(II) L’art de réformer. Regards sur le cas français

(Je reproduis ci-dessous la fin de l’entretien avec Michel Rocard, réalisé en juin 2004 et publié dans la revue Négociations, 3-1, 2005, p. 113-126, sous le titre « L’Art de négocier, l’art de réformer. Regards sur le cas français et quelques expériences gouvernementales. » Pour une lecture complète, lire ici).

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« Permettez-moi ici d’ouvrir une parenthèse au sujet de discours d’Alain Juppé de novembre 1995 ; c’est une belle illustration de ce qu’il ne faut pas faire, de la part d’un homme d’État pourtant conséquent, beaucoup plus honnête que la justice ne le laisse penser actuellement, et tout à fait respectable. Mais, dans un même discours, il a réussi à allumer par diverses annonces quatre mèches alimentant les quatre bombes à retardement les plus explosives de tout le terrain social français : les retraites du service public, la structure de la SNCF, le financement de la sécurité sociale – et la question de l’augmentation des cotisations et le caractère plus ou moins grand d’appel à l’impôt ou non – et les modalités de fonctionnement de l’assurance maladie ! Quand vous lancez une annonce de négociation sur un de ces points, vous faites peur aux gens, c’est mécanique, c’est inévitable. Choisir de faire peur à plus de la moitié des français d’un seul coup, c’est évidemment une grande maladresse. Cela tient à ce que Monsieur Juppé ne s’est pas accordé une seconde de sa vie à réfléchir sur l’histoire sociale de notre pays. Sinon, il n’aurait jamais fait cela !

Je reviens à mon histoire postale. L’affaire s’engage donc, avec mon feu vert. Je suis en effet derrière Paul Quilès et Hubert Prévot ; nous nous rencontrons tous les trois jours, en prenant parfois la décision de lâcher une petite prime, ici ou là, lorsque c’est nécessaire ; il y en a eu huit ou neuf… Mais l’essentiel est le lancement de l’affaire, qui a ressemblé à peu près à ceci : lors d’une réunion de routine de la Commission administrative paritaire centrale, l’équivalent d’un Comité central d’entreprise, probablement pour entériner le budget de l’année, Paul Quilès, à la fin de la réunion, alors que tout le monde range déjà ses affaires pour se préparer à se lever, prend la parole : « Mesdames et Messieurs, nous sommes devant une situation difficile. Vous avez tous conscience de la rapidité de nos progrès de productivité et des difficultés qu’ils nous créent ; l’avenir est incertain, personne ne peut y toucher par décision unilatérale. Pourquoi ne mettrions-nous pas en place un moyen de réfléchir ensemble sur notre avenir, dans des conditions moins formelles et plus fréquentes que cette Commission administrative paritaire ? » Quel syndicat peut dire non à cela ? Donc, ils approuvent. Quel journaliste peut estimer que cela représente un événement ? Aucun. Vous voyez comme cela part ? Et cela va durer douze, treize, quatorze mois même, et cela va s’accompagner de plus de huit mille – je dis bien : plus de huit mille ! – réunions de postiers ou de télé-communicants, par paquets d’une demi-douzaine et dans toute la France. Huit mille réunions, où l’on explique qu’il va s’agir de protéger le statut, même si l’on change de dénomination de l’entreprise. Certes, les nouveaux embauchés ne seront plus fonctionnaires, mais les droits acquis et notamment le refus du licenciement comme technique normale de gestion y seront inscrits, etc.

Si bien qu’au bout d’un an de ce processus commencent à s’esquisser la séparation de la Poste et des Télécoms, la jonction des attributions financières et leur institutionnalisation en établissements publics – le ministre et son cabinet devenant simplement leur tuteur. Quand le syndicat CGT sent que la réforme avance, il lance un mot d’ordre de grève générale : 2,5 % de grévistes… Et j’ajoute qu’aucune réunion d’une douzaine de postiers dans lesquelles un cadre supérieur vient expliquer les intentions du ministre n’est de nature à avoir alerté la presse. C’est trop petit. Et l’émergence progressive de ce qui va devenir une solution organisationnelle est tellement discrète que personne ne voit passer le train. Au bout d’une quinzaine de mois, nous avons été en état de proposer une loi, qui est passée comme une lettre à la poste. Huit cents millions de francs d’huile dans les rouages, certes ; mais sur un budget de trente milliards…

Quels enseignements tirez-vous de cette expérience ? Quelles sont à votre avis les conditions à réunir pour assurer le succès de ce type de réformes ?

Michel Rocard : D’abord, j’ai eu le temps. Lorsqu’on est résolu à faire une réforme et que l’on s’est assuré qu’elle va dans le sens de ce que souhaite l’opinion – condition sine qua non sans laquelle il est impossible de vaincre les intérêts en cause – une réflexion détaillée sur l’ampleur des forces hostiles et sur la méthode précise à employer s’impose bien avant de rendre public quoi que ce soit. Ces travaux font nécessairement découvrir qu’il faut un temps considérable. Chercher à économiser du temps sur le dialogue social et sur la concertation, ou pire, éviter une négociation toujours souhaitable et souvent possible de crainte d’y passer trop de temps, ce sont-là des erreurs qui mènent droit à l’échec. Et si par malheur il est nécessaire d’en passer par la loi, c’est au moins plus de huit mois qu’il faut ajouter… De plus, tout négociateur expérimenté sait que, dans toute négociation, celui qui se fixe un délai, et qui l’annonce, s’oblige à faire la concession ultime. Il ne faut donc jamais, sous aucun prétexte, annoncer des délais – même si c’est irritant pour l’un ou pour les autres. Cela interdit d’user le partenaire alors que le traitement par l’usure est souvent utile et efficace…

Deuxièmement, dans le cas de la réforme de La Poste, nous avons gagné grâce à la discrétion. Nous ne voulions rien cacher à personne. Mais le problème était d’éviter la montée en puissance symbolique, et donc, en matières premières pour les hurlements. La prise de risques, inhérente à toute négociation, ne supporte en effet la publicité qu’à la fin. C’est une méthodologie pour la gestion du social, mais elle vaut un peu partout…

A condition cependant, dans les réunions avec les salariés ou lors des rencontres avec les syndicats, qu’il y ait échange d’arguments et que chacun puisse s’exprimer librement et se confronter à l’autre, argument contre argument…

Michel Rocard : Oui. Et plus que cela : l’acceptation de partir dans le flou, sur une réforme incertaine, en acceptant qu’elle se définisse par ces expressions et ces argumentations…

C’est donc une construction conjointe. Et de type incrémentaliste…

Michel Rocard : C’est une construction conjointe, en effet. Cela étant, la France possède des structures juridiques. Le concept d’EPIC, Établissement public industriel et commercial, nous le connaissions ; il n’y avait pas des marges de manœuvre inouïes… Sur divers points, la nature du statut du personnel, les conditions de recrutement, la gestion de la période intérimaire pendant laquelle les anciens salariés demeuraient sous les garanties anciennes et les nouveaux salariés recrutés sous des garanties nouvelles, etc., il y avait beaucoup de choses pas très commodes. Sans parler des retraites, qui relevaient de la puissance publique. Il a donc fallu regarder tout cela. Et aussi longtemps que tout n’est pas signé, rien n’est signé. Vous connaissez cette phrase. Quand vous managez des dossiers de cette ampleur, évidemment, c’est terrible. Il faut que l’équipe de négociateurs soit extraordinairement bien dotée. Mais cela veut dire également que soit donnée à une sous-équipe, forte et intelligente, la mission d’observer l’autre, d’analyser et surtout informer le négociateur en chef sur les états d’esprit, les humeurs, les froncements de sourcils, la manière dont est reçue chaque proposition nouvelle. C’est l’écoute de l’autre, et institutionnalisée jusqu’au plus profond respect. »