Au début de la décennie 1990, plusieurs universitaires – dont Charles Heckscher, Joël Cutcher-Gershenfeld, Raymond Friedman, etc. – s’emparent des principes de ce qui s’appelait à l’époque une principled negotiation (traduite en français par « négociation raisonnée »), proposés par Roger Fisher et William Ury dans l’ouvrage Getting to Yes, paru en 1981, et promeuvent une expression qui suscita plusieurs expérimentations dans les entreprises étasuniennes : mutual gains bargaining.
Le sous-titre de l’ouvrage de Thomas Kochan et Paul Osterman, The Mutual Gains Enterprise, paru en 1994, résume l’ambition : « Forging a winning partnership among labor, management and governement ». L’idée est simple : face aux restructurations incessantes des entreprises nord-américaines, il est urgent de réformer les pratiques d’entreprises en misant résolument sur l’innovation et la compétitivité, tout en sécurisant les parcours professionnels des salariés et en haussant leur niveau de qualification.
Méthode proposée pour réussir ce new deal : inventer de nouvelles relations entre management, syndicalistes et institutions publiques. Parmi les possibilités, indiquent ces auteurs : faire siéger des représentants des employés dans les comités de direction des firmes, envisager une version américanisée des comités d’entreprise, créer des comités consultatifs conjoignant travailleurs et manageurs, instituer des programmes conjoints de développement des compétences des salariés sur les lieux de travail.
Une idée fait donc son chemin : co-former, sur un même site – mais offsite corporate, par exemple dans des locaux gouvernementaux ou universitaires – syndicalistes et employeurs de mêmes entreprises à de nouvelles méthodes de négociation.
Trois facteurs vont converger pour assurer un relatif succès (en termes de nombre de participants aux sessions expérimentales et d’intérêt porté à l’expérimentation) des premières joint labor-management training sessions : l’habitude, déjà prise, d’organiser des joint training sessions ; les qualités de cette méthode de négociation, dite MGB dans un premier temps (pour mutual gains bargaining), puis IBB (interest-based bargaining – que les québécois traduisirent par : « négociation basée sur les intérêts », NBI); enfin, l’engagement de certains CEO, chief executive officers, ou de responsables d’unions, acceptant de jouer le jeu de ces nouvelles manières de négocier et de forcer les réticences de leurs mandants. Détaillons rapidement ces trois points.
Le « jointism », soit la gestion conjointe de programmes de formation des salariés, n’est pas au début des années 1980 une pratique inconnue aux États-Unis. Dès les années 1920 et 1930, des shop floor problem-solving groups sont créés dans les secteurs du textile et les chemins de fer. Pendant la période de l’effort de guerre, entre 1942 et 1945, siégèrent également plus de 5000 joint comitees. De nombreux autres voient le jour, dans les années 1950 et 1960, pour résoudre des problèmes de changement technique, de salariés déplacés, de productivité ou encore de gestion commune des griefs liés à l’interprétation des conventions collectives d’entreprise.
Thématiques de ces sessions conjointement gérées : santé et sécurité, job upgrade, communication skills, développement personnel, outplacement, etc. Quand ces programmes inscrivirent à leurs catalogues de nouvelles thématiques – les negotiation skills, par exemple –, l’habitude était prise ; ce fut un puissant levier. Mais cela n’aurait pas suffit. La méthodologie MGB ou IBB, par les perspectives qu’elle offrait, suscita les premières années un certain intérêt. Nombre d’universitaires rejoignirent ce qui fut nommé en 1983 le PON, Program On Negotiation, succédant au Harvard Negotiation Project créé par Fisher et Ury en 1979. Le PON est un consortium porté par trois institutions : le Massachusetts Institute of Technology, la Harvard Law School et Tufts university. Il fut fondé par des enseignants-chercheurs désormais reconnus comme des pionniers : Fisher et Ury, bien sûr, auxquels se joignirent Howard Raiffa, Frank Sander, James Sebenius et Lawrence Susskind, et Robert Mnookin, son actuel directeur (voir ici la table-ronde : A Conversation with the Founders).
Tous y développèrent des séminaires et des programmes de recherche, des enseignements et des modules de formation continue, éditèrent des livres, fondèrent une revue (le Negotiation Journal, en 1985), conseillèrent des gouvernements ou des ONG, etc.
L’approche MGB / IBN, en rompant sur des points majeurs avec l’approche traditionnelle de la pratique de la négociation, offrait aux contractants de meilleures garanties pour aboutir à un accord, et à un accord avantageux. En se centrant en effet sur les intérêts (« J’ai besoin de… », « Ce qui me motive est… ») et non les positions (« Je veux ! »), elle ouvrait l’éventail des possibles et élargissait, de facto, la zone d’accord possible, notamment en pluralisant les objets traités à la table de négociation. De sorte que chacun pouvait constater, sur les quatre ou cinq priorités qu’il s’était fixées, qu’il en avait satisfait au moins deux ou trois et que le gain global, une fois les items non obtenus soustraits aux items obtenus, était largement positif.
En redimensionnant l’exercice du negotiation power, non en termes de moyens de pression ou de coercition, mais de persuasion et d’argumentation, la méthode MGB/IBN décrispait également la relation de négociation. Ainsi de l’introduction dans la check-list de la méthode proposée d’un élément nouveau, conceptualisé sous l’acronyme de BATNA par Fisher et Ury – soit la best alternative to a non-agreement : quand un négociateur a réfléchi à un plan B, c’est-à-dire à une formule d’action « hors-table de négociation » lui permettant d’aboutir à ses fins au cas où rien ne pourrait l’être « à la table », son pouvoir de négociation en sort renforcé.
D’autres heuristiques de la méthode MGB / IBN contribuèrent au succès de la démarche, telle la dissociation entre le problème et la personne. La résolution du premier peut alors s’accomplir en toute objectivité, sans que la personnalité de la seconde ne la masque ou l’empêche ; cela détendit les relations à la table de négociation, un espace social traditionnellement régit par un jeu confrontationnel aussi ritualisé que sclérosant (puisque le temps passé à s’affronter verbalement l’était au détriment du temps consacré à rechercher ensemble des scénarios de résolution). Les premières sessions conjointes, rapportent Lawrence Susskind et Elaine Landry dans leur article Implementing a Mutual Gains Approach to Collective Bargaining, paru en 1991 dans le Negotiation Journal (lire ici), eurent lieu sur la côte Est des États-Unis, dans le cadre du programme PALM, Philadelphia Area Labor-Management, où 60 représentants des deux camps, issus de 17 syndicats locaux du bâtiment et leurs donneurs d’ordre, se formèrent ensemble lors de modules formatifs de trois jours. D’autres initiatives firent ensuite grand bruit dans la presse spécialisée : l’une rassembla les dirigeants de Michigan Bell et ceux du syndicat CWA, Communication Workers of America ; une autre concerna l’association des professeurs et les gestionnaires de l’université de Cincinnati ; une autre encore rassembla les dirigeants de la Southern New England Telephone Company et les responsables du CTWU, Connecticut Telephone Workers Union.
L’article de Susskind (qui participa aux premières expériences) et Landry décrit de façon détaillée la démarche pédagogique. Le processus se déroulait alors en six étapes : rencontres bilatérales du formateur avec les leaders de chaque camp ; puis session d’une journée, pour les initier aux concepts et techniques de la méthode MGB, suivie d’une session de deux jours, avec ces mêmes leaders, mais dans le cadre de simulations de négociation collective et de renversements de rôle (les syndicalistes devenaient, le temps du jeu, des employeurs, et réciproquement) ; s’ensuivait une seconde session de deux jours, mais rassemblant cette fois tous les militants du syndicat et les gestionnaires concernés. Consigne du second jour : négocier et rédiger un contrat collectif d’entreprise, un peu dans les mêmes conditions que dans leur vie réelle (Susskind écrit à ce propos que si les stagiaires ne parvenaient pas, en « terrain neutre » à parvenir à un accord, il était peu probable qu’ils puissent le faire quand les rôles exacts seraient revêtus…). Les deux dernières étapes concernaient le suivi des négociateurs : le formateur devenait un coach des deux équipes de négociation et les assistaient pendant le processus de construction du contrat collectif. Un débriefing collectif, après sa signature, permettait de tirer collectivement quelques leçons. Une rencontre un an plus tard, avec les seuls leaders, poursuivait le même objectif.
Ces démarches MGB furent assez vite expérimentées au Canada. Les premières sessions débutèrent en effet dès 1993, à la demande de la direction et du syndicat de la raffinerie Shell Canada de Montréal. Les formateurs qui les ont initiées, Jean-Guy Bergeron et Reynald Bourque, décrivirent ainsi le principe formatif dans leur article de 2007 (lire ici) :
« Ces formations d’une durée habituelle de deux jours débutent par une présentation des approches de résolution de problèmes en négociation collective faite par le formateur, qui est suivie d’un premier exercice de négociation à partir d’un cas permettant aux participants d’expérimenter les techniques de négociation associées à ces approches. Ce premier exercice procède par un jeu de rôles inversés, les représentants de l’employeur formant l’équipe syndicale tandis que l’équipe patronale est constituée des représentants syndicaux. Cette mise en situation vise à développer l’empathie parmi les participants qui doivent assumer la défense des positions et des intérêts de l’autre partie. Le deuxième exercice de négociation qui s’étend sur une journée entière est basé sur un cas comportant une dimension conflictuelle plus importante que dans le premier exercice, et les participants retrouvent alors leur rôle réel de représentants patronaux ou syndicaux. La structure du cas impose aux participants de combiner des approches intégratives et distributives dans la conduite de ce deuxième exercice de simulation. Les formateurs doivent intervenir fréquemment au cours de ces exercices de simulation pour faire en sorte que les techniques de résolution de problèmes soient assimilées et mises en pratique par les participants patronaux et syndicaux. »
Le principal objectif du programme de formation, poursuivent ces formateurs, « est de modifier le cadre cognitif des négociateurs patronaux et syndicaux rompus aux approches distributives de la négociation pour les sensibiliser à l’utilité pratique des approches de résolution de problèmes en négociation collective. Cet élargissement du cadre cognitif de négociateurs patronaux et syndicaux qui ont souvent une longue expérience pratique des négociations conflictuelles implique de nombreux apprentissages : négocier sur la base des intérêts plutôt que sur des principes ; traiter un problème spécifique plutôt que de négocier sur un ensemble d’enjeux permettant de faire des échanges ; partager l’information avec les négociateurs de l’autre partie plutôt que d’essayer de la contrôler et la manipuler à son avantage ; élargir les canaux de communication et adopter une approche de résolution de problèmes plutôt que de se confiner à la négociation confrontationnelle. »
Entre 1995 et 2007, ces deux auteurs, indiquent-ils dans l’article, ont animé plus d’une soixantaine de modules communs, dans divers secteurs, industriels ou de service, au Québec. Depuis, le processus s’est institutionnalisé et les services fédéraux (Canada) et provinciaux (Québec) de médiation et de conciliation du ministère du travail ont pris le relais ; ils proposent aux partenaires sociaux la possibilité de se former conjointement pour performer leurs négociations collectives (lire la vidéo ici).
Négociation collective 