Auteur : chthdz2020

 (Je reproduis ci-dessous le début d’un (fort intéressant) article de Jacques Freyssinet, professeur émérite d’économie et chercheur associé à l’IRES, l’Institut de Recherches Économiques et Sociales, intitulé « Royaume-Uni. Les syndicats face au défi de la révolution verte » et publié dans le (fort intéressant) numéro 177 de la Chronique Internationale de l’IRES, mars 2022. Notre collègue conclut son article en indiquant que « C’est donc au niveau des entreprises ou des lieux de travail que des avancées ont été principalement recherchées. Elles ont rarement pris la forme d’accords collectifs et consistent le plus souvent en une association, plus ou moins formalisée, des syndicats à une politique de l’entreprise. Les directions peuvent y recourir dans le cadre de leur politique de communication vis-à-vis d’une opinion publique sensible à ces questions ou parce qu’elles jugent utile d’éviter par ce moyen une éventuelle opposition de leur personnel, voire d’obtenir son adhésion aux objectifs de l’entreprise. Ainsi, des syndicats ont pu légitimer leur intervention, jouer un rôle actif et susciter de nouvelles motivations de militantisme. »…)

« Confrontés à la politique du gouvernement, les syndicats, tout en adhérant à l’objectif d’une transition verte, demandent la prise en compte d’autres dimensions et réclament leur place dans la conception et la mise en œuvre des programmes. Ils sont confrontés au fait qu’une transition mal maîtrisée ferait à la fois des gagnants et des perdants parmi leurs membres. En leur sein, des priorités différentes émergent selon les secteurs et conduisent à des pratiques différenciées. Finalement, ce sont les menaces sur l’emploi qui sont le principal vecteur des mobilisations. Elles font contraste avec l’ambitieux discours sociétal développé par le TUC.

A la fin de l’année 2020, le gouvernement britannique redéfinit sa politique de lutte contre le dérèglement climatique. Il la présente désormais comme une stratégie de sortie de la crise engendrée par la pandémie de Covid-19. Ce discours présente pour lui l’avantage d’adresser à l’opinion publique un message simple qui semble rendre cohérentes les perspectives du court et du long terme. Face à cette démarche, les syndicats, tout en adhérant à l’objectif d’une transition verte, demandent la prise en compte d’autres dimensions et réclament leur place dans la conception et la mise en œuvre des programmes. Surtout, ils sont confrontés au fait qu’une transition mal maîtrisée ferait à la fois des gagnants et des perdants parmi leurs membres. En leur sein, des priorités différentes peuvent émerger selon les secteurs concernés et conduire à des pratiques différenciées.

Le gouvernement : articuler sortie de crise et transition verte

Dès 2008, le Royaume-Uni adopte une loi sur le changement climatique (Climate Change Act) qui fixe une cible de réduction de 80 % des émissions de dioxyde de carbone en 2050 relativement à leur niveau de 1990. La réalisation de cet objectif doit passer par une succession de budgets quinquennaux à partir de 2008. En 2019, un amendement à la loi fait passer à 100 % l’objectif de réduction (net zero carbon emission). Une inflexion significative est apportée à cette politique à l’occasion de la crise provoquée par la pandémie de Covid-19.

Un cadrage global : « Ten Point Plan »

Le 18 novembre 2020, le gouvernement présente un plan qui définit dix domaines d’action (HM Government, 2020) : les éoliennes offshore, l’utilisation de l’hydrogène comme source d’énergie, des réacteurs nucléaires de haute technologie, des véhicules hybrides puis électriques, le développement des transports publics et des pistes pour cyclistes et piétons, des sources d’énergie alternatives pour les avions et les bateaux, de nouvelles normes pour les constructions publiques et privées, des systèmes de piégeage, d’utilisation et de stockage du dioxyde de carbone (CCUS), la protection de l’environnement naturel, des mécanismes de financement de l’innovation et de l’investissement dans ces différents domaines.

Des indications chiffrées sont données quant aux ressources mobilisées et à l’impact sur l’emploi, mais à des horizons différents (2025, 2027 ou 2030 selon les chapitres) et avec un degré de précision variable. Globalement, le gouvernement annonce 12 milliards de livres (14 milliards d’euros) d’investissements publics qui sont supposés engendrer d’ici 2030 un volume au moins triple d’investissements privés et « soutenir » (support) une création d’emplois verts (green jobs) qui irait jusqu’à (up to) 250 000.

Il est difficile de savoir comment le chiffre total a été obtenu tant les annonces par chapitre sont hétérogènes quant à la date et à la définition (nombre total d’emplois dans le secteur, créations d’emplois, variation nette de l’emploi ?). C’est sur cette base que doit travailler la Green Jobs Task Force (Groupe de travail pour des emplois verts) créée par le même texte. Soulignons que la création de centrales nucléaires fait partie des moyens retenus pour réaliser la transition verte.

Le volet emploi : « Green Jobs Task Force »

Le « groupe de travail pour des emplois verts » reçoit pour mission d’évaluer les besoins en qualifications à la fois pour assurer une « reprise verte » (green recovery) à la sortie de la pandémie et pour remplir l’objectif d’émission nulle de gaz à effet de serre en 2050. Les emplois verts doivent être des emplois de qualité (good jobs) et ouverts à tous. De plus, une transition vers les emplois verts doit être organisée pour les emplois menacés dans les secteurs à haute teneur en carbone.

Le groupe de travail est composé de 17 personnes, principalement des dirigeants de grandes entreprises et des spécialistes de l’écologie et de la formation. Deux syndicalistes seulement en font partie : les secrétaires généraux adjoints du Trade Union Congress (TUC) et du syndicat Prospect. Bien que minoritaires, ces deux syndicalistes obtiennent l’adoption de recommandations favorables au respect des droits des travailleuses et des travailleurs ainsi qu’à ceux de leurs syndicats (…). Ceci explique la réaction positive du TUC sur le contenu du rapport avec seulement l’expression d’une inquiétude quant à la volonté du gouvernement de la mettre en œuvre complètement.

Le plan de financement : « Green Financing Framework »

En juin 2021, le gouvernement dévoile la « structure de financement » de son ambitieux programme (HMTreasury, 2021). Elle repose sur des émissions de titres d’État (green gilt) et la création de bons d’épargne (saving bonds) pour les particuliers. Les ressources ainsi recueillies pourront être utilisées pour des investissements publics, des subventions aux entreprises ou des exonérations d’impôt. Leur attribution suppose que les projets respectent des critères d’éligibilité environnementale qui sont précisés dans les différents domaines couverts par le Ten Point Plan avec toutefois une exception majeure. Bien que le gouvernement reconnaisse que l’énergie nucléaire doive à l’avenir continuer à être une composante clé du low-carbon energy mix, ce domaine est exclu de l’éligibilité. Dans une formulation floue, le document gouvernemental invoque le rejet du nucléaire par de nombreux investisseurs dans les activités soutenables. Le financement du nucléaire devra donc passer par d’autres canaux.

Un programme détaillé : « Build Back Greener »

Sous le titre de « Reconstruire plus vert », le gouvernement présente en octobre 2021 le détail des mesures adoptées à l’horizon 2030 (HMGovernment, 2021). Par rapport au Ten Point Plan, les objectifs sont nettement relevés puisque les investissements publics sont portés à 26 milliards de livres (31 milliards d’euros), dont on attend un effet de levier de 90 milliards de livres (107 milliards d’euros) sur l’investissement privé, ce qui, au total, favoriserait (support) la création de jusqu’à (up to) 440 000 emplois (…)

Des appréciations critiques

Les travaux des organismes de recherche et les prises de position des acteurs sociaux apportent un appui aux objectifs retenus, ce qui reflète un large consensus social dans ce domaine, tout en formulant des doutes ou en proposant des correctifs à la politique du gouvernement (par exemple : Marshall, Valero, 2021; Murphy et al., 2021 ; Unsworth et al., 2020; Valero et al., 2021; Zenghelis, Rydge, 2020).

En premier lieu, des inquiétudes sont exprimées quant à la réalisation effective des objectifs affichés. Si le Royaume-Uni a bien atteint ses objectifs au cours des dix dernières années, c’est seulement parce que la crise financière de 2008 a engendré une diminution durable du taux de croissance relativement à la tendance antérieure qui avait servi de référence. Les programmes actuels ne permettraient pas d’atteindre les objectifs fixés pour la prochaine décennie. Un document publié en juin 2021 par le TUC compare, pour les pays du G7, la part dans le PNB représentée par les dépenses « vertes » incluses dans les plans de relance après la pandémie. Avec le Ten Point Plan, le Royaume-Uni est à l’avant-dernier rang ; il ne devance que le Japon et se situe loin des cinq autres pays (TUC, 2021a ; tableau 1).

En second lieu, les experts attirent l’attention sur l’ampleur des effets négatifs potentiels durant la phase de transition. Les emplois verts de bonne qualité sont aujourd’hui relativement moins accessibles aux jeunes, aux femmes et aux minorités ethniques. Les emplois menacés (secteurs à fortes émissions) sont souvent géographiquement concentrés dans des zones déjà défavorisées. Les ménages les plus pauvres n’auront pas les moyens de supporter seuls les coûts de réhabilitation de leur logement ou d’un changement de véhicule. La transition verte aura des effets redistributifs massifs et aucune mesure précise n’est à ce jour annoncée qui permettrait d’en combattre les impacts négatifs. Elle risque de se heurter à des problèmes aigus de légitimité que les syndicats, parmi d’autres organisations de la société civile, mettent en évidence.

Trois stratégies syndicales

Pour rendre compte des choix stratégiques qui s’offrent aux syndicats face aux questions environnementales, plusieurs auteurs utilisent une typologie inspirée de celle qu’avait proposée Richard Hyman pour l’analyse du syndicalisme européen (Hampton, 2018 ; Räthzel, Uzzell, 2011 ; Zbyszewska, Pillon, 2020).

Dans le premier cas, le syndicat se situe dans une logique d’économie de marché, soit qu’il la soutienne, soit qu’il la juge inéluctable. Il définit sa mission comme celle de défenseur des intérêts de ses membres. Les politiques menées contre les pollutions, le réchauffement climatique ou la dégradation de l’environnement se traduisent par des menaces sur l’emploi de celles et ceux qu’il représente du fait de réductions, de fermetures ou de délocalisations d’activités. Il ne saurait se satisfaire de promesses sur de potentielles créations d’emploi dans des activités nouvelles. La priorité accordée à l’emploi peut faire du syndicat un opposant actif à ces politiques comme l’ont montré, par exemple, les syndicats de la chimie dans certains pays. Au minimum, il concentre son action sur les garanties juridiques et les compensations financières qu’obtiennent ses membres lorsqu’ils sont menacés dans leur emploi.

Dans le second cas, le syndicat veut se faire reconnaître comme un acteur social conscient de l’intérêt général et de la nécessité de rechercher des compromis « gagnant-gagnant » avec les autres parties prenantes. Il se situe dans une démarche de « modernisation écologique » (Hampton). La transition est considérée comme un terrain non conflictuel (non adversarial) où une démarche de partenariat avec l’État et le patronat permet de dégager des solutions positives en s’appuyant sur les progrès de la recherche scientifique et sur une gestion programmée des reconversions. Dans ce cadre, le syndicat peut nouer des alliances avec les composantes modérées du mouvement écologiste.

Enfin, lorsque le syndicat adopte une position de classe, il dénonce le désastre écologique comme le produit direct des logiques de mise en valeur du capital dans une économie mondialisée et financiarisée. Il y trouve à la fois les arguments d’une critique globale du système avec, par exemple et plus concrètement, une demande de renationalisation du secteur de l’énergie. À l’échelle de l’entreprise, il est porteur d’une mise en cause des choix de gestion qui justifie dans ce domaine l’intervention directe des travailleuses et des travailleurs. Il y trouve aussi la source d’un nouveau militantisme et l’occasion d’alliances avec les composantes radicales du mouvement écologiste.

Une telle typologie ne fournit pas un outil de classification des acteurs, mais une grille de lecture de leurs comportements qui sont toujours composites. Globalement, le syndicalisme britannique adopte le second type de stratégie ; elle se traduit par un discours commun à ses différentes composantes. Cependant, en son sein, l’hétérogénéité des orientations et des intérêts laisse place aux autres approches.

Le Trades Union Congress : oui, si…

Très tôt conscient de la gravité des menaces engendrées par le changement climatique, le TUC définit une position de principe : il apporte un appui vigoureux à la révolution verte sous la réserve d’une transition équitable (fair transition) qui garantisse les droits des travailleuses et des travailleurs ainsi que ceux des syndicats. En son sein, les grands syndicats adoptent les mêmes positions globales. Nous présentons d’abord ce tronc commun.

Des exigences pour une transition équitable

Sur la base d’un rapport qui lui a été soumis (TUC, 2019), le congrès du TUC adopte en 2019 la position qui lui sert désormais de référence. Une transition équitable exige le respect de quatre principes :

- une trajectoire claire et financée vers une économie à bas carbone. Elle doit être préparée par une instance réunissant toutes les parties prenantes, dont les syndicats ;

- les travailleuses et travailleurs doivent être au cœur de sa mise en œuvre parce qu’ils disposent des connaissances pratiques indispensables. À tous les niveaux, des accords de transition (transition agreements) doivent être signés avec les syndicats afin de couvrir l’ensemble des conditions de travail et d’emploi ;

- toute travailleuse ou tout travailleur doit avoir accès à des financements pour maintenir, améliorer ou rendre transférable sa qualification. Tous les adultes doivent disposer d’un compte de formation tout au long de la vie (longlife learning account) ;

- les nouveaux emplois doivent être de « bons emplois » (good jobs). Les normes en matière de salaires, de conditions d’emploi, de santé et sécurité ou de pensions de retraite doivent être au moins de la même qualité que ceux acquis aujourd’hui par l’action syndicale.

L’année suivante, un nouveau document du TUC met l’accent sur la nécessité de combattre le risque d’approfondissement des inégalités spatiales. Cinq études de cas présentent les propositions élaborées par les responsables syndicaux locaux pour des reconversions ou pour l’implantation de nouvelles activités (TUC, 2020). Les impacts régionaux ou locaux négatifs risquent d’être amplifiés par des décisions de délocalisation d’activités en fort contenu en carbone (carbon leakage) vers des pays à réglementation moins stricte ou encore vers des pays qui accordent des aides plus fortes pour la décarbonisation. Le TUC estime qu’entre 129 000 et 260 000 emplois directs sont menacés et qu’il s’y ajoute entre 239 000 et 407 000 emplois dans les chaînes d’approvisionnement.

Dans ce cadre global, le TUC développe son action dans plusieurs directions.

Des droits collectifs

L’action syndicale doit pouvoir se développer à trois niveaux (TUC, 2021b) :

- sur les lieux de travail, le TUC demande, aux côtés des délégués déjà reconnus par la loi en matière de formation et de santé-sécurité, la création de délégués « environnementaux » ou « verts » qui, comme les premiers, disposeraient d’heures de délégation pour assurer leur mission. Cette demande est restée vaine à ce jour ;

- à l’échelle de l’entreprise, la négociation collective doit s’ouvrir aux questions de transition verte par l’intermédiaire de Fair Transition Agreements ;

- des instances de concertation multipartites, avec présence syndicale, doivent être créées aux différents niveaux : national, sectoriel, régional et local.

Des alliances au sein du mouvement social

Dans la mesure où les enjeux climatiques et environnementaux concernent l’ensemble de la population, le TUC a cherché à dépasser les risques de conflits qui pouvaient naître avec d’autres organisations de la société civile si les syndicats leur apparaissaient, au nom de la protection de l’emploi, comme les défenseurs d’industries polluantes. Par exemple, dès 2015, il parvient, sans masquer les différences de vue initiales ou qui subsistent, à établir un texte commun consistant (31 pages) avec Greenpeace. Les deux organisations insistent notamment pour que les plus faibles ne soient pas les perdants et sur la nécessité de placer les travailleurs qualifiés au cœur d’une « transition juste pour le bien commun » (Greenpeace – TUC, 2015:24).

D’autres initiatives se développent selon la même logique avec la participation du TUC. La plus importante est la création en 2010 de la Greener Jobs Alliance (Alliance pour des emplois plus verts) qui réunit le TUC ainsi que…

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(Je poursuis ci-dessous ma présentation de cabinets de conseil en relations sociales dont le positionnement original permet de dynamiser le dialogue social dans les entreprises. Ici, je donne la parole à Plein Sens (cliquer ici), cabinet créé en 1991 par des experts des métiers de l’étude et des sciences cognitives. Son équipe, présidée par Etienne Forcioli Conti, Nils Veaux et Pierre-Guillaume Ferré, compte une quarantaine de collaborateurs, où se croisent les sciences de l’ingénieur, le droit, les sciences humaines et sociales, l’ergonomie et la philosophie. Le cabinet accompagne des organisations, privées comme publiques, sur des problématiques en lien avec l’organisation du travail et ses impacts sur les conditions de travail des collectifs).

 « Dans beaucoup de ses interventions, le cabinet apporte des éléments de diagnostic utiles à la régulation des systèmes de production humain que sont les organisations en se fondant sur une analyse du travail et de l’organisation et des relations au travail. Ces éléments vont être mis en discussion entre les parties, employeur, IRP et au sein du collectif de travail, dans une logique d’équilibre et de régulation. Cette capacité de mise en dialogue d’objets souvent sociotechniques (temps de travail, modes de fonctionnement, outil, reconnaissance par exemple) lui permet de venir en position de conseil sur des sujets d’organisation du travail. 

Aujourd’hui la place et le rôle de l’entreprise dans la société sont questionnés : en externe, par les associations, les politiques, les citoyens mais aussi en interne par les salariés qui affirment de plus en plus leur besoin de sens au travail et leur volonté de participer aux décisions stratégiques qui engagent l’avenir de l’entreprise.  

Pour Plein Sens c’est tout l’enjeu des nouveaux pactes collectifs durables. Et pour réussir ces pactes, le cabinet se fonde sur approche par le dialogue sur le travail : il faut que les dirigeants définissent des engagements et qu’ils servent de socle à un processus de dialogue entre les salariés et leurs représentants et les dirigeants. Il s’agit d’en faire un objet à partir duquel le travail, sa réalisation et les conditions de sa réalisation sont mis en discussion pour déterminer collectivement comment faire entreprise autour de cette finalité. Le cabinet accompagne les entreprises qui s’engagent dans cette trajectoire de responsabilité et de performance économique.

Comment se positionne Plein Sens vis-à-vis des partenaires sociaux ? 

 Nous vivons une période où il y a beaucoup de promesses d’obtention de résultats par lutte frontale. Il faut trouver une voie alternative autour des notions de compromis et de pacte social. Plein Sens accompagne la mise en dialogue et fait travailler les acteurs autour de ces conflictualités.  

Le dialogue social est plus que jamais nécessaire et ne peut se résumer à une opposition entre le capital et le travail. Il est l’instrument d’une volonté partagée entre parties prenantes pour fabriquer et faire vivre le projet d’entreprise en préservant les intérêts de l’ensemble des acteurs. 

Le dialogue social se travaille et doit faire l’objet de moyens, d’outils et de stratégie. La culture du dialogue social fait encore défaut dans les organisations, quelle que soit leur taille.  

Intégrer les IRP à la réflexion permet de penser des projets d’entreprises plus réalistes source de motivation et d’engagement chez les salariés. Et donc de performance et de progrès durable et collectif. Parfois certaines instances sont perçues comme très engagées, militantes et il peut être difficile de négocier. Mais il faut faire des efforts, outiller le dialogue social. Cela se travaille et sert – in fine – l’entreprise, le collectif et plus globalement la démocratie sociale. 

Par ailleurs, Plein Sens est certifié Expert CSE pour répondre aux demandes d’expertise des instances représentatives du personnel en cas de projet important, risque grave ou dans le dans la préparation des négociations obligatoires sur l’égalité professionnelle. L’expertise CSE apporte un appui technique et participe à l’équilibre des forces.  

La démarche nécessite aux parties de se parler, tout du long et le rapport remis en fin d’intervention doit faire l’objet d’un dialogue. Il devient un objet de travail commun autour des facteurs de risque ou risque sur la santé des salariés concernés qui y seraient pointés.  

Plein Sens associe les élus à chacune des étapes pour leur permettre d’être acteur et de s’approprier l’exercice et ses résultats en vue de ces échanges avec la Direction mais aussi avec leurs collègues.  

La démarche permet aussi de poser les conditions de ce qui pourrait être un dialogue plus apaisé et durable.  

Comment renforcer le rôle des Instances représentatives du personnel et maintenir l’implication des collectifs au sein de l’entreprise ? 

Le renforcement des moyens est un levier essentiel. Certains sujets sont extrêmement techniques et difficiles à appréhender, tant pour les directions que pour les IRP.  

Plein Sens appelle à sortir de l’unilatéralité en outillant et informant les parties prenantes : il s’agit concrètement de faire en sorte que les acteurs soient conscients des contraintes respectives pour améliorer le fonctionnement des instances et le rôle des élus et leur permettre d’exercer pleinement leur responsabilité. In fine, cela sert l’intérêt du collectif et de l’entreprise.  

Associer les instances représentatives le plus en amont possible de la prise de décision est aussi un levier essentiel. (On parlera ici alors de « dialogue social par anticipation »). Quand celle-ci n’est pas encore bouclée et qu’il est possible de co-construire le projet. Ainsi, les représentants peuvent comprendre le pourquoi et éclairer la direction et l’actionnariat sur la faisabilité opérationnelle. C’est plus long et plus complexe mais le projet est plus efficace et réaliste et cela favorise l’engagement du corps social. »

La solidarité des 27 pays européens vis-à-vis de l’Ukraine agressée n’a, jusqu’alors, pas (trop) failli – et même Vicktor Orban prend soin, en acceptant de payer son gaz russe en roubles, de signaler à ses collègues de l’Union européenne qu’il agit strictement dans le cadre des sanctions de Bruxelles… Mais le risque existe que, sur moyenne durée, cette solidarité s’estompe et que des comportements opportunistes apparaissent, chaque pays examinant à l’aune de ses seuls intérêts les différentes propositions que formule la Commission européenne – dont c’est le rôle politique – pour accroître la pression européenne sur Poutine.

Car il existe plusieurs scènes de négociation – et autant de tables de négociation où ne siègent pas tous les décideurs influents… On peut, dans le cas de la guerre d’agression russe contre l’Ukraine, identifier au moins six scènes de négociation : trois scènes d’inter-négociations (c’est-à-dire : entre des entités différenciées): 1) entre l’Ukraine et la Russie, pour tenter de parvenir à un accord de paix ; 2) entre les 27 pays européens, dans le cadre du Conseil européen pour décider des mesures de rétorsion à l’encontre du dictateur russe ; 3) entre ces 27 pays et la Commission européenne, pour adopter ou non ses propositions de sanction ; et trois scènes d’intra-négociation (c’est-à-dire : au sein de chaque camp) : 4) entre chaque gouvernement national et son opposition parlementaire ; 5) au sein de chaque gouvernement, a fortiori quand il s’agit de gouvernements de coalition, comme c’est le cas en Allemagne) ; et 6) au sein de la Commission européenne, entre les différents commissaires et avec la Présidente, Ursula Von Leyen.

Richard Walton et Robert Mc Kersie, dans leur ouvrage de 1965, A Behavioral Theory of Labor Negotiations, ont érigé la négociation intra-organisationnelle – dans son propre camp, donc, étape préalable avant de négocier avec l’adversaire – en processus d’importance égale aux trois autres processus composant une négociation : les stratégies de négociation 1) distributive et 2) intégrative et 3) les manières de contraindre l’adversaire pour qu’il modifie ses préférences (l’attitudinal structuring, le processus visant à faire modifier les préférences de l’autre partie). Les théoriciens ont peu produit sur cette « intra-négociation ». Christian Morel et moi-même avons tenté de réfléchir à ce processus majeur : négocier avec son camp, pour définir le mandat de négociation, puis rendre compte de l’exécution de ce mandat, et parfois oser se libérer d’un mandat trop impératif.  (lire ici l’article de Morel et ici le mien).

Carl Stevens, dès 1963, dans un ouvrage dense et lumineux, Strategy and Collective Bargaining Negotiation a proposé un modèle conceptuel, dit de « conflict-choice of negotiation » où il mêlait théorie des jeux, psychologie sociale et stratégies de négociation. Il éclaire de belle façon les dilemmes de l’Union européenne depuis le début de l’agression russe en Ukraine.

Le modèle de choix conflictuel de Stevens repose sur deux idées : un, tout négociateur est soumis à un dilemme : accorder ce qu’il souhaite à son interlocuteur, pour obtenir en retour ce qu’il attend de ce dernier ; ou le lui refuser, mais dans ce cas s’exposer à ne pas aboutir au résultat qu’il espère à la table de négociation. Et deux : tout négociateur, face à ce choix douloureux, cherche à modifier les options qui s’offrent à lui, aux fins de sortir de ce dilemme, ce qui le conduit à s’engager dans de multiples pressions contre son adversaire. 

Le modèle de Stevens fonctionne ainsi – cf. le schéma ci-dessous : un négociateur N (par exemple : un employeur) est face à deux objectifs, opposés :

L’objectif A, qui le conduit à satisfaire les prétentions de son interlocuteur (le syndicat) et lui accorder l’augmentation de salaire qu’il lui réclame – parce que les débrayages intempestifs perturbent l’organisation du travail ; parce que le coût de la vie a augmenté et qu’il comprend l’amertume des salariés ; parce qu’il sait que les salaires qu’ils pratiquent sont un des plus bas de la zone, etc. Bref, il pourrait accorder l’augmentation revendiquée… L’objectif B, cependant, le conduit à refuser les prétentions syndicales : parce que sa masse salariale tend à se développer trop vite, du fait de la démographie vieillissante ; car son comptable l’a prévenu que la situation financière de l’entreprise n’était pas excellente et les prévision de moyen terme encore moins réjouissantes ; car les employeurs du même secteur d’activité l’ont averti qu’il ne devait pas les « trahir » en accordant une augmentation substantielle qu’ils seraient obligés à leur tour d’accorder, etc.

Deux forces d’évitement vont donc tour à tour s’exercer sur lui : dès qu’il s’approche trop de l’objectif A (accorder), une force d’évitement (illustrée ici par la flèche AA) va l’éloigner de A et le pousser vers l’objectif B (refuser). Dès qu’il s’approche de l’objectif B, une autre force d’évitement va l’éloigner de B (ici la flèche BB) et le pousser à nouveau vers A, etc.

On comprend mieux ainsi les motifs des premières vagues de sanctions élaborées par la Commission européenne et entérinées par le Conseil de l’Europe, puis les premiers tiraillements quand a été posée la question du gaz, du charbon et du pétrole russe… Obliger Poutine d’ordonner un cessez-le-feu (objectif A) en le sanctionnant (dans un premier temps : assez symboliquement) n’a pas (trop) posé de problèmes aux 27 chefs d’Etat, en état de sidération et découvrant que l’Europe, par la volonté d’un dirigeant autocratique, redevenait, 75 ans plus tard, un théâtre de guerre…

Les premières expressions publiques de possibles sanctions visant l’énergie achetée chaque jour à prix d’or à la Russie – et non plus concernant quelques yachts amarrés à Monaco… – ont ensuite perturbées cette belle unanimité. La force d’évitement de cet objectif A a commencé à s’exercer, avec des prises de parole publiques de l’Allemagne et de l’Autriche, etc., fort dépendantes de l’énergie russe. La flèche AA s’est illustrée par les déclarations de ces dirigeants selon un embargo sur l’énergie russe « fera plus de mal à nous qu’à eux »…

Mais en se rapprochant de l’objectif B – ne pas pénaliser l’économie européenne, sanctionner la Russie sans perdre des points de croissance, et pour cela : ménager le grand voisin slave (position D1) – alors que circulent les informations concernant de possibles crimes de guerre et crimes contre l’humanité à Boutcha, Irpin, Marioupol, Boudiarank, etc., les dirigeants européens ont conscience qu’ils ne peuvent pas ne pas alourdir ces sanctions. Une force d’évitement les pousse ainsi à s’éloigner de l’objectif B ; ils parviennent à la position D2, plus offensive. Certains pays européens, tels l’Italie, dont le président du conseil des ministres Mario Draghi, ont adopté ces derniers jours une position volontariste à ce sujet (en se rendant de façon impromptue à Alger pour y signer un accord de livraison immédiate de gaz algérien…).

Mais en se rapprochant ainsi de l’objectif A – durcir les sanctions contre Poutine pour l’obliger à un cessez-le-feu et, pour cela, établir une certaine symétrie des forces (donc accéder au vœu du président Zelenski de disposer de matériel militaire offensif (blindés, avions de chasse, missiles, etc.) – plusieurs pays européens sont conscients qu’ils peuvent être alors assimilés par la Russie de Poutine comme des « co-belligérants » au conflit. Si Boris Johnson ne s’en émeut guère – il est libre de ses choix puisque délivré de l’obligation de coopérer avec les autres pays européens… – d’autres dirigeants européens sont plus circonspects…

La tendance à éviter A va donc, une nouvelle fois, nourrir diverses stratégies en Europe : la visite en solo du Premier ministre autrichien à Moscou, la prudence du Président Macron à propos de la notion de « génocide » pour qualifier l’attitude russe envers la population civile ukrainienne ou son refus de livrer à l’Ukraine des armes lourdes, etc. Et cela, sur fond d’accroissement des tensions au sein même des gouvernements européens (par exemple, entre la ministre écologiste allemande des affaires étrangères et les autres partenaires de la coalition « feu tricolore » ; entre Mario Draghi et le mouvement 5 étoiles, son autre partenaire de coalition, etc.) et au sein de la Commission européenne, ou entre celle-ci et le Président Michels du Conseil européen, etc., reflétant ainsi les difficultés de chacun à opter pour un choix résolu envers l’un ou l’autre de ces objectif A ou B.

Imaginons le pire : la fin du siège de Marioupol et l’élimination physique de tous les défenseurs ukrainiens, dont les soldats et officiers de ce fameux bataillon Azov dont la seule existence provoque l’ire de Moscou. Il est probable que l’indignation internationale, du fait des 22 000 morts civiles dues au siège de la ville et du non respect russe des lois de la guerre, conduise les dirigeants européens à s’éloigner définitivement de l’objectif B –  ce dont rend compte la flèche B’B’ – la tendance à éviter B s’avérant désormais plus élevée que l’évitement de A…

Autre démonstration qu’il est plus efficace (en sachant que ce qui est équitable est toujours plus efficace…) de miser sur un fair agreement avec son adversaire plutôt que sa reddition – qui peut ne jamais advenir, ou dans des conditions telles qu’elle n’en est plus une… : celle d’Otomar Bartos, présentée dans l’ouvrage coordonné par William Zartman, paru en 1977, The Negotiation Process.

Bartos fut professeur dans diverses universités étatsuniennes – Pittsburgh, Hawaï, Colorado, etc. – et l’auteur de quelques ouvrages majeurs en théorie générale de la négociation, dont Process and Outcome of Negotiations, 1974, et, surtout, rédigé avec Paul Wehr, Using Conflict Theory, 2002. Il adopta très tôt un raisonnement issu de celui qu’initia dès 1950 Jim Nash, prix Nobel d’économie et dont nos collègues théoriciens des jeux usent à l’envi : la « solution de Nash ». Autrement dit : il existe une solution équitable à tout conflit entre deux personnes, ou deux parties – « Hence the solution has each bargainer getting the same money profit », écrit Nash à la fin de l’article… – qui les satisfait tous deux, compte tenu de leurs préférences initiales, et grâce à leur capacité commune d’agir rationnellement, en fonction de l’agir de l’autre.

Dans la version standard des travaux de Nash – cf. l’article fondateur de 1950, The Bargaining Problem (lire ici) – cela veut dire : il existe un type de partage (s’il s’agit, par exemple, de se répartir des biens différents, sans passer par leur équivalent monétaire : un couteau, un stylo, un jouet, un ballon, etc., comme dans l’article de Nash) – qui alloue ces biens à chacun des protagonistes (Bill et Jack, met-il en scène…) de façon telle qu’aucun d’eux ne se sent floué et n’a de regret après l’échange.

En termes de stratégie de négociation, cela s’écrit ainsi : il existe une situation dans laquelle aucun des négociateurs ne peut trouver de meilleure stratégie de jeu, compte tenu des stratégies choisies par les autres négociateurs. Cela est possible car chacun anticipe la réaction de son adversaire et agit comme il suppose que  l’autre ferait s’il était à sa place. Comme l’écrivit John Harsanyi (1977), qui vulgarisa les travaux de Nash : « Aucun joueur ne peut rationnellement espérer qu’un adversaire rationnel puisse revendiquer de meilleurs gains que ceux que lui-même est prêt à concéder ».

Pour illustrer cette fair solution, Otomar Bartos prends l’exemple des négociations des années 1970 entre l’URSS soviétique et les États-Unis à propos du désarmement. Présentons son raisonnement en l’appliquant aux négociations entre la Russie et l’Ukraine – pour l’instant bloquées mais qui reprendront, tôt ou tard.

Considérons que les préférences (les « utilities », en langue anglaise, soit la reprise de l’ancien mot français « utilités…) de chacun des présidents, russe et ukrainien, au regard de deux options possibles, soient les suivantes :

	Russie	Ukraine
Reconnaissance par l’Ukraine de l’indépendance de la Crimée et des républiques autoproclamées dans l’Est	+ 4	–5
Autonomie accordée au Donbass, soumise à référendum dans toute l’Ukraine, sous l’égide de l’Union européenne	–1	+ 2

Le schéma ci-dessous représente graphiquement ces préférences. La Russie souhaite une reconnaissance des territoires qu’elle a annexé en 2014 (valeur de cette option : + 4), ce que refuse obstinément l’Ukraine (valeur de – 5), qui préfère un régime d’autonomie accordée à la région du Donbass (valeur de + 2), ce qui ne satisfait pas vraiment la Russie (valeur de –1). En appliquant le raisonnement de Nash et sa formule de calcul, la « solution » serait celle-ci :

Pour l’Ukraine : ad-bc / 2(d-b) = (-5) (–1) – (+4) (+2) / 2 (–1) – (+4) = –3/–5 = 0,60

Pour la Russie : ad-bc / 2(a-c) = (-5) (–1) – (+4) (+2) / 2 (–5) – (+2) = –3 / –7 = 0,42

La répartition des « gains », si chacun obtenait ce qu’il souhaite, compte tenu de ce qu’il rejette, se traduirait par une solution de compromis où les deux options en litige seraient combinées en une seule, une fois un critère de pondération adopté. Cela peut prendre la forme d’une « autonomie souveraine » accordée par l’Ukraine au Donbass, avec le droit, donc, de posséder, par exemple, une armée et une police, mais sans pour autant disposer d’un siège à l’ONU comme pays indépendant…

Le schéma montre que cette solution de Nash est bien un fair agreement et que les gains de chacune des deux parties sont symétriques. Cette solution de Nash se situe en effet au point central du segment délimité par les deux axes représentants les gains maximum possibles pour chacun. Pour Bartos, cette solution est fair « au sens où chacun reçoit exactement la moitié du maximum de gains qu’il peut rationnellement espérer ». Certes, les dotations ne sont pas identiques (0,60 et 0,42) mais elles tiennent compte des différences subjectives d’évaluation des options.

Si le rejet par la Russie de l’option 2 (l’autonomie) était plus fort (par exemple : d = – 3), et si le refus ukrainien de l’indépendance des territoires russophones était moins ardent (avec a = – 3), les « gains » issus de la solution de Nash seraient respectivement de 2,0 et 2,8. Mais l’essentiel ne réside pas dans ces calculs (qui ne servent à chacun qu’à définir la ZAP, la zone d’accord possible) : ils traduisent un équilibre entre les préférences des parties et chacune constate que celles-ci sont prises en compte, compte tenu des valorisations différentes.

Ce qui suppose que ces préférences soient énoncés, de sorte que chaque partie puisse imaginer les contours d’un futur accord possible – en accordant à l’autre une part de ce qu’il désire aux fins de se voir accorder par son adversaire une part de ce qu’il désire…

Ce qui rend cruciales les offres d’ouverture (opening bids) – c’est-à-dire ce qu’est annoncé à l’autre partie comme devant lui être accordé puisqu’en découle la projection de chacun vers le futur accord et la pesée des préférences qu’elle suppose. Cette offre doit donc être formulée de façon à être jugée comme raisonnablement acceptable par l’autre partie, mais se situer légèrement au-dessus du point d’acceptation.

Car annoncer à son adversaire une prétention déraisonnable – ce que Poutine s’évertue de faire, parlant de « dénazification », puis d’évitement d’un « génocide » des russophones du Donbass, etc., Sergueï Lavrov ajoutant il y a quelques jours une nouvelle prétention : « mettre fin à la domination occidentale dans le monde » ! – c’est lui signifier que rien de sérieux ne se décidera à la table de négociations. Si un négociateur souhaite vraiment un accord à la table, il prendra donc soin, indique Bartos, de formuler une offre que l’adversaire va certes refuser dans un premier temps mais qui va indiquer à ce dernier que son interlocuteur est prêt à faire une concession – pour autant qu’elle soit payée de retour.

Si vous êtes prête à signer un accord salarial à 3,6 % et que l’indice annuel des prix est de 3,5 %, vous êtes peu crédible (ou vous ne voulez pas conclure d’accord !) si vous annoncez à l’employeur que vous exigez de lui 7,5 % d’augmentation salariale… Par contre, faire une opening bid à 3,7 % a plus de sens. L’employeur, qui espère signer à 3,5 % pourra se sentir autorisé à proposer en retour 3,6 %, montrant ainsi sa réceptivité, surtout s’il considère que son projet de réorganisation des services, sur lequel il veut être intransigeant et dont il espère des gains considérables de productivité, vaut bien cette concession salariale…

Sauf que…

… ce raisonnement n’est valable que dans un espace de démocratie industrielle, où les hommes de main de l’employeur n’ont pas envahi le local syndical, n’ont pas détruit les armoires et les ordinateurs, et ne retiennent pas prisonnier le délégué syndical dans un cul-de-basse-fosse (à l’inverse, où nul dirigeant ne voit sa chemise arrachée, ou être obligé d’uriner sur le tapis de son bureau après des heures humiliantes de séquestration…).

Négocier avec Poutine, Zelenski le fait et le fera ; et l’Union européenne y siègera également. Mais Zelenski devrait momentanément délaisser la lecture du chapitre d’Otomar Bartos au profit des ouvrages de  Sun Tzu et Clausewitz – car l’offensive russe dans le Donbass va débuter, que le temps presse, que des civils sont bombardés chaque nuit, chaque jour, et qu’il y a un temps pour tout. Dans les entreprises françaises, par contre, Otomar Bartos, s’il vivait encore (il est mort en 2013, à 86 ans) – devrait être aujourd’hui invité à multiplier ses conférences tant son raisonnement aiderait nos négociateurs d’entreprise à dépasser leurs craintes de s’asseoir à une table de négociation…