Au début des années 2000, pendant près de dix mois, quarante auditeurs, syndicalistes et dirigeants d’entreprise, mènent, avec l’aide de l’Institut National du Travail, une expertise collective pour produire un diagnostic partagé sur l’état des relations sociales en Martinique. À son issue, six objectifs sont définis : diffuser des analyses et des propositions d’action auprès des élus, des administrations et des partenaires sociaux ; mettre en place un outil de veille économique et sociale ; organiser un Carrefour social annuel et des formations en relations de travail ; mettre en place une liste de médiateurs ; rédiger une charte engageant les organisations syndicales et patronales.

Pour atteindre ces objectifs, plusieurs structures sont envisagées : mise en place d’une Commission de suivi du dialogue social ; création d’un Institut du travail de Martinique ; implantation d’une ARACT, agence régionale pour l’amélioration des conditions de travail, inscrite dans le réseau de l’ANACT.

La mise en œuvre de ce programme est confiée à l’ADSM, l’Association pour la Promotion et la Modernisation du Dialogue Social en Martinique, créée en novembre 2000. L’ARACT Martinique est créée dès 2001 par sept organisations syndicales de salariés (CDMT, CFE-CGC, CFTC, CGT-FO, CGTM, CGTM-FSM, CSTM) et trois organisations d’employeurs (CGPME, FDSEA, MEDEF). En 2008, la CFDT rejoint les organisations syndicales fondatrices. (L’ARACT Martinique sera refondée en 2019, avec une nouvelle équipe et un nouveau directeur, Eric Nouvel. Ses missions restent les mêmes : apporter une expertise aux entreprises ; expérimenter, capitaliser et transférer au plus grand nombre des méthodes de changement concerté, pour améliorer les conditions de travail des salariés et l’efficience des entreprises.)

Survient la grève de 2009. Plusieurs semaines après la Guadeloupe, la Martinique entre en grève » le 5 février « contre la vie chère.  Ce jour-là, plus de 200 000 manifestants défilent dans les rues de Fort-de-France ;  « Matinik lévé » scandent-ils. Le mouvement paralyse toute l’île, jusqu’au 14 mars 2009, jour de signature du protocole de fin de conflit.

Dans la foulée, le 3 avril 2009 est signé l’accord interprofessionnel Droit syndical, dialogue social et conditions de travail. Il prévoit la création d’indicateurs sur le travail et ses conditions d’exercice (article 3), la relance des négociations de branche, la mise en place de représentants pour les salariés dans les TPE (article 4), la reconnaissance du fait syndical martiniquais (article 5), la création d’une Commission paritaire de suivi (article 6).

Le projet de création d’un institut, discuté dans la session INT de 2000, est réaffirmé. L’IFRTM, Institut de formation et de recherche sur le travail en Martinique, est créé en juin 2010 par onze organisations syndicales de salariés (CDMT, CFDT, CFTC, CFE-CGC, CGTM, CGTM-FSM, CSTM, UD-FO, SMBEF, UGTM et UNSA) et trois organisations patronales interprofessionnelles (CPME, MEDEF, UNSA – rejointes par la FDSEA fin 2010). L’IFRTM se donne alors quatre objectifs : développer les savoirs des acteurs sociaux dans le champ économique et social ; mieux maîtriser le cadre juridique des relations de travail ; améliorer l’efficacité et la diffusion de la négociation collective ; améliorer l’efficacité des structures paritaires. Voilà pour l’histoire institutionnelle.

En juin 2011, Eric Nouvel me rend visite à l’INSA de Lyon. Il a entendu parler de ce que je faisais en Nouvelle-Calédonie et souhaite développer, dans le cadre de cet IFRTM, de semblables modules. Le premier stage débute en mai 2012 ; il regroupe une vingtaine de participants, élus du personnel, des RRH et deux directeurs de petites entreprises.  Pendant quatre années, deux fois par an, je suis à Fort-de France et anime deux semaines de stages. Près de 400 personnes seront ainsi formées aux techniques de négociation collective raisonnée. 

Des difficultés administratives et des retards de versement de subventions fragilise la structure. L’IFRTM devient en 2015 l’ITT, Institut territorial du Travail, et est rattaché à l’ARACT Martinique. Celle-ci rencontre à son tour des difficultés financières. Le CA de l’ARACT, présidé par le MEDEF local, et son directeur, Patrice Lemus, décident de supprimer différents programmes, qu’ils jugent non prioritaires… dont les modules de formation à la négociation collective. Au même moment – printemps 2016 –, en métropole, la loi Travail est votée ; elle promeut le dispositif… des « formations communes » à la négociation collective !  

Je termine ce billet par deux souvenirs (heureux) de ces nombreuses semaines passées en Martinique ; ils illustrent l’empowerment que peuvent générer ces formations communes à la négociation collective ; et tous les formateurs qui ont animé des sessions communes, je pense, partagent ce sentiment…

Nous sommes d’abord en mars 2014, à l’habitation Belmont ; c’est le premier jour du stage. Ludovine, déléguée CGTM, et Didier, directeur d’une agence de téléphonie, administrateur au Medef, ne cessent de s’accrocher, chacun caricaturant l’autre. Le deuxième jour, je fais en sorte qu’ils travaillent ensemble, pour des exercices et des jeux de simulation de négociation collective (le cas Socfer, voir en page Ressources). Mais les rôles sont inversés : Ludovine se montre alors intraitable et use contre lui les propos de Didier, la veille – qui fait de même ; le pugilat semble se poursuivre mais je m’aperçois qu’il n’est bientôt plus qu’un jeu, qui les amuse tous deux plus qu’il ne les divise, et que chacun a progressé dans sa compréhension de l’autre. Le troisième jour, Ludovine et Didier sont devenus compères et sont désormais capables de s’écouter et se comprendre…

Second souvenir : nous sommes en mai 2016. Une quinzaine de participants compose ce « module II », dit « d’approfondissement ». Mon objectif, comme tenté à Nouméa et sur le modèle des binômes de l‘association des médiateurs de Martinique (un employeur et un syndicaliste interviennent en médiation des conflits au travail, ou du travail), est de créer un petit groupe de formateurs qui animeraient, par paire, partout où cela est possible, des modules de sensibilisation aux techniques de négociation raisonnée et de résolution de problèmes. Ce module se termine et j’organise, à chaud, un tour de table rapide d’évaluation. Un des syndicalistes présents, Jean-Baptiste, qui s’est beaucoup investi dans les exercices et lors des débats, prend la parole. Sa voix est presque solennelle ; il indique qui il est – « un simple délégué du personnel », dit-il, tout juste désigné délégué syndical par son organisation ; qu’il n’a pas de diplômes ; qu’il n’avait pas jusqu’alors l’habitude de prendre la parole en public et que là, dans cette salle, et par deux fois, lors du module I et dans ce module II, il a pu discuter d’égal à égal avec G*, directeur d’entreprise, un « métro » qui, jusqu’alors, l’impressionnait ; qu’il a pu argumenter dans les débats collectifs et qu’il a pu faire valoir son point de vue ; qu’il a appris de nouveaux mots et que de nouveaux horizons s’ouvrent à lui. Puis il remercie chacun de ses collègues, et se tait. Un long silence s’ensuit, puis une salve d’applaudissements…

La première fois où j’expérimentai moi-même une joint training session – une « formation commune », dans le jargon législatif français –, ce fut en mai 2008.

J’avais déjeuné l’année précédente un midi, place St-Jean, à Lyon, avec Pierre Garcia, à l’époque directeur du travail et de l’emploi en Nouvelle-Calédonie. Il m’avait proposé de concevoir des modules de formation pour mettre en œuvre les décisions prises par les partenaires sociaux de Nouvelle-Calédonie à l’issue de multiples « Sessions du dialogue social » organisées sur place depuis 2004.

Entre poire et fromage, j’esquissais un programme pédagogique, Pierre prenait des notes sur son ordinateur. Je lui proposais d’organiser des sessions de formation mixtes, regroupant employeurs, responsables RH et syndicalistes, dans une même salle, durant trois jours, centrées sur les techniques de négociation collective inspirées de la « négociation raisonnée » (traduction, par son traducteur en langue française, Léon Brahem, de l’expression « principled negotiation », forgée par Roger Fisher et William Ury  dans leur ouvrage de 1981, Getting to Yes).

Je comptais surtout m’inspirer de la pédagogie mise en œuvre par mes collègues québécois dès le début des années 2000, tel Claude Rioux, directeur de la fédération syndicale des pâtes et papier, affilié à la CSN, et Reynald Bourque, de l’université de Montéal, avec qui je publiai, en 2010, une seconde édition de mon ouvrage de 2004, Sociologie de la négociation, aux PUR de Rennes, avec plusieurs études de cas. Reynald avait lui-même organisé des sessions conjointes de formation à la négociation dite « interest-based », notamment avec Monique Richard, qui deviendra conciliatrice au ministère québécois du Travail et avec qui, quand elle sera nommée au service RH de Koniambo, à Nouméa, j’aurais le plaisir de travailler à partir de 2013.

Pierre Garcia obtint ses crédits, et je tins donc une première session de formation en mai 2008. D’autres suivirent ; elles eurent du succès, tant par la novation – oser mettre dans une même salle, pendant plusieurs jours,  des dirigeants d’entreprise affiliés au MEDEF et des syndicalistes de l’USTKE, Union syndicale des travailleurs Kanak et exploités, ou de l’USOENC, Union syndicale des employés et ouvriers de Nouvelle-Calédonie… –  que par la démarche pédagogique – essentiellement des jeux de simulation, avec rôles inversés (les syndicalistes jouant les employeurs, et réciproquement).

Il fallut institutionnaliser. Pierre Garcia confia au CNAM local, animé par Bernard Schall, le soin de structurer cette offre formative. Un Institut Supérieur du Travail de Nouvelle-Calédonie fut créé ; le catalogue de formation commença à s’étoffer. Pendant quelques années, je fis le voyage deux fois par an, 21 heures de vol, et enchaînais les sessions. Très rapidement, je compris qu’il fallait former de nouveaux formateurs, choisis dans ce vivier de 400 personnes qui avaient participé aux stages que j’avais animés. Un module 2, dit « d’approfondissement » fut mis sur pied, puis, un an plus tard, un module de « formation de formateurs ». Quinze stagiaires furent « certifiés » par un jury auquel participèrent le MEDEF local et des membres syndicalistes du CA de CNAM NC. Un appariement fut esquissé, puisque le principe était que ces « certifiés » interviennent devant divers publics en binôme, syndicaliste et RRH/DRH.

Le changement de statut de l’IST-NC, devenant autonome mais sous tutelle de la direction de la formation professionnelle, rattachée au gouvernement de Nouvelle-Calédonie, mit cependant fin, malheureusement, à l’expérience, avant que ces formateurs, qui avaient construit, ensemble, le schéma pédagogique d’un possible module d’une journée, dit « de sensibilisation », ne puissent expérimenter l’innovation…

Je crois que dans les territoires où cela est possible, et pas forcément les seuls territoires ultramarins, former des formateurs à la négociation collective raisonnée à partir de celles et ceux qui ont  été formés à ces techniques – des syndicalistes, des RRH, etc. –, est une bonne démarche : la plupart se révèlent d’excellents pédagogues et savent, à partir de l’expérience des stagiaires qu’ils encadrent, après avoir été eux-mêmes encadrés, diffuser les bonnes pratiques et lever les craintes et les réticences…

Pour outiller les négociateurs dans les entreprises calédoniennes, je rédigeais un Guide pratique du négociateur en Nouvelle-Calédonie et, en collaboration avec Catherine Jaber, responsable de la section Résolution des conflits et négociation collective de la DTENC, mise en place par Pierre Garcia,  une douzaine de Fiches pratiques de la négociation collective (voir la page Ressources, rubrique Guides) ; le tout fut édité sous l’égide de la Direction du travail et de l’emploi locale.

Le module « standard » de formation commune était organisé sur trois journées, d’abord consécutives, puis fragmentées (pour faciliter les inscriptions des employeurs et des DRH/RRH). La gratuité du module fut rendue possible par une dotation conséquente du gouvernement de Nouvelle-Calédonie, négociée chaque année à la hausse par Pierre Garcia. La première journée était organisée autour d’exercices en petit groupe, pour « briser la glace » ; le deuxième jour abordait les fondamentaux, via des exercices et des jeux de rôles ; le dernier jour était structuré par un jeu de simulation autour d’un cas, sur plusieurs heures. Je détaille ce module dans le dernier article de ce dossier (Pédagogie et finalités).

Depuis 2015, le catalogue des formations proposées par l’Institut des relations sociales de Nouvelle-Calédonie – le nouveau nom de l’INST-NC – s’est étoffé, autour de quatre thématiques : « Négocier », « Communiquer », « Représenter », « Comprendre ». Le catalogue 2020, pour la thématique « Négocier », propose quatre modules : « Négocier dans l’entreprise », « Construire un accord de méthode pour des négociations apaisées », « Réviser ou dénoncer un accord d’entreprise : pourquoi et comment », « Négocier un accord d’intéressement ». (voir le site de l’IRS-NC ici).

Un film (97’), réalisé en 2019, raconte cette expérience (pour le visionner, cliquer ici) : Visions croisées sur le dialogue social calédonien

Parole y est donnée à Monique Richard, formatrice et médiatrice québécoise, Jacques Lessard, médiateur, Laure Charlier, directrice de l’IRS-NC, Thierry Xozame et Christelle Denat, de la Direction du travail de Nouméa. Ce film est construit autour de quatre axes, qui peuvent être visionnés indépendamment : « La notion de dialogue social, « L’état et des forces de la négociation collective en Nouvelle-Calédonie », « La formation des acteurs du dialogue social » et « Entretiens avec les partenaires sociaux de Nouvelle-Calédonie ». C’est un précieux document vidéo ; je vous invite à le regarder…

Au début de la décennie 1990, plusieurs universitaires – dont Charles Heckscher, Joël Cutcher-Gershenfeld, Raymond Friedman, etc. – s’emparent des principes de ce qui s’appelait à l’époque une principled negotiation (traduite en français par « négociation raisonnée »), proposés par Roger Fisher et William Ury dans l’ouvrage Getting to Yes, paru en 1981, et promeuvent une expression qui suscita plusieurs expérimentations dans les entreprises étasuniennes : mutual gains bargaining.

Le sous-titre de l’ouvrage de Thomas Kochan et Paul Osterman, The Mutual Gains Enterprise, paru en 1994, résume l’ambition : « Forging a winning partnership among labor, management and governement ». L’idée est simple : face aux restructurations incessantes des entreprises nord-américaines, il est urgent de réformer les pratiques d’entreprises en misant résolument sur l’innovation et la compétitivité, tout en sécurisant les parcours professionnels des salariés et en haussant leur niveau de qualification.

Méthode proposée pour réussir ce new deal : inventer de nouvelles relations entre management, syndicalistes et institutions publiques. Parmi les possibilités, indiquent ces auteurs : faire siéger des représentants des employés dans les comités de direction des firmes,  envisager une version américanisée des comités d’entreprise, créer des comités consultatifs conjoignant travailleurs et manageurs, instituer des programmes conjoints de développement des compétences des salariés sur les lieux de travail.

Une idée fait donc son chemin : co-former, sur un même site – mais offsite corporate, par exemple dans des locaux gouvernementaux ou universitaires – syndicalistes et employeurs de mêmes entreprises à de nouvelles méthodes de négociation.

Trois facteurs vont converger pour assurer un relatif succès (en termes de nombre de participants aux sessions expérimentales et d’intérêt porté à l’expérimentation) des premières joint labor-management training sessions : l’habitude, déjà prise, d’organiser des joint training sessions ; les qualités de cette méthode de négociation,  dite MGB dans un premier temps (pour mutual gains bargaining), puis IBB (interest-based bargaining – que les québécois traduisirent par : « négociation basée sur les intérêts », NBI); enfin, l’engagement de certains CEO, chief executive officers, ou de responsables d’unions, acceptant de jouer le jeu de ces nouvelles manières de négocier et de forcer les réticences de leurs mandants. Détaillons rapidement ces trois points.

Le « jointism », soit la gestion conjointe de programmes de formation des salariés, n’est pas au début des années 1980  une pratique inconnue aux États-Unis. Dès les années 1920 et 1930, des shop floor problem-solving groups sont créés dans les secteurs du textile et les chemins de fer. Pendant la période de l’effort de guerre, entre 1942 et 1945, siégèrent également plus de 5000 joint comitees. De nombreux autres voient le jour, dans les années 1950 et 1960, pour résoudre des problèmes de changement technique, de salariés déplacés, de productivité ou encore de gestion commune des griefs liés à l’interprétation des conventions collectives d’entreprise.

Thématiques de ces sessions conjointement gérées : santé et sécurité, job upgrade, communication skills, développement personnel, outplacement, etc. Quand ces programmes inscrivirent à leurs catalogues de nouvelles thématiques – les negotiation skills, par exemple –, l’habitude était prise ; ce fut un puissant levier. Mais cela n’aurait pas suffit. La méthodologie MGB ou IBB, par les perspectives qu’elle offrait, suscita les premières années un certain intérêt. Nombre d’universitaires rejoignirent ce qui fut nommé en 1983 le PON, Program On Negotiation, succédant au Harvard Negotiation Project créé par Fisher et Ury en 1979. Le PON est un consortium porté par trois institutions : le Massachusetts Institute of Technology, la Harvard Law School et Tufts university. Il fut fondé par des enseignants-chercheurs désormais reconnus comme des pionniers : Fisher et Ury, bien sûr, auxquels se joignirent Howard Raiffa, Frank Sander, James Sebenius et Lawrence Susskind, et  Robert Mnookin, son actuel directeur (voir ici la table-ronde : A Conversation with the Founders).

Tous y développèrent des séminaires et des programmes de recherche, des enseignements et des modules de formation continue, éditèrent des livres, fondèrent une revue (le Negotiation Journal, en 1985), conseillèrent des gouvernements ou des ONG, etc.

L’approche MGB / IBN, en rompant sur des points majeurs avec l’approche traditionnelle de la pratique de la négociation, offrait aux contractants de meilleures garanties pour aboutir à un accord, et à un accord avantageux. En se centrant en effet sur les intérêts (« J’ai besoin de… », « Ce qui me motive est… ») et non les positions (« Je veux ! »), elle ouvrait l’éventail des possibles et élargissait, de facto, la zone d’accord possible, notamment en pluralisant les objets traités à la table de négociation. De sorte que chacun pouvait constater, sur les quatre ou cinq priorités qu’il s’était fixées, qu’il en avait satisfait au moins deux ou trois et que le gain global, une fois les items non obtenus soustraits aux items obtenus, était largement positif.

En redimensionnant l’exercice du negotiation power, non en termes de moyens de pression ou de coercition, mais de persuasion et d’argumentation, la méthode MGB/IBN décrispait également la relation de négociation. Ainsi de l’introduction dans la check-list de la méthode proposée d’un élément nouveau, conceptualisé sous l’acronyme de BATNA par Fisher et Ury – soit la best alternative to a non-agreement : quand un négociateur a réfléchi à un plan B, c’est-à-dire à une formule d’action « hors-table de négociation » lui permettant d’aboutir à ses fins au cas où rien ne pourrait l’être « à la table », son pouvoir de négociation en sort renforcé.

D’autres heuristiques de la méthode MGB / IBN contribuèrent au succès de la démarche, telle la dissociation entre le problème et la personne. La résolution du premier peut alors s’accomplir en toute objectivité, sans que la personnalité de la seconde ne la masque ou l’empêche ; cela détendit les relations à la table de négociation, un espace social traditionnellement régit par un jeu confrontationnel aussi ritualisé que sclérosant (puisque le temps passé à s’affronter verbalement l’était au détriment du temps consacré à rechercher ensemble des scénarios de résolution). Les premières sessions conjointes, rapportent Lawrence Susskind et Elaine Landry dans leur article Implementing a Mutual Gains Approach to Collective Bargaining, paru en 1991 dans le Negotiation Journal  (lire ici), eurent lieu sur la côte Est des États-Unis, dans le cadre du programme PALM, Philadelphia Area Labor-Management, où 60 représentants des deux camps, issus de 17 syndicats locaux du bâtiment et leurs donneurs d’ordre, se formèrent ensemble lors de modules formatifs de trois jours. D’autres initiatives firent ensuite grand bruit dans la presse spécialisée : l’une rassembla les dirigeants de Michigan Bell et ceux du syndicat CWA, Communication Workers of America ; une autre concerna l’association des professeurs et les gestionnaires de l’université de Cincinnati ; une autre encore rassembla les dirigeants de la Southern New England Telephone Company et les responsables du CTWU, Connecticut Telephone Workers Union.

L’article de Susskind (qui participa aux premières expériences) et Landry décrit de façon détaillée la démarche pédagogique. Le processus se déroulait alors en six étapes : rencontres bilatérales du formateur avec les leaders de chaque camp ; puis session d’une journée, pour les initier aux concepts et techniques de la méthode MGB, suivie d’une session de deux jours, avec ces mêmes leaders, mais dans le cadre de simulations de négociation collective et de renversements de rôle (les syndicalistes devenaient, le temps du jeu, des employeurs, et réciproquement) ; s’ensuivait une seconde session de deux jours, mais rassemblant cette fois tous les militants du syndicat et les gestionnaires concernés. Consigne du second jour : négocier et rédiger un contrat collectif d’entreprise, un peu dans les mêmes conditions que dans leur vie réelle (Susskind écrit à ce propos que si les stagiaires ne parvenaient pas, en « terrain neutre » à parvenir à un accord, il était peu probable qu’ils puissent le faire quand les rôles exacts seraient revêtus…). Les deux dernières étapes concernaient le suivi des négociateurs : le formateur devenait un coach des deux équipes de négociation et les assistaient pendant le processus de construction du contrat collectif. Un débriefing collectif, après sa signature, permettait de tirer collectivement quelques leçons. Une rencontre un an plus tard, avec les seuls leaders, poursuivait le même objectif.

Ces démarches MGB furent assez vite expérimentées au Canada. Les premières sessions débutèrent en effet dès 1993, à la demande de la direction et du syndicat de la raffinerie Shell Canada de Montréal. Les formateurs qui les ont initiées, Jean-Guy Bergeron et Reynald Bourque, décrivirent ainsi le principe formatif dans leur article de 2007 (lire ici) :

« Ces formations d’une durée habituelle de deux jours débutent par une présentation des approches de résolution de problèmes en négociation collective faite par le formateur, qui est suivie d’un premier exercice de négociation à partir d’un cas permettant aux participants d’expérimenter les techniques de négociation associées à ces approches. Ce premier exercice procède par un jeu de rôles inversés, les représentants de l’employeur formant l’équipe syndicale tandis que l’équipe patronale est constituée des représentants syndicaux. Cette mise en situation vise à développer l’empathie parmi les participants qui doivent assumer la défense des positions et des intérêts de l’autre partie. Le deuxième exercice de négociation qui s’étend sur une journée entière est basé sur un cas comportant une dimension conflictuelle plus importante que dans le premier exercice, et les participants retrouvent alors leur rôle réel de représentants patronaux ou syndicaux. La structure du cas impose aux participants de combiner des approches intégratives et distributives dans la conduite de ce deuxième exercice de simulation. Les formateurs doivent intervenir fréquemment au cours de ces exercices de simulation pour faire en sorte que les techniques de résolution de problèmes soient assimilées et mises en pratique par les participants patronaux et syndicaux. »

Le principal objectif du programme de formation, poursuivent ces formateurs, « est de modifier le cadre cognitif des négociateurs patronaux et syndicaux rompus aux approches distributives de la négociation pour les sensibiliser à l’utilité pratique des approches de résolution de problèmes en négociation collective. Cet élargissement du cadre cognitif de négociateurs patronaux et syndicaux qui ont souvent une longue expérience pratique des négociations conflictuelles implique de nombreux apprentissages : négocier sur la base des intérêts plutôt que sur des principes ; traiter un problème spécifique plutôt que de négocier sur un ensemble d’enjeux permettant de faire des échanges ; partager l’information avec les négociateurs de l’autre partie plutôt que d’essayer de la contrôler et la manipuler à son avantage ; élargir les canaux de communication et adopter une approche de résolution de problèmes plutôt que de se confiner à la négociation confrontationnelle. »

Entre 1995 et 2007, ces deux auteurs, indiquent-ils dans l’article, ont animé plus d’une soixantaine  de modules communs, dans divers secteurs, industriels ou de service, au Québec. Depuis, le processus s’est institutionnalisé et les services fédéraux (Canada) et provinciaux (Québec) de médiation et de conciliation du ministère du travail ont pris le relais ; ils proposent aux partenaires sociaux la possibilité de se former conjointement pour performer leurs négociations collectives (lire la vidéo ici).

Où peut-on, en France, se former à la négociation collective ?

Au Québec, un pays qui semble être une référence pour nombre de formateurs et de médiateurs, la réponse est simple : à l’université, dans des départements dits de « relations industrielles » – université Laval, à Québec ; université de Montréal  – ou dans le cadre de programmes universitaires en relations industrielles et/ou de ressources humaines – université de Gatineau, université du Québec à Montréal, etc.

Les futurs négociateurs d’entreprise, qu’ils choisissent de faire carrière dans des postes de managers ou comme conseiller syndical, dans le privé ou le public, sont ainsi formés dans de mêmes salles de classe, acculturés aux mêmes schémas théoriques et pratiques. Certes, tous les syndicalistes québécois ne sont pas titulaires d’un baccalauréat ou d’une maîtrise en relations industrielles, mais tous bénéficient de l’aide de ces conseillers syndicaux, embauchés par les confédérations syndicales, et qui les assistent tout au long de leurs négociations, quand il s’agit de renouveler la convention d’entreprise. Cette professionnalisation des négociateurs n’est pas sans influence sur les processus de négociation et leurs résultats.

Cet article, le premier d’une série de cinq, présente d’abord l’état des lieux, en France. Il est suivi d’articles présentant des expériences : L’expérience nord-américaine (États-Unis et Québec) (article 2), et L’expérience ultramarine, à Nouméa et Fort-de-France (articles 3 et 4). Ce mini-dossier se clôt par un dernier article : Pédagogie et finalités.

J’inclus dans ma réflexion les « formations communes » – ces fameuses formations visant à améliorer les pratiques du dialogue social communes aux salariés, aux employeurs, à leurs représentants, aux magistrats judiciaires ou administratifs et aux agents de la fonction publique, comme les désigne le décret du 2 mai 2017, suite à la loi Travail d’août 2016 et au nouvel article L. 2212-1 du Code du travail.

Où peut-on donc, en France, se former à la négociation collective ? Quels sont les organismes formateurs, privés ou publics, qui proposent ces formations, et quels sont leurs contenus pédagogiques ?

Aucun document émanant du ministère du travail ou de ses services (DGT, DARES, INTEFP, etc.) n’existant à ce sujet, je me suis attelé à la tâche. J’ai distingué organismes publics et organismes privés, formation initiale et formation continue, grandes écoles et universités, cabinets de conseil et cabinets de formation, etc. J’ai visité les sites web de tous ces organismes, relevé les intitulés de cours et/ou de stages comportant les expressions « Dialogue social » ou « Négociation collective », et j’ai recopié les programmes pédagogiques. Une centaine d’heures et cinquante pages plus tard, l’étude était terminée. Elle est disponible ici et sur la page Ressources de ce weblog, rubrique Formation.

Quels sont les principaux enseignements  de cette étude ?

Un. Du fait qu’il n’existe pas de départements ou d’instituts dédiés dans les universités et les grandes écoles françaises aux relations sociales, comme c’est le cas en Amérique du Nord (avec les départements de « relations industrielles »), la négociation collective fait très peu l’objet d’enseignements en formation initiale universitaire. Les jeunes dirigeants, issus d’écoles d’ingénieurs, d’école de commerce ou d’instituts de gestion, sont ainsi conduits à apprendre à négocier « sur le tas », en mobilisant l’expérience des anciens, quand cela est possible – la plupart du temps en suivant leur intuition et leurs convictions. L’absence d’une culture, solide et partagée, de la négociation collective en France s’explique d’abord par cet impensé des programmes universitaires.

De même, le système formatif du secondaire public ne sensibilise guère les élèves aux relations sociales dans les entreprises et les administrations. L’entreprise, notait l’avis du CESE de 2016, Le développement de la culture du dialogue social en France (lire ici), n’est traitée au lycée qu’à travers sa fonction de production, son bilan et son compte de résultat, et si le monde du travail est abordé en classe terminale, il l’est sous le seul angle de la conflictualité sociale – et non de sa régulation conjointe. La notion de négociation, remarquait enfin Luc Bérille et Jean-François Pillard, rédacteurs de l’avis du CESE, n’est présente qu’une seule fois, dans le programme de terminale (2015), dans un thème consacré au marché du travail et à la gestion de l’emploi. Tous deux recommandaient d’inscrire explicitement cette question du dialogue social dans les programmes pédagogiques…

Deux. Les représentations collectives françaises, péjorées, de ce qu’est une négociation collective, et la croyance, partagée dans les milieux managériaux, que négocier est facile et qu’une bonne connaissance technique des sujets permet de l’emporter  face aux délégués syndicaux, ne conduisent guère les dirigeants d’entreprise à rechercher une meilleure compétence de négociateur, donc à susciter une offre formative.

Rien d’étonnant, dans ces conditions, comme le rappelait le rapport de Jean-Denis Combrexelle (La négociation collective, le travail et l’emploi (2015) ; lire ici), que la négociation collective est en France davantage « perçue comme un “centre de coûts” que comme un “levier de performance” » et que beaucoup de dirigeants pensent que « la négociation collective ne participe pas directement à la création de valeur de l’entreprise, ni même à la valorisation du travail, du savoir-faire et de l’intelligence de la communauté de travail. » Le catalogue étriqué des formations à la négociation collective en France, comme mon étude le confirme, ne fait que traduire cet état d’esprit…

Trois. Nombre des formations proposées dans les institutions privées sont à l’usage exclusif d’une des parties ; rares sont les organismes de formation, les cabinets de conseil et les cabinets d’avocats à inscrire à leur catalogue des formations communes. Interrogés à ce sujet, certains organismes ou cabinets m’ont répondu que le désir premier de leurs clients (managers ou syndicalistes) est de posséder des outils et des techniques pour l’emporter sur leur adversaire, pour savoir contrer sa stratégie et sortir vainqueur de l’interaction. Cela entretient, me semble-t-il, cette perception partagée de la négociation collective comme un sport de combat et où, à l’issue du processus, il y aura forcément un gagnant et un perdant. Les uns, sachant que leur « adversaire » a reçu une formation pour, pensent-t-ils, mieux leur imposer sa volonté, s’empressent ainsi de se former aux techniques compétitives de négociation, pour pouvoir y faire face ; sachant cela, les premiers s’empressent de s’inscrire à leur tour dans de semblables modules, etc. Comment sortir de ce cercle vicieux ? Peut-être en convainquant les principaux fournisseurs de formation sur ce marché d’inscrire à leur catalogue, sans réduire leur offre destinée à un seul des deux camps, des modules de formation conjointe. Les « clients » auront ainsi la possibilité d’opter pour une démarche formative différente…

Quatre. Une part importante des programmes pédagogiques proposés par ces organismes et recensés dans mon étude traduisent ces croyances et ces désirs ; et beaucoup consacrent un volume d’heures important aux dimensions juridiques de la négociation collective. Il conviendrait, sans minorer l’importance d’une lecture juridique de la négociation collective, de mieux équilibrer la part respective des apports normatifs et pratiques. Cela n’est possible que si les formateurs eux-mêmes ont été formés aux techniques de résolution de problèmes par la négociation collective ; ce qui suppose d’imaginer un dispositif, souple mais effectif, de certification de ces formateurs, auprès d’organismes privés ou publics, français ou étrangers, ayant prouvé leurs compétences en ce domaine…

Cinq. Le pourcentage actuel des modules de formation commune, ou de formation à la négociation intégrative n’est pas non plus négligeable. L’INTEFP travaille à la valorisation de cette offre sur le marché de la formation pour adultes. Il faudrait peut-être réfléchir, au-delà du site de promotion des formations communes de l’INTEFP, Format Dialogue, (lire ici), à la production d’une infolettre, à la mise en ligne de récits et de témoignages de participants à des modules de formations communes, à la rédaction d’ouvrages de valorisation, etc.