La négociation collective en France. Dans quel état ?

(J’étais, jeudi 16 juin, en fin de matinée, invité par Sabine Oganessian, directrice de programmes, et Jean-Dominique Simonpoli, co-directeur du master Dialogue social et stratégie d’entreprise, à Science Po Paris, pour fournir aux participants de ce diplôme (cliquer ici) quelques éléments d’analyse sociologique de la négociation collective en France en ce début de décennie 2020. Je publie dans ce billet une version ré-écrite de ma communication orale de ce jour-là.)

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La négociation collective : réalités, problèmes, perspectives. Tel est le titre et l’ambition de mon propos : fournir une photographie, en ce mois de juin 2022, de l’état de la négociation collective en France. Je ne parlerai donc pas de théorie de la négociation, je ne gloserai pas à propos de quelques concepts majeurs, comme la BATNA – le plan B, quand tout est bloqué à la table des négociations – ou l’attitudinal structuring, la structuration des attitudes – ou comment obliger l’autre partie à modifier ses préférences et les rendre compatibles avec les vôtres. Je ne parlerai pas non plus du dilemme du négociateur, notion pourtant fort utile puisqu’elle dramatise la relation à l’adversaire et fait porter le regard sur le rôle des mandants et sur la négociation intra-organisationnelle… Je porterai seulement une double centration : sur l’état de négociation collective dans la France contemporaine, à partir des statistiques disponibles, d’une part, et sur les problèmes, les difficultés, les mauvaises réponses du législateur et les bonnes questions du chercheur, d’autre part.

Je commence mon propos en commentant quelques « vignettes » ou, si vous préférez, quelques « cartes postales ». Première vignette : le titre qu’une revue hospitalière a souhaité donné à ma conférence reproduite dans son numéro de novembre 2021 : « La négociation collective peut-elle répondre à tous les défis ? » Celles et ceux qui ont choisi ce titre semblent ainsi douter de la capacité de cette méthode de gestion des désaccords / mise en accord à faire face à tous les défis organisationnels de nos administrations. Scepticisme ? Plutôt : difficulté à intégrer l’activité de négociation collective dans l’arsenal des outils de la régulation publique. Cela en dit long, cependant, sur la façon dont les élites administratives, hospitalières et municipales abordent l’introduction en leur sein de la négociation collective, inscrite dans la loi de transformation de la fonction publique de 2020 et l’ordonnance du 17 février 2021…

Deuxième vignette : un Forum régional Santé et sécurité au travail est prévu dans une ville du centre de la France en septembre 2022. Un bel évènement, un thème majeur, avec de nombreux ateliers, douze au total, animés par des spécialistes du sujet, des préventeurs, des consultants, etc. On m’a invité à prononcer une conférence sur le thème de la négociation collective, en parallèle à ces onze ateliers. Ce sera le seul moment de la journée où cette activité de co-décision sera abordée. À la question « Combien pèse la négociation collective dans le traitement en France des questions de santé et de sécurité au travail ? », la réponse, serait – je suis mesquin mais lucide : un douzième. Cela me semble peu, tant ce thème est à mes yeux un thème majeur de régulation sociale conjointe… D’ailleurs, petit rappel, l’OIT organisait le 28 avril dernier sa journée mondiale de la sécurité et santé au travail. Le thème de 2022 était le suivant : Instaurer une culture positive de la santé et sécurité au travail grâce à la participation et au dialogue social. Je ne commenterai pas…

Troisième vignette, et je poursuis ici mon travail corrosif de sociologue : un Diplôme Universitaire consacré à la négociation collective, quelque part en France, un moment suspendu, le temps de refonder sa maquette pédagogique, vient de changer de dénomination – et la nouvelle est bienvenue (« Pratiquer la négociation collective »). Mais dès les premières lignes de la présentation de ce DU, on y lit ceci : « L’objectif est d’apporter aux stagiaires les moyens de maîtriser le cadre juridique de la négociation collective dans l’entreprise, d’en comprendre les enjeux, etc. ». Pratiquer la négociation collective, à mes yeux, ce n’est pas s’intéresser à son seul cadre juridique. Celui-ci est un élément, et pas le plus important ; et que je sache, la maîtrise par une personne du cadre juridique de l’accueil du public dans les piscines municipales ne garantit en rien ses compétences comme sauveteur et maître-nageur…

Quatrième et dernière vignette. Dans quelques jours ou semaines sera publié le Bilan 2021 de la négociation collective. Nous attendons ce document avec impatience. Mais sa formule actuelle – près de 500 pages, des milliers de données et de tableaux statistiques, etc. – est-elle la seule forme possible ? Comment, avec un tel document, « faire la pédagogie de la négociation collective », comme nous y invitait, en 2015, Jean-Denis Combrexelle dans son rapport, La négociation collective, le travail et l’emploi ? Ne faut-il pas imaginer des produits complémentaires, en direction du grand public, et faire en sorte qu’on attende chaque année cette publication comme on attend chaque automne le Beaujolais nouveau ?

Et surtout : est-ce bien utile d’y nommer « accords » des textes rédigés par le seul employeur et simplement validés au deux-tiers par les salariés ? Ou de parler « d’accords non IRP », comme si un accord collectif n’était pas, par essence et par finalité, un contrat librement conclu entre deux parties, deux volontés, représentant chacun des mandants et pour lesquelles elles contractent ?

Quelles leçons tirer de ces quelques vignettes ? Au moins celles-ci :

Un, la pratique de la négociation collective reste aujourd’hui en France en-deçà des enjeux et des exigences du moment…

Deux, elle n’apparaît toujours pas, aux yeux des acteurs sociaux et des dirigeants politiques comme « un mécanisme juste, équitable et efficace » (dixit Jean-Louis Combrexelle dans son rapport de 2015).

Trois, les réticences et résistances des acteurs sociaux sont nombreuses. Elles sont congruentes avec notre histoire sociale. Mais elles s’expliquent aussi par un défaut de pédagogie des élites et de mauvaises réponses à de bonnes questions. Je vais en donner quelques exemples…

Quatre, ce qui est premier en France est « le droit de la convention collective » – ce que savent bien faire nos amis juristes… – et non un « droit de la négociation collective » – ce que font très bien nos amis d’Outre-Atlantique, juristes y compris…, comme l’indique la jurisprudence étasunienne et canadienne en matière de négociation « loyale et de bonne foi ». La vision française de la négociation collective est très « juridico-juridique », ce qui est utile mais nullement prioritaire…

Cinq, les accords collectifs sont globalement peu innovants, calés sur des modèles-type élaborés par des avocats, et dont les acteurs sociaux n’ont qu’à « remplir les blancs », au mépris d’un travail de négociation, besogneux mais efficient, qui seul peut apparier correctement les problèmes et les solutions concrètes…

Six, la négociation collective, en France et a contrario du modèle nord-américain où les universitaires se pensent en soutien des négociateurs, est une activité ignorée, méprisée, jugée peu digne que l’on lui consacre un savoir intellectuel… Nous ne sommes qu’une petite poignée d’universitaires à étudier la négociation collective sans lui coller sur le dos toute la misère capitaliste du monde, à vouloir ouvrir cette « black box » et porter au jour, pour les performer, les pratiques des acteurs sociaux, sans accabler de sarcasmes celles et ceux, issus des deux camps, employeurs et représentants des employés, qui pensent que la négociation collective est un formidable outil démocratique de régulation sociale. Je pense qu’il conviendrait de mieux soutenir leurs efforts et mieux valoriser leurs réalisations…

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La deuxième partie de mon propos, après l’envoi de ces quelques flèches, est consacrée à l’analyse du système français de négociation collective et à ses « problèmes ». Commençons par une caractérisation générale. Je reprends là l’image qu’en propose Olivier Mériaux dans l’un des podcasts présents sur mon weblog (cliquer ici).

La négociation collective, en France, est un archipel.  Il est composé d’îles principales, peu nombreuses (les grandes entreprises, privées ou publiques, soit 40 %  de la main-d’œuvre, mais moins de 300 unités) ; d’ilôts, inégalement distribués (les PME, soit un tiers de la main-d’œuvre salariée, mais répartie dans près de 145 000 unités) ; enfin d’îlets, qui ne sont pas tous cartographiés (les TPE, les plateformes, etc., près de 20 % de la main-d’œuvre). Et dans chacun de ces groupes : des pratiques de négociation collective hétérogènes…

Pour décrire « l’état » du système français de négociation collective, je retiens les trois éléments suivants :

Une dynamique contrastée selon les niveaux, avec : une dynamique d’accords interprofessionnels, depuis une petite dizaine d’années et l’ANI de 2013, portée par un duo Medef-CFDT et des accords-cadres novateurs (par exemple l’accord Télétravail de 2021) ; une négociation de branche atone, malgré la fusion des branches (qui sont passées de 750 à 250) et des droits conservés aux branches par les lois 2016 et 2017 ; et une négociation d’entreprise en essor constant depuis vingt ans mais fragile et encore (trop) peu ancrée dans les réflexes et les pratiques sociales…

Un effort constant de rationalisation du législateur, qu’il soit « de droite » ou « de gauche », comme le prouvent le formalisme des accords (dont la présence d’un préambule) ; leurs modalités de signature et de validation, via « l’accord majoritaire » ; la procédure de dépôt et de publicisation des accords, via la base de données Légifrance ; la réduction de nombre de branches, pour les inciter à mieux penser leur rôle de « législateur de la profession » ; la création du CSE, par l’une des ordonnances de septembre 2017 ; la possibilité de créer un Conseil d’entreprise, habilité à négocier et à rendre un « avis conforme » sur quelques modalités définies par accord avec l’employeur ; de nouvelles modalités de mise en place d’administrateurs salariés, via la loi Pacte, visant à hausser le nombre d’administrateurs salariés et baisser le seuil d’effectifs pour leur mise en place, etc.  

Enfin, un travail conséquent d’élargissement : des signataires d’accords (outre les DS : des élus, des salariés mandatés, et via des référendums aux deux-tiers) ; des « accords » étendus à des « textes » ; des thématiques de consultation / négociation (par exemple : « l’environnement », auquel doivent réponde les CSE depuis juillet 2021) ; du champ de la négociation collective (élargi aux trois fonctions publiques) ; des occasions de contracter (par exemple en assortissant l’octroi de subventions à la signature d’accords, comme pour les dossiers de demande d’APLD en début de pandémie, etc.)

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Je termine mon propos par deux analyses, complémentaires. L’une consiste à identifier les différents problèmes qu’il nous faut résoudre pour que la négociation collective devienne une réalité partout en France, quel que soit le secteur professionnel et le type d’entreprises ; la seconde consiste à imaginer l’agenda de recherche et d’expérimentation de ces deux prochaines années, maintenant que nous avons un président pour cinq ans et un gouvernement – même si le scrutin de dimanche peut réserver quelques surprises…

Listons d’abord les problèmes – autrement dit : l’écart, néfaste, entre le cours espéré de l’action et son cours effectif. J’en dresse la liste suivante, non exhaustive… :

  • La qualification par le terme d’« accord collectif » des décisions d’employeurs soumises à référendum des salariés et le processus d’association des salariés à l’élaboration du texte

Comment ces textes sont-ils écrits par l’employeur, comment sont-ils expliqués aux salariés, comment ces derniers sont-ils associés à cette décision ? Le problème, à mon sens, est moins celui du mode de validation – après tout, un référendum est démocratique… – que celui de la délibération collective qui devrait précéder cette ratification. Il faudrait, d’une part, mieux connaître la manière dont s’effectue cette ratification – je rappelle qu’il y a eu en 2020, dernier chiffre connu, 23 240 référendums, ce qui n’est pas négligeable et qui représente 24 % des 96 520 « textes » déposés dans les DREETS en 2020 – et, d’autre part, veiller à ce que la procédure de ratification par les salariés soit précédée, sous divers formats, d’une véritable délibération collective, dans un esprit d’enrichissement de la décision de l’employeur…  

  • La question des signataires de ces « accords » et de leur capacité à co-élaborer avec l’employeur des règles de travail appropriées

Le problème est-il seulement un problème de « signature » ? Je ne le pense pas. De nouvelles possibilités existent désormais, même si elles ne sont pas d’une grande simplicité d’application : des salariés mandatés par une organisation syndicale, des élus du CSE, etc. Le problème est la formation, l’outillage, l’accompagnement, etc., de ces « signataires » qui doivent, du jour au lendemain, assumer la responsabilité de leur signature sans en avoir souvent les moyens et les compétences. Il faut donc réfléchir à un mécanisme d’appui aux signataires non-délégués syndicaux, livrés à eux-mêmes jusqu’alors.

  • La baisse tendancielle des accords signés par des délégués syndicaux

C’est à mes yeux un problème prioritaire à régler : en 2020, la part des accords signés par des DS représentait 40,1 % du total des 95 520 textes enregistrés dans les DREETS (soit 38 020 accords) alors qu’en 2017, avant les ordonnances Macron, cette part était de 52,1 % (et 32 030 accords). Il y a eu, certes, hausse apparente du nombre de textes contractualisés avec des DS (+ 6000) mais celle-ci correspond strictement au surcroît d’accords signés par des DS et relatifs à la mise en place des CSE… Cette baisse tendancielle des accords signés par des DS est d’autant plus inquiétante que le processus de négociation dans lequel ils s’inscrivent est, hors exception, un processus collectif, avec la présence d’une section syndicale, de syndiqués, d’élus au CSE, etc., toutes forces susceptibles de nourrir la démarche de co-décision avec l’employeur…

  • Les thématiques de négociation collective

L’enjeu n’est pas anodin. Rappelons que sur les 76 500 « accords et avenants » déposés dans les DREETS en 2020 (donc hors les référendums et les décisions unilatérales de l’employeur), 15 440 concernaient les salaires (soit 19,9 % du total ), 36 000 l’épargne salariale et la prévoyance collective (soit 46,7 % du total), et tout le reste concernaient d’autres objets de négociation collective, se partageant les 33,4 % restant… D’où des « scores thématiques » qui donnent le vrai visage de la négociation collective en France. Par exemple : seuls 3810 accords traitent des conditions de travail, 2880 de l’emploi et 370 des classifications… 370 : n’est-ce pas trop peu ?

  • La propension et le désir de négocier des directions d’entreprise

La DARES, pendant plusieurs années, fournissait quelques indications sur les motifs de refus de négocier des directions. Plusieurs items, apprend-on dans une publication de 2018, étaient proposés aux directions : « Une négociation est prévue l’an prochain » (5,7 % des réponses) ; « Un accord d’entreprise est toujours en vigueur » (8,7 %) ; « On applique la convention de branche » (58,7 %) ; « Il n’y a pas d’interlocuteur côté salarié » (21 %) ; « Négocier n’est pas pour nous très utile » (17,5 %) et « Autres raisons » (5,8 %). Pour tous  ces items, la taille de l’entreprise semble n’être pas un facteur décisif… Je crois que ette liste de « bonnes raisons » de ne pas négocier construit l’agenda de la réflexion et notre feuille de route collective : comment convaincre des employeurs qu’il est utile de négocier ? Comment inciter des salariés à se positionner comme de futurs négociateurs ? Etc., etc. etc.

  • Le taux d’aboutissement des processus

Les chiffres sont éloquents : 93,3 % des entreprises de plus de 500 salariés avaient, en 2018, au moins engagé une réunion de négociation ; ce taux tombe à 8,8 % pour les moins de 50 salariés et à 35,8 % pour les moins de 100 salariés. Et parmi ces entreprises ayant négocié au moins une fois, 73,8 % des moins de 50 parviennent à signer un accord, et 92,9 % des plus de 500. Ce qui ouvre un champ immense de soutien aux TPE-PME pour les accompagner dans leurs efforts de contractualisation… Ce suivi peut être : syndical (via les responsables syndicaux régionaux ou départementaux), patronal (via les organismes patronaux locaux), administratif ou paritaire (via les Pôles T des DREETS, les Observatoires départementaux du dialogue social, le réseau Anact/Aracts, etc.).

D’autres problèmes sont à inscrire également à l’agenda, que je ne développerai pas ici, dont le degré faible d’innovation des accords d’entreprise, avec pas mal d’accords constitués de  « copié-collé » et de remplissage des blancs des « modèles-type » présents sur Internet…

Alors : que faire ? Parmi les pistes possibles, au moins celles-ci :

Penser la promotion et la pratique de la négociation collective dans les TPE-PME à l’écartdu modèle-type de la grande entreprise syndicalisée… Il nous faut inventer un modèle spécifique à ce type d’entreprise !Penser la négociation collective en entreprise dans son articulation avec les procédures d’expression des salariés, de consultation des élus et de concertation avec les salariés, les élus du CSE et les DS (voir mon chapitre dans l’ouvrage coordonné par Frédéric Géa et Anne Stouvenot, Le Dialogue Social. L’avènement d’un Modèle ? ; cliquer ici) ;

Penser et organiser l’accompagnement, non des personnes, mais des processus de négociation collective. Et là, tout est à inventer, organiser, outiller, même si nous ne partons pas de rien…

Penser ce dispositif d’appui à la négociationcollective en articulant : formation conjointe (apprendre ensemble) ; accompagnement des processus (aider à faire) ; outillage des négociateurs (fiches, guides, etc.) ; mutualisation des expériences (clusters, etc.) ; et valorisation des accords (presse locale, évènements locaux type « Réussites du dialogue social dans le territoire », etc.)

Créer un espace / des espacesd’observations, d’échanges et de confrontations entre praticiens, décideurs et universitaires… (Et pourquoi pas un « Observatoire du dialogue social » ?). Merci de votre patience et de votre écoute. »

Confiance et négociation collective

(J’ai participé mardi 24 mai au matin à une table-ronde du colloque « La confiance au cœur de la GRH », organisé par l’axe Management, éthique, innovation et société (MEIS) du laboratoire CEDAG (EA 1516) de l’université de Paris Cité et le master Ingénierie des Ressources Humaines (IRH). Je reproduis ci-dessous mon intervention. Vos commentaires sont bienvenus…).

Merci à Martine Brasseur pour son invitation. J’ai d’autant plus de plaisir à participer à cette table-ronde sur le thème de la Confiance avec les partenaires sociaux que je constate combien ce concept de confiance, vingt-cinq ans après mes tentatives, avec quelques collègues grenoblois, de le travailler en publiant, à quelques années d’intervalle, La confiance, approches économiques et sociologiques (1999 ; pour une critique, celle d’Edward Lorenz, lire ici) et Des Mondes de confiance. Un concept à l’épreuve de la réalité sociale (2004 ; pour le texte intégral, lire ici), combien ce concept de « confiance », par son heuristique, continue, et à juste titre, d’irriguer nos réflexions collectives.

Je vais centrer ce matin mon propos sur confiance et négociation collective. Je vais cependant traiter cette thématique, je vous l’avoue, de façon un peu différente de ce que l’on voit écrit dans la littérature managériale et académique ces dernières années. Je partirai de la double définition de la confiance proposée par le sociologue Georg Simmel au début du 20ème siècle : « une hypothèse sur la conduite future d’un individu »  et « un état intermédiaire entre le savoir et le non savoir sur autrui » pour vous proposer deux raisonnements, à l’opposé de nos croyances communes.  

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Premier raisonnement, décalé de celui en cours sur le marché des idées : la confiance n’est pas un préalable pour que s’engage dans l’entreprise une négociation collective loyale, sérieuse et fondée sur la bonne foi entre syndicalistes et directions.

Cette croyance est liée à une seconde, selon laquelle il faudrait un certain niveau d’interconnaissance préalable, un apprentissage affectif préparatoire, en quelque sorte, pour que les négociateurs soient performants à la table des négociations.

On trouve exprimée cette croyance dans le Cahier des charges des formations conjointes à la négociation collective, ce dispositif issu de la Loi Travail de 2016 et institué dans le code du travail, article L.2212.   

« C’est en effet », je cite ici le texte écrit par l’INT, « à partir du moment où les parties sont capables de se parler de la manière dont elles se parlent ou, plus généralement, de la manière dont fonctionne leur relation, qu’elles se donnent des possibilités de réguler leur relation, de sortir des jeux perpétuels d’interaction négative et de renforcer des jeux positifs. »

Et un peu plus loin ce même texte ajoute : « Centrer la pédagogie sur la relation entre les acteurs c’est créer les conditions pour mettre en capacité les acteurs de comprendre que la relation a des répercussions sur le processus et les résultats. »

Il me semble qu’il y a ici deux erreurs d’analyse – et nous sommes au cœur de la problématique de cette table-ronde…

Première erreur d’analyse : les jeux « perpétuels d’interaction négative » n’ont pas pour origine un déficit de confiance, pas plus que des « jeux positifs » n’émergeraient – mécaniquement – si les deux parties se faisaient confiance…

Il existe des jeux négatifs car les deux parties pensent qu’elles peuvent parvenir à leurs objectifs sans devoir concéder et contractualiser avec leur interlocuteur. Le raisonnement date des années 1960 et fut présenté par Neil Chamberlain, un économiste étasunien : les parties s’engagent dans une négociation collective dès lors qu’elles estiment que le coût de cette négociation est inférieur au coût d’un non-accord, c’est-à-dire à la poursuite du conflit du travail ou le recours à une action judiciaire, ou encore à celui d’une décision unilatérale.

Il n’y a pas, en effet et par nature, des jeux négatifs, sans confiance, et des jeux positifs, avec confiance ; il y a des jeux stratégiques, en fonction de l’évaluation par chacune des parties du possible et du nécessaire.

Prenez un employeur. S’il souhaite négocier un accord d’intéressement mais qu’il subodore que l’Urssaf va s’opposer à l’article 4 de l’accord, qui, selon elle – je cite un exemple récent – dissimule une allocation défiscalisée, cet employeur renoncera au risque de se voir retoquer son accord par l’Inspection du travail locale et prendra donc, à la place, une décision unilatérale…

De même un syndicaliste tentera de pousser le plus loin possible son avantage et quand l’employeur refusera sa dernière demande, il s’abstiendra de signer l’accord, parce qu’il sait que l’employeur prendra une décision unilatérale correspondant à sa dernière concession. Qu’il signe ou non l’accord a donc pour ce syndicaliste peu d’effets – sauf si cette signature le met en position favorable lors d’un autre processus de négociation, qu’il priorise.

Dans ces deux cas, fréquents en entreprise, point de « jeux négatifs ou positifs », juste des constats lucides de la part des acteurs sociaux. Et tout cela traduit des comportements éminemment stratégiques, et qui ont peu à voir avec « la manière dont les individus parlent de la façon dont ils se parlent »…

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Deuxième erreur d’analyse : ce n’est pas la qualité de relation, ou le degré de confiance interpersonnelle qui induit la qualité du processus de négociation et l’efficience de l’accord collectif, mais l’inverse. Du processus dépend en effet le résultat final – et la confiance se bâtit tout au long de ce processus. Elle peut être inexistante au début et conséquente à la fin, ou inexistante du début à la fin – je doute ainsi que Zelensky et Poutine se fassent un jour confiance ; mais je suis certain qu’ils négocieront ensemble – et j’espère le plus tôt possible – un accord de paix …

Revenons à l’entreprise. Pourquoi les acteurs sociaux s’assoient-ils à une table de négociation ? D’abord parce qu’ils ont chacun jugé utile, pour leurs propres intérêts, de le faire. Ou parce qu’ils n’ont pas de solution hors table satisfaisante, parce qu’ils y sont contraints par la législation sur la NAO, ou encore parce que leur signature est requise pour bénéficier d’une allocation – je pense ici aux accords APLD durant la pandémie… Ils ne sont donc pas à la table de négociation par amour de l’autre partie mais par intérêt, soyons lucides ! 

Ces négociateurs d’entreprise se connaissent déjà, savent comment l’autre se comporte en réunion de négociation ; ce ne sont pas des inconnus se découvrant sur le marché aux puces de St Ouen. Se font-ils confiance ? Peut-être pas à la première réunion. Pour quelles raisons ? Parce que chacun est dans l’incertitude du comportement de l’autre. La direction ignore le mandat exact qui a été confié par les syndiqués à leurs représentants ; et le syndicat ignore le mandat exact du DRH donné par le Comex. Mais ils sont dotés d’un minimum de savoir sur l’autre, ce qui leur permet de travailler ensemble à la recherche d’une solution à un problème qui leur est commun…

Ce n’est donc pas leur confiance qui va produire un accord mais le recouvrement de leurs points de résistance, et la nécessité pour eux, ensemble, de s’accorder sur un scénario, faute de quoi aucune des deux parties ne peut atteindre ses objectifs, puisque l’autre partie détient une sorte de droit de veto sur le cours d’action de l’autre.

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Deuxième raisonnement. Il s’agit toujours, entre les partenaires sociaux, d’une « confiance calculée » : chaque instant les négociateurs vérifient chez l’autre partie sa transparence, sa volonté de partager les informations, sa bonne foi, etc. Il ne s’agit pas d’une confiance aveugle, telle qu’elle existe entre des amoureux ou entre un disciple et son maître.

C’est donc un « entre-deux », entre savoir et non-savoir, comme le disait Georg Simmel, car chaque partie, à la table des négociations, est à la fois transparente mais dissimule, ou ne dit pas tout mais se montre loyale…

Car le jeu même de la négociation l’exige ; c’est la raison pour laquelle je m’irrite contre une présentation de type « bisounours » de la négociation collective. Et celle-ci ne peut guère servir à sa promotion, car cette représentation est éloignée des réalités. Pourquoi ?

L’objectif étant de se mettre d’accord – c’est-à-dire : de prendre ensemble une décision  appropriée, relative à un problème qui impacte leurs cours d’actions respectifs, les acteurs sociaux doivent « coopérer » et rechercher une solution à leur différend, sinon, sans cette coopération à la table de négociation, leurs objectifs personnels ne pourront être atteints.

Les deux parties doivent donc rendre compatibles leurs IPBM (intérêts, préoccupations, besoins et motivations – selon la terminologie québécoise). Il faut donc que chacun les explicitent clairement, pour que l’autre puisse vérifier où se situe la zone d’accord possible. Et s’ils se connaissent un peu pour avoir observé chacun comment l’autre se comporte à la table de négociation, ils ne savent pas tout de leur vis-à-vis.  

C’est ce savoir incomplet qui va favoriser leur mise en accord : chacun sera vigilant, prêt à dégainer sans pour autant agresser, et prêt à signer sans pour autant renoncer à ses droits et objectifs. Pourquoi ?

Parce que les négociateurs vont déployer des techniques d’invention de solution, ou des techniques de nouage de compromis – la concession, la compensation, l’échange, l’innovation, etc. – et ces techniques n’ont pas besoin qu’une confiance aveugle règne à la table. Le savoir hypothétique sur les personnes – c’est-à- dire la confiance que chacun accorde à l’autre – s’est ainsi transféré aux procédures. Si je m’appuie sur l’actualité, cela donne : « Tant pis si je ne sais pas tout de Poutine, je sais par contre tout de la méthode que je vais partager avec lui pour aboutir à un accord, et cela me conduira plus sûrement à cet accord que si j’avais passé avec lui trois semaines au Club Med le long d’une plage de la Mer Noire… »

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La mise en accord n’est nécessaire et possible que du fait des différences de valorisation entre négociateurs. L’accord se construit à partir de leurs différences et non du fait de leurs ressemblances. Il y a convergence, donc mise en accord, parce que les deux parties veulent des choses différentes, et pour des raisons différentes. Mais comme chacun détient l’accès aux choses que l’autre désire, les deux comprennent très vite qu’ils doivent coopérer. Cette coopération n’est donc pas la condition de leur mise en accord, mais tout simplement son mécanisme.

Le meilleur exemple de ces deux dimensions, qui s’articulent – transparence et explicitation des besoins et intérêts respectifs, d’une part, et mise en accord fondée sur les différences de valorisation, de l’autre – c’est l’histoire de ces deux sœurs, racontée dans l’ouvrage de Roger Fisher et Bill Ury, Getting to Yes, qui se disputent pour une orange. Interrogée par un tiers, chacune indique à l’autre les motifs de sa prétention : « Je veux faire un gâteau, j’ai besoin du zeste », dit l’une ; « Je veux me faire un jus d’orange, j’ai besoin de la pulpe », dit l’autre. Les deux sœurs vérifient ainsi qu’elles peuvent rendre compatibles leurs prétentions, parce qu’elles sont différentes, et que les avoir clairement explicité rend évidente la ZAP, la zone d’accord possible…

Je constate ainsi que je n’ai nul besoin que ces deux sœurs se fassent mutuellement confiance et depuis des lustres, pour arriver à se mettre pragmatiquement d’accord… Voilà quelques réflexions que je livre à nos débats. Si le concept de « confiance » est en effet de grande puissance, malgré son imprécision, il me semble utile que nous en usions avec prudence, et pour cela, que nous interrogions son déploiement dans nos raisonnements… Merci pour votre écoute. »

(NB : Mon collègue Reynald Bourque, professeur émérite de l’université de Montréal, avec qui j’ai rédigé Sociologie de la négociation, paru aux PUR en 2010, a rédigé, dans l’ouvrage La confiance… paru au Québec en 1999, un (excellent et précieux) chapitre intitulé « Confiance et négociation ». J’y renvoie les les lecteurs intéressés par le le thème…)

(II) Négocier la transition écologique. « L’accord d’intéressement, un levier pour un développement durable » (Éditions législatives)

(Je reproduis ci-dessous une tribune publiée le 27 avril dernier sur le site des Éditions législatives (cliquer ici) et intitulée L’accord d’intéressement, un levier pour un développement durable. Pour les auteurs, Guillaume Sulmont, président d’Aliquis, et Nicolas Fourmont, associé de Gate 17, la négociation d’un accord collectif d’intéressement « permet de donner un sens à l’action, de mobiliser les salariés en rendant très concrets les enjeux de transition écologique ». Je partage pleinement leur conviction…)

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« Nous constatons que, dans l’exercice de nos missions, la mise en œuvre de la transition écologique intéresse de plus en plus les représentants du personnel ainsi que les organisations syndicales. Mais comment se saisir de ces questions ? Comment changer les pratiques et sensibiliser les personnes les plus éloignées des enjeux environnementaux ? Comment mettre en mouvement les organisations ? Pour répondre à ces interrogations, la négociation d’un accord d’intéressement est un outil pertinent à mobiliser.

Comment faire de l’engagement citoyen, environnemental et social d’une entreprise autre chose qu’un simple slogan de communication ? Comment faire en sorte que les enjeux environnementaux n’apparaissent pas éloignés des préoccupations du quotidien des salariés ? Une des manières de faire bouger les lignes sur les enjeux environnementaux est de mettre en place un dispositif d’intéressement et d’introduire dans le dispositif des critères environnementaux. En allant dans ce sens, les partenaires sociaux aligneront les points de vue et ils mettront en mouvement les organisations. L’intéressement permet de donner un sens à l’action, de mobiliser les salariés en rendant très concrets les enjeux de transition écologique (définition d’objectifs et de cibles à atteindre).

Contrairement au dispositif obligatoire de la participation, basé sur les résultats financiers de l’entreprise, les parties à la négociation peuvent décider librement des critères de l’intéressement.

Par où commencer pour élaborer un accord ‘intéressement intégrant les enjeux environnementaux ? 

Les cas de figure sont innombrables et les manières de se lancer dans la négociation d’un accord sont variées. Pour autant, pour illustrer et aider à la compréhension des contextes, il est possible d’identifier 3 cadres et contexte de négociation.

  • Cas n° 1 : Partir d’une feuille blanche

Dans ce cas de figure, l’entreprise n’a pas encore établi un diagnostic de situation et son niveau de maturité sur les questions environnementales est peu important. L’accord d’intéressement est ici un point de départ, la marque d’une volonté à se saisir de ces questions. Mais par où commencer et quels sont les enjeux ? À moins de déterminer les critères sur un coin de table et prendre le risque de passer à côté des enjeux majeurs pour l’organisation, un diagnostic de situation semble incontournable et un préalable. Ici, l’accord d’intéressement sera un objectif de moyen/ long terme, un moteur pour engager une dynamique d’entreprise.

  • Cas n°2 : s’appuyer sur les orientations stratégiques de l’entreprise

Dans le cadre de négociations, les partenaires sociaux s’appuient bien souvent sur des réflexions et des axes de travail déjà établis. Il est aussi probable que les principaux enjeux environnementaux ont été présentés par la direction et discutés dans le cadre d’information/consultation avec les représentants du personnel.

Depuis la loi Climat, les conséquences environnementales de l’activité font d’ailleurs partie intégrante des consultations récurrentes (sur la situation économique, sur la politique sociale et sur les orientations stratégiques). Ces éléments peuvent donc utilement constituer une base de travail solide aux négociations relatives à l’intéressement.

Le travail consistera alors à se concentrer sur les enjeux environnementaux majeurs pour l’entreprise et trouver les critères et les indicateurs clefs (voir l’encadré ci-dessous). L’enjeu ici sera de bien identifier les éléments sur lesquels les équipes vont pouvoir peser. L’enjeu pour les négociateurs va être de trouver les leviers pour orienter les pratiques des collectifs de travail (salariés et encadrement) ; et de traduire une volonté opérationnelle à travers, le dispositif motivant d’intéressement, la stratégie d’entreprise définie et partagée en amont de l’accord.

Il est intéressant de voir que des entreprises peuvent utiliser l’intéressement comme levier pour rester dans un cadre réglementaire déjà existant (exemple pétrochimique ou du constructeur automobile) ; pour éviter de lourdes sanctions financières (constructeur automobile) ; pour anticiper les attentes du marché (automobile) et/ ou d’un cadre réglementaire en construction (cas de l’entreprise qui a des activités de conseil et qui anticipe les échéances du « décret tertiaire ») ; et pour sensibiliser les salariés aux enjeux de transition écologique (cas de l’entreprise de télécommunication).

  • Cas n° 3 : intégrer un accord d’intéressement dans une démarche RSE

Beaucoup d’organisations pensent et mettent en place des stratégies RSE (responsabilité sociale et environnementale). Il s’agit d’une démarche volontaire qui, bien souvent, est pensée par les directions générales et les départements RSE. Mais l’inclusion du plus grand nombre fait souvent défaut et l’appropriation par les salariés et leurs représentants est souvent questionnée. Par ailleurs, il est parfois reproché aux politiques RSE de trop se focaliser sur le volet communicationnel. Le manque d’ambition des plans d’action est aussi souvent pointé du doigt. 

Pour dépasser ces limites, le levier de l’intéressement peut avoir son utilité. Car si la mise en place d’une stratégie RSE n’est pas un gage de transformation profonde pour les entreprises qui se sont engagées dans ce processus d’engagement volontaire, cette approche implique un degré de maturité socle concernant notamment les enjeux environnementaux. Pourquoi ne pas s’appuyer sur le travail déjà engagé et coupler la démarche à un accord d’intéressement ? Ce dernier permettra de déployer un plan de transformation des pratiques et, comme nous l’avons vu, d’aligner les objectifs au sein de l’organisation des partenaires sociaux, du management et des salariés.

Quels critères retenir ? En la matière, l’imagination est au pouvoir !

Outre les indicateurs classiques utilisés pour l’intéressement (chiffre d’affaires, résultat, satisfaction client…), des indicateurs alternatifs peuvent être mobilisés : consommation d’énergie, réduction du bilan carbone, égalité femmes-hommes, développement des compétences, réduction du gaspillage de matières premières, sensibilisation des clients et sous-traitants… En matière d’intéressement, l’imagination est au pouvoir. Pour autant, il est important de prêter attention à quelques questions clefs.

Sur chacun de ces indicateurs, il est essentiel de construire des objectifs, d’une part quantifiables (donc évaluables) ; et d’autre part, il est essentiel que ces spécifiques à l’entreprise, sur lesquels les salariés ont une responsabilité. Par exemple, lier le déclenchement d’une partie de l’intéressement à la réduction du bilan carbone de l’entreprise, sur un rythme comparable avec les engagements de l’Accord de Paris, ou encore au nombre de formations sur l’écoconception délivrées auprès des salariés et des sous-traitants (dans une logique de responsabilité élargie de l’entreprise).

Ainsi envisagée, la négociation d’un accord d’intéressement est l’occasion de mettre la RSE au cœur du dialogue social qui peine parfois à se saisir de ces enjeux, et de donner une réelle substance aux engagements sociaux, sociétaux et environnementaux de l’entreprise !

À l’heure où les négociations salariales sont souvent délicates, et les marges des entreprises contraintes, la négociation de l’intéressement peut être un levier utile : l’intéressement est plus flexible qu’une augmentation de salaire, et moins coûteux qu’une prime pour l’entreprise ! »

(I) Négocier la transition écologique. « Possibilité de gains mutuels en combinant l’amélioration des conditions de travail et les économies d’énergie » (Revue de l’IRES)

 (Je reproduis ci-dessous le début d’un (fort intéressant) article de Jacques Freyssinet, professeur émérite d’économie et chercheur associé à l’IRES, l’Institut de Recherches Économiques et Sociales, intitulé « Royaume-Uni. Les syndicats face au défi de la révolution verte » et publié dans le (fort intéressant) numéro 177 de la Chronique Internationale de l’IRES, mars 2022. Notre collègue conclut son article en indiquant que « C’est donc au niveau des entreprises ou des lieux de travail que des avancées ont été principalement recherchées. Elles ont rarement pris la forme d’accords collectifs et consistent le plus souvent en une association, plus ou moins formalisée, des syndicats à une politique de l’entreprise. Les directions peuvent y recourir dans le cadre de leur politique de communication vis-à-vis d’une opinion publique sensible à ces questions ou parce qu’elles jugent utile d’éviter par ce moyen une éventuelle opposition de leur personnel, voire d’obtenir son adhésion aux objectifs de l’entreprise. Ainsi, des syndicats ont pu légitimer leur intervention, jouer un rôle actif et susciter de nouvelles motivations de militantisme. »…)

« Confrontés à la politique du gouvernement, les syndicats, tout en adhérant à l’objectif d’une transition verte, demandent la prise en compte d’autres dimensions et réclament leur place dans la conception et la mise en œuvre des programmes. Ils sont confrontés au fait qu’une transition mal maîtrisée ferait à la fois des gagnants et des perdants parmi leurs membres. En leur sein, des priorités différentes émergent selon les secteurs et conduisent à des pratiques différenciées. Finalement, ce sont les menaces sur l’emploi qui sont le principal vecteur des mobilisations. Elles font contraste avec l’ambitieux discours sociétal développé par le TUC.

A la fin de l’année 2020, le gouvernement britannique redéfinit sa politique de lutte contre le dérèglement climatique. Il la présente désormais comme une stratégie de sortie de la crise engendrée par la pandémie de Covid-19. Ce discours présente pour lui l’avantage d’adresser à l’opinion publique un message simple qui semble rendre cohérentes les perspectives du court et du long terme. Face à cette démarche, les syndicats, tout en adhérant à l’objectif d’une transition verte, demandent la prise en compte d’autres dimensions et réclament leur place dans la conception et la mise en œuvre des programmes. Surtout, ils sont confrontés au fait qu’une transition mal maîtrisée ferait à la fois des gagnants et des perdants parmi leurs membres. En leur sein, des priorités différentes peuvent émerger selon les secteurs concernés et conduire à des pratiques différenciées.

Le gouvernement : articuler sortie de crise et transition verte

Dès 2008, le Royaume-Uni adopte une loi sur le changement climatique (Climate Change Act) qui fixe une cible de réduction de 80 % des émissions de dioxyde de carbone en 2050 relativement à leur niveau de 1990. La réalisation de cet objectif doit passer par une succession de budgets quinquennaux à partir de 2008. En 2019, un amendement à la loi fait passer à 100 % l’objectif de réduction (net zero carbon emission). Une inflexion significative est apportée à cette politique à l’occasion de la crise provoquée par la pandémie de Covid-19.

Un cadrage global : « Ten Point Plan »

Le 18 novembre 2020, le gouvernement présente un plan qui définit dix domaines d’action (HM Government, 2020) : les éoliennes offshore, l’utilisation de l’hydrogène comme source d’énergie, des réacteurs nucléaires de haute technologie, des véhicules hybrides puis électriques, le développement des transports publics et des pistes pour cyclistes et piétons, des sources d’énergie alternatives pour les avions et les bateaux, de nouvelles normes pour les constructions publiques et privées, des systèmes de piégeage, d’utilisation et de stockage du dioxyde de carbone (CCUS), la protection de l’environnement naturel, des mécanismes de financement de l’innovation et de l’investissement dans ces différents domaines.

Des indications chiffrées sont données quant aux ressources mobilisées et à l’impact sur l’emploi, mais à des horizons différents (2025, 2027 ou 2030 selon les chapitres) et avec un degré de précision variable. Globalement, le gouvernement annonce 12 milliards de livres (14 milliards d’euros) d’investissements publics qui sont supposés engendrer d’ici 2030 un volume au moins triple d’investissements privés et « soutenir » (support) une création d’emplois verts (green jobs) qui irait jusqu’à (up to) 250 000.

Il est difficile de savoir comment le chiffre total a été obtenu tant les annonces par chapitre sont hétérogènes quant à la date et à la définition (nombre total d’emplois dans le secteur, créations d’emplois, variation nette de l’emploi ?). C’est sur cette base que doit travailler la Green Jobs Task Force (Groupe de travail pour des emplois verts) créée par le même texte. Soulignons que la création de centrales nucléaires fait partie des moyens retenus pour réaliser la transition verte.

Le volet emploi : « Green Jobs Task Force »

Le « groupe de travail pour des emplois verts » reçoit pour mission d’évaluer les besoins en qualifications à la fois pour assurer une « reprise verte » (green recovery) à la sortie de la pandémie et pour remplir l’objectif d’émission nulle de gaz à effet de serre en 2050. Les emplois verts doivent être des emplois de qualité (good jobs) et ouverts à tous. De plus, une transition vers les emplois verts doit être organisée pour les emplois menacés dans les secteurs à haute teneur en carbone.

Le groupe de travail est composé de 17 personnes, principalement des dirigeants de grandes entreprises et des spécialistes de l’écologie et de la formation. Deux syndicalistes seulement en font partie : les secrétaires généraux adjoints du Trade Union Congress (TUC) et du syndicat Prospect. Bien que minoritaires, ces deux syndicalistes obtiennent l’adoption de recommandations favorables au respect des droits des travailleuses et des travailleurs ainsi qu’à ceux de leurs syndicats (…). Ceci explique la réaction positive du TUC sur le contenu du rapport avec seulement l’expression d’une inquiétude quant à la volonté du gouvernement de la mettre en œuvre complètement.

Le plan de financement : « Green Financing Framework »

En juin 2021, le gouvernement dévoile la « structure de financement » de son ambitieux programme (HMTreasury, 2021). Elle repose sur des émissions de titres d’État (green gilt) et la création de bons d’épargne (saving bonds) pour les particuliers. Les ressources ainsi recueillies pourront être utilisées pour des investissements publics, des subventions aux entreprises ou des exonérations d’impôt. Leur attribution suppose que les projets respectent des critères d’éligibilité environnementale qui sont précisés dans les différents domaines couverts par le Ten Point Plan avec toutefois une exception majeure. Bien que le gouvernement reconnaisse que l’énergie nucléaire doive à l’avenir continuer à être une composante clé du low-carbon energy mix, ce domaine est exclu de l’éligibilité. Dans une formulation floue, le document gouvernemental invoque le rejet du nucléaire par de nombreux investisseurs dans les activités soutenables. Le financement du nucléaire devra donc passer par d’autres canaux.

Un programme détaillé : « Build Back Greener »

Sous le titre de « Reconstruire plus vert », le gouvernement présente en octobre 2021 le détail des mesures adoptées à l’horizon 2030 (HMGovernment, 2021). Par rapport au Ten Point Plan, les objectifs sont nettement relevés puisque les investissements publics sont portés à 26 milliards de livres (31 milliards d’euros), dont on attend un effet de levier de 90 milliards de livres (107 milliards d’euros) sur l’investissement privé, ce qui, au total, favoriserait (support) la création de jusqu’à (up to) 440 000 emplois (…)

Des appréciations critiques

Les travaux des organismes de recherche et les prises de position des acteurs sociaux apportent un appui aux objectifs retenus, ce qui reflète un large consensus social dans ce domaine, tout en formulant des doutes ou en proposant des correctifs à la politique du gouvernement (par exemple : Marshall, Valero, 2021; Murphy et al., 2021 ; Unsworth et al., 2020; Valero et al., 2021; Zenghelis, Rydge, 2020).

En premier lieu, des inquiétudes sont exprimées quant à la réalisation effective des objectifs affichés. Si le Royaume-Uni a bien atteint ses objectifs au cours des dix dernières années, c’est seulement parce que la crise financière de 2008 a engendré une diminution durable du taux de croissance relativement à la tendance antérieure qui avait servi de référence. Les programmes actuels ne permettraient pas d’atteindre les objectifs fixés pour la prochaine décennie. Un document publié en juin 2021 par le TUC compare, pour les pays du G7, la part dans le PNB représentée par les dépenses « vertes » incluses dans les plans de relance après la pandémie. Avec le Ten Point Plan, le Royaume-Uni est à l’avant-dernier rang ; il ne devance que le Japon et se situe loin des cinq autres pays (TUC, 2021a ; tableau 1).

En second lieu, les experts attirent l’attention sur l’ampleur des effets négatifs potentiels durant la phase de transition. Les emplois verts de bonne qualité sont aujourd’hui relativement moins accessibles aux jeunes, aux femmes et aux minorités ethniques. Les emplois menacés (secteurs à fortes émissions) sont souvent géographiquement concentrés dans des zones déjà défavorisées. Les ménages les plus pauvres n’auront pas les moyens de supporter seuls les coûts de réhabilitation de leur logement ou d’un changement de véhicule. La transition verte aura des effets redistributifs massifs et aucune mesure précise n’est à ce jour annoncée qui permettrait d’en combattre les impacts négatifs. Elle risque de se heurter à des problèmes aigus de légitimité que les syndicats, parmi d’autres organisations de la société civile, mettent en évidence.

Trois stratégies syndicales

Pour rendre compte des choix stratégiques qui s’offrent aux syndicats face aux questions environnementales, plusieurs auteurs utilisent une typologie inspirée de celle qu’avait proposée Richard Hyman pour l’analyse du syndicalisme européen (Hampton, 2018 ; Räthzel, Uzzell, 2011 ; Zbyszewska, Pillon, 2020).

Dans le premier cas, le syndicat se situe dans une logique d’économie de marché, soit qu’il la soutienne, soit qu’il la juge inéluctable. Il définit sa mission comme celle de défenseur des intérêts de ses membres. Les politiques menées contre les pollutions, le réchauffement climatique ou la dégradation de l’environnement se traduisent par des menaces sur l’emploi de celles et ceux qu’il représente du fait de réductions, de fermetures ou de délocalisations d’activités. Il ne saurait se satisfaire de promesses sur de potentielles créations d’emploi dans des activités nouvelles. La priorité accordée à l’emploi peut faire du syndicat un opposant actif à ces politiques comme l’ont montré, par exemple, les syndicats de la chimie dans certains pays. Au minimum, il concentre son action sur les garanties juridiques et les compensations financières qu’obtiennent ses membres lorsqu’ils sont menacés dans leur emploi.

Dans le second cas, le syndicat veut se faire reconnaître comme un acteur social conscient de l’intérêt général et de la nécessité de rechercher des compromis « gagnant-gagnant » avec les autres parties prenantes. Il se situe dans une démarche de « modernisation écologique » (Hampton). La transition est considérée comme un terrain non conflictuel (non adversarial) où une démarche de partenariat avec l’État et le patronat permet de dégager des solutions positives en s’appuyant sur les progrès de la recherche scientifique et sur une gestion programmée des reconversions. Dans ce cadre, le syndicat peut nouer des alliances avec les composantes modérées du mouvement écologiste.

Enfin, lorsque le syndicat adopte une position de classe, il dénonce le désastre écologique comme le produit direct des logiques de mise en valeur du capital dans une économie mondialisée et financiarisée. Il y trouve à la fois les arguments d’une critique globale du système avec, par exemple et plus concrètement, une demande de renationalisation du secteur de l’énergie. À l’échelle de l’entreprise, il est porteur d’une mise en cause des choix de gestion qui justifie dans ce domaine l’intervention directe des travailleuses et des travailleurs. Il y trouve aussi la source d’un nouveau militantisme et l’occasion d’alliances avec les composantes radicales du mouvement écologiste.

Une telle typologie ne fournit pas un outil de classification des acteurs, mais une grille de lecture de leurs comportements qui sont toujours composites. Globalement, le syndicalisme britannique adopte le second type de stratégie ; elle se traduit par un discours commun à ses différentes composantes. Cependant, en son sein, l’hétérogénéité des orientations et des intérêts laisse place aux autres approches.

Le Trades Union Congress : oui, si…

Très tôt conscient de la gravité des menaces engendrées par le changement climatique, le TUC définit une position de principe : il apporte un appui vigoureux à la révolution verte sous la réserve d’une transition équitable (fair transition) qui garantisse les droits des travailleuses et des travailleurs ainsi que ceux des syndicats. En son sein, les grands syndicats adoptent les mêmes positions globales. Nous présentons d’abord ce tronc commun.

Des exigences pour une transition équitable

Sur la base d’un rapport qui lui a été soumis (TUC, 2019), le congrès du TUC adopte en 2019 la position qui lui sert désormais de référence. Une transition équitable exige le respect de quatre principes :

- une trajectoire claire et financée vers une économie à bas carbone. Elle doit être préparée par une instance réunissant toutes les parties prenantes, dont les syndicats ;

- les travailleuses et travailleurs doivent être au cœur de sa mise en œuvre parce qu’ils disposent des connaissances pratiques indispensables. À tous les niveaux, des accords de transition (transition agreements) doivent être signés avec les syndicats afin de couvrir l’ensemble des conditions de travail et d’emploi ;

- toute travailleuse ou tout travailleur doit avoir accès à des financements pour maintenir, améliorer ou rendre transférable sa qualification. Tous les adultes doivent disposer d’un compte de formation tout au long de la vie (longlife learning account) ;

- les nouveaux emplois doivent être de « bons emplois » (good jobs). Les normes en matière de salaires, de conditions d’emploi, de santé et sécurité ou de pensions de retraite doivent être au moins de la même qualité que ceux acquis aujourd’hui par l’action syndicale.

L’année suivante, un nouveau document du TUC met l’accent sur la nécessité de combattre le risque d’approfondissement des inégalités spatiales. Cinq études de cas présentent les propositions élaborées par les responsables syndicaux locaux pour des reconversions ou pour l’implantation de nouvelles activités (TUC, 2020). Les impacts régionaux ou locaux négatifs risquent d’être amplifiés par des décisions de délocalisation d’activités en fort contenu en carbone (carbon leakage) vers des pays à réglementation moins stricte ou encore vers des pays qui accordent des aides plus fortes pour la décarbonisation. Le TUC estime qu’entre 129 000 et 260 000 emplois directs sont menacés et qu’il s’y ajoute entre 239 000 et 407 000 emplois dans les chaînes d’approvisionnement.

Dans ce cadre global, le TUC développe son action dans plusieurs directions.

Des droits collectifs

L’action syndicale doit pouvoir se développer à trois niveaux (TUC, 2021b) :

- sur les lieux de travail, le TUC demande, aux côtés des délégués déjà reconnus par la loi en matière de formation et de santé-sécurité, la création de délégués « environnementaux » ou « verts » qui, comme les premiers, disposeraient d’heures de délégation pour assurer leur mission. Cette demande est restée vaine à ce jour ;

- à l’échelle de l’entreprise, la négociation collective doit s’ouvrir aux questions de transition verte par l’intermédiaire de Fair Transition Agreements ;

- des instances de concertation multipartites, avec présence syndicale, doivent être créées aux différents niveaux : national, sectoriel, régional et local.

Des alliances au sein du mouvement social

Dans la mesure où les enjeux climatiques et environnementaux concernent l’ensemble de la population, le TUC a cherché à dépasser les risques de conflits qui pouvaient naître avec d’autres organisations de la société civile si les syndicats leur apparaissaient, au nom de la protection de l’emploi, comme les défenseurs d’industries polluantes. Par exemple, dès 2015, il parvient, sans masquer les différences de vue initiales ou qui subsistent, à établir un texte commun consistant (31 pages) avec Greenpeace. Les deux organisations insistent notamment pour que les plus faibles ne soient pas les perdants et sur la nécessité de placer les travailleurs qualifiés au cœur d’une « transition juste pour le bien commun » (Greenpeace – TUC, 2015:24).

D’autres initiatives se développent selon la même logique avec la participation du TUC. La plus importante est la création en 2010 de la Greener Jobs Alliance (Alliance pour des emplois plus verts) qui réunit le TUC ainsi que…

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(Focus II).  « Faire en sorte que tous les acteurs soient conscients des contraintes respectives de chacun pour améliorer le fonctionnement du CSE  et permettre aux élus d’exercer pleinement leur responsabilité ». Le cabinet Plein Sens…

(Je poursuis ci-dessous ma présentation de cabinets de conseil en relations sociales dont le positionnement original permet de dynamiser le dialogue social dans les entreprises. Ici, je donne la parole à Plein Sens (cliquer ici), cabinet créé en 1991 par des experts des métiers de l’étude et des sciences cognitives. Son équipe, présidée par Etienne Forcioli Conti, Nils Veaux et Pierre-Guillaume Ferré, compte une quarantaine de collaborateurs, où se croisent les sciences de l’ingénieur, le droit, les sciences humaines et sociales, l’ergonomie et la philosophie. Le cabinet accompagne des organisations, privées comme publiques, sur des problématiques en lien avec l’organisation du travail et ses impacts sur les conditions de travail des collectifs).

 « Dans beaucoup de ses interventions, le cabinet apporte des éléments de diagnostic utiles à la régulation des systèmes de production humain que sont les organisations en se fondant sur une analyse du travail et de l’organisation et des relations au travail. Ces éléments vont être mis en discussion entre les parties, employeur, IRP et au sein du collectif de travail, dans une logique d’équilibre et de régulation. Cette capacité de mise en dialogue d’objets souvent sociotechniques (temps de travail, modes de fonctionnement, outil, reconnaissance par exemple) lui permet de venir en position de conseil sur des sujets d’organisation du travail. 

Aujourd’hui la place et le rôle de l’entreprise dans la société sont questionnés : en externe, par les associations, les politiques, les citoyens mais aussi en interne par les salariés qui affirment de plus en plus leur besoin de sens au travail et leur volonté de participer aux décisions stratégiques qui engagent l’avenir de l’entreprise.  

Pour Plein Sens c’est tout l’enjeu des nouveaux pactes collectifs durables. Et pour réussir ces pactes, le cabinet se fonde sur approche par le dialogue sur le travail : il faut que les dirigeants définissent des engagements et qu’ils servent de socle à un processus de dialogue entre les salariés et leurs représentants et les dirigeants. Il s’agit d’en faire un objet à partir duquel le travail, sa réalisation et les conditions de sa réalisation sont mis en discussion pour déterminer collectivement comment faire entreprise autour de cette finalité. Le cabinet accompagne les entreprises qui s’engagent dans cette trajectoire de responsabilité et de performance économique.

Comment se positionne Plein Sens vis-à-vis des partenaires sociaux ? 

 Nous vivons une période où il y a beaucoup de promesses d’obtention de résultats par lutte frontale. Il faut trouver une voie alternative autour des notions de compromis et de pacte social. Plein Sens accompagne la mise en dialogue et fait travailler les acteurs autour de ces conflictualités.  

Le dialogue social est plus que jamais nécessaire et ne peut se résumer à une opposition entre le capital et le travail. Il est l’instrument d’une volonté partagée entre parties prenantes pour fabriquer et faire vivre le projet d’entreprise en préservant les intérêts de l’ensemble des acteurs. 

Le dialogue social se travaille et doit faire l’objet de moyens, d’outils et de stratégie. La culture du dialogue social fait encore défaut dans les organisations, quelle que soit leur taille.  

Intégrer les IRP à la réflexion permet de penser des projets d’entreprises plus réalistes source de motivation et d’engagement chez les salariés. Et donc de performance et de progrès durable et collectif. Parfois certaines instances sont perçues comme très engagées, militantes et il peut être difficile de négocier. Mais il faut faire des efforts, outiller le dialogue social. Cela se travaille et sert – in fine – l’entreprise, le collectif et plus globalement la démocratie sociale. 

Par ailleurs, Plein Sens est certifié Expert CSE pour répondre aux demandes d’expertise des instances représentatives du personnel en cas de projet important, risque grave ou dans le dans la préparation des négociations obligatoires sur l’égalité professionnelle. L’expertise CSE apporte un appui technique et participe à l’équilibre des forces.  

La démarche nécessite aux parties de se parler, tout du long et le rapport remis en fin d’intervention doit faire l’objet d’un dialogue. Il devient un objet de travail commun autour des facteurs de risque ou risque sur la santé des salariés concernés qui y seraient pointés.  

Plein Sens associe les élus à chacune des étapes pour leur permettre d’être acteur et de s’approprier l’exercice et ses résultats en vue de ces échanges avec la Direction mais aussi avec leurs collègues.  

La démarche permet aussi de poser les conditions de ce qui pourrait être un dialogue plus apaisé et durable.  

Comment renforcer le rôle des Instances représentatives du personnel et maintenir l’implication des collectifs au sein de l’entreprise ? 

Le renforcement des moyens est un levier essentiel. Certains sujets sont extrêmement techniques et difficiles à appréhender, tant pour les directions que pour les IRP.  

Plein Sens appelle à sortir de l’unilatéralité en outillant et informant les parties prenantes : il s’agit concrètement de faire en sorte que les acteurs soient conscients des contraintes respectives pour améliorer le fonctionnement des instances et le rôle des élus et leur permettre d’exercer pleinement leur responsabilité. In fine, cela sert l’intérêt du collectif et de l’entreprise.  

Associer les instances représentatives le plus en amont possible de la prise de décision est aussi un levier essentiel. (On parlera ici alors de « dialogue social par anticipation »). Quand celle-ci n’est pas encore bouclée et qu’il est possible de co-construire le projet. Ainsi, les représentants peuvent comprendre le pourquoi et éclairer la direction et l’actionnariat sur la faisabilité opérationnelle. C’est plus long et plus complexe mais le projet est plus efficace et réaliste et cela favorise l’engagement du corps social. »

(IV). Poutine, Carl Stevens et la négociation collective…

La solidarité des 27 pays européens vis-à-vis de l’Ukraine agressée n’a, jusqu’alors, pas (trop) failli – et même Vicktor Orban prend soin, en acceptant de payer son gaz russe en roubles, de signaler à ses collègues de l’Union européenne qu’il agit strictement dans le cadre des sanctions de Bruxelles… Mais le risque existe que, sur moyenne durée, cette solidarité s’estompe et que des comportements opportunistes apparaissent, chaque pays examinant à l’aune de ses seuls intérêts les différentes propositions que formule la Commission européenne – dont c’est le rôle politique – pour accroître la pression européenne sur Poutine.

Car il existe plusieurs scènes de négociation – et autant de tables de négociation où ne siègent pas tous les décideurs influents… On peut, dans le cas de la guerre d’agression russe contre l’Ukraine, identifier au moins six scènes de négociation : trois scènes d’inter-négociations (c’est-à-dire : entre des entités différenciées): 1) entre l’Ukraine et la Russie, pour tenter de parvenir à un accord de paix ; 2) entre les 27 pays européens, dans le cadre du Conseil européen pour décider des mesures de rétorsion à l’encontre du dictateur russe ; 3) entre ces 27 pays et la Commission européenne, pour adopter ou non ses propositions de sanction ; et trois scènes d’intra-négociation (c’est-à-dire : au sein de chaque camp) : 4) entre chaque gouvernement national et son opposition parlementaire ; 5) au sein de chaque gouvernement, a fortiori quand il s’agit de gouvernements de coalition, comme c’est le cas en Allemagne) ; et 6) au sein de la Commission européenne, entre les différents commissaires et avec la Présidente, Ursula Von Leyen.

Richard Walton et Robert Mc Kersie, dans leur ouvrage de 1965, A Behavioral Theory of Labor Negotiations, ont érigé la négociation intra-organisationnelle – dans son propre camp, donc, étape préalable avant de négocier avec l’adversaire – en processus d’importance égale aux trois autres processus composant une négociation : les stratégies de négociation 1) distributive et 2) intégrative et 3) les manières de contraindre l’adversaire pour qu’il modifie ses préférences (l’attitudinal structuring, le processus visant à faire modifier les préférences de l’autre partie). Les théoriciens ont peu produit sur cette « intra-négociation ». Christian Morel et moi-même avons tenté de réfléchir à ce processus majeur : négocier avec son camp, pour définir le mandat de négociation, puis rendre compte de l’exécution de ce mandat, et parfois oser se libérer d’un mandat trop impératif.  (lire ici l’article de Morel et ici le mien).

Carl Stevens, dès 1963, dans un ouvrage dense et lumineux, Strategy and Collective Bargaining Negotiation a proposé un modèle conceptuel, dit de « conflict-choice of negotiation » où il mêlait théorie des jeux, psychologie sociale et stratégies de négociation. Il éclaire de belle façon les dilemmes de l’Union européenne depuis le début de l’agression russe en Ukraine.

Le modèle de choix conflictuel de Stevens repose sur deux idées : un, tout négociateur est soumis à un dilemme : accorder ce qu’il souhaite à son interlocuteur, pour obtenir en retour ce qu’il attend de ce dernier ; ou le lui refuser, mais dans ce cas s’exposer à ne pas aboutir au résultat qu’il espère à la table de négociation. Et deux : tout négociateur, face à ce choix douloureux, cherche à modifier les options qui s’offrent à lui, aux fins de sortir de ce dilemme, ce qui le conduit à s’engager dans de multiples pressions contre son adversaire. 

Le modèle de Stevens fonctionne ainsi – cf. le schéma ci-dessous : un négociateur N (par exemple : un employeur) est face à deux objectifs, opposés :

L’objectif A, qui le conduit à satisfaire les prétentions de son interlocuteur (le syndicat) et lui accorder l’augmentation de salaire qu’il lui réclame – parce que les débrayages intempestifs perturbent l’organisation du travail ; parce que le coût de la vie a augmenté et qu’il comprend l’amertume des salariés ; parce qu’il sait que les salaires qu’ils pratiquent sont un des plus bas de la zone, etc. Bref, il pourrait accorder l’augmentation revendiquée… L’objectif B, cependant, le conduit à refuser les prétentions syndicales : parce que sa masse salariale tend à se développer trop vite, du fait de la démographie vieillissante ; car son comptable l’a prévenu que la situation financière de l’entreprise n’était pas excellente et les prévision de moyen terme encore moins réjouissantes ; car les employeurs du même secteur d’activité l’ont averti qu’il ne devait pas les « trahir » en accordant une augmentation substantielle qu’ils seraient obligés à leur tour d’accorder, etc.

Tiré de Stevens, 1963

Deux forces d’évitement vont donc tour à tour s’exercer sur lui : dès qu’il s’approche trop de l’objectif A (accorder), une force d’évitement (illustrée ici par la flèche AA) va l’éloigner de A et le pousser vers l’objectif B (refuser). Dès qu’il s’approche de l’objectif B, une autre force d’évitement va l’éloigner de B (ici la flèche BB) et le pousser à nouveau vers A, etc.

On comprend mieux ainsi les motifs des premières vagues de sanctions élaborées par la Commission européenne et entérinées par le Conseil de l’Europe, puis les premiers tiraillements quand a été posée la question du gaz, du charbon et du pétrole russe… Obliger Poutine d’ordonner un cessez-le-feu (objectif A) en le sanctionnant (dans un premier temps : assez symboliquement) n’a pas (trop) posé de problèmes aux 27 chefs d’Etat, en état de sidération et découvrant que l’Europe, par la volonté d’un dirigeant autocratique, redevenait, 75 ans plus tard, un théâtre de guerre…

Les premières expressions publiques de possibles sanctions visant l’énergie achetée chaque jour à prix d’or à la Russie – et non plus concernant quelques yachts amarrés à Monaco… – ont ensuite perturbées cette belle unanimité. La force d’évitement de cet objectif A a commencé à s’exercer, avec des prises de parole publiques de l’Allemagne et de l’Autriche, etc., fort dépendantes de l’énergie russe. La flèche AA s’est illustrée par les déclarations de ces dirigeants selon un embargo sur l’énergie russe « fera plus de mal à nous qu’à eux »…

Mais en se rapprochant de l’objectif B – ne pas pénaliser l’économie européenne, sanctionner la Russie sans perdre des points de croissance, et pour cela : ménager le grand voisin slave (position D1) – alors que circulent les informations concernant de possibles crimes de guerre et crimes contre l’humanité à Boutcha, Irpin, Marioupol, Boudiarank, etc., les dirigeants européens ont conscience qu’ils ne peuvent pas ne pas alourdir ces sanctions. Une force d’évitement les pousse ainsi à s’éloigner de l’objectif B ; ils parviennent à la position D2, plus offensive. Certains pays européens, tels l’Italie, dont le président du conseil des ministres Mario Draghi, ont adopté ces derniers jours une position volontariste à ce sujet (en se rendant de façon impromptue à Alger pour y signer un accord de livraison immédiate de gaz algérien…).

Mais en se rapprochant ainsi de l’objectif A – durcir les sanctions contre Poutine pour l’obliger à un cessez-le-feu et, pour cela, établir une certaine symétrie des forces (donc accéder au vœu du président Zelenski de disposer de matériel militaire offensif (blindés, avions de chasse, missiles, etc.) – plusieurs pays européens sont conscients qu’ils peuvent être alors assimilés par la Russie de Poutine comme des « co-belligérants » au conflit. Si Boris Johnson ne s’en émeut guère – il est libre de ses choix puisque délivré de l’obligation de coopérer avec les autres pays européens… – d’autres dirigeants européens sont plus circonspects…

La tendance à éviter A va donc, une nouvelle fois, nourrir diverses stratégies en Europe : la visite en solo du Premier ministre autrichien à Moscou, la prudence du Président Macron à propos de la notion de « génocide » pour qualifier l’attitude russe envers la population civile ukrainienne ou son refus de livrer à l’Ukraine des armes lourdes, etc. Et cela, sur fond d’accroissement des tensions au sein même des gouvernements européens (par exemple, entre la ministre écologiste allemande des affaires étrangères et les autres partenaires de la coalition « feu tricolore » ; entre Mario Draghi et le mouvement 5 étoiles, son autre partenaire de coalition, etc.) et au sein de la Commission européenne, ou entre celle-ci et le Président Michels du Conseil européen, etc., reflétant ainsi les difficultés de chacun à opter pour un choix résolu envers l’un ou l’autre de ces objectif A ou B.

Imaginons le pire : la fin du siège de Marioupol et l’élimination physique de tous les défenseurs ukrainiens, dont les soldats et officiers de ce fameux bataillon Azov dont la seule existence provoque l’ire de Moscou. Il est probable que l’indignation internationale, du fait des 22 000 morts civiles dues au siège de la ville et du non respect russe des lois de la guerre, conduise les dirigeants européens à s’éloigner définitivement de l’objectif B –  ce dont rend compte la flèche B’B’ – la tendance à éviter B s’avérant désormais plus élevée que l’évitement de A…

(III) Poutine, Otomar Bartos et la négociation collective…

Autre démonstration qu’il est plus efficace (en sachant que ce qui est équitable est toujours plus efficace…) de miser sur un fair agreement avec son adversaire plutôt que sa reddition – qui peut ne jamais advenir, ou dans des conditions telles qu’elle n’en est plus une… : celle d’Otomar Bartos, présentée dans l’ouvrage coordonné par William Zartman, paru en 1977, The Negotiation Process.

Bartos fut professeur dans diverses universités étatsuniennes – Pittsburgh, Hawaï, Colorado, etc. – et l’auteur de quelques ouvrages majeurs en théorie générale de la négociation, dont Process and Outcome of Negotiations, 1974, et, surtout, rédigé avec Paul Wehr, Using Conflict Theory, 2002. Il adopta très tôt un raisonnement issu de celui qu’initia dès 1950 Jim Nash, prix Nobel d’économie et dont nos collègues théoriciens des jeux usent à l’envi : la « solution de Nash ». Autrement dit : il existe une solution équitable à tout conflit entre deux personnes, ou deux parties – « Hence the solution has each bargainer getting the same money profit », écrit Nash à la fin de l’article… – qui les satisfait tous deux, compte tenu de leurs préférences initiales, et grâce à leur capacité commune d’agir rationnellement, en fonction de l’agir de l’autre.

Dans la version standard des travaux de Nash – cf. l’article fondateur de 1950, The Bargaining Problem (lire ici) – cela veut dire : il existe un type de partage (s’il s’agit, par exemple, de se répartir des biens différents, sans passer par leur équivalent monétaire : un couteau, un stylo, un jouet, un ballon, etc., comme dans l’article de Nash) – qui alloue ces biens à chacun des protagonistes (Bill et Jack, met-il en scène…) de façon telle qu’aucun d’eux ne se sent floué et n’a de regret après l’échange.

En termes de stratégie de négociation, cela s’écrit ainsi : il existe une situation dans laquelle aucun des négociateurs ne peut trouver de meilleure stratégie de jeu, compte tenu des stratégies choisies par les autres négociateurs. Cela est possible car chacun anticipe la réaction de son adversaire et agit comme il suppose que  l’autre ferait s’il était à sa place. Comme l’écrivit John Harsanyi (1977), qui vulgarisa les travaux de Nash : « Aucun joueur ne peut rationnellement espérer qu’un adversaire rationnel puisse revendiquer de meilleurs gains que ceux que lui-même est prêt à concéder ».

Pour illustrer cette fair solution, Otomar Bartos prends l’exemple des négociations des années 1970 entre l’URSS soviétique et les États-Unis à propos du désarmement. Présentons son raisonnement en l’appliquant aux négociations entre la Russie et l’Ukraine – pour l’instant bloquées mais qui reprendront, tôt ou tard.

Considérons que les préférences (les « utilities », en langue anglaise, soit la reprise de l’ancien mot français « utilités…) de chacun des présidents, russe et ukrainien, au regard de deux options possibles, soient les suivantes :

 RussieUkraine
Reconnaissance par l’Ukraine de l’indépendance de la Crimée et des républiques autoproclamées dans l’Est  + 4  –5  
Autonomie accordée au Donbass, soumise à référendum dans toute l’Ukraine, sous l’égide de l’Union européenne–1+ 2    

Le schéma ci-dessous représente graphiquement ces préférences. La Russie souhaite une reconnaissance des territoires qu’elle a annexé en 2014 (valeur de cette option : + 4), ce que refuse obstinément l’Ukraine (valeur de – 5), qui préfère un régime d’autonomie accordée à la région du Donbass (valeur de + 2), ce qui ne satisfait pas vraiment la Russie (valeur de –1). En appliquant le raisonnement de Nash et sa formule de calcul, la « solution » serait celle-ci :

Pour l’Ukraine : ad-bc / 2(d-b) = (-5) (–1) – (+4) (+2) / 2 (–1) – (+4) = –3/–5 = 0,60

Pour la Russie : ad-bc / 2(a-c) = (-5) (–1) – (+4) (+2) / 2 (–5) – (+2) = –3 / –7 = 0,42

La répartition des « gains », si chacun obtenait ce qu’il souhaite, compte tenu de ce qu’il rejette, se traduirait par une solution de compromis où les deux options en litige seraient combinées en une seule, une fois un critère de pondération adopté. Cela peut prendre la forme d’une « autonomie souveraine » accordée par l’Ukraine au Donbass, avec le droit, donc, de posséder, par exemple, une armée et une police, mais sans pour autant disposer d’un siège à l’ONU comme pays indépendant…

Tiré de Bartos, 1977

Le schéma montre que cette solution de Nash est bien un fair agreement et que les gains de chacune des deux parties sont symétriques. Cette solution de Nash se situe en effet au point central du segment délimité par les deux axes représentants les gains maximum possibles pour chacun. Pour Bartos, cette solution est fair « au sens où chacun reçoit exactement la moitié du maximum de gains qu’il peut rationnellement espérer ». Certes, les dotations ne sont pas identiques (0,60 et 0,42) mais elles tiennent compte des différences subjectives d’évaluation des options.

Si le rejet par la Russie de l’option 2 (l’autonomie) était plus fort (par exemple : d = – 3), et si le refus ukrainien de l’indépendance des territoires russophones était moins ardent (avec a = – 3), les « gains » issus de la solution de Nash seraient respectivement de 2,0 et 2,8. Mais l’essentiel ne réside pas dans ces calculs (qui ne servent à chacun qu’à définir la ZAP, la zone d’accord possible) : ils traduisent un équilibre entre les préférences des parties et chacune constate que celles-ci sont prises en compte, compte tenu des valorisations différentes.

Ce qui suppose que ces préférences soient énoncés, de sorte que chaque partie puisse imaginer les contours d’un futur accord possible – en accordant à l’autre une part de ce qu’il désire aux fins de se voir accorder par son adversaire une part de ce qu’il désire…

Ce qui rend cruciales les offres d’ouverture (opening bids) – c’est-à-dire ce qu’est annoncé à l’autre partie comme devant lui être accordé puisqu’en découle la projection de chacun vers le futur accord et la pesée des préférences qu’elle suppose. Cette offre doit donc être formulée de façon à être jugée comme raisonnablement acceptable par l’autre partie, mais se situer légèrement au-dessus du point d’acceptation.

Car annoncer à son adversaire une prétention déraisonnable – ce que Poutine s’évertue de faire, parlant de « dénazification », puis d’évitement d’un « génocide » des russophones du Donbass, etc., Sergueï Lavrov ajoutant il y a quelques jours une nouvelle prétention : « mettre fin à la domination occidentale dans le monde » ! – c’est lui signifier que rien de sérieux ne se décidera à la table de négociations. Si un négociateur souhaite vraiment un accord à la table, il prendra donc soin, indique Bartos, de formuler une offre que l’adversaire va certes refuser dans un premier temps mais qui va indiquer à ce dernier que son interlocuteur est prêt à faire une concession – pour autant qu’elle soit payée de retour.

Si vous êtes prête à signer un accord salarial à 3,6 % et que l’indice annuel des prix est de 3,5 %, vous êtes peu crédible (ou vous ne voulez pas conclure d’accord !) si vous annoncez à l’employeur que vous exigez de lui 7,5 % d’augmentation salariale… Par contre, faire une opening bid à 3,7 % a plus de sens. L’employeur, qui espère signer à 3,5 % pourra se sentir autorisé à proposer en retour 3,6 %, montrant ainsi sa réceptivité, surtout s’il considère que son projet de réorganisation des services, sur lequel il veut être intransigeant et dont il espère des gains considérables de productivité, vaut bien cette concession salariale…

Sauf que…

… ce raisonnement n’est valable que dans un espace de démocratie industrielle, où les hommes de main de l’employeur n’ont pas envahi le local syndical, n’ont pas détruit les armoires et les ordinateurs, et ne retiennent pas prisonnier le délégué syndical dans un cul-de-basse-fosse (à l’inverse, où nul dirigeant ne voit sa chemise arrachée, ou être obligé d’uriner sur le tapis de son bureau après des heures humiliantes de séquestration…).

Négocier avec Poutine, Zelenski le fait et le fera ; et l’Union européenne y siègera également. Mais Zelenski devrait momentanément délaisser la lecture du chapitre d’Otomar Bartos au profit des ouvrages de  Sun Tzu et Clausewitz – car l’offensive russe dans le Donbass va débuter, que le temps presse, que des civils sont bombardés chaque nuit, chaque jour, et qu’il y a un temps pour tout. Dans les entreprises françaises, par contre, Otomar Bartos, s’il vivait encore (il est mort en 2013, à 86 ans) – devrait être aujourd’hui invité à multiplier ses conférences tant son raisonnement aiderait nos négociateurs d’entreprise à dépasser leurs craintes de s’asseoir à une table de négociation…

(II). Poutine, Neil Chamberlain, et la négociation…

Autre problème majeur d’estimation par des négociateurs : leur propre pouvoir. Poutine semble avoir, sur ce point, cédé au syndrome du dictateur, ou hubris syndrom – à « la maladie du pouvoir », donc. N’étant pas psychanalyste, je me contente ici, dans ce deuxième billet, de présenter et commenter l’apport de Neil Chamberlain à la théorie générale de la négociation collective.

Neil Chamberlain était un économiste, professeur à Yale puis Columbia, new York. Ses collègues dirent de lui, dans une notice à l’occasion de la prise de sa retraite, qu’il était « un géant intellectuel et une force intellectuelle majeure, dont l’héritage perdurera ».

Son ouvrage de 1965, Collective Bargaining, co-écrit avec James Kuhn (mais en fait une actualisation de son ouvrage éponyme de 1951, écrit en solo) figure en bonne place dans ma bibliothèque. Comme souvent chez les auteurs au savoir encyclopédique, parcourir ce livre dès lors qu’on travaille à un sujet, quel qu’il soit, est la garantie d’y trouver réponse… J’ai ainsi, en début de pandémie, rédigé un article, depuis paru dans la revue québécoise Relations industrielles / Industrial relations, à propos du « travail de négociation », en m’inspirant de la typologie de Chamberlain des conceptions de la négociation collective – à savoir les conceptions marchandes, institutionnelles et régulatrices (lire ici), pour la compléter. Bref, c’est un auteur précieux. Il est l’un de ceux qui ont tenté de théoriser le pouvoir en négociation ; et cette conceptualisation n’a pas pris une ride…

Chamberlain définit le bargaining power comme « the ablity to secure another’s agreement on one’s own terms » – la capacité d’obtenir un accord d’autrui à ses propres conditions. Le pouvoir de négociation d’un syndicat, écrit-il dans son chapitre 7, correspond ainsi à la volonté d’une direction d’accepter sa revendication. Et celui d’une direction se mesure, en retour, par sa volonté de refuser d’accéder à cette revendication, jugeant moindre le coût de ce désaccord, relativement au coût d’accord. Le bargaining power est ainsi, selon Chamberlain, un rapport entre deux types de coûts : les coûts d’accord et de désaccord. Si ce rapport est supérieur à 1, le pouvoir de A en négociation est supérieur au pouvoir de B.

Tiré de Neil Chamberlain, 1955

L’intérêt de cette définition est de traduire la puissance d’un négociateur à la table de négociation  en mesurant sa capacité à contraindre son adversaire d’accepter une solution qui lui est favorable. L’art de convaincre, dans ce cas, équivaut à l’art de contraindre – puisque le second négociateur n’a pas d’autres choix que valider la solution proposée par le premier, sans que celui-ci n’ait besoin de déployer plus de moyens coercitifs qu’il n’est nécessaire.

Meilleur sera le pouvoir de négociation d’une partie A (par exemple : un syndicat) si elle est capable d’alourdir les coûts de refus d’une partie B (par exemple : une direction) d’une solution qu’elle préconise. Dans les termes de John Hicks : si A est capable de maintenir haute sa courbe de résistance, sur longue durée, tout en contraignant B au maximum de concessions possibles. Par quels moyens ? En limitant la capacité et les choix d’action de l’adversaire – par exemple, pour un syndicat, en désorganisant l’activité productive de l’entreprise par des débrayages de type « stop and go » (de sorte que l’atelier C n’est plus approvisionné en pièces reçues de l’atelier B, momentanément en grève ; et quand celui-ci reprend le travail, l’atelier C commence la sienne, etc.), ou en bloquant le portail de l’usine, pour empêcher toute activité de travail et de sortie de marchandises, etc. L’employeur a alors recours à certaines parades visant à limiter à son tour les choix d’action du syndicat : recours au juge des référés pour occupation illégale des locaux, entrave à la liberté du travail, etc.

L’utilité du modèle de Chamberlain réside dans la lecture dynamique du jeu de contraintes que chaque partie tente d’imposer à l’autre. Le pouvoir de négociation de chacune dépend en effet de sa capacité à renchérir les coûts pour son adversaire de demeurer dans le désaccord (donc d’abaisser pour lui les coûts de mise en accord). Alors se comprend mieux l’attitude de Poutine tout au long du premier mois de sa guerre d’agression…

Les premiers jours, l’objectif étant de prendre rapidement le contrôle de Kiyv et de détruire l’Etat ukrainien via celle de ses infrastructures militaires et civiles, Poutine n’évoque nullement la possibilité de négociations pour établir un quelconque cessez-le-feu et des couloirs humanitaires, ni pour jeter sur le papier  les grandes lignes d’un traité Russie-Ukraine, etc. Sa déclaration au président Macron le 6 mars 2022 – « La Russie atteindra ses objectifs soit par négociation soit par la guerre » – illustre ce qu’il croit être sa puissance du moment : imposer aux Ukrainiens le scénario qu’il a rêvé pour l’Ukraine (« dénazification », « démilitarisation », « dé-occidentalisation », etc.).

Le pouvoir de négociation de Poutine, dans cette première quinzaine de guerre, est largement supérieur à 1. Autrement dit : il est capable d’obliger Zelenski à concéder très rapidement. D’ailleurs, le président ukrainien reconnaîtra très vite que son pays ne rejoindra pas l’OTAN avant longtemps et qu’il est prêt à discuter avec Poutine d’un statut de neutralité de l’Ukraine.

Si l’on quantifie les solutions qui s’offrent à Zelenski à partir du modèle de Chamberlain, cela donne ceci :

Coûts pour Zelenski d’une poursuite sur plusieurs mois de la guerre de défense anti-Russe = 200 (car il ne dispose pas de troupes suffisantes, car son armement est incomplet, car il a perdu la maîtrise du ciel, etc.) ;

Coûts d’acceptation par Zelenski d’un abandon définitif des territoires de l’Est et du Sud = 120 (car il sait ne pas pouvoir de sitôt les reprendre militairement, que la population russophone du Donbass ne lui est pas acquise, etc.)

Le pouvoir de négociation de Poutine, à ce moment, peut donc s’estimer à 200/120 = 1,66.

Et pour Zelenski ? Même calcul :

Coûts du refus par Poutine du cessez-le-feu réclamé de toute part par l’Union Européenne et poursuite de sa guerre d’agression, en optant pour des bombardements à outrance, y compris sur des infrastructures civiles = 100 (car il prendr l’UE pour une puissance faible et velléitaire, car il a menacé l’UE d’une riposte nucléaire si elle envoyait des armes offensives à l’Ukraine – ce qui a refroidi les ardeurs européennes) ;

Coûts pour Poutine d’accepter le cessez-le feu proposé par l’UE = 150 (puisque cela lui empêcherait d’atteindre ses objectifs d’éradication rapide de l’État ukrainien et invaliderait sa stratégie de terreur).

Le pouvoir de Zelenski, à la mi-mars 2022, peut donc s’estimer à 100/150 = 0,66.

1,66 / 0,66 : les négociations ne peuvent donc que piétiner, l’asymétrie des forces est trop grande. L’Ukraine désespère, et l’UE semble impuissante… Poutine peut poursuivre sa guerre d’agression : une colonne de plusieurs centaines de chars, sur un cinquantaine de kilomètres descend sur Kiyv…

Sauf que…

Car l’estimation que fait Poutine de son pouvoir est entachée de deux biais : un biais cognitif – il croit que son armée est opérationnelle, qu’il suffit d’appliquer « le plan » (il dira, le 16 mars, contre l’évidence, que « l’opération est un succès et qu’elle se déroule strictement en conformité avec les plans préétablis »…) et que la résistance ukrainienne va s’effondrer ; et un biais informatif – il ignore l’état réel de son armée, il ignore jusqu’où les pays européens sont capables de le sanctionner, etc..

La seconde quinzaine de mars voit le pouvoir de Poutine, au sens de Chamberlain, décliner. On peut le modéliser ainsi, compte tenu des risques et des opportunités qui s’offrent à chacun des deux pays :

Coûts pour Zelenski d’une poursuite sur plusieurs mois de la guerre de défense anti-Russe = 170 (et non plus 200, car livraison de nombreuses armes anti-char, de missiles, de drones turcs, avec la possibilité d’avions de chasse polonais, le gain de plusieurs petites victoires sur le terrain, l’afflux de milliers de citoyens dans la Défense nationale, etc. ) ;

Coûts d’acceptation par Zelenski d’un abandon des territoires de l’Est et du Sud = 140 (valeur inchangée car il en a déjà fait le deuil, leur reconquête militaire étant à ce stade jugée impossible) ;

Le pouvoir de négociation de Poutine se réduit alors à 170/140 = 1,21

Et pour Zelenski :

Coûts du refus par Poutine d’un cessez-le-feu proposé par l’UE et poursuite de sa guerre d’agression = 170 (et non plus 100, du fait des bombardements à outrance causant des morts civiles provoquant l’indignation dans le monde entier et des votes massivement défavorables à l’ONU ; un énième plan de sanctions de l’UE ; des menaces de plus en plus certaines d’arrêt d’achat de pétrole et de gaz russe ; asphyxie monétaire, crise du rouble, défections dans son staff, etc.).

Coûts pour Poutine d’accepter un cessez-le feu proposé par l’UE = 150 (valeur à ce stade inchangée car Poutine est à la fois enfermé dans sa folie et condamné à ne pas reculer ; il se recentre seulement sur le Donbass et abandonne le siège de Kiyv).

Le pouvoir de négociation de Zelenski se hausse alors à 170/140 =1,21

1,21 / 1,21 : les négociations peuvent alors avancer grandement, sous l’égide de la Turquie – ce que Erdogan annoncera triomphalement mais ne se concrétisera pas… ; l’Ukraine et l’UE se reprennent à espérer… Bien sûr, ces négociations n’aboutiront pas avant plusieurs semaines, voire plusieurs mois. Car le raisonnement présenté ici n’est que théorique, et cet exposé n’a qu’une vocation pédagogique. Dans la vraie vie ukrainienne, des civils sont chaque jour, depuis un mois et demi, bombardés, exécutés, écrasés par des tanks. Je leur dédie ces lignes. Puisse un jour un dirigeant russe démocrate et civilisé lire ce billet et convenir que si mon raisonnement de cette mi-avril 2022 est juste, son gouvernement doit se penser responsable de cette tragédie jusqu’au cinquième millénaire…

Prochains billets : « (III). Poutine, Otomar Bartos et la négociation… » et « (IV). Poutine, Car Stevens et la négociation… »

(I) Poutine, John Hicks, et la négociation…

Guerre et négociation semblent s’opposer. Les deux concepts sont pourtant liés.

D’abord parce que l’activité sociale à laquelle renvoie toute « négociation » – c’est-à-dire : un processus volontaire de recherche d’accord entre deux parties en interdépendance – est appropriée aux situations conflictuelles et constitue le mécanisme privilégié de leur nécessaire résolution.  Pour deux raisons, complémentaires : le conflit ne surgit qu’entre des acteurs d’un même système social, condamnés à vivre ensemble – vous avez peu de chances d’être en conflit avec Ursula von der Leyen, présidente de la Commission européenne ; plus sûrement avec votre facteur ou votre nouveau  voisin de palier… Mais aussi parce qu’alternent, dans tout processus guerrier ou de négociation, des moments de confrontation (de face-à-face, donc, et qui peuvent être courtois et constructifs)  et des moments d’affrontement (d’hostilité, donc). Pour le dire autrement et dans les mots de Jean-Daniel Reynaud paraphrasant Clausewitz : « Le conflit est la poursuite de la négociation par d’autres moyens ».

Qu’une négociation clôt généralement une guerre ne signifie pas que celle-ci ne peut à tout instant resurgir ; et que de nouvelles négociations ne peuvent s’ouvrir à tous moments entre belligérants, chacun ayant de bonnes raisons pour ne plus respecter le cessez-le-feu antérieur et tenter de renégocier un accord plus favorable.

Enfin n’oublions pas que le conflit est déjà en germes dans l’état de paix, et que celui-ci se prépare alors que tonne encore le canon… Et que, comme le notait Michel Duclos, ancien ambassadeur français à l’ONU, dans un entretien donné récemment au journal Le Monde – « la diplomatie de manière générale n’existe pas en dehors du rapport de force » (lire ici) –, l’art de convaincre (la négociation) et l’art de contraindre (la guerre) s’entremêlent sans vergogne, au point que de nombreux auteurs tiennent les ouvrages de Sun Tzu et de Clausewitz, L’Art de la guerre et De la guerre, pour de parfaits manuels de négociation – ce en quoi ils se trompent, tout en ayant raison…

Guerre et négociation forment ainsi un couplet conceptuel indéfectible, se comprenant / se nourrissant mutuellement. Il n’est pas inutile de lire la guerre d’agression russe contre un État européen souverain, l’Ukraine, à la lumière d’une théorie générale de la négociation (bien que celle-ci ne figure sous ce format et cet énoncé dans aucun manuel…). Et d’en tirer quelques leçons utiles pour une théorie particulière de négociation, celle qui rend compte de l’activité de régulation sociale dans l’entreprise : la négociation collective.

Commençons ce travail de rapprochement entre guerre et négociation collective d’entreprise par l’étude de deux concepts, chacun usité dans l’un et dans l’autre de ces champs sociaux : le rapport de forces et le pouvoir de négociation.

Il faut d’abord les distinguer, pour les définir correctement. Puis les relier, puisque l’état de ce que désigne le premier dépend de l’intensité de ce qu’informe le second concept.

Qu’est-ce qu’un « rapport de forces » ? Rien d’autre qu’une image, prise à un moment donné, de forces en rapport ; et une ou l’autre de ces forces peut en effet dominer.  Mais ces rapports sont fluctuants : la partie A, sous l’effet de diverses contraintes, peut voir sa domination progressivement s’affaiblir, et la partie B, mobilisant de nouvelles ressources, devenir à son tour dominante. Un rapport de force est donc seulement observable à un moment précis ; il traduit le poids respectif des parties à un instant T – donc, la nature de l’équilibre précaire qui les régit.

Mais pouvoir de négociation n’est pas puissance : on peut être propriétaire d’un château du XVIIème et manquer de trésorerie pour en réparer le toit… Posséder la plus grande armée du monde n’a pas évité aux États-Unis les mises en échec de Saigon, Benghazi ou Téhéran. Un bargaining power s’acquiert et s’entretient de mille façons : David peut dominer Goliath à une table de négociation ! Il suffit qu’il se soit méticuleusement préparé à ce qui pourrait s’y passer, qu’il ait fait l’inventaire de ses forces et faiblesses, le tour de ses alliés potentiels, ou encore qu’il n’ait pas confondu sa cible avec son point de résistance – ce qui suppose qu’il ait correctement évalué la ZAP, la zone possible d’accord, et adapté en conséquence sa stratégie de concession.

Poutine a visiblement mal évalué l’un et l’autre : il a d’abord incorrectement estimé la nature du rapport de forces qu’il établissait en envahissant brutalement l’Ukraine, malgré les avertissements préalables de l’OTAN et de l’Union européenne, en misant sur la désunion des États européens, alors même que son agression allait la renforcer et rendre possible le 25 février ce que nul d’entre nous n’imaginait le 23 février en matière de solidarité européenne… Et il incorrectement estimé le niveau exact de son pouvoir de négociation, persuadé que s’il prenait Kiyv en quelques jours, installait un président fantoche et apportait quelques litres de vodka à une population qui accueillerait sa soldatesque par des fleurs et des rogalykys, il serait en position forte à la table des négociations que son voisin biélorusse était chargé de présider une fois l’Ukraine asservie.

Cela ne s’est pas passé ainsi – et c’est heureux ! Il faut cependant en comprendre la raison. Plusieurs auteurs nous seront ici précieux – et Poutine aurait dû les lire plutôt que se fonder sur la seule connaissance de vieux manuels soviétiques de maintenance de chars T-55… : John Hicks, Neil Chamberlain, Otomar Bartos, Carl Stevens, Thomas Schelling et Anselm Strauss, tous de brillants universitaires. Ils sont étatsuniens , sauf le premier, et tous furent d’utiles contributeurs à notre savoir collectif sur la négociation. Un billet de blog est consacré à chacun d’eux. Pour ce premier billet : John Hicks. 

Hicks est un économiste, professeur à la London School of Economics. Il reçut le prix Nobel en 1972 conjointement avec Kenneth Arrow. Plusieurs de ses ouvrages sont traduits en français – dont Une théorie de l’histoire économique, paru au Seuil en 1973. Dans son premier ouvrage, Theory of Wages (1932), il modélise le rapport de forces entre un employeur et un syndicat comme une tension entre deux efforts, simultanés : celui de l’employeur, qui souhaite affaiblir la courbe de résistance syndicale, et celui du syndicat, qui souhaite, en retour, élever la courbe de concession de l’employeur. Le modèle est fondé sur la réciprocité : à chaque tentative syndicale de faire reculer l’employeur (pour hausser rapidement la courbe de concession de ce dernier) correspond une tentative patronale de faire reculer le syndicat (pour faire chuter rapidement  sa courbe de résistance). De sorte qu’au croisement de ces forces en mouvement se tient (toujours, dit Hicks) un point P, mais de position variable, et le lieu qu’il désigne traduit l’équilibre momentané des forces en présence. Que s’élève rapidement  la courbe de concession de l’employeur (ou que s’abaisse rapidement sa courbe de résistance) alors que le syndicat réussit à maintenir élevée sa courbe de résistance (ou maintenir basse sa courbe de concession), et ce point P se déplace sur toute la surface de l’espace relationnel, définissant, en projection sur les axes, un niveau de gains (en ordonnée ; ici, sur le schéma : 160) et une durée pour parvenir à le définir (en abscisse ; ici, x semaines).

Tiré de John Hicks, 1932

Puisque les deux adversaires connaissent l’existence de ce point P virtuel, que ce dernier se définit au regard des concessions et des résistances des uns et des autres, juge alors Hicks, il ne leur est pas nécessaire d’entrer en conflit ouvert – de se mettre en grève, donc, pour l’un ; ou de lockouter les salariés, pour l’autre. Il leur est plus rationnel de chercher à définir ensemble ce point P… à la table de négociation.

Le problème de Poutine est qu’il a mal situé ce point P, trop certain dans l’effondrement rapide de la courbe de résistance ukrainienne – rappelons-nous que le surlendemain de l’invasion, il appelait l’armée ukrainienne à capituler, déposer le président Zelenski et s’asseoir avec lui à la table des négociations… – et trop confiant dans sa capacité à tenir haute longtemps sa propre courbe de concession.

Pour quelles raisons s’est-il fourvoyé ? Diverses hypothèses peuvent être avancées, solides et vérifiables. D’abord, comme tout dictateur, Poutine s’est entouré de conseillers et de ministres serviles ; ils lui donnent l’heure qu’il est à sa montre, taisant toute information qui lui déplairait, etc. Le Chancelier Autrichien, hier, a justifié son déplacement à Moscou par cet argument : « pour confronter le président russe aux réalités de la guerre », subodorant qu’’il n’a pas accès à des informations fiables... Puis la mauvaise organisation et la faible motivation de son armée, nullement préparée et enthousiaste à envahir un pays vaste comme une plaine à blé ukrainienne. Ensuite la qualité soviétique du matériel technico-militaire, ou la corruption ambiante, à tous les niveaux du commandement, provoquant des ruptures logistiques. Sans oublier – et c’est peut-être la raison première du calcul erroné de Poutine ! – la vaillance des soldats ukrainiens, leur envie de défendre leur pays, leurs institutions, etc., toutes choses qu’un dictateur ne peut imaginer, étant étranger à toute forme de rationalité axiologique car habitué à raisonner en seuls gains et pertes, oublieux que ceux-ci ne se défissent qu’au regard des valeurs qui leur donnent sens…

Poutine aurait dû lire Hicks. Il aurait en effet constaté, à l’issue de sa lecture du chapitre 10 de Theory of Wages, que par le simple jeu des anticipations rationnelles, qu’il atteindrait l’essentiel de ce qu’il recherchait (la neutralité de l’Ukraine, la création d’un glacis de protection le long de sa frontière ouest, un droit de regard sur la Crimée, etc.) en s’inscrivant dans un processus de construction d’un accord global de règlement avec l’Ukraine, à une table de négociation, donc, plutôt qu’en décidant en solitaire, derrière son interminable bureau, d’agresser le pays voisin…

Hicks écrivait, page 145, à la fin de sa démonstration : « There is a general presumption that it will possible to get more favorable terms by negotiating than by striking ». Pourquoi peut-on obtenir à la table de négociations des « conditions plus favorables » ? Et plus favorables que quoi ? Réponse de Hicks : cette table reproduit un jeu de forces et d’anticipation des acteurs sociaux, mais sans que les coûts réels correspondants, en termes de grèves ou de lock-out (ou de morts civiles, de destruction d’infrastructures, etc.), soient à la charge des protagonistes – même si la durée que prendra leur négociation  sera néanmoins internalisée dans le coût final du processus compromissoire.

Appliqué à Poutine, le raisonnement de Hicks serait le suivant : le dictateur russe possède du gaz, du charbon, des tanks, des avions de chasse et des missiles nucléaires, etc. Il peut donc, rappelant à Zelenski sa puissance de feu, exiger de lui l’abandon de sa demande d’adhésion à l’OTAN et la reconnaissance des indépendances de la Crimée et des républiques fantoches de l’Est. Il peut également imaginer Zelenski enfermé dans son palais à Kiyv, réfléchissant à différents scénarios de sortie de crise, dont un appel général aux pays européens de disposer de matériel offensif, etc. Les deux hommes sont ainsi capables, en se projetant (mentalement) dans un futur accord que tous deux estiment possible mais pour l’instant inatteignable, de reconstituer le chemin que chacun devrait parcourir pour y parvenir. Ils y parviennent donc – puisque chacun anticipe la réaction de l’autre à sa propre réaction.

Cette backward induction – induction à rebours, que conceptualisèrent John von Neumann et Oskar Morgenstern dans leur ouvrage de 1944, Theory of Games and Economic Behavior – conduirait en effet Poutine et Zelenski à s’économiser les coûts d’une agression, pour l’un, et d’une riposte à cette agression, pour l’autre, puisqu’ils parviendraient sans encombre majeure à un point P que tous deux jugeraient raisonnable. Ce qui faisait dire à Hicks qu’une grève implacable, de la part des salariés, ou un lockout brutal, de la part de l’employeur, survenaient toujours « from the divergence of estimates [of employer and union] and from no other cause » – du fait des divergences d’estimations, et d’aucune autre cause…

Le problème est que ces estimations s’avèrent – et cela est certain pour les dictateurs et les régimes autoritaires ! –  systématiquement surévaluées puisque ces autocrates sont dépourvus de capacités, un, à adopter le point de vue de l’autre, et deux, à mener, au sujet de leurs préférences, un débat contradictoire, avec la présence d’ « avocats du diable » autour d’eux, chargés de contester la validité de cette option (pour l’intérêt de cet « avocat », voir les travaux de Christian Morel ; lire ici et écouter ici).

L’entrée en négociation, quand un conflit est engagé, n’est possible, nous enseignent William Zartman et Dean Pruitt, auteurs respectifs d’une théorie du mûrissement (ripeness theory) et d’une théorie de l’empressement (readiness theory), que quand les deux parties se sentent dans une mutually hurting stalemate, une impasse mutuellement douloureuse, et qu’elles sont désormais prêtes à recourir à une solution négociée, qu’elles jugent moins coûteuse que la solution guerrière ou conflictuelle, auparavant estimée de coût inférieur à un accord (pour une présentation de ces deux concepts, lire ici l’entretien avec Dean Pruitt – en français). Poutine n’y est pas encore prêt – parce qu’il s’est auto-intoxiqué sur la réalité de son pouvoir…

(Prochains billets : « (II) Poutine, Neil Chamberlain, et la négociation… » et « (III) Poutine, Otomar Bartos et la négociation… »

« Pour quelles raisons ne piloterait-on pas le dialogue social dans l’entreprise comme tout projet technique ou organisationnel ? » 

(J’étais invité jeudi 7 avril à l’atelier lyonnais des 𝗥𝗲𝗻𝗱𝗲𝘇-𝘃𝗼𝘂𝘀 𝗱𝘂 𝗱𝗶𝗮𝗹𝗼𝗴𝘂𝗲 𝘀𝗼𝗰𝗶𝗮𝗹 – voir mon précédent billet. Un test positif à la Covid la veille m’a empêché de participer aux travaux. Je reproduis ci-dessous mon intervention. Ce type d’initiatives est à multiplier, partout dans nos territoires. Certaines ont déjà eu lieu (par exemple en Occitanie), d’autres sont en préparation (par exemple, en Centre-Val de Loire). J’en rendrais compte sur ce blog, régulièrement, tant l’heure est, plus que jamais, au partage d’expériences et à la valorisation de ces « réussites du dialogue social »…)

« Il nous faut être à la fois lucides et volontaristes. Car nous avons deux problèmes à régler :

  • Malgré des chiffres encourageants et la présence de dispositifs juridiques incitatifs et après plus de 20 ans d’efforts, les pratiques de concertation et de négociation collective dans les TPE-PME ne semblent toujours pas être devenues courantes dans ce type d’entreprise ;
  • Et deux : les pratiques de dialogue social, au sens large, et pas uniquement la négociation collective, font encore l’objet de nombreuses craintes et de réticences chez nombre de dirigeants de ces TPE-PME.

Il faut donc à la fois porter un diagnostic lucide sur cette réalité contrastée ; et s’interroger sur la manière, forcément inventive, d’adapter le dialogue social à la réalité des TPE-PME.

Pour le diagnostic, je me contenterai ici de quelques chiffres, puisés dans le rapport 2021 du Comité d’évaluation des ordonnances sur le travail de 2017 :

  • L’extrême diversité ou hétérogénéité des textes déposés dans les Dreets, ce qui brouille un peu le paysage du dialogue social en France si l’on ne considère que les chiffres bruts.

On nous annonce 96 500 textes déposés en 2020 (et seulement 75 600 en 2018). Mais ce chiffre additionne : les accords collectifs, les avenants à des accords déjà signés, les PV de désaccords, les PV de dénonciation d’accords existants, les textes rédigés par l’employeur et ratifiés par référendum, ainsi que les plans d’action, c’est-à-dire les décisions unilatérales de l’employeur. On mélange donc un peu (trop) les torchons et les serviettes…

  • Un effet « réforme » qui cache des pratiques de négociation collective encore poussives

L’examen attentif des accords collectifs « classiques », signés par des délégués syndicaux (environ 40 000 en 2020) permet d’isoler quatre types :

  • Les accords qui découlent mécaniquement des réformes successives de la réglementation. Cas typique : les 9000 accords liés à la création des CSE….
  • Les accords liés à des évènements précis, comme le versement de la prime Gilets Jaunes de 2019, ou les accords APLD durant la pandémie en 2020-2021 ;
  • Les accords résultant de la modification de modalités antérieures. Par exemple la loi Rebsamen de 2015, qui élargit le périmètre des entreprises pouvant recourir à la DUP ;
  • Les accords, enfin, dus à la seul initiative des acteurs sociaux de terrain, hors de toute obligation légale. Et ce dernier paquet est le moins important en nombre…
  • De « faux « accords » et de vraies « décision patronales ratifiées » :

Il y a eu en 2020 23 000 textes rédigés par l’employeur seul et ratifiés par les salariés aux 2/3. Ce qui représente pas moins de 25  % du total des textes déposés dans les DDETS ! S’agit-il cependant d’« accords collectifs », avec ce que cela suppose de délibération argumentée et de confrontation des points de vue ? Notons également que l’immense majorité de ces textes ratifiés traite de la seule épargne salariale ou de la protection sociale complémentaire…

  • Un taux de couverture syndical en régression :

Il y a de moins en moins d’entreprises où sont présents des délégués syndicaux – 10 % des entreprises assujetties en 2020 ; et il y a plus de 160 000 entreprises où leur présence est possible… Il y a de moins en moins de salariés d’entreprise bénéficiant d’une présence syndicale (56 % seulement en 2019). Et il y a de moins en moins d’accords conclus dans les TPE-PME avec des délégués syndicaux…

  • Des pratiques formalisées de négociation quasi-inexistantes dans les TPE-PME :

Le nombre d’entreprises déclarant avoir engagé une négociation collective dans l’année, quel qu’en soit l’effectif, oscille autour de 15 % depuis 2016, sachant que ce pourcentage monte à 94 % pour les entreprises de plus de 500 salariés et stagne à 8-9 % pour les entreprises de moins de 50 salariés….

On le voit, à partir de ces quelques chiffres, le diagnostic n’est pas si rose qu’il paraît de prime abord ; il nous faut donc comprendre ce qui se passe…

***

Jean-Denis Combrexelle, dans son rapport de 2015, préalable à la loi Travail de 2016, indiquait que la négociation collective n’est toujours pas perçue en France comme, je le cite, « un dispositif utile, équitable et efficace ».

Il faut donc comprendre les raisons de ce jugement mitigé et s’interroger sur les craintes, les réticences voire les résistances – des employeurs, principalement, mais aussi, il faut l’avouer, de certains élus ou syndicalistes, également hésitants…

Pourquoi des dirigeants de PME et des élus CSE hésitent à s’engager dans ces processus ?

En 2017, mais ce verbatim aurait pu être collecté hier matin, j’ai animé un atelier de la CPL, commission locale paritaire en Tarn-et-Garonne, un département qui a une longue tradition de dialogue social territorial. J’avais demandé aux participants, des deux camps, de m’indiquer ce qu’ils pensaient être leurs principales craintes en France au regard de la négociation collective. Voici l’essentiel de la liste, et je vous laisse deviner qui disait quoi :

« C’est chronophage, or on manque toujours de temps… ». « C’est une perte de temps ». « Il y a la peur de ne pas être « à la hauteur », pendant la négociation, puis après, vis-à-vis des salariés ». « Il y a, pour les deux parties, un manque de compétences, de connaissances et d’assurance et de confiance en soi ». « Il y a la peur de perdre des acquis ». « Il y a trop souvent des postures et des visions stéréotypées de la part des syndicats ». « L’employeur ne veut pas partager les informations, ni partager le pouvoir »…

Cette liste illustre le propos de Combrexelle sur le jugement d’assez faible utilité, équité et efficacité de la négociation collective. Pour résumer, il me semble qu’il y a quatre types de craintes et réticences, et cela nous permet d’envisager des actions appropriées pour chacune, autour de ce que Combrexelle résumait par ces mots : « faire la pédagogie de la négociation collective » :

  1. « On ne sait pas comment faire, comment et par quel bout commencer… »
  2. « On a peur de se faire avoir, peur de donner des informations, peur de s’engager».
  3. « On s’en est passé pendant des décennies, pourquoi se prendre la tâte avec cela ? »
  4. « Négocier c’est surtout un match de boxe, ou du théâtre et on s’y fait  manger le bras… »

Répondre à ces craintes, c’est dessiner les éléments d’un plan d’action correctif. Lequel peut-il être ?

***

Je présente ci-après quelques actions possibles sous la forme de cinq binômes de mots :

Former / Accompagner

 Le « je ne sais pas faire » appelle une réponse concrète, à partir d’un article du Code du travail, le L. 2212, créé par la loi Travail de 2016 et consacré aux formations communes. C’est-à-dire le fait de réunir dans une même salle représentants des salariés et représentants des employeurs et qu’ils apprennent ensemble des techniques originales de négociation collective, fondées sur les méthodes de résolution de problèmes. Je suis en train d’en animer plusieurs dans les centres hospitaliers de différentes régions de France, pour l’ANFH, et croyez moi, c’est un outil diablement efficace…

Mais cela ne suffit pas ; il faut également – et là je pense aux collègues de l’Anact et du réseau des Aracts, qui ont une très bonne expertise en ce domaine – accompagner ces partenaires sociaux ainsi formés dans leurs processus de négociation collective. Du coaching collectif, en quelque sorte. C’est là un grand chantier, et les observatoires départementaux du dialogue social ont, dans ce cadre et en partenariat avec l’Anact, un rôle important à jouer…

Expliquer / Outiller

Le « J’ai peur de me faire avoir » et le « Je ne vois pas à ce que cela peut servir » renvoie à un problème majeur en France : la manière dont on se représente la négociation collective…

Elle n’est pas ce qu’on croit qu’elle est : un match de boxe, un sport de combat, une scène de théâtre, un jeu où tous les coups sont permis, du bluff à la dissimulation. Cette image est totalement erronée. La négociation collective est d’abord et surtout un mécanisme de prise de décision à plusieurs ; et elle est un dispositif efficace de résolution de problème. Les autres modes de décision que sont le vote, la décision unilatérale, le tirage au sort ou le recours au juge ont chacun leurs avantages et leurs limites, dans certaines situations. Mais dans l’entreprise, qu’elle soit grande ou petite, la négociation collective est un formidable outil pratique. Pour différentes raisons, dont ces quatre-là :

  • La norme collectivement négociée est appropriée aux situations productives singulières, ce que ne peut faire la loi, lointaine et générale. Regardez, comme seule exemple, les accords APLD durant cette pandémie, et la manière dont vous avez su, dans vos TPE-PME, ajuster vos réponses aux situations productives concrètes…
  • La norme collectivement négociée est durable, car elle ne dépend pas des échéances politiques et électorales ; c’est « la loi de la profession », disait-on auparavant…
  • La norme collectivement négociée est révisable à tout moment, dès que les conditions changent et qu’il faut adapter la règle aux nouvelles contraintes ou opportunités ;
  • enfin, la norme collectivement négociée est mieux acceptée, mieux appliquée car elle a été négociée au plus près des réalités. Ceux qui l’ont négocié ont fait des concessions : cela qui rend cette norme négociée plus solide car chacun veille à ne pas rompre cet équilibre, toujours fragile, et se rappelle les sacrifices qu’il a consenti…

Cette administration de la preuve doit s’accompagner d’un outillage pratique des négociateurs :

  • des guides pratiques de négociation – je renvoie à celui que vient de publier la Fédération Hospitalière de France, un modèle du genre dont on peut s’inspirer dans les départements ou les régions ;
  • des fiches pratiques dédiées – par exemple négocier un accord égalité pro ou un accord GPEC ;

Échanger / Valoriser

Par exemple : créer des groupes d’échanges de pratiques entre négociateurs, syndicalistes et dirigeants confondus, de plusieurs entreprises, de sorte que les expériences de tous sont mutualisées et les bonnes pratiques diffusées, en lien avec les DREETS et les ARACTs… Décerner des « prix  dialogue social », comme vous l’avez fait, en octobre dernier, en lien avec le journal « Le Progrès » et comme vous le préparez pour cette rentrée 2022, est une excellente initiative. Dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit, voilà un bon principe…

***

Autre binôme de mots importants : Simplifier / Expérimenter

Car il faut résoudre deux problèmes dans les TPE-PME: celui des signataires d’accords et celui des textes d’accords. Pourquoi ? Parce qu’on ne peut dissocier la production d’un accord collectif – ce qui implique plusieurs individus qui tentent de s’accorder sur des règles – et la responsabilité de ceux qui le signent et le mettent en œuvre.

Les solutions « techniques » de signature d’accords, comme « le salarié mandaté », « l’élu du CSE, mandaté ou non », et a fortiori la « ratification aux 2/3 des salariés » squeezent deux étapes essentielles d’une négociation collective que sont la confrontation des points de vue, des intérêts, etc., et l’intra-négociation, quand les mandants de chaque camp se réunissent et évaluent ce qui été négocié à la table de négociation.

S’il y a ratification aux 2/3, il  est nécessaire, au préalable, que soit organisée une délibération collective, sous la forme, par exemple, d’une réunion d’expression libre, sans l’employeur, de tous les salariés invités à voter, avec, si nécessaire ou possible, la présence d’un consultant ou d’un chargé de mission Anact.

Une solution pragmatique serait même de donner la capacité de négocier et de conclure des accords au CSE lui-même, comme le permet le dispositif créé en 2017 : le « Conseil d’entreprise ».

On peut alors expérimenter de nouvelles formes de contractualisation, adaptées au TPE-PME. Y compris sur les textes eux-mêmes : un trop grand juridisme des accords donne en effet la main aux seuls avocats et juristes, et dépossèdent les acteurs de terrain.

J’ajoute : on pourrait imaginer qu’il existe, pour les TPE et les PME de moins de cent salariés, outre les accords classiques, différents textes contractuels, type PV de réunion, signés par les deux camps, ou des relevés de décision conjointe, etc. C’est-à-dire des textes qui portent trace des engagements de chaque partie sans qu’ils soient pourvus de tous les attributs juridiques, car cela freine la production de ces accords…

Dernière suggestion : Organiser / Utiliser

C’est-à-dire : utiliser tous les dispositifs de dialogue social, dans leur diversité et leur fonctionnalité. Et bâtir ce que je nomme des « itinéraires de dialogue social ». C’est-à-dire : planifier une séquence de dialogue social, sur quelques mois et sur quelques sujets, et dans ce cadre, utiliser les quatre cadres grandes composantes du dialogue social, à savoir les dispositifs d’expression des salariés, les dispositifs d’échange d’informations, les dispositifs de consultation / concertation, enfin les dispositifs de négociation collective. Je reprends là la définition de l’OIT du « dialogue social »…

L’idée est de faire avec le dialogue social comme on le fait dans les entreprises avec tout projet, qu’il soit industriel, commercial, etc, à l’aide d’une méthodologie de projet : définition des grandes étapes, des moments-clés, des moments de synthèse ; création de groupes de travail dédiés ; allers-retours permanents entre espaces de discussion, réunions de concertation, séances de négociation, etc. Car je ne vois toujours pas pour quelles raisons on ne piloterait pas le dialogue social comme on pilote tout projet technique… Merci de votre attention. »