martinique ; ils illustrent l’empowerment que peuvent générer ces formations communes à la négociation collective ; et tous les formateurs qui ont animé des sessions communes, je pense, partagent ce sentiment…

Nous sommes d’abord en mars 2014, à l’habitation Belmont ; c’est le premier jour du stage. Ludovine, déléguée CGTM, et Didier, directeur d’une agence de téléphonie, administrateur au Medef, ne cessent de s’accrocher, chacun caricaturant l’autre. Le deuxième jour, je fais en sorte qu’ils travaillent ensemble, pour des exercices et des jeux de simulation de négociation collective (le cas Socfer, voir en page Ressources). Mais les rôles sont inversés : Ludovine se montre alors intraitable et use contre lui les propos de Didier, la veille – qui fait de même ; le pugilat semble se poursuivre mais je m’aperçois qu’il n’est bientôt plus qu’un jeu, qui les amuse tous deux plus qu’il ne les divise, et que chacun a progressé dans sa compréhension de l’autre. Le troisième jour, Ludovine et Didier sont devenus compères et sont désormais capables de s’écouter et se comprendre…

Second souvenir : nous sommes en mai 2016. Une quinzaine de participants compose ce « module II », dit « d’approfondissement ». Mon objectif, comme tenté à Nouméa et sur le modèle des binômes de l‘association des médiateurs de Martinique (un employeur et un syndicaliste interviennent en médiation des conflits au travail, ou du travail), est de créer un petit groupe de formateurs qui animeraient, par paire, partout où cela est possible, des modules de sensibilisation aux techniques de négociation raisonnée et de résolution de problèmes. Ce module se termine et j’organise, à chaud, un tour de table rapide d’évaluation. Un des syndicalistes présents, Jean-Baptiste, qui s’est beaucoup investi dans les exercices et lors des débats, prend la parole. Sa voix est presque solennelle ; il indique qui il est – « un simple délégué du personnel », dit-il, tout juste désigné délégué syndical par son organisation ; qu’il n’a pas de diplômes ; qu’il n’avait pas jusqu’alors l’habitude de prendre la parole en public et que là, dans cette salle, et par deux fois, lors du module I et dans ce module II, il a pu discuter d’égal à égal avec G*, directeur d’entreprise, un « métro » qui, jusqu’alors, l’impressionnait ; qu’il a pu argumenter dans les débats collectifs et qu’il a pu faire valoir son point de vue ; qu’il a appris de nouveaux mots et que de nouveaux horizons s’ouvrent à lui. Puis il remercie chacun de ses collègues, et se tait. Un long silence s’ensuit, puis une salve d’applaudissements…

Trois. (Se) Former à la négociation collective ? L’expérience ultramarine (1. Nouméa)

La première fois où j’expérimentai moi-même une joint training session – une « formation commune », dans le jargon législatif français –, ce fut en mai 2008.

J’avais déjeuné l’année précédente un midi, place St-Jean, à Lyon, avec Pierre Garcia, à l’époque directeur du travail et de l’emploi en Nouvelle-Calédonie. Il m’avait proposé de concevoir des modules de formation pour mettre en œuvre les décisions prises par les partenaires sociaux de Nouvelle-Calédonie à l’issue de multiples « Sessions du dialogue social » organisées sur place depuis 2004.

Entre poire et fromage, j’esquissais un programme pédagogique, Pierre prenait des notes sur son ordinateur. Je lui proposais d’organiser des sessions de formation mixtes, regroupant employeurs, responsables RH et syndicalistes, dans une même salle, durant trois jours, centrées sur les techniques de négociation collective inspirées de la « négociation raisonnée » (traduction, par son traducteur en langue française, Léon Brahem, de l’expression « principled negotiation », forgée par Roger Fisher et William Ury  dans leur ouvrage de 1981, Getting to Yes).

Je comptais surtout m’inspirer de la pédagogie mise en œuvre par mes collègues québécois dès le début des années 2000, tel Claude Rioux, directeur de la fédération syndicale des pâtes et papier, affilié à la CSN, et Reynald Bourque, de l’université de Montéal, avec qui je publiai, en 2010, une seconde édition de mon ouvrage de 2004, Sociologie de la négociation, aux PUR de Rennes, avec plusieurs études de cas. Reynald avait lui-même organisé des sessions conjointes de formation à la négociation dite « interest-based », notamment avec Monique Richard, qui deviendra conciliatrice au ministère québécois du Travail et avec qui, quand elle sera nommée au service RH de Koniambo, à Nouméa, j’aurais le plaisir de travailler à partir de 2013.

Pierre Garcia obtint ses crédits, et je tins donc une première session de formation en mai 2008. D’autres suivirent ; elles eurent du succès, tant par la novation – oser mettre dans une même salle, pendant plusieurs jours,  des dirigeants d’entreprise affiliés au MEDEF et des syndicalistes de l’USTKE, Union syndicale des travailleurs Kanak et exploités, ou de l’USOENC, Union syndicale des employés et ouvriers de Nouvelle-Calédonie… –  que par la démarche pédagogique – essentiellement des jeux de simulation, avec rôles inversés (les syndicalistes jouant les employeurs, et réciproquement).

Il fallut institutionnaliser. Pierre Garcia confia au CNAM local, animé par Bernard Schall, le soin de structurer cette offre formative. Un Institut Supérieur du Travail de Nouvelle-Calédonie fut créé ; le catalogue de formation commença à s’étoffer. Pendant quelques années, je fis le voyage deux fois par an, 21 heures de vol, et enchaînais les sessions. Très rapidement, je compris qu’il fallait former de nouveaux formateurs, choisis dans ce vivier de 400 personnes qui avaient participé aux stages que j’avais animés. Un module 2, dit « d’approfondissement » fut mis sur pied, puis, un an plus tard, un module de « formation de formateurs ». Quinze stagiaires furent « certifiés » par un jury auquel participèrent le MEDEF local et des membres syndicalistes du CA de CNAM NC. Un appariement fut esquissé, puisque le principe était que ces « certifiés » interviennent devant divers publics en binôme, syndicaliste et RRH/DRH.

Le changement de statut de l’IST-NC, devenant autonome mais sous tutelle de la direction de la formation professionnelle, rattachée au gouvernement de Nouvelle-Calédonie, mit cependant fin, malheureusement, à l’expérience, avant que ces formateurs, qui avaient construit, ensemble, le schéma pédagogique d’un possible module d’une journée, dit « de sensibilisation », ne puissent expérimenter l’innovation…

Je crois que dans les territoires où cela est possible, et pas forcément les seuls territoires ultramarins, former des formateurs à la négociation collective raisonnée à partir de celles et ceux qui ont  été formés à ces techniques – des syndicalistes, des RRH, etc. –, est une bonne démarche : la plupart se révèlent d’excellents pédagogues et savent, à partir de l’expérience des stagiaires qu’ils encadrent, après avoir été eux-mêmes encadrés, diffuser les bonnes pratiques et lever les craintes et les réticences…

Pour outiller les négociateurs dans les entreprises calédoniennes, je rédigeais un Guide pratique du négociateur en Nouvelle-Calédonie et, en collaboration avec Catherine Jaber, responsable de la section Résolution des conflits et négociation collective de la DTENC, mise en place par Pierre Garcia,  une douzaine de Fiches pratiques de la négociation collective (voir la page Ressources, rubrique Guides) ; le tout fut édité sous l’égide de la Direction du travail et de l’emploi locale.

Le module « standard » de formation commune était organisé sur trois journées, d’abord consécutives, puis fragmentées (pour faciliter les inscriptions des employeurs et des DRH/RRH). La gratuité du module fut rendue possible par une dotation conséquente du gouvernement de Nouvelle-Calédonie, négociée chaque année à la hausse par Pierre Garcia. La première journée était organisée autour d’exercices en petit groupe, pour « briser la glace » ; le deuxième jour abordait les fondamentaux, via des exercices et des jeux de rôles ; le dernier jour était structuré par un jeu de simulation autour d’un cas, sur plusieurs heures. Je détaille ce module dans le dernier article de ce dossier (Pédagogie et finalités).

Depuis 2015, le catalogue des formations proposées par l’Institut des relations sociales de Nouvelle-Calédonie – le nouveau nom de l’INST-NC – s’est étoffé, autour de quatre thématiques : « Négocier », « Communiquer », « Représenter », « Comprendre ». Le catalogue 2020, pour la thématique « Négocier », propose quatre modules : « Négocier dans l’entreprise », « Construire un accord de méthode pour des négociations apaisées », « Réviser ou dénoncer un accord d’entreprise : pourquoi et comment », « Négocier un accord d’intéressement ». (voir le site de l’IRS-NC ici).

Un film (97’), réalisé en 2019, raconte cette expérience (pour le visionner, cliquer ici) : Visions croisées sur le dialogue social calédonien

Parole y est donnée à Monique Richard, formatrice et médiatrice québécoise, Jacques Lessard, médiateur, Laure Charlier, directrice de l’IRS-NC, Thierry Xozame et Christelle Denat, de la Direction du travail de Nouméa. Ce film est construit autour de quatre axes, qui peuvent être visionnés indépendamment : « La notion de dialogue social, « L’état et des forces de la négociation collective en Nouvelle-Calédonie », « La formation des acteurs du dialogue social » et « Entretiens avec les partenaires sociaux de Nouvelle-Calédonie ». C’est un précieux document vidéo ; je vous invite à le regarder…

Deux. (Se) Former à la négociation collective ? L’expérience nord-américaine (États-Unis et Québec)

Au début de la décennie 1990, plusieurs universitaires – dont Charles Heckscher, Joël Cutcher-Gershenfeld, Raymond Friedman, etc. – s’emparent des principes de ce qui s’appelait à l’époque une principled negotiation (traduite en français par « négociation raisonnée »), proposés par Roger Fisher et William Ury dans l’ouvrage Getting to Yes, paru en 1981, et promeuvent une expression qui suscita plusieurs expérimentations dans les entreprises étasuniennes : mutual gains bargaining.

Le sous-titre de l’ouvrage de Thomas Kochan et Paul Osterman, The Mutual Gains Enterprise, paru en 1994, résume l’ambition : « Forging a winning partnership among labor, management and governement ». L’idée est simple : face aux restructurations incessantes des entreprises nord-américaines, il est urgent de réformer les pratiques d’entreprises en misant résolument sur l’innovation et la compétitivité, tout en sécurisant les parcours professionnels des salariés et en haussant leur niveau de qualification.

Méthode proposée pour réussir ce new deal : inventer de nouvelles relations entre management, syndicalistes et institutions publiques. Parmi les possibilités, indiquent ces auteurs : faire siéger des représentants des employés dans les comités de direction des firmes,  envisager une version américanisée des comités d’entreprise, créer des comités consultatifs conjoignant travailleurs et manageurs, instituer des programmes conjoints de développement des compétences des salariés sur les lieux de travail.

Une idée fait donc son chemin : co-former, sur un même site – mais offsite corporate, par exemple dans des locaux gouvernementaux ou universitaires – syndicalistes et employeurs de mêmes entreprises à de nouvelles méthodes de négociation.

Trois facteurs vont converger pour assurer un relatif succès (en termes de nombre de participants aux sessions expérimentales et d’intérêt porté à l’expérimentation) des premières joint labor-management training sessions : l’habitude, déjà prise, d’organiser des joint training sessions ; les qualités de cette méthode de négociation,  dite MGB dans un premier temps (pour mutual gains bargaining), puis IBB (interest-based bargaining – que les québécois traduisirent par : « négociation basée sur les intérêts », NBI); enfin, l’engagement de certains CEO, chief executive officers, ou de responsables d’unions, acceptant de jouer le jeu de ces nouvelles manières de négocier et de forcer les réticences de leurs mandants. Détaillons rapidement ces trois points.

Le « jointism », soit la gestion conjointe de programmes de formation des salariés, n’est pas au début des années 1980  une pratique inconnue aux États-Unis. Dès les années 1920 et 1930, des shop floor problem-solving groups sont créés dans les secteurs du textile et les chemins de fer. Pendant la période de l’effort de guerre, entre 1942 et 1945, siégèrent également plus de 5000 joint comitees. De nombreux autres voient le jour, dans les années 1950 et 1960, pour résoudre des problèmes de changement technique, de salariés déplacés, de productivité ou encore de gestion commune des griefs liés à l’interprétation des conventions collectives d’entreprise.

Thématiques de ces sessions conjointement gérées : santé et sécurité, job upgrade, communication skills, développement personnel, outplacement, etc. Quand ces programmes inscrivirent à leurs catalogues de nouvelles thématiques – les negotiation skills, par exemple –, l’habitude était prise ; ce fut un puissant levier. Mais cela n’aurait pas suffit. La méthodologie MGB ou IBB, par les perspectives qu’elle offrait, suscita les premières années un certain intérêt. Nombre d’universitaires rejoignirent ce qui fut nommé en 1983 le PON, Program On Negotiation, succédant au Harvard Negotiation Project créé par Fisher et Ury en 1979. Le PON est un consortium porté par trois institutions : le Massachusetts Institute of Technology, la Harvard Law School et Tufts university. Il fut fondé par des enseignants-chercheurs désormais reconnus comme des pionniers : Fisher et Ury, bien sûr, auxquels se joignirent Howard Raiffa, Frank Sander, James Sebenius et Lawrence Susskind, et  Robert Mnookin, son actuel directeur (voir ici la table-ronde : A Conversation with the Founders).

Tous y développèrent des séminaires et des programmes de recherche, des enseignements et des modules de formation continue, éditèrent des livres, fondèrent une revue (le Negotiation Journal, en 1985), conseillèrent des gouvernements ou des ONG, etc.

L’approche MGB / IBN, en rompant sur des points majeurs avec l’approche traditionnelle de la pratique de la négociation, offrait aux contractants de meilleures garanties pour aboutir à un accord, et à un accord avantageux. En se centrant en effet sur les intérêts (« J’ai besoin de… », « Ce qui me motive est… ») et non les positions (« Je veux ! »), elle ouvrait l’éventail des possibles et élargissait, de facto, la zone d’accord possible, notamment en pluralisant les objets traités à la table de négociation. De sorte que chacun pouvait constater, sur les quatre ou cinq priorités qu’il s’était fixées, qu’il en avait satisfait au moins deux ou trois et que le gain global, une fois les items non obtenus soustraits aux items obtenus, était largement positif.

En redimensionnant l’exercice du negotiation power, non en termes de moyens de pression ou de coercition, mais de persuasion et d’argumentation, la méthode MGB/IBN décrispait également la relation de négociation. Ainsi de l’introduction dans la check-list de la méthode proposée d’un élément nouveau, conceptualisé sous l’acronyme de BATNA par Fisher et Ury – soit la best alternative to a non-agreement : quand un négociateur a réfléchi à un plan B, c’est-à-dire à une formule d’action « hors-table de négociation » lui permettant d’aboutir à ses fins au cas où rien ne pourrait l’être « à la table », son pouvoir de négociation en sort renforcé.

D’autres heuristiques de la méthode MGB / IBN contribuèrent au succès de la démarche, telle la dissociation entre le problème et la personne. La résolution du premier peut alors s’accomplir en toute objectivité, sans que la personnalité de la seconde ne la masque ou l’empêche ; cela détendit les relations à la table de négociation, un espace social traditionnellement régit par un jeu confrontationnel aussi ritualisé que sclérosant (puisque le temps passé à s’affronter verbalement l’était au détriment du temps consacré à rechercher ensemble des scénarios de résolution). Les premières sessions conjointes, rapportent Lawrence Susskind et Elaine Landry dans leur article Implementing a Mutual Gains Approach to Collective Bargaining, paru en 1991 dans le Negotiation Journal  (lire ici), eurent lieu sur la côte Est des États-Unis, dans le cadre du programme PALM, Philadelphia Area Labor-Management, où 60 représentants des deux camps, issus de 17 syndicats locaux du bâtiment et leurs donneurs d’ordre, se formèrent ensemble lors de modules formatifs de trois jours. D’autres initiatives firent ensuite grand bruit dans la presse spécialisée : l’une rassembla les dirigeants de Michigan Bell et ceux du syndicat CWA, Communication Workers of America ; une autre concerna l’association des professeurs et les gestionnaires de l’université de Cincinnati ; une autre encore rassembla les dirigeants de la Southern New England Telephone Company et les responsables du CTWU, Connecticut Telephone Workers Union.

L’article de Susskind (qui participa aux premières expériences) et Landry décrit de façon détaillée la démarche pédagogique. Le processus se déroulait alors en six étapes : rencontres bilatérales du formateur avec les leaders de chaque camp ; puis session d’une journée, pour les initier aux concepts et techniques de la méthode MGB, suivie d’une session de deux jours, avec ces mêmes leaders, mais dans le cadre de simulations de négociation collective et de renversements de rôle (les syndicalistes devenaient, le temps du jeu, des employeurs, et réciproquement) ; s’ensuivait une seconde session de deux jours, mais rassemblant cette fois tous les militants du syndicat et les gestionnaires concernés. Consigne du second jour : négocier et rédiger un contrat collectif d’entreprise, un peu dans les mêmes conditions que dans leur vie réelle (Susskind écrit à ce propos que si les stagiaires ne parvenaient pas, en « terrain neutre » à parvenir à un accord, il était peu probable qu’ils puissent le faire quand les rôles exacts seraient revêtus…). Les deux dernières étapes concernaient le suivi des négociateurs : le formateur devenait un coach des deux équipes de négociation et les assistaient pendant le processus de construction du contrat collectif. Un débriefing collectif, après sa signature, permettait de tirer collectivement quelques leçons. Une rencontre un an plus tard, avec les seuls leaders, poursuivait le même objectif.

Ces démarches MGB furent assez vite expérimentées au Canada. Les premières sessions débutèrent en effet dès 1993, à la demande de la direction et du syndicat de la raffinerie Shell Canada de Montréal. Les formateurs qui les ont initiées, Jean-Guy Bergeron et Reynald Bourque, décrivirent ainsi le principe formatif dans leur article de 2007 (lire ici) :

« Ces formations d’une durée habituelle de deux jours débutent par une présentation des approches de résolution de problèmes en négociation collective faite par le formateur, qui est suivie d’un premier exercice de négociation à partir d’un cas permettant aux participants d’expérimenter les techniques de négociation associées à ces approches. Ce premier exercice procède par un jeu de rôles inversés, les représentants de l’employeur formant l’équipe syndicale tandis que l’équipe patronale est constituée des représentants syndicaux. Cette mise en situation vise à développer l’empathie parmi les participants qui doivent assumer la défense des positions et des intérêts de l’autre partie. Le deuxième exercice de négociation qui s’étend sur une journée entière est basé sur un cas comportant une dimension conflictuelle plus importante que dans le premier exercice, et les participants retrouvent alors leur rôle réel de représentants patronaux ou syndicaux. La structure du cas impose aux participants de combiner des approches intégratives et distributives dans la conduite de ce deuxième exercice de simulation. Les formateurs doivent intervenir fréquemment au cours de ces exercices de simulation pour faire en sorte que les techniques de résolution de problèmes soient assimilées et mises en pratique par les participants patronaux et syndicaux. »

Le principal objectif du programme de formation, poursuivent ces formateurs, « est de modifier le cadre cognitif des négociateurs patronaux et syndicaux rompus aux approches distributives de la négociation pour les sensibiliser à l’utilité pratique des approches de résolution de problèmes en négociation collective. Cet élargissement du cadre cognitif de négociateurs patronaux et syndicaux qui ont souvent une longue expérience pratique des négociations conflictuelles implique de nombreux apprentissages : négocier sur la base des intérêts plutôt que sur des principes ; traiter un problème spécifique plutôt que de négocier sur un ensemble d’enjeux permettant de faire des échanges ; partager l’information avec les négociateurs de l’autre partie plutôt que d’essayer de la contrôler et la manipuler à son avantage ; élargir les canaux de communication et adopter une approche de résolution de problèmes plutôt que de se confiner à la négociation confrontationnelle. »

Entre 1995 et 2007, ces deux auteurs, indiquent-ils dans l’article, ont animé plus d’une soixantaine  de modules communs, dans divers secteurs, industriels ou de service, au Québec. Depuis, le processus s’est institutionnalisé et les services fédéraux (Canada) et provinciaux (Québec) de médiation et de conciliation du ministère du travail ont pris le relais ; ils proposent aux partenaires sociaux la possibilité de se former conjointement pour performer leurs négociations collectives (lire la vidéo ici).

Un. (Se) Former à la négociation collective ? Un état des lieux (France)

Où peut-on, en France, se former à la négociation collective ?

Au Québec, un pays qui semble être une référence pour nombre de formateurs et de médiateurs, la réponse est simple : à l’université, dans des départements dits de « relations industrielles » – université Laval, à Québec ; université de Montréal  – ou dans le cadre de programmes universitaires en relations industrielles et/ou de ressources humaines – université de Gatineau, université du Québec à Montréal, etc.

Les futurs négociateurs d’entreprise, qu’ils choisissent de faire carrière dans des postes de managers ou comme conseiller syndical, dans le privé ou le public, sont ainsi formés dans de mêmes salles de classe, acculturés aux mêmes schémas théoriques et pratiques. Certes, tous les syndicalistes québécois ne sont pas titulaires d’un baccalauréat ou d’une maîtrise en relations industrielles, mais tous bénéficient de l’aide de ces conseillers syndicaux, embauchés par les confédérations syndicales, et qui les assistent tout au long de leurs négociations, quand il s’agit de renouveler la convention d’entreprise. Cette professionnalisation des négociateurs n’est pas sans influence sur les processus de négociation et leurs résultats.

Cet article, le premier d’une série de cinq, présente d’abord l’état des lieux, en France. Il est suivi d’articles présentant des expériences : L’expérience nord-américaine (États-Unis et Québec) (article 2), et L’expérience ultramarine, à Nouméa et Fort-de-France (articles 3 et 4). Ce mini-dossier se clôt par un dernier article : Pédagogie et finalités.

J’inclus dans ma réflexion les « formations communes » – ces fameuses formations visant à améliorer les pratiques du dialogue social communes aux salariés, aux employeurs, à leurs représentants, aux magistrats judiciaires ou administratifs et aux agents de la fonction publique, comme les désigne le décret du 2 mai 2017, suite à la loi Travail d’août 2016 et au nouvel article L. 2212-1 du Code du travail.

Où peut-on donc, en France, se former à la négociation collective ? Quels sont les organismes formateurs, privés ou publics, qui proposent ces formations, et quels sont leurs contenus pédagogiques ?

Aucun document émanant du ministère du travail ou de ses services (DGT, DARES, INTEFP, etc.) n’existant à ce sujet, je me suis attelé à la tâche. J’ai distingué organismes publics et organismes privés, formation initiale et formation continue, grandes écoles et universités, cabinets de conseil et cabinets de formation, etc. J’ai visité les sites web de tous ces organismes, relevé les intitulés de cours et/ou de stages comportant les expressions « Dialogue social » ou « Négociation collective », et j’ai recopié les programmes pédagogiques. Une centaine d’heures et cinquante pages plus tard, l’étude était terminée. Elle est disponible ici et sur la page Ressources de ce weblog, rubrique Formation.

Quels sont les principaux enseignements  de cette étude ?

Un. Du fait qu’il n’existe pas de départements ou d’instituts dédiés dans les universités et les grandes écoles françaises aux relations sociales, comme c’est le cas en Amérique du Nord (avec les départements de « relations industrielles »), la négociation collective fait très peu l’objet d’enseignements en formation initiale universitaire. Les jeunes dirigeants, issus d’écoles d’ingénieurs, d’école de commerce ou d’instituts de gestion, sont ainsi conduits à apprendre à négocier « sur le tas », en mobilisant l’expérience des anciens, quand cela est possible – la plupart du temps en suivant leur intuition et leurs convictions. L’absence d’une culture, solide et partagée, de la négociation collective en France s’explique d’abord par cet impensé des programmes universitaires.

De même, le système formatif du secondaire public ne sensibilise guère les élèves aux relations sociales dans les entreprises et les administrations. L’entreprise, notait l’avis du CESE de 2016, Le développement de la culture du dialogue social en France (lire ici), n’est traitée au lycée qu’à travers sa fonction de production, son bilan et son compte de résultat, et si le monde du travail est abordé en classe terminale, il l’est sous le seul angle de la conflictualité sociale – et non de sa régulation conjointe. La notion de négociation, remarquait enfin Luc Bérille et Jean-François Pillard, rédacteurs de l’avis du CESE, n’est présente qu’une seule fois, dans le programme de terminale (2015), dans un thème consacré au marché du travail et à la gestion de l’emploi. Tous deux recommandaient d’inscrire explicitement cette question du dialogue social dans les programmes pédagogiques…

Deux. Les représentations collectives françaises, péjorées, de ce qu’est une négociation collective, et la croyance, partagée dans les milieux managériaux, que négocier est facile et qu’une bonne connaissance technique des sujets permet de l’emporter  face aux délégués syndicaux, ne conduisent guère les dirigeants d’entreprise à rechercher une meilleure compétence de négociateur, donc à susciter une offre formative.

Rien d’étonnant, dans ces conditions, comme le rappelait le rapport de Jean-Denis Combrexelle (La négociation collective, le travail et l’emploi (2015) ; lire ici), que la négociation collective est en France davantage « perçue comme un “centre de coûts” que comme un “levier de performance” » et que beaucoup de dirigeants pensent que « la négociation collective ne participe pas directement à la création de valeur de l’entreprise, ni même à la valorisation du travail, du savoir-faire et de l’intelligence de la communauté de travail. » Le catalogue étriqué des formations à la négociation collective en France, comme mon étude le confirme, ne fait que traduire cet état d’esprit…

Trois. Nombre des formations proposées dans les institutions privées sont à l’usage exclusif d’une des parties ; rares sont les organismes de formation, les cabinets de conseil et les cabinets d’avocats à inscrire à leur catalogue des formations communes. Interrogés à ce sujet, certains organismes ou cabinets m’ont répondu que le désir premier de leurs clients (managers ou syndicalistes) est de posséder des outils et des techniques pour l’emporter sur leur adversaire, pour savoir contrer sa stratégie et sortir vainqueur de l’interaction. Cela entretient, me semble-t-il, cette perception partagée de la négociation collective comme un sport de combat et où, à l’issue du processus, il y aura forcément un gagnant et un perdant. Les uns, sachant que leur « adversaire » a reçu une formation pour, pensent-t-ils, mieux leur imposer sa volonté, s’empressent ainsi de se former aux techniques compétitives de négociation, pour pouvoir y faire face ; sachant cela, les premiers s’empressent de s’inscrire à leur tour dans de semblables modules, etc. Comment sortir de ce cercle vicieux ? Peut-être en convainquant les principaux fournisseurs de formation sur ce marché d’inscrire à leur catalogue, sans réduire leur offre destinée à un seul des deux camps, des modules de formation conjointe. Les « clients » auront ainsi la possibilité d’opter pour une démarche formative différente…

Quatre. Une part importante des programmes pédagogiques proposés par ces organismes et recensés dans mon étude traduisent ces croyances et ces désirs ; et beaucoup consacrent un volume d’heures important aux dimensions juridiques de la négociation collective. Il conviendrait, sans minorer l’importance d’une lecture juridique de la négociation collective, de mieux équilibrer la part respective des apports normatifs et pratiques. Cela n’est possible que si les formateurs eux-mêmes ont été formés aux techniques de résolution de problèmes par la négociation collective ; ce qui suppose d’imaginer un dispositif, souple mais effectif, de certification de ces formateurs, auprès d’organismes privés ou publics, français ou étrangers, ayant prouvé leurs compétences en ce domaine…

Cinq. Le pourcentage actuel des modules de formation commune, ou de formation à la négociation intégrative n’est pas non plus négligeable. L’INTEFP travaille à la valorisation de cette offre sur le marché de la formation pour adultes. Il faudrait peut-être réfléchir, au-delà du site de promotion des formations communes de l’INTEFP, Format Dialogue, (lire ici), à la production d’une infolettre, à la mise en ligne de récits et de témoignages de participants à des modules de formations communes, à la rédaction d’ouvrages de valorisation, etc.

(II) Plaidoyer pour des conventions collectives d’entreprise

MPO est un groupe français internationalisé, créé en 1957 en Mayenne, spécialisé dans la conception, la fabrication et la distribution de disques vinyles, CD, DVD, etc. L’entreprise regroupe 550 salariés, et a réalisé un chiffre d’affaires de 80 millions d’euros en 2019. Les négociations se sont déroulées au premier semestre de l’année 2018. L’accord a été signé par la CGT et la CFDT. L’objectif, comme il est indiqué dans le préambule de l’accord, est de « doter MPO d’un statut collectif rénové et simplifié en mettant un terme à la juxtaposition de nombreux accords collectifs, usages et engagements unilatéraux dont la compréhension s’avère parfois complexe. »

Voici ce préambule dans son intégralité (le texte complet de la convention est disponible sur le site de Légifrance – accords collectifs ; [renseigner la raison sociale (MPO), puis le code postal (53700) et indiquer la période (2018 à 2019)].

« Préambule :

La multiplicité des activités de la Société MPO à savoir la duplication (pressage), le packaging (Vinyle, Disque Optique, Premium), le co-packing (conditionnement), l’entreposage et la logistique et leur évolution (tant en termes de chiffre d’affaires que d’effectifs) ne permettent pas de considérer qu’une Convention collective serait de plein droit applicable à l’entreprise.

En particulier, la Convention Collective Nationale étendue des « Entreprises techniques au service de la création » IDCC 2717 donne lieu à des analyses divergentes quant à son éventuelle applicabilité.

Cette situation rend nécessaire – pour l’avenir – la négociation d’un statut social spécifique qui soit adapté aux caractéristiques de la Société MPO.

Fort de ces constats, les parties ont décidé d’engager une négociation sur la Convention « maison » qui en est l’aboutissement. Cette Convention vise donc à répondre aux discussions qui portent depuis des années sur la question de l’éventuelle application d’une convention collective de branche à l’entreprise.

L’objectif de cette Convention est également de doter MPO d’un statut collectif rénové et simplifié en mettant un terme à la juxtaposition de nombreux accords collectifs, usages et engagements unilatéraux dont la compréhension s’avère parfois complexe.

Ce manque de lisibilité plaidait en faveur d’une rénovation du statut collectif vers un bloc de règles unifié et cohérent à disposition des collaborateurs et de la Direction, notamment en vue des futures négociations.

Cette Convention s’inscrit en effet dans le cadre d’un chantier plus large de rénovation sociale.

Il est d’ores et déjà convenu entre les Parties que la présente Convention sera complétée ultérieurement par d’autres accords collectifs d’entreprise sur des thématiques précises (notamment sur l’aménagement du temps de travail, le télétravail ou encore la mise en place du CSE).

Cette Convention témoigne enfin de la volonté de la Direction et des organisations syndicales signataires de faire écho aux récentes réformes législatives incitant au développement d’un dialogue social dynamique en phase avec les réalités de l’entreprise. Ces réformes récentes s’inscrivent parfaitement dans l’histoire de l’entreprise qui a su démontrer par le passé sa capacité à s’adapter à la réalité économique de l’entreprise par le dialogue social.

L’entreprise a en effet connu au cours des dernières années une situation économique préoccupante (3 plans de sauvegarde de l’emploi ont été mis en œuvre entre 2005 et 2013 et un administrateur provisoire a été désigné en 2013), situation économique qui a justifié que des concessions soient faites pour ne pas mettre en péril l’entreprise. Les partenaires sociaux ont su, par le dialogue social, entériner ces concessions (par exemple, en baissant le taux de majoration des heures supplémentaires de 25 à 10% en 2015).

A cet égard, les parties soulignent qu’elles entendent préserver cette capacité d’anticiper et de s’adapter de façon simple, rapide et efficace à la réalité économique de l’entreprise, grâce à la négociation collective.

La capacité d’emprunt et d’endettement de l’entreprise reste limitée et il est indispensable de maintenir la compétitivité de l’entreprise dont la situation économique reste fragile.

L’intention des parties n’est donc pas de « figer dans le marbre » les termes de cette Convention mais de permettre une adaptation rapide aux évolutions à la hausse ou à la baisse du marché grâce au dialogue social.

La Direction a ainsi, dans une démarche participative et d’échanges, rencontré les partenaires sociaux en mai 2018 afin de leur exposer le projet de Convention MPO qu’elle envisageait de mettre en œuvre.

Plusieurs réunions de négociation avec les organisations syndicales se sont ensuite tenues entre mai et juillet 2018.

C’est dans ce contexte que les négociations avec les organisations syndicales représentatives ont abouti à un accord majoritaire sur cette Convention d’entreprise MPO qui est entrée en vigueur le 1er septembre 2018.

La volonté des signataires étant d’avoir un document de référence lisible, facilement consultable et reprenant l’ensemble des dispositions conventionnelles applicables, il  a été convenu de mettre régulièrement à jour le corps de celui-ci au regard des dispositions des accords d’entreprise signés, notamment ceux issus des négociations annuelles obligatoires. Les dernières modifications sont surlignées en jaune.

La présente convention a par conséquent été mise à jour. »