Confiance et négociation collective

(J’ai participé mardi 24 mai au matin à une table-ronde du colloque « La confiance au cœur de la GRH », organisé par l’axe Management, éthique, innovation et société (MEIS) du laboratoire CEDAG (EA 1516) de l’université de Paris Cité et le master Ingénierie des Ressources Humaines (IRH). Je reproduis ci-dessous mon intervention. Vos commentaires sont bienvenus…).

Merci à Martine Brasseur pour son invitation. J’ai d’autant plus de plaisir à participer à cette table-ronde sur le thème de la Confiance avec les partenaires sociaux que je constate combien ce concept de confiance, vingt-cinq ans après mes tentatives, avec quelques collègues grenoblois, de le travailler en publiant, à quelques années d’intervalle, La confiance, approches économiques et sociologiques (1999 ; pour une critique, celle d’Edward Lorenz, lire ici) et Des Mondes de confiance. Un concept à l’épreuve de la réalité sociale (2004 ; pour le texte intégral, lire ici), combien ce concept de « confiance », par son heuristique, continue, et à juste titre, d’irriguer nos réflexions collectives.

Je vais centrer ce matin mon propos sur confiance et négociation collective. Je vais cependant traiter cette thématique, je vous l’avoue, de façon un peu différente de ce que l’on voit écrit dans la littérature managériale et académique ces dernières années. Je partirai de la double définition de la confiance proposée par le sociologue Georg Simmel au début du 20^ème siècle : « une hypothèse sur la conduite future d’un individu »  et « un état intermédiaire entre le savoir et le non savoir sur autrui » pour vous proposer deux raisonnements, à l’opposé de nos croyances communes.  

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Premier raisonnement, décalé de celui en cours sur le marché des idées : la confiance n’est pas un préalable pour que s’engage dans l’entreprise une négociation collective loyale, sérieuse et fondée sur la bonne foi entre syndicalistes et directions.

Cette croyance est liée à une seconde, selon laquelle il faudrait un certain niveau d’interconnaissance préalable, un apprentissage affectif préparatoire, en quelque sorte, pour que les négociateurs soient performants à la table des négociations.

On trouve exprimée cette croyance dans le Cahier des charges des formations conjointes à la négociation collective, ce dispositif issu de la Loi Travail de 2016 et institué dans le code du travail, article L.2212.   

« C’est en effet », je cite ici le texte écrit par l’INT, « à partir du moment où les parties sont capables de se parler de la manière dont elles se parlent ou, plus généralement, de la manière dont fonctionne leur relation, qu’elles se donnent des possibilités de réguler leur relation, de sortir des jeux perpétuels d’interaction négative et de renforcer des jeux positifs. »

Et un peu plus loin ce même texte ajoute : « Centrer la pédagogie sur la relation entre les acteurs c’est créer les conditions pour mettre en capacité les acteurs de comprendre que la relation a des répercussions sur le processus et les résultats. »

Il me semble qu’il y a ici deux erreurs d’analyse – et nous sommes au cœur de la problématique de cette table-ronde…

Première erreur d’analyse : les jeux « perpétuels d’interaction négative » n’ont pas pour origine un déficit de confiance, pas plus que des « jeux positifs » n’émergeraient – mécaniquement – si les deux parties se faisaient confiance…

Il existe des jeux négatifs car les deux parties pensent qu’elles peuvent parvenir à leurs objectifs sans devoir concéder et contractualiser avec leur interlocuteur. Le raisonnement date des années 1960 et fut présenté par Neil Chamberlain, un économiste étasunien : les parties s’engagent dans une négociation collective dès lors qu’elles estiment que le coût de cette négociation est inférieur au coût d’un non-accord, c’est-à-dire à la poursuite du conflit du travail ou le recours à une action judiciaire, ou encore à celui d’une décision unilatérale.

Il n’y a pas, en effet et par nature, des jeux négatifs, sans confiance, et des jeux positifs, avec confiance ; il y a des jeux stratégiques, en fonction de l’évaluation par chacune des parties du possible et du nécessaire.

Prenez un employeur. S’il souhaite négocier un accord d’intéressement mais qu’il subodore que l’Urssaf va s’opposer à l’article 4 de l’accord, qui, selon elle – je cite un exemple récent – dissimule une allocation défiscalisée, cet employeur renoncera au risque de se voir retoquer son accord par l’Inspection du travail locale et prendra donc, à la place, une décision unilatérale…

De même un syndicaliste tentera de pousser le plus loin possible son avantage et quand l’employeur refusera sa dernière demande, il s’abstiendra de signer l’accord, parce qu’il sait que l’employeur prendra une décision unilatérale correspondant à sa dernière concession. Qu’il signe ou non l’accord a donc pour ce syndicaliste peu d’effets – sauf si cette signature le met en position favorable lors d’un autre processus de négociation, qu’il priorise.

Dans ces deux cas, fréquents en entreprise, point de « jeux négatifs ou positifs », juste des constats lucides de la part des acteurs sociaux. Et tout cela traduit des comportements éminemment stratégiques, et qui ont peu à voir avec « la manière dont les individus parlent de la façon dont ils se parlent »…

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Deuxième erreur d’analyse : ce n’est pas la qualité de relation, ou le degré de confiance interpersonnelle qui induit la qualité du processus de négociation et l’efficience de l’accord collectif, mais l’inverse. Du processus dépend en effet le résultat final – et la confiance se bâtit tout au long de ce processus. Elle peut être inexistante au début et conséquente à la fin, ou inexistante du début à la fin – je doute ainsi que Zelensky et Poutine se fassent un jour confiance ; mais je suis certain qu’ils négocieront ensemble – et j’espère le plus tôt possible – un accord de paix …

Revenons à l’entreprise. Pourquoi les acteurs sociaux s’assoient-ils à une table de négociation ? D’abord parce qu’ils ont chacun jugé utile, pour leurs propres intérêts, de le faire. Ou parce qu’ils n’ont pas de solution hors table satisfaisante, parce qu’ils y sont contraints par la législation sur la NAO, ou encore parce que leur signature est requise pour bénéficier d’une allocation – je pense ici aux accords APLD durant la pandémie… Ils ne sont donc pas à la table de négociation par amour de l’autre partie mais par intérêt, soyons lucides ! 

Ces négociateurs d’entreprise se connaissent déjà, savent comment l’autre se comporte en réunion de négociation ; ce ne sont pas des inconnus se découvrant sur le marché aux puces de St Ouen. Se font-ils confiance ? Peut-être pas à la première réunion. Pour quelles raisons ? Parce que chacun est dans l’incertitude du comportement de l’autre. La direction ignore le mandat exact qui a été confié par les syndiqués à leurs représentants ; et le syndicat ignore le mandat exact du DRH donné par le Comex. Mais ils sont dotés d’un minimum de savoir sur l’autre, ce qui leur permet de travailler ensemble à la recherche d’une solution à un problème qui leur est commun…

Ce n’est donc pas leur confiance qui va produire un accord mais le recouvrement de leurs points de résistance, et la nécessité pour eux, ensemble, de s’accorder sur un scénario, faute de quoi aucune des deux parties ne peut atteindre ses objectifs, puisque l’autre partie détient une sorte de droit de veto sur le cours d’action de l’autre.

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Deuxième raisonnement. Il s’agit toujours, entre les partenaires sociaux, d’une « confiance calculée » : chaque instant les négociateurs vérifient chez l’autre partie sa transparence, sa volonté de partager les informations, sa bonne foi, etc. Il ne s’agit pas d’une confiance aveugle, telle qu’elle existe entre des amoureux ou entre un disciple et son maître.

C’est donc un « entre-deux », entre savoir et non-savoir, comme le disait Georg Simmel, car chaque partie, à la table des négociations, est à la fois transparente mais dissimule, ou ne dit pas tout mais se montre loyale…

Car le jeu même de la négociation l’exige ; c’est la raison pour laquelle je m’irrite contre une présentation de type « bisounours » de la négociation collective. Et celle-ci ne peut guère servir à sa promotion, car cette représentation est éloignée des réalités. Pourquoi ?

L’objectif étant de se mettre d’accord – c’est-à-dire : de prendre ensemble une décision  appropriée, relative à un problème qui impacte leurs cours d’actions respectifs, les acteurs sociaux doivent « coopérer » et rechercher une solution à leur différend, sinon, sans cette coopération à la table de négociation, leurs objectifs personnels ne pourront être atteints.

Les deux parties doivent donc rendre compatibles leurs IPBM (intérêts, préoccupations, besoins et motivations – selon la terminologie québécoise). Il faut donc que chacun les explicitent clairement, pour que l’autre puisse vérifier où se situe la zone d’accord possible. Et s’ils se connaissent un peu pour avoir observé chacun comment l’autre se comporte à la table de négociation, ils ne savent pas tout de leur vis-à-vis.  

C’est ce savoir incomplet qui va favoriser leur mise en accord : chacun sera vigilant, prêt à dégainer sans pour autant agresser, et prêt à signer sans pour autant renoncer à ses droits et objectifs. Pourquoi ?

Parce que les négociateurs vont déployer des techniques d’invention de solution, ou des techniques de nouage de compromis – la concession, la compensation, l’échange, l’innovation, etc. – et ces techniques n’ont pas besoin qu’une confiance aveugle règne à la table. Le savoir hypothétique sur les personnes – c’est-à- dire la confiance que chacun accorde à l’autre – s’est ainsi transféré aux procédures. Si je m’appuie sur l’actualité, cela donne : « Tant pis si je ne sais pas tout de Poutine, je sais par contre tout de la méthode que je vais partager avec lui pour aboutir à un accord, et cela me conduira plus sûrement à cet accord que si j’avais passé avec lui trois semaines au Club Med le long d’une plage de la Mer Noire… »

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La mise en accord n’est nécessaire et possible que du fait des différences de valorisation entre négociateurs. L’accord se construit à partir de leurs différences et non du fait de leurs ressemblances. Il y a convergence, donc mise en accord, parce que les deux parties veulent des choses différentes, et pour des raisons différentes. Mais comme chacun détient l’accès aux choses que l’autre désire, les deux comprennent très vite qu’ils doivent coopérer. Cette coopération n’est donc pas la condition de leur mise en accord, mais tout simplement son mécanisme.

Le meilleur exemple de ces deux dimensions, qui s’articulent – transparence et explicitation des besoins et intérêts respectifs, d’une part, et mise en accord fondée sur les différences de valorisation, de l’autre – c’est l’histoire de ces deux sœurs, racontée dans l’ouvrage de Roger Fisher et Bill Ury, Getting to Yes, qui se disputent pour une orange. Interrogée par un tiers, chacune indique à l’autre les motifs de sa prétention : « Je veux faire un gâteau, j’ai besoin du zeste », dit l’une ; « Je veux me faire un jus d’orange, j’ai besoin de la pulpe », dit l’autre. Les deux sœurs vérifient ainsi qu’elles peuvent rendre compatibles leurs prétentions, parce qu’elles sont différentes, et que les avoir clairement explicité rend évidente la ZAP, la zone d’accord possible…

Je constate ainsi que je n’ai nul besoin que ces deux sœurs se fassent mutuellement confiance et depuis des lustres, pour arriver à se mettre pragmatiquement d’accord… Voilà quelques réflexions que je livre à nos débats. Si le concept de « confiance » est en effet de grande puissance, malgré son imprécision, il me semble utile que nous en usions avec prudence, et pour cela, que nous interrogions son déploiement dans nos raisonnements… Merci pour votre écoute. »

(NB : Mon collègue Reynald Bourque, professeur émérite de l’université de Montréal, avec qui j’ai rédigé Sociologie de la négociation, paru aux PUR en 2010, a rédigé, dans l’ouvrage La confiance… paru au Québec en 1999, un (excellent et précieux) chapitre intitulé « Confiance et négociation ». J’y renvoie les les lecteurs intéressés par le le thème…)