Prime Covid-19, sentiment de justice et négociation collective

« Le juste (et l’injuste) constitue la grammaire normative fondamentale du travail »  notait Isabelle Ferreras dans son ouvrage Gouverner le capitalisme ? (2012). Autrement dit : du point de vue du salarié, c’est par le prisme du « sentiment de justice » (ou du « sentiment d’injustice ») que sont comprises, analysées et jugées différentes situations de travail – face au client (ou au patient), aux collègues du travail, au management ou face à la direction. Que ce soit à propos des horaires de travail, de la répartition des tâches, de l’accès à une formation ou d’un projet de réorganisation du travail, les relations de travail sont autant d’occasions pour chaque employé, écrit-elle (p. 82), « de confronter, discuter ou réviser – implicitement ou explicitement – ses conceptions sur le juste ». Chacun/e, apprend ainsi à se situer (par rapport à autrui et par rapport au collectif de travail auquel il/elle appartient) selon son sentiment de ce qui est juste / injuste, de ce qu’il faut faire ou ne pas faire, ce qu’il faut dire ou ne pas dire.

C’est à cette aune – les diverses conceptions du juste, leur confrontation au sein des collectifs de travail et à propos de diverses situations de travail, où elles sont mises à l’épreuve – qu’il faut comprendre le ressenti actuel des soignants face à « la prime Covid-19 » du gouvernement et la saisie du Conseil d’Etat par la fédération Santé Sociaux de la CFDT le 30 juin 2020.

Rappelons que le versement de cette prime fut annoncé par le président Macron mi-avril, au moment où la charge pesant sur le personnel soignant du fait de la crise sanitaire en France était la plus forte, et que l’exécutif gouvernemental a décidé ensuite de la différencier : 1500 euros pour les personnels exerçant dans certains départements, 500 euros pour les autres.

La fédération CFDT Santé a donc saisi le Conseil d’État, et demande l’annulation de cette mesure, au motif que cette différenciation, selon que l’on soigne en Haute-Corse ou en Haute-Vienne, porte atteinte au principe d’égalité entre les professionnels de santé. Nul soignant n’a en effet choisi, par calcul, d’exercer dans un département plutôt que dans un autre ; et nul n’a modulé son effort au regard du « R zéro » ou du taux d’occupation des lits en réanimation… Distinguer les allocataires de cette prime selon ce critère bureaucratico-sanitaire semble donc rompre le principe d’égalité salariale.

On peut cependant poser le problème différemment et, dans une posture compréhensive, comprendre l’argumentation des partisans et des opposants de cette différenciation.

Car il existe plusieurs conceptions du juste, et toutes sont légitimes. Trois frères et sœurs se disputant à propos de la répartition de biens hérités peuvent défendre chacun une option différente de partage car adossée à une conception singulière du juste. L’aîné peut en promouvoir une conception statutaire : est juste ce qui respecte le statut (l’ordre de naissance dans la fratrie) ou la tradition (l’aîné, parce qu’il est l’aîné, choisit en premier). C’est une justice de comparaison, qui se fonde sur des critères « objectifs » (ici, l’ordre de naissance).

La cadette peut défendre une conception contractualiste : est juste, pour elle, un règlement de la dispute adopté à l’issue d’une délibération collective, où chacun/e a pu s’exprimer, où des arguments ont été échangés et qu’il y a eu consensus pour retenir certains critères de partage. C’est une justice de procédure : est juste ce qui a été décidé à l’issue d’une démarche elle-même juste.

La benjamine voit les choses différemment ; elle milite pour une répartition égalitaire des biens, sans distinction de statut et en objectivant le montant des dotations. C’est une justice de finalité, orientée vers le bien-être de chacun ; les différences sont transcendées, au profit de l’harmonie dans la communauté.

Jean Kellerhals et Noëlle Languin (Juste, injuste ? Sentiments de justice dans la vie quotidienne, Payot, 2008), à qui nous empruntons cet exemple, portent ainsi au jour trois sentiments de justice, vécus par les individus : le bien (viser l’épanouissement des individus), la volonté (respecter l’accord que concluent des individus libres et d’égale dignité), et le mérite (prendre en compte ce que sont et ce que font les individus, sans les assigner à un destin, ou sans les asservir à une procédure ou à une finalité transcendante).

Rapporté au cas des soignants et à la « prime «Covid-19 », ce raisonnement éclaire leur refus d’une différenciation, et étaye la contestation de la CFDT.

Le sentiment d’une justice fondée sur le bien-être de tous ceux et de toutes celles qui ont combattu le coronavirus invalide en effet une différenciation de la prime. Tous les combattants, exprime en substance ce sentiment, parce qu’ils étaient tous « au front », doivent être récompensés – puisque ce qui importe est le fait qu’ils ont tous traversé l’épreuve avec courage et abnégation.

Le sentiment d’une justice fondée sur la volonté de « faire face », ensemble, dans les services de soin, en s’organisant pour que la coopération y soit maximale et le service rendu pareillement, est en difficulté dès lors qu’il y a hiérarchisation des efforts puisque cette coopération n’était possible que s’il y avait volonté de tous de coopérer. Il doit y avoir, par conséquent, égalité de traitement si ce sont les comportements des individus qui sont observés – ce dont ils sont capables – et non les résultats statistiques de prise en charge des patients – puisque les soignants ne sont pas responsables de l’organisation sanitaire, mais en sont eux-mêmes une composante, qui plus est subordonnée.

Enfin, le sentiment d’une justice fondée sur le mérite des individus, qui récompense celles et ceux qui se sont illustrés dans les batailles locales contre le coronavirus, vu du point de vue de celles et ceux qui ont effectivement mené ces batailles, ne peut estimer légitime un versement différencié de la prime : chacun a l’impression de ne pas s’être soustrait  au risque, qu’il a continué de se rendre chaque matin « au front » et qu’il n’est pas responsable que ce front, ici ou là, ait été plus calme qu’ailleurs…

Vu enfin du point de vue des gestionnaires du ministère de la santé et de l’exécutif gouvernemental, un tout autre sentiment de justice a prévalu. Nommons-le : le sentiment de justice bureaucratique. Ses promoteurs considèrent que ce qui est juste est un critère non lié aux personnes et à leur engagement, mais un critère externe, lié aux configurations sanitaires locales. C’est en quelque sorte une justice de situation : elle estime qu’il faut récompenser les soignants en fonction, non de leur effort volontaire, difficilement mesurable, mais de leur effort nécessaire, attesté par les chiffres de patients réanimés ou guéris / contaminés, etc.

On a donc ici – on schématise à l’excès – des critères divergents de ce qui serait juste d’opérer en termes de récompense des agents « au front ». Pourquoi la grogne s’est installée ? Parce que ces sentiments de justice, s’ils mobilisent tous des universaux – ce qui les rend non-hiérarchisables – sont concurrents dans leur approche : où ils prennent en considération les personnes, où ils prennent en considération les situations.

Le choix d’un gouvernement, et c’est logique, est toujours celui des situations ; c’est l’examen attentif de celles-ci qui détermine les droits de telle personne. Ce qui le conduit à prendre en compte les revenus du conjoint en cas de versement d’une allocation, ou à fixer des plafonds de ressource pour en bénéficier, ou encore à établir un barème national pour déterminer l’autonomie des personnes âgées, de sorte que l’égalité des droits des personnes est atteinte via  le traitement égal des situations dans lesquelles elles sont inscrites.

Ce raisonnement est-il éloigné de la négociation collective ? Seulement en apparence. Car si nous reconstituons l’épisode – la mobilisation de tous les soignants pour absorber la « première vague » virale, puis l’annonce d’une récompense, enfin la différenciation du montant des primes – on remarque que : a) cette prime n’a pas fait l’objet d’une délibération collective, encore moins d’une négociation collective  – mais d’une décision unilatérale ; b) si cela avait été le cas, une grande part de la contestation actuelle de la différenciation des montants n’aurait pas lieu ; ce qui, c) plaide en faveur du mécanisme de la négociation collective en tant que mécanisme décisionnel non-conflictuel.

L’appel au volontariat de plusieurs ARS, les agences régionales de santé, pour venir en appui aux personnels soignants des départements soumis à une forte prise en charge de patients atteints par le Covid-19, a montré que ces personnels, même éloignés de l’hôpital, se sont massivement mobilisés, ignorants qu’une prime leur serait versée (l’annonce n’en a été faite par M. Philippe, Premier ministre, que le 15 avril ; et les décrets d’application, mentionnant les départements classés en zone 1 ou 2, n’ont été dévoilés que le 14 mai), et n’ajustant pas leur contribution au regard de leur éventuelle rétribution. L’exécutif gouvernemental n’a pas choisi d’ouvrir une négociation avec les organisations syndicales de soignants – ce qui eût été pourtant possible, comme il le fait pour la revalorisation du montant de primes existantes –, ni de concertation avec elles, ne serait-ce que pour collecter leur point de vue ; il a opté, comme souvent, pour une politique d’octroi, ce qu’il aime faire, puisqu’il oblige ainsi celui ou celle qui reçoit (la subvention, l’allocation, la prime, etc.) à s’en contenter, sans entrer en transaction avec cet obligé.

Cet octroi produit invariablement, et les exemples sont nombreux, la contestation des montants octroyés, toujours jugés trop faibles. Les soignants qui ont manifestés les mois précédents puis ces dernières semaines s’étaient résolus à ne pas chiffrer leurs revendications (« Du flouze pour nos blouses », etc.) et ont adoptés leur posture usuelle de demandeurs, sans préciser cette demande (« Du fric pour les hôpitaux, du fric pour les soignants ! »). Dans ce cas de figure, classique en France, il  y a alors peu de place pour une décision concertée ou négociée, puisqu’il s’agit, dès l’annonce de la mesure (le président Macron déclarant accorder « une prime exceptionnelle pour pouvoir accompagner financièrement cette reconnaissance [de l’ensemble des personnels soignants] »), d’attendre la révélation du montant pour le contester ensuite, mais sans devoir le barguigner. Le script est connu, et il fait sens pour tous…

Quelles seraient les raisons pratiques qui pousseraient l’exécutif, une prochaine fois, à négocier (avec les organisations syndicales de soignants) plutôt qu’octroyer (directement à ces personnels soignants) ?

Cela évite d’abord les multiples inconvénients d’un État « multicartes », tour à tour Père Noël (au moment de l’annonce publique), puis Père Fouettard (au moment du décret d’application), enfin Père Ubu (quand les personnels se liguent pour réclamer plus, et que l’Etat se raidit, étonné qu’on puisse critiquer sa générosité à plusieurs milliards). Sa propension à octroyer l’oblige à gérer des séquences politiques délicates et, à un moment ou à un autre, à se déjuger (cf. l’épisode actuel du « Ségur de la santé », où l’on s’amuse à comparer les discours d’aujourd’hui quand des milliards sont « mis sur la table », et les discours d’hier, quand ces mêmes milliards étaient refusés…).

Ce premier argument est une déclinaison d’un argument générique : l’imposé se révèle toujours plus coûteux que le négocié, malgré l’apparence – puisque les coûts de transaction dont l’imposeur semble s’exonérer au moment du passage en force sont payés au prix fort quelques mois plus tard (la réforme des retraites, votée au forceps en février 2020, en est un bel exemple).

Négocier est également une manière d’activer une politique publique en définissant celle-ci, petit à petit, dans le cadre de compromis successifs. Chaque groupement présent à la table de négociation, centré sur une problématique impactant ses mandants, peut alors, en écoutant celles des autres, affiner la sienne ; l’addition et la confrontation de ces problématiques spécifiques construisent alors une formule politique, jugée acceptable par tous. Elle est certes éloignée de l’épure étatique d’origine mais la garantie de son efficacité réside, justement, dans cet éloignement…

En s’élaborant  à partir des revendications syndicales, et pas seulement à partir des seules prétentions des directions et des gestionnaires, cette politique publique est en effet plus appropriée aux besoins et nécessités puisqu’elle procède d’ajustements successifs, résultats de cette confrontation entre offres gestionnaires et demandes sociales.

L’open policy making, démarche en vigueur au Royaume-Uni, est fondée sur cette approche renouvelée d’élaboration des politiques publiques : élargissement des personnes consultées et collecte participative des informations, analyse de ces données à l’aide d’outils numériques performants, et élaboration de projets pilotes, expérimentés localement, en impliquant usagers et fonctionnaires « de terrain ».

Les compromis acceptés par les uns et les autres, à chacune de ces étapes, en s’additionnant, finissent par équilibrer les gains et les pertes de tous ceux qui se sont volontairement assis à la table de négociations. Au moment de l’évaluation finale,  avant signature de l’accord collectif, les représentants de chaque groupement peuvent revenir, sans rougir, devant leurs mandants, puisque porteurs chacun d’un solde positif de gains…

Dernier argument (à présenter à M. Jean Castex, le nouveau Premier ministre de la France) : à la table d’une négociation collective s’assemblent des adversaires – des personnes qui s’opposent à d’autres, souhaitant imposer leur volonté –, mais qui doivent, pour résoudre leur différend, muter chacun en partenaire – des personnes avec qui l’on s’associe, car elles détiennent l’accès à des droits ou à des ressources que l’on convoite, ou, comme dans le cas des réformes sociales en France, détiennent et mettent en scène leur pouvoir de nuisance, dès lors qu’elles ont le sentiment d’avoir été oubliées, ignorées ou méprisées… Leur octroyer une prime, c’est les assigner au seul rôle d’adversaire ; discuter avec leurs représentants, s’ajuster à leurs demandes, etc., c’est les traiter en partenaires fiables. Les sentiments de justice qu’animent les uns et les autres ne sont alors plus des sentiments concurrents mais seulement différents et qui, par la magie des compromis pragmatiques, peuvent coexister dans une même action collective tournée vers l’optimisation de l’effort sanitaire et hospitalier.

« Geste barrière au dialogue social en entreprise ». Que dira le Conseil d’État à propos de l’article 9 de l’ordonnance du 22 avril ?

Que deux confédérations syndicales (Force Ouvrière et Solidaires) et un organisme professionnel (le SAF, syndicat des avocats de France) aient jugé utile de déposer un recours en Conseil d’Etat à propos du dialogue social en France et contre le gouvernement n’est pas chose courante. Si cela traduit l’exaspération de nombre de syndicalistes et de défenseurs des salariés, surchauffés depuis des mois par ce qu’ils estiment être, au niveau interprofessionnel, des « fausses  concertations » ou des « réformes injustes », ce recours juridictionnel et sa raison d’être –  faire reconnaître par le Conseil d’Etat que l’article 9 de l’ordonnance du 22 avril et son décret d’application, en date du 2 mai,  en raccourcissant à huit jours les délais de consultation et d’information par l’employeur des élus du personnel siégeant dans le CSE d’une entreprise, fait obstacle à leur mission et porte atteinte aux droits des salariés à la négociation collective – révèle également un dysfonctionnement avéré du système français de relations professionnelles et, en positif, un sursaut d’autonomie de certains acteurs de ce système vis-à-vis du politique, dès lors qu’ils jugent que celui-ci, au lieu de renforcer le dialogue social, le fragilise.

Les ordonnances prises les premières semaines du confinement posent en effet plus de problèmes qu’elles ne se proposaient d’en résoudre. Elles constituent un bon opérateur pour interroger l’action publique dans le domaine des relations de travail, particulièrement active ces dernières années, avec la loi Travail de 2016, puis les ordonnances de septembre 2017, enfin celles d’avril et de mai 2020.

La thèse que je défends ici est la suivante : il y a contradiction manifeste entre les macro-décisions gouvernementales, prises par ordonnances, donc sans débats parlementaires, et la nature même du système de relations professionnelles, dont la première vertu, comme le notait Jean-Daniel Reynaud dans une analyse européenne de différents systèmes nationaux, faite en 1979, est de décentraliser les micro-décisions d’organisation du travail, de condition de travail et de rémunération.

Cet interventionnisme étatique débridé est de nature, me semble-t-il, à détricoter ce qui a été accompli depuis une vingtaine d’années en matière de promotion de négociation collective, ruinant ainsi, par quelques gestes irréfléchis, les efforts de tous, partenaires sociaux, administrateurs du travail en région, et universitaires, pour inscrire cette pratique au cœur des décisions d’organisation des entreprises.

La fin du mandat présidentiel restera marquée par l’épisode, aggravant un peu plus la méfiance d’une large part de la société civile envers la société des politiques et, j’ose l’écrire, décrédibilisant la parole publique en matière de promotion du dialogue social et de la négociation collective.

Si l’action publique du travail a toujours visé à encadrer les relations de travail, cet encadrement s’est surtout attaché à clarifier, outiller et encourager ; un pas me semble avoir été franchi avec les ordonnances de ce printemps 2020 : elles se sont surtout attachées à empêcher, sous couvert d’accélérer.

C’est  l’analyse qui en a été faite par les avocats des plaignants, qualifiant cet article 9, lors de l’audience en référé du 27 juin, « de nouveau geste barrière au dialogue social en entreprise », bafouant, ont-ils déclaré, le principe, énoncé dans le préambule de la Constitution de 1946, selon lequel « tout travailleur participe, par l’intermédiaire de ses délégués, à la détermination collective des conditions de travail ainsi qu’à la gestion des entreprises. ».

Dans tous les pays occidentaux, l’intervention de l’Etat dans la détermination des conditions d’emploi et de travail est récurrente. La plupart de ces pays veille cependant à ne pas empiéter sur l’autonomie des négociations collectives. En France, l’État est interventionniste par tradition et par conviction ; ce qui le pousse, quel que soit le gouvernement en place, de droite ou de gauche (ou et de droite et de gauche…) a intervenir bien au-delà de ses prérogatives régaliennes. Le jacobinisme, une invention française par définition, est un héritage dont chaque citoyen et chaque décideur, public ou privé, peine à s’extraire. Il est adossé à un ensemble de principes qui fondent l’action publique : la protection des plus faibles, par une politique généreuse d’octroi ; la réduction des inégalités sociales, par un impôt redistributeur ; une réglementation du travail protectrice des salariés exposés, etc. Et tout cela régi par un ensemble de lois sociales, souvent emblématiques, votées à l’occasion d’évènements politiques d’ampleur.

Le problème est que cette intervention étatique est, en France, tout à la fois, une intervention de substitution (la régulation légale venant pallier le déficit de régulation contractuelle et la centration de celle-ci sur les seuls insiders), une intervention de stimulation (par exemple, pour étendre le champ du contractuel, en imposant des thématiques nouvelles de négociation, ou en obligeant les directions d’entreprise à bénéficier de dérogations si celles-ci sont négociées et transcrites dans des accords collectifs), et une intervention d’encadrement (en réformant, régulièrement, les dispositions légales, au gré des programmes politiques et des nécessités du moment) – je reprends là la typologie de Jean-Daniel Reynaud, tentant de rendre compte de la diversité des actions publiques étatiques en Europe à la fin des années 1970. L’État français me semble cumuler ces trois rôles…

De sorte qu’il est, simultanément, celui qui aide (financièrement), celui qui incite (juridiquement) et celui qui contrôle (politiquement). D’où, inévitablement, des heurts entre ces rôles, pas toujours congruents ; d’où une politique de gribouille, peu lisible et, partant, peu crédible. Des thèmes de négociation sont ainsi imposés aux partenaires sociaux, mais sans leur donner les moyens, informationnels et pédagogiques, de les traiter avec efficacité ; des instances sont instituées (les CSE, comités sociaux-économiques ; les ODDS, observateurs départementaux du dialogue social), sans une politique d’apprentissage et d’accompagnement ; des outils juridiques sont proposés aux partenaires sociaux, tels les APC, les accords de performance collective, mais leur déploiement et leur justification sont laissés à la seule discrétion des employeurs, etc.

Tout cela est un peu brouillon. Ici, l’Etat incite mais ne contrôle guère ; là, il incite mais il le fait de telle façon que les partenaires sociaux attendent qu’il apparaisse en pleine lumière, ce qu’il fait toujours… L’incohérence de cette action publique provient de la rencontre, heurtée, entre une approche politique centralisée des relations sociales et une activité pratique décentralisée de régulation conjointe (dans la branche et dans l’entreprise). L’une est générale et abstraite, l’autre est spécifique et concrète. Raccourcir à huit jours le délai de consultation du CSE à propos des décisions de l’employeur relatives au redémarrage de l’activité productive, qu’il s’agisse d’un CSE dans une multinationale de chimie ou dans une PME de 60 salariés,  et que l’on soit à Dunkerque ou à Biarritz, est aussi étrange que de l’avoir initialement fixé à un ou deux mois, partout, et pour tous les secteurs…

Plus grave : l’endossement par l’État de l’un ou de l’autre de ces trois rôles apparaît aujourd’hui aléatoire – en tous cas imprévisible. Quand sera-t-il généreux ? Quand redeviendra-t-il le « pourfendeur des budgets » ? Quand dotera-t-il les instances qu’il crée (CSE, ODDS, etc.) de moyens humains et de ressources informationnelles ? Quand se substituera-t-il à des partenaires sociaux défaillants, et quand il s’en gardera ?

Le problème est donc moins le délai lui-même que la liberté laissée à la délégation syndicale de co-instruire le dossier du redémarrage de l’entreprise. Que veut dans ce cas « le législateur » : que l’entreprise redémarre, coûte que coûte, et selon le seul projet de l’employeur, ou que l’entreprise redémarre avec durabilité et efficacité, et cela passe alors par de l’intelligence collective et une mobilisation de toutes les énergies ? Dans le premier cas, l’avis du CSE n’est qu’une formalité bureaucratique de plus (et il y a bon sens à raccourcir ce délai de consultation !), dans le second, ce qui est visé est l’enrichissement du projet de l’employeur, via une délibération collective entre élus, management et direction, et la responsabilisation des instances représentatives du personnel.

On eût pu penser que ce gouvernement, formé en juin 2017 autour d’un programme politique vantant les mérites d’un dialogue social et économique modernisé, poursuive la dynamique initiée depuis le mitan des années 2000 – cf. la loi Larcher de janvier 2007 de modernisation du dialogue social, ou la loi Rebsamen d’août 2015, dont le titre 1 était celui-ci : « Améliorer l’efficacité et la qualité du dialogue social au sein de l’entreprise » – et demeure dans cette logique d’outillage juridique des partenaires sociaux pour renforcer leur pratiques de régulation sociale conjointe. Il n’en a rien été, et cela me semble constituer une faute juridique et une erreur politique. 

La faute juridique réside dans le manquement à la règle que l’État a lui-même érigée, par exemple en acceptant le fait, cf. la loi Larcher de 2007, que lorsqu’est envisagée une  réforme du droit du travail soit lancée une concertation obligatoire des partenaires sociaux et que possibilité leur soit donnée d’une négociation préalable entre eux. Je crois que MEDEF, CPME, UP2A, CFDT, CFTC, FO, etc., fermement invités par le gouvernement, dès le confinement décidé, à codifier ensemble et rapidement les manières de se dé-confiner – ce que nos amis italiens ont fait dès le 14 mars (voir mon billet ici)  – se seraient immédiatement mis à la tâche et auraient, sans nul doute, car tous sont des responsables, signé quelques jours plus tard un accord-cadre renvoyant aux branches et aux entreprises la négociation des détails de cette reprise d’activité en indiquant, de façon plus ou moins incitative, quelques lignes directrices pour opérer ce redémarrage. En se déjugeant ainsi (en supprimant une disposition qu’elle avait elle-même instituée), l’autorité publique rend peu crédible une prochaine législation permissive en matière de négociation collective – puisque, par le jeu cumulé de l’état d’urgence sanitaire et des ordonnances, elle défait en quelques heures ce qu’elle avait mis plusieurs années à instituer. Les partenaires sociaux s’en rappelleront…

L’erreur est aussi politique, et doublement : en manquant de jugement et d’appréciation, le gouvernement a adressé aux partenaires sociaux, en particulier aux syndicalistes et aux élus des CSE, un mauvais signal : celui d’une défiance envers leur capacité à remettre, avec célérité et efficacité, en mouvement leur entreprise et adapter intelligemment son organisation. Et en renvoyant devant un tribunal la contestation syndicale du projet patronal de redémarrage de l’entreprise concernée (cf. l’argumentaire de M. Yves Struillou devant le Conseil d’Etat, comme le rapporte la presse de ce jour), le législateur prive la représentation syndicale d’un débat argumenté avec sa direction : le juge statuera, mais longtemps après l’évènement, et dans les seuls termes qui lui sont autorisés : en termes de droit – ce qui n’est pas le sujet en débat ; ce dernier relève de l’économie politique.

Raccourcir un délai de consultation et permettre à l’avis du CSE d’être produit après la décision de l’employeur et sa mise en œuvre, c’est, il faut le dire, se tromper deux fois : la première, en vidant de toute utilité l’avis d’une instance du personnel – puisqu’il peut être remis après que la décision a été prise et soit devenue effective, ce qui revient à invalider l’intérêt même de solliciter un avis ; et la seconde fois, en pensant cet avis du CSE comme un frein possible à l’action entrepreneuriale, ou l’occasion d’un jeu mortifère entre une direction et des élus / délégués syndicaux, ces derniers jouant la montre et préférant, contre tout bon sens, mettre en péril leur outil de travail plutôt que le pérenniser par quelques observations tirées de leur expérience productive quotidienne.

Début juillet 2020, le Conseil d’État aura statué sur ces plaintes déposées par le SAF, Solidaires et Force ouvrière. Je reviendrais donc prochainement sur cet épisode juridictionnel, et commenterait l’arrêt. Ce dernier sera doublement intéressant : en termes juridiques, puisque le rôle du Conseil d’État est de soumettre l’administration au droit et, par conséquent, d’assurer un juste équilibre entre les prérogatives de l’autorité publique et les droits des citoyens et des salariés ; et en termes politiques, puisque ce même Conseil d’État aura ainsi l’occasion d’indiquer comment peut se penser l’autonomie nécessaire du système français de relations professionnelles dés lors que les règles qui le fondent sont révisables, non par volonté des partenaires sociaux,  mais par celle d’une puissance publique qui, par simple ordonnance, décide, seule, de les réviser, comme bon lui semble, et contre l’avis des organisations syndicales…

(Article de Pascal Lokiec) « Le charme apparent des accords de performance collective »

Pascal Lokiec, professeur à Paris 1 Sorbonne, a publié le 20 juin dernier une tribune dans le journal Libération (lire ici). Je reproduis ici l’essentiel de son propos :

Diminuer les salaires plutôt que perdre son emploi ! Alors que de nombreux emplois sont menacés, on peut comprendre que l’idée séduise, mettant sous le feu des projecteurs un dispositif resté jusqu’à présent dans l’anonymat. Depuis leur création en 2017, autour de 300 accords de performance collective ont été signés, ce qui est très peu comparé aux 35 000 accords d’entreprise conclus chaque année. (…)

L’accord de performance collective est un outil juridique très puissant qui peut s’avérer redoutable pour les salariés s’il n’est pas négocié dans des conditions équitables. Il permet en effet d’organiser la mobilité géographique et fonctionnelle des salariés, de modifier la durée du travail et surtout leur rémunération, et de très facilement licencier ceux qui refuseraient. Le licenciement est présumé justifié, sans contestation possible devant un juge, et la législation protectrice sur les licenciements économiques ne s’applique pas.

À première vue, l’exigence d’un accord collectif a tout pour rassurer ! Même si personne n’aimerait être à la place de représentants syndicaux qui vont devoir acter une baisse de salaire pour une durée qui peut être indéterminée, on peut se dire que les syndicats ne signeront pas si le résultat est déséquilibré. On voit ici se dérouler devant nous, dans un contexte exacerbé puisque les négociations vont se faire sous le couperet de menaces sur l’emploi (ce qu’on résume parfois sous l’expression « chantage à l’emploi »), la nouvelle philosophie du droit français du travail: « qui dit conventionnel dit juste » ! Autrement dit, on fait le pari que le produit de la négociation collective sera juste, sans que la loi et le juge aient leur mot à dire, ou presque. L’unique article du code du travail sur les accords de performance collective se contente ainsi d’exiger que soit précisé l’objectif de l’accord (le bon fonctionnement de l’entreprise, la sauvegarde ou la création d’emplois) et que les rémunérations ne passent pas en dessous du salaire minimum. Pour le reste, tout peut être prévu : une augmentation du temps de travail sans hausse de salaire, une baisse directe de salaire, la diminution et la suppression des primes, ou encore une augmentation de la part variable de la rémunération, ce qui en période de crise, aboutira de fait à baisser la rémunération des salariés.

Là se trouve la faille de tout un modèle qui, au nom d’une philosophie vertueuse consistant à faire primer le droit négocié sur le droit imposé, a fait de l’accord d’entreprise la pierre angulaire du droit du travail. Philosophie dont les accords de performance collective constituent aujourd’hui le prototype le plus abouti ! Il est urgent de corriger le modèle, en introduisant, comme c’est le cas pour l’extension des conventions collectives de branche, un système de clauses obligatoires. Cela devrait signifier, dans le cas des accords de performance collective, la présence systématique de trois séries de clauses  : un engagement de maintien de l’emploi (sauf fait imputable au salarié bien entendu) pour une durée expressément définie par l’accord ; une clause de retour à meilleure fortune qui remet les compteurs à zéro en cas d’amélioration sensible de la situation économique de l’entreprise ; et l’engagement des actionnaires et dirigeants de faire des efforts proportionnés à ceux imposés aux salariés.

Signe d’un passage au « tout négocié », ces clauses, qui étaient obligatoires dans les accords de maintien de l’emploi créés en 2013, sont devenues facultatives lors de la création en 2017 des accords de performance collective. Elles sont particulièrement nécessaires pour les négociations se déroulant dans les petites et moyennes entreprises où, faute généralement de représentants syndicaux, il incombera aux élus et souvent aux salariés eux-mêmes par le biais d’un référendum, d’opter ou non pour l’accord de performance collective. (…)

Derrière le recours aux accords de performance collective, il y a surtout le choix, qui pourrait tourner au dilemme dans nombre d’entreprises en difficultés, entre deux façons de gérer la crise : privilégier la voie directe des suppressions d’emploi (licenciements pour motif économique, avec ou sans plan de sauvegarde de l’emploi selon la taille de l’entreprise et le nombre de licenciements ; ruptures conventionnelles collectives) ou celle, plus escarpée, d’un aménagement à la baisse des conditions de travail dans le but de maintenir les emplois. Les entreprises qui privilégieront cette seconde voie pourraient aussi recourir au tout nouveau régime d’activité partielle spécifique qui permet de réduire le temps de travail avec une indemnisation de l’Etat pour les heures non travaillées. Point commun à tous ces dispositifs : le rôle central accordé à l’accord d’entreprise, soit pour ouvrir l’accès au dispositif (accords de performance collective, rupture conventionnelle collective), soit pour le rendre plus attractif (plan de sauvegarde de l’emploi ; activité partielle spécifique). Les syndicats seront donc bien les arbitres des choix cornéliens que vont avoir à faire les entreprises dans les semaines et mois à venir.

(Article de Martin Richer) « Les enjeux du retour au travail. Renouer un vrai dialogue social »

Martin Richer a publié le 11 juin sur son weblog, Management & RSE, un article (lire ici) intitulé Les enjeux du retour au travail : quatre points d’attention.

L’article commente quatre enjeux majeurs, « que les dirigeants, les managers et les salariés vont devoir affronter dans les mois à venir ». Ce sont : Reconstruire la cohésion du corps social, Prendre en compte les nouvelles aspirations des salariés, Renouer un vrai dialogue social, et Construire et déployer un projet partagé volontariste.

Je reproduis ici, avec l’accord de son auteur, un extrait de cet article, soit sa partie 3, consacrée au dialogue social :

 « Le problème français est encore et toujours l’absence de dialogue social », remarque Pierre Cahuc dans Challenges (10 avril 2020). D’autres économistes comme Daniel Cohen ou Philippe Aghion ont relevé que le dialogue social est un atout crucial pour la reprise du travail dans de bonnes conditions sanitaires dans cette période si particulière. Ils ont raison.

Plus que jamais, la qualité du dialogue social est un atout majeur, qui permet d’assurer au plus près de terrain, la conciliation des impératifs sanitaires avec ceux de l’efficacité du travail. Ainsi que le note la déclaration commune du 30 avril du MEDEF, de la CFDT et de la CFTC, « en période de crise plus que jamais, le dialogue social est un levier essentiel pour traiter les sujets au plus près des besoins et trouver les bonnes solutions pour tous. Il joue un rôle prépondérant dans la mise au point des décisions prises par les entreprises pour maintenir ou reprendre leurs activités ».

Le dialogue social d’entreprise permet de générer des prescriptions de travail plus pertinentes, mieux ajustées que ne le peut l’arsenal du ministère du travail, lesté de son protocole national de déconfinement publié le 3 mai et de ses innombrables « fiches conseils métiers », « guides pour les salariés et les employeurs » et « kit de lutte contre le COVID 19. Là où le dialogue social était actif, il s’est renforcé. A mi-mai 2020, 3.000 accords d’entreprises et 11 accords de branches liés à la Covid-19 avaient été signés (sur les primes, la prise des congés payés, l’organisation du travail…), ce qui traduit une certaine dynamique. Ailleurs, des méthodes plus tranchées sont venues combler le vide du dialogue social. Selon l’enquête Technologia-Challenges (mai 2020), près de 20 % des entreprises ont été confrontées depuis le début de la crise sanitaire à l’exercice par leurs salariés d’un « droit de retrait », qui dans la majorité des cas s’est réglé par une modification de l’organisation du travail. « En s’appuyant sur les syndicats et les élus pour adapter l’organisation du travail en temps de crise sanitaire, les employeurs mettent toutes les chances de leur côté pour éviter des contentieux », explique Vincent Roulet, avocat spécialisé en droit social chez Eversheds Sutherland.

Le dialogue interprofessionnel s’est aussi activé. François Asselin, président de la CPME, a ainsi déclaré, de façon plutôt inédite : « La crise sanitaire pousse tous les acteurs sociaux à se mettre autour de la table pour trouver des solutions acceptées par les salariés. Il est impensable qu’un chef d’entreprise décide tout seul en cette période troublée. Il se retrouverait isolé pour redémarrer son activité ». Le dialogue social entre syndicats, patronat et gouvernement, jadis perçu comme un frein pour réformer le pays, fait un retour en force : « Nous ne nous sommes jamais autant parlé », avance François Hommeril, secrétaire général de la CFE-CGC. Alors que le président de la République avait montré une certaine propension à ignorer les partenaires sociaux dans la première moitié de son mandat, Emmanuel Macron et Edouard Philippe ont reçu les organisations patronales et syndicales le 4 juin pour une réunion consacrée au sauvetage de l’apprentissage. Emmanuel Macron a annoncé aux partenaires sociaux que pas moins de quatre concertations vont se dérouler entre mi-juin et début juillet sur des dossiers majeurs : suite du dispositif d’activité partielle, emploi des jeunes, adaptation des compétences, assurance chômage. Le lendemain, 5 juin, s’est ouverte en visioconférence la concertation sur le télétravail. Certes, on se garde bien de parler de “négociation” mais seulement de concertation et de dialogue ; certes la France n’est pas l’Europe du Nord (au Danemark, durant la période de confinement en 2020, syndicats et patronat se sont accordés pour réduire les congés payés, une option qui était rejetée au même moment par 72 % des Français, selon un sondage Odoxa publié le 2 avril par « Challenges »). Mais c’est une avancée…

(Article de Guy Groux et Jean-Dominique Simonpoli) « Dialogue social: dans la crise, le pari gagné de Macron mais… »

Avant-propos. Le 5 juin 2020 paraissait sur le site de Telos, l’agence intellectuelle fondée en 2005 par Zaki Laïdi et présidée depuis 2015 par Gérard Grunberg (voir ici), un article de Guy Groux et Jean-Dominique Simonpoli consacré au dialogue social dans la France de l’après-Covid 19.

L’analyse de ces collègues est intéressante ; ils confirment d’abord mon intuition : pendant ces mois de crise sanitaire, « l’entreprise », écrivent-ils, « s’est ainsi affirmée par la force des choses comme le lieu essentiel du dialogue social formel et informel, de la négociation et de la production d’accords collectifs. »

En ces temps de nécessaire redéfinition de notre modèle social, pour qu’il allie efficacité et justice sociale, le reconnaître est salutaire ; il nous faut cependant aller au bout de cette logique de reconfiguration des espaces de régulation conjointe. D’où l’intérêt, me semble-t-il, de réfléchir aux conditions d’un élargissement de la négociation collective d’entreprise et, comme le préconisent ici Guy Groux et Jean-Dominqiue Simonpoli, « d’offrir aux CSE composés majoritairement d’élus non syndiqués la possibilité de négocier collectivement ». Voici leur article, reproduit dans son intégralité. Merci aux auteurs et à Gérard Grumberg de me l’autoriser :

Premier mai sans manifestations ni meetings, appels à la grève restés rares et sans suites, un lourd silence médiatique s’est abattu depuis début mars sur l’action des syndicats à l’exception de déclarations épisodiques faites par quelques dirigeants confédéraux. Pourtant, au plus fort de la pandémie due au Covid 19, l’action syndicale n’a cessé de se développer dans les entreprises. Mais elle l’a fait dans des contextes de mobilisation collective qui généralement échappent aux médias car, n’ayant rien de « spectaculaire », ils s’accordent mal aux critères d’une société qui souvent privilégie le « spectacle des choses ». Des milliers et des dizaines de milliers de militants se sont ainsi mobilisés pour animer un dialogue social visant à la prise en charge de situations de travail lourdement affectées par la crise sanitaire.

Une mobilisation collective autour du dialogue social

Au départ, la demande de dialogue fut souvent due aux directions d’entreprises elles-mêmes en particulier dans l’industrie et les transports. Face à des situations de travail rendues dangereuses à cause de la pandémie, elles craignaient que se démultiplient des situations individuelles de retraits autorisés par la loi et qui passées un certain seuil pouvaient entraver la poursuite ou la reprise de l’activité. De la même façon, elles craignaient aussi de voir les syndicats faire appel de plus en plus souvent aux tribunaux pour mettre en cause la responsabilité de l’employeur comme on l’a vu avec Amazon ou Renault-Sandouville. Dans ces contextes, il s’agissait de définir avec les syndicats des règles et des modalités en vue d’assurer au mieux un cadre protecteur du travail. Par la suite, d’autres thèmes ont pris plus d’importance qu’il s’agisse de la réouverture de services, de l’organisation et des conditions de travail – horaires, télétravail – ou de l’emploi.

Se déroulant sur divers modes, institutionnel comme informel, le dialogue social s’est ainsi développé sur des thèmes très divers. L’un de ses objectifs essentiels était évident : dans des contextes où les rapports de travail étaient déstabilisés et où un sentiment de peur s’abattait sur les salariés comme sur la hiérarchie, il s’agissait d’établir ou de rétablir un certain climat de confiance au sein de l’entreprise, et en ce sens le dialogue social est apparu comme un outil fort précieux. En avril dernier, le pourcentage de salariés qui avaient confiance dans leur entreprise pour faire face à la crise se situait à un niveau très élevé (85%) lorsqu’un dialogue entre employeurs et syndicats avait été mis en place (Kantar, avril 2020. Enquête réalisée à la demande de la CFDT).

Par-delà les urgences immédiates, la crise sanitaire a mis en lumière un fait important. En 2017, les ordonnances Macron stipulaient la fusion des institutions représentatives des personnels (IRP : le Comité d’entreprise, les délégués du personnel et le Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) dans une seule structure, le Conseil social et économique (CSE). Dans les débats d’alors beaucoup pensaient que les missions des représentants des personnels allaient être affaiblies notamment dans le domaine de la sécurité et des conditions de travail, la loi prévoyant une réduction très forte au niveau national du nombre de mandats d’élus.  Or, depuis le début de la crise sanitaire, beaucoup d’observateurs, d’employeurs et d’élus syndicaux, ont pu constater une mobilisation tout à fait réelle des ressources et des instances liées au dialogue social et à la négociation d’entreprise. Et surtout une réactivité indéniable des structures (CSE, délégués de proximité) initiées lors de la réforme du Code du travail : « à la base, on a assisté à une accélération inouïe des ordonnances Macron »[2]. L’entreprise s’est ainsi affirmée par la force des choses comme le lieu essentiel du dialogue social formel et informel, de la négociation et de la production d’accords collectifs. Pari gagné pour Emmanuel Macron ? Oui, dans la mesure où l’un des socles de la réforme de 2017 impliquait un dialogue social et un syndicalisme qui se repositionnaient surtout au niveau de l’entreprise.

Un pari à la hauteur des enjeux présents et à venir?

Mais en 2020, la situation n’est plus celle de 2017. Le contexte budgétaire est totalement dégradé, le chômage revient en force et beaucoup estiment que de nouveaux modes de croissance, fondés sur l’écologie et le social, sont désormais à rechercher de façon prioritaire. De nombreux commentaires rapportent la crise d’aujourd’hui à celle de 1929 ou à celle de l’immédiate-après-seconde guerre mondiale. Mais alors, le concours des forces syndicales fut réel, leur impact durable et concret. Aujourd’hui, les directions des grands syndicats – réformistes ou protestataires – se plaignent d’être généralement tenues à l’écart des processus de délibérations et de décisions qui au niveau national, visent à juguler les effets de la crise sanitaire ou à penser les conditions d’un retour à la croissance. Elles se plaignent  d’autant plus qu’un grand nombre de salariés – 68% attendent que les centrales « jouent un rôle dans la réponse à apporter aux conséquences de la crise actuelle » (Laurence Ruiz, Les salariés français face à l’épidémie de Covid 19. Note d’analyse, Kantar, 4 mai 2020, p. 4).

En outre, l’histoire semble plaider en leur faveur.

Pour faire face à la crise des années 1930, la CGT réformiste dirigée par Léon Jouhaux avait proposé les « 40 heures », qui seront reprises par le Front populaire, mais aussi la nationalisation des grandes entreprises et la planification de l’économie. En 1944, le Conseil national de la Résistance (CNR) auquel contribuent de façon majeure les syndicats interdits par Vichy (CGT et CFTC) définit un programme économique et social où figurent les nationalisations, la planification économique, et l’institution de l’un des plus grands compromis historiques et sociaux que la France ait connus, la Sécurité sociale. Il s’agissait alors de bâtir les « jours heureux » – l’intitulé  du programme du CNR récemment repris par Emmanuel Macron après avoir été relancé par LFI.

Plus tard, dans les années 1970, les mutations du capitalisme et la crise du fordisme entraînent des réactions syndicales qui renvoient à des questions se posant à nouveau aujourd’hui, qu’il s’agisse de la souveraineté économique ou du lien entre le social et l’écologie. D’un côté, la CGT appuyée par le PCF affichait face à la désindustrialisation et aux délocalisations naissantes un slogan : « Produire français ». Sur un autre plan celui du nucléaire ou de l’impact des technologies nouvelles sur les conditions de travail, la CFDT dénonçait « les dégâts du progrès » et une croissance contraire aux équilibres écologiques. Cette orientation est toujours présente. En mars 2019, la CFDT a produit notamment avec la Fondation Nicolas Hulot, celle de l’Abbé Pierre et ATD-Quart Monde un manifeste qui exige de « changer de modèle de développement » et qui, face au réchauffement climatique, met la question sociale et écologique au cœur de la société.

Bien sûr, les années 1930 ou les années 1940 sont désormais lointaines, comme le sont les années 1970. L’histoire politique ou sociale ne peut constituer le seul point de repère ou une boussole fiable pour une société qui connaît depuis plus de 40 ans des bouleversements et des rythmes d’évolutions économiques, technologiques et sociaux jamais atteints. Mais aujourd’hui, ces bouleversements se sont encore aggravés et les sources d’incertitudes liées aux effets de la pandémie comme aux transitions écologiques et numériques qui impactent l’entreprise sont telles qu’aucun pouvoir ni politique ni économique n’est en mesure de les maîtriser. Dans ce contexte, ne faut-il pas mobiliser à nouveau l’ensemble des parties prenantes concernées par les ruptures actuelles qui touchent l’entreprise et la société ?

Un dialogue social profondément renouvelé?

En fait, évoquer ici l’ensemble des parties prenantes n’est pas anodin car il s’agit bien de mobiliser l’ensemble des acteurs du dialogue social c’est-à-dire les partenaires sociaux institutionnels et plus particulièrement les syndicats, mais aussi les salariés.

L’histoire politique et sociale ne peut servir d’unique repère car l’histoire ne se répète pas. Le rôle joué hier par des syndicats beaucoup plus puissants qu’ils ne le sont aujourd’hui ne peut se reproduire à l’identique.

Dans l’entreprise, les élus non syndiqués constituent la majorité d’un grand nombre de CSE. Grâce à eux comme grâce aux élus syndiqués, le dialogue social a fait la preuve de sa réactivité et de son efficacité en sachant s’extraire de sa dimension institutionnelle pour répondre dans l’urgence aux défis sanitaires et sécuritaires qui se sont posés durant les dernières semaines. Loin d’être un handicap, le dialogue social est souvent apparu au regard des  directions d’entreprise elles-mêmes, comme un outil dont l’utilité était indéniable.

Aujourd’hui, l’ampleur des nouveaux défis et leurs conséquences sur l’entreprise, l’économie et l’emploi, doit encourager des innovations sociales afin de favoriser plus encore l’engagement de tous les acteurs. Le syndicalisme avec sa multitude de représentants et d’élus mais aussi tous les élus non syndiqués dont l’importance ne cesse de croître ont su prendre leurs responsabilités lors de la crise du Covid 19. Désormais, il faut aller plus loin dans la confiance accordée à tous les élus, syndiqués ou non. Et offrir aux CSE composés majoritairement d’élus non syndiqués la possibilité de négocier collectivement. Au regard des défis présents – le chômage, de nouvelles organisations du travail, de nouveaux modes de production – élargir le champ du dialogue social et mobiliser de nouvelles ressources et compétences constitue une innovation sociale mais aussi une nécessité.

Podcasts : une première mise en ligne…

Je viens de mettre en ligne six premiers podcasts (écouter ici). Chaque mois, une demi-douzaine d’enregistrements audio viendra enrichir cette « podcasthéque ». L’objectif est de partager les analyses et les conseils de celles et de ceux qui, en tant qu’universitaires ou consultants, dirigeants d’entreprise ou syndicalistes, directeurs du travail en région ou chargés de mission Anact, etc., contribuent à diffuser en France une culture de la négociation collective et faire vivre des pratiques novatrices de dialogue social.  

Cette première mise en ligne regroupe les propos de :

Annette Jobert, directrice de recherches au CNRS, à propos de la négociation collective de branche et du dialogue social territorial ;

Agnès Le Bot, consultante-formatrice, ex-secrétaire confédérale CGT, à propos des formations communes au dialogue social ;

Michel Ghazal, consultant, Centre européen de la négociation, à propos des premières expériences en France des formations communes à la négociation collective ;

Jean-Edouard Grésy, consultant, cabinet Alternego , à propos de l’actualité de la négociation collective en ces temps de crise sanitaire ;

Olivier Mériaux, consultant, cabinet Plein Sens et ex-directeur adjoint de l’Anact, à propos des forces et faiblesses du système français de négociation collective ;

Et André Milan, consultant, ex-secrétaire de la FGTE-CFDT, à propos de la co-construction des accords collectifs d’entreprise.

Je vous souhaite une belle écoute !

(Merci de me faire part de vos remarques et suggestions sur ces premiers podcasts. N’hésitez pas à me proposer d’en enregistrer d’autres, à partir de votre expérience et de votre analyse !)

Jupiter, le « mal français » et la négociation collective

Le dialogue social, victime collatérale de la crise pour les syndicats. Tel est le titre d’un article paru avant-hier dans le journal Le Monde (lire ici). L’absence de point d’interrogation du titre est déjà une information : le dialogue social est une victime de la crise sanitaire,  à l’instar des 28 000 personnes qui, en France, ont succombé à la Covid-19…

On y apprend qu’une nouvelle ordonnance a été édictée ce mercredi ; elle a pour effet, comme les précédentes, de diminuer les délais de consultation des représentants des salariés. Celle-ci concerne La Poste. Les raisons invoquées ? « Afin de favoriser la reprise rapide de l’activité économique dans des conditions protectrices pour les salariés, il importe que cette consultation puisse être organisée dans des conditions adaptées » lit-on dans le Rapport au Président de la République relatif à l’ordonnance n° 2020-638 du 27 mai 2020 portant diverses dispositions sociales pour faire face à l’épidémie de covid-19.

Autrement dit, pour dire explicitement ce que l’ordonnance et l’exposé de son motif se refusent de faire : le dialogue social à La Poste est partiellement suspendu, et la direction de cette entreprise détenue par l’État peut, sauf dans certaines situations, spécifiées dans l’ordonnance (« Un licenciement de dix salariés ou plus dans une même période de trente jours » et « Un accord de performance collective »), décider unilatéralement là où, pourtant, depuis trente ans (l’ordonnance fait référence à la loi du 2 juillet 1990), s’impose à cet employeur l’obligation de consulter et de négocier.

L’article de presse nous apprend également que le Syndicat des Avocats de France a dénoncé hier, dans un communiqué, les « facilités juridiques exceptionnelles accordées aux employeurs », qui vont à rebours d’« une vraie concertation sociale, pourtant essentielle à la lutte » contre la Covid-19.

Nous sommes là face à un double mystère. Pourquoi, diantre, soustraire aux représentants des salariés le droit de donner un avis à leur employeur quand sa décision va impacter la vie de travail des salariés, et pourquoi faut-il une loi pour ainsi « adapter » les délais de consultation  des IRP  –  en fait : vider de sens cette activité de consultation dans l’entreprise, puisque l’avis des représentants des salariés sera postérieur à la décision de l’employeur, immédiatement effective ?

Certes, nous dit-on, cette restriction des droits à la négociation collective serait provisoire et n’aurait pas vocation à demeurer au-delà du 31 décembre 2020. Mais qu’elle soit temporaire n’efface pas le mauvais signal aux partenaires sociaux qu’adressent ces ordonnances : aux uns, les employeurs, l’assurance que le législateur, en cas de besoin, saura assouplir les règles qu’il a lui-même édictées et qu’il leur a imposées (au nom de ce même « dialogue social », alors présenté comme utile et nécessaire) ; aux autres, les syndicalistes, le rappel que leurs rôle et légitimité, loin d’être reconnus et appréciés, sont suspendus au bon vouloir des gouvernants.

Peut-être que cette inattendue pandémie de Covid-19 a-t-elle désorienté l’exécutif gouvernemental français et que ce dernier, face à la chronique annoncée d’un désastre économique, mû et seulement mû par l’intérêt général, croit bien faire en assouplissant les règles d’un droit du travail qu’il a refaçonné il y a peu, en 2017. Ce serait consternant puisqu’il ne s’aperçoit pas, en légiférant de la sorte – et par ordonnance, qui plus est, évitant ainsi tout débat parlementaire – qu’il réduit à néant, en quelques jours et par quelques assouplissements, le lent travail de valorisation de la négociation collective entrepris, y compris par lui-même, depuis les années 1980.

Aucun gouvernement non-populiste  en Europe n’a cru bon d’agir de la sorte. Pourquoi le nôtre s’est-il distingué ?

L’hypothèse première – évidente, spontanée – est celle du double discours. Elle est aussi tentante que facile tant l’écart est flagrant entre le dire et le faire. Il suffit de rapporter les dispositions des différentes ordonnances d’avril et de mai 2020 aux propos d’Emmanuel Macron dans son livre-programme, Révolution (2016), pour le vérifier : « Il faut donc », écrivait le futur président de la République,  « que nous acceptions de sortir de cette idée que la loi doit tout prévoir, pour tous et dans toute situation » (p. 127). Et quelques lignes plus loin : « Renvoyons à la négociation de branche, et en second ressort à la négociation d’entreprise, la responsabilité de définir les équilibres pertinents et les protections utiles. C’est ainsi que nous pourrons simplifier les choses de manière claire et au plus proche du terrain, en faisant confiance à l’intelligence des parties ».

S’ensuivait dans son ouvrage un raisonnement qui, à la lumière des ordonnances de 2020, sonne drôlement : « Aujourd’hui, nous reconnaissons que le citoyen peut  s’exprimer valablement sur tous les sujets par son vote : pourquoi penserions-nous  qu’il ne serait pas apte à se prononcer  sur ce qui fait son quotidien ? Je ne crois pas un instant que nous pourrons construire la prospérité de demain en réduisant de manière unilatérale les droits de tous les salariés » (p. 128)

Gageons que ce candidat devenu président est conscient de son dédit : pas plus que « la prospérité » ne pouvait, hier, se construire en réduisant des droits sociaux, la reprise économique post-confinement d’aujourd’hui ne peut s’opérer sans leur activation. Que s’est-il donc passé ?

Il se passe que se rejoignent, en ces semaines de crise sanitaire, deux phénomènes sociopolitiques, l’un actuel, l’autre historique. Nommons « le mal français » celui-ci, et « le jupitérisme » celui-là. Nous ne doutions pas, en mai 2017, que l’alliage des deux allait bouleverser notre démocratie sociale et nous éloigner un peu plus de ce que nous croyions être enfin à l’ordre du jour  en France : une culture partagée de la négociation collective et une aptitude au nouage de compromis pragmatiques, localisés et responsables.

Le mal français fut diagnostiqué par Alain Peyrefiite dans un livre au titre éponyme, paru en 1976. La thèse était solide : la France, choisissant la contre-Réforme au moment où l’Europe du Nord optait pour la Réforme, s’infligeait des maux obérant sa capacité à moderniser son économie et sa structure sociale. Les pays protestants firent confiance aux individus et à leurs communautés, encouragèrent l’initiative et l’entrepreneuriat. La France, elle, encouragea la soumission à l’autorité hiérarchique, pratiqua la défiance à l’égard des individus et de leurs communautés – et bâtit un monument de bureaucratie. L’Etat assuma des fonctions bien au-delà de sa mission régalienne ; le dogme de l’infaillibilité s’empara de l’administration. Des élus débordés, écrit Peyrefitte, se déchargèrent bientôt sur des fonctionnaires compétents, qui prirent les décisions en leur nom. « Rien n’est conservateur comme ces complicités clandestines », nota-t-il.

Ce « mal français », en matière de relations sociales, prend aujourd’hui (entre autres) deux aspects : une machinerie administrative de plus en plus autonome, rédigeant à marche forcée décrets, lois, ordonnances, exposés des motifs, guides pratiques, fiches-métiers, etc., et une cécité politique des gouvernants, collés à l’évènement, traitant par des circulaires administratives ce qu’il conviendrait d’examiner en réunions de concertation et d’acter contractuellement.

Le « jupitérisme » du moment, s’il n’est, au fond, que la résurgence d’une pratique française séculaire d’autocratisme, a ceci de particulier, outre l’infantilisation qu’il secrète, qu’il est en décalage avec les aspirations citoyennes et les nécessités de l’heure. Si l’on ne change pas les sociétés par décret, comme le disait Michel Crozier, on ne dirige pas plus un État moderne, complexe et fragmenté (ou un mouvement politique, comme La République en marche, ou une majorité parlementaire, etc.), comme une start-up – aussi éclairé et habile que soit son dirigeant.

Si le modèle de la start-up est celui de la réactivité, ou de la capacité d’oser et d’innover, c’est aussi  un modèle faiblement délibératif, construit autour d’une personne et de son projet. Cette organisation est efficace pour conquérir des marchés, beaucoup moins pour élaborer une offre politique et faire vivre une démocratie sociale. La première ne peut être que plurielle, ouverte aux mille différences que constituent un peuple ; la seconde suppose le débat contradictoire, l’explicitation des critères de choix et la transparence, car vérifiées et débattues, des informations. L’archétype en est la négociation collective : ces trois critères sont consubstantiels de cette activité.

Le problème du « jupitérisme » est qu’il est concurrent du dialogue social. Là où le premier informe autrui de sa décision, le second se fonde sur l’échange d’informations. Quand l’un consulte puis décide seul, l’autre considère qu’il n’est pas possible, après une consultation, de faire comme si les consultés étaient des cultural dopes, des idiots culturels, incapables de réfléchir à ce qu’ils sont et à ce qu’ils font. Enfin, si l’un est adepte du TINA – there is no alternative – et se fonde sur l’intelligence d’un seul, l’autre promeut l’intelligence collective et la confrontation des arguments.

Dans une émission de radio la semaine dernière (écouter ici), Marcel Gauchet constatait que la crise sanitaire actuelle illustre « la fin du pouvoir prétentieux » (celui qui sait tout, et qui prétend contrôler tous les paramètres d une situation) et que nous n’acceptions plus cette attitude de supériorité. Celle-ci est aussi inopérante : personne, qu’il soit employeur ou président, ne détenant la vérité sur un monde devenu complexe, seule la confrontation entre diverses vérités partielles permet l’adoption de choix d’action collective raisonnés et appropriés.

Accord Amazon : pourquoi faire le choix de la négociation collective ?

« Les organisations syndicales CFDT, CGT, FO et SUD et la direction d’Amazon viennent de s’accorder sur les conditions de reprise de l’activité des six entrepôts implantés sur notre territoire, à partir du 19 mai ». Le communiqué de presse, triomphal, des syndicats présents chez le géant du commerce en ligne se comprend aisément. L’inclination première d’Amazon fut en effet d’engager le fer : après l’ordonnance du 14 avril lui imposant de se limiter à la vente  de produits essentiels sous astreinte d’une amende d’un million euros par infraction constatée (jugement confirmé en appel le 24 avril), et de procéder à une évaluation conjointe des risques liés au coronavirus avec les CSE de ses différents sites, En réponse, Amazon avait décidé le 16 avril de fermer la plupart des ses entrepôts, tout en poursuivant ses livraisons depuis ses plateformes à l’étranger. Il avait ensuite présenté au ministère du travail une demande de prise en charge d’une partie des rémunérations qu’il versait aux salariés, au titre du chômage partiel – ce qui lui a été refusé. 

L’accord prévoit la réouverture progressive des six entrepôts, selon des procédures satisfaisant les organisations syndicales, notamment sur les points de désaccord qui avaient conduit la justice à intervenir dans le débat (les vestiaires, les portiques d’entrée, etc.). Pour la CFDT, écrit-elle dans un communiqué (lire ici), « la reprise d’activité dans les conditions demandées par les organisations syndicales marque la reconnaissance par Amazon de la légitimité des représentants du personnel. Elle lui démontre l’utilité du dialogue social pour l’efficacité économique en sécurité. »

L’accord survenu vendredi soir est une bonne nouvelle – et il faut la saluer comme telle : des représentants des salariés et les dirigeants d’une firme multinationale implantée sur le territoire français et employant près de 11 000 salariés ont décidé d’examiner ensemble les problèmes, complexes, liés à la réouverture des sites, et d’imaginer, ensemble, les solutions appropriées pour conjoindre protection absolue des employés et reprise rapide de l’activité sur les sites français.

Au-delà du cas Amazon, il n’est donc pas inintéressant de répondre à deux questions qui, je pense, sont venues aux lèvres de beaucoup d’entre nous : pourquoi une firme de cette taille, bardée de juristes, répute réactive et pragmatique, s’est mise dans une telle situation (être contrainte par un juge de dialoguer avec les représentants des salariés : « Ordonnons à la S.A.S. Amazon France Logistique de procéder, en y associant les représentants du personnel, à l’évaluation des risques professionnels inhérents à l’épidémie de covid-19 sur l’ensemble de ses entrepôts » ) ? Et pourquoi, quinze jours après sa décision de lock-out (mais en payant cependant à 100 % ses salariés rendus ainsi inactifs), est-elle revenue sur sa décision première et a-t-elle accepté de contracter avec ces délégués syndicaux ?

N’en doutons pas : il s’agit d’un cas d’école, et nombre d’enseignants en école de gestion ou en faculté de droit le traiteront comme tel et feront réfléchir leurs étudiants, un, sur le fait que des logiques et des décisions d’action, prises en elles-mêmes, semblent rationnelles et efficaces, mais, confrontées aux logiques et aux décisions d’action d’autres parties prenantes, s’avèrent des stratégies médiocres, et deux, sur le fait, bien qu’il ne soit « jamais trop tard pour bien faire », que les acteurs sociaux, d’un camp ou d’un autre, n’optent pas spontanément pour la coopération contractuelle, préférant d’abord explorer la voie de la compétition conflictuelle et n’envisagent de coopérer que par défaut, contraints par la situation, alors même que cette situation absurde – accepter ce qui était obstinément refusé un mois auparavant – est connue en littérature managériale depuis des lustres et qu’on peut espérer que les directeurs d’une entreprise comme Amazon France ont été sensibilisés, en formation initiale ou continue, à ces modèles stratégiques…

Première question : pourquoi une firme comme Amazon se met-elle dans une situation où la seule issue possible est sa capitulation ou celle de son adversaire ? Quatre hypothèses peuvent être formulées, et elles ont toutes leur heuristique. Les deux premières sont proposées par Sophie Berlioz et Pierre-Yves Goarant, consultants du cabinet Alternégo, et qui signent dans le blog de cette agence de conseil en négociation et gestion de conflits un bel article intitulé Ce que le cas Amazon dit de notre besoin de dialogue social (lire ici) : il y eut, disent-ils, un problème de définition des priorités et un déficit d’écoute du « terrain ». La troisième hypothèse est relative à un problème de responsabilité non assumée ; la dernière, à une mécompréhension de la période que nous vivons actuellement et, plus largement, de l’exacerbation, dans les sociétés contemporaines, du sentiment de justice sociale.

Après avoir, à juste titre, écarté l’explication simpliste d’entreprise agissant avec cynisme, avidité et sans vergogne, prête à tout sacrifier pour quelques dollars de plus, Sophie Berlioz et Pierre-Yves Goarant constatent que « depuis le début de la crise de la COVID-19, les sujets de sécurité sanitaire sont au cœur des préoccupations des salariés et ceux du maintien de l’activité au cœur de celles des directions ». Ces deux préoccupations ne sont pas, ajoutent-ils, « exclusives l’une de l’autre mais elles peuvent ne pas se recouvrir à un instant t. » Ils ajoutent : « La gestion des priorités stratégiques et sociales n’ont pas été suffisamment discutées avec les corps intermédiaires de l’entreprise, syndicats et management de proximité » et que la crise sanitaire « exigeait de la part de la direction d’Amazon une réponse rapide aux alertes des représentants du personnel, de la médecine du travail », « une information et une communication sociale constante auprès des salariés », des explications à propos « de la situation à laquelle ils faisaient face, la stratégie qui était prise, les solutions envisagées », « et surtout d’écouter les besoins des salariés, leurs besoins de protection, de sécurité, pour répondre à ce qui pouvait représenter un danger pour leur vie et celles de leurs proches ». Le diagnostic est pertinent.

Je durcirais cette double hypothèse – pas de débat sur les priorités et déficit d’écoute et de mobilisation des acteurs de terrain – en parlant de rationalités différentes qui s’affrontent sans se confronter. Qu’il y ait divorce quant aux priorités et aux objectifs d’une organisation productive, le fait est connu, avéré. Le problème n’est pas tant le désaccord que la manière dont il est pensé et traité.

Cette concurrence entre définitions des priorités et des objectifs a été modélisée par Francis Roethlisberger et William Dickson dans leur ouvrage de 1939, Management and the Worker. Ils y distinguaient une logique d’efficacité, attribuée à la direction, et une logique des sentiments, qu’animerait les salariés. Certes, l’expression est maladroite et ces deux logiques sont communes aux deux parties… Mais l’idée d’ensemble est raisonnable – diversité des logiques d’action -, et James March et Herbert Simon l’ont reprise et développée dans leur opus fondateur de 1958, Organisations : le problème des organisations de travail, y notaient-ils, est qu’il y a pluralité de modes d’organisation possible, pluralité des objectifs possibles, et pluralité des valeurs et des subjectivités.

Parler de « rationalités différentes » permet de ne pas les qualifier ou les disqualifier. Entrer à la SNCF par souci d’une carrière au service du public et l’attrait d’un statut protecteur, ou choisir d’intégrer une grande entreprise privée d’informatique par goût du challenge permanent et l’attrait d’une rémunération substantielle sont deux actions tout aussi rationnelles ; elles sont seulement fondées sur une valorisation différente des enjeux personnels.

La question est donc celle des lieux, espaces, instances, etc., où ces rationalités peuvent se confronter. Car le réflexe premier est l’affrontement : nul acteur social n’entend, sauf s’il y est obligé ou s’il s’y oblige par nécessité, renoncer à des prétentions qu’il estime justes et conformes à la façon dont il se représente la situation dans laquelle il est inscrit. Le compromis est donc toujours un second best, en cas d’impossibilité du choix préféré, et non l’inclination spontanée. Dans le cas d’Amazon, chacun a poussé loin cet affrontement de rationalités ; l’un par le dépôt d’une plainte et l’entrée dans un processus judiciaire qui dépossède les parties de la maîtrise de leur relation, l’autre en refusant les demandes successives des délégués syndicaux et de l’inspection du travail et en négligeant les signaux émis par les salariés usant de leur droit de retrait.

 L’hypothèse d’une responsabilité d’employeur mal assumée n’est pas à minorer : les dirigeants d’entreprise, après avoir dû, dans certains cas, mettre leurs établissements à l’arrêt, dans d’autres à fonctionner avec des équipes réduites, ont dû imaginer, en quelques jours, une organisation du travail différente ; la tâche est complexe, et accordons-leur le fait qu’aucun précédent ne les avait préparé à un tel cataclysme. Que la charge de cette pleine responsabilité envers leur personnel ait parfois tétanisé les employeurs est plus que probable. La Covid-19 les a conduit à investir un champ nouveau : pas seulement d’organiser efficacement le travail en respectant les règles de sécurité prévues dans le code du travail, mais aussi : garantir la sécurité sanitaire de personnes physiques – ce qui n’est plus la même chose…

Cette responsabilité a été d’autant plus mal assumée dans le cas d’Amazon que la direction  française a refusé plusieurs fois, obstinément, les demandes syndicales et celles de l’inspection du travail. Or, être responsable, c’est, étymologiquement, répondre de ses actes. En ne répondant pas à celles et ceux qui l’interpellaient, la direction d’Amazon France s’est, de fait, dérobé à son « devoir »… Le tribunal judiciaire de Nanterre avait d’ailleurs jugé que la firme avait « de façon évidente méconnu son obligation de sécurité et de prévention de la santé des salariés ».

Ma dernière hypothèse pour comprendre l’obstination d’Amazon (et de toute autre direction d’entreprise restant sourde à la demande de dialogue des délégués syndicaux…) est relative à l’erreur d’appréciation par sa direction de l’état d’esprit des salariés et de leurs représentants : quand serrer la main d’un collègue, prendre son agrafeuse, appuyer sur le bouton de la machine à café, etc. peut vous faire basculer dans l’horreur pneumatologique, il convient, non de nier l’évidence du risque sanitaire mais de l’accepter comme une contrainte salutaire. C’est une des raisons pratiques du dialogue social et professionnel : il permet aux directions d’avoir une connaissance fine de ce qui se passe dans les ateliers et les services. C’est ainsi que concluent les collègues d’Alternégo : « Cette connaissance [des risques] », écrivent-ils, « passe par celle des réalités du terrain, celle du travail tel qu’il se réalise concrètement avec son lot d’aléas, d’imprévus, de gestes, de postures. Cette connaissance requiert de la concertation et du dialogue avec les partenaires sociaux mais également avec tous les acteurs de proximité de l’entreprise, managers et collaborateurs. » 

Couplée avec une qualité d’écoute des représentants des salariés et du management intermédiaire, la sensibilité aux demandes de sécurité de la part de leurs salariés peut se traduire par un deal, fondateur d’un « nouveau contrat social d’entreprise », qui se présenterait sous la forme d’un échange social explicite (« En contrepartie de ta reconnaissance de ma rationalité sécuritaire, je reconnais ta rationalité économique ») et d’un  exercice commun de résolution de problèmes (pour traiter, et des moyens de se réorganiser pour satisfaire au mieux les désirs de consommation des clients, et des moyens pour satisfaire au mieux les besoins de sécurité des salariés).  

Abordons maintenant la seconde question : pourquoi la direction d’une entreprise, comme ce fut le cas pour Amazon, accepte aujourd’hui ce qu’elle refusait obstinément hier?

Cette conduite apparaît en effet peu rationnelle, sauf si les conditions contextuelles ont changées et qu’il faut modifier la stratégie initiale. C’est le cas du gouvernement de M. Philippe, « suspendant » les réformes en cours, dont celle des retraites, pour cause de centration sur la lutte contre la Covid-19. Cette conduite de retrait devient rationnelle si la stratégie initialement choisie génère des effets pervers, non anticipés, ou si elle s’avère inappropriée : si l’erreur est humaine, dit le proverbe, persévérer dans l’erreur est diabolique…

Le premier motif de réévaluation d’une action concerne son coût – coût de son engagement, coût de son organisation, coût de son maintien dans la durée, etc. Si le coût d’une action x (refuser de procéder à une évaluation conjointe des risques liés au Covid-19 et se voir imposer une forte amende) s’avère supérieur au coût d’une action y (opérer cette évaluation conjointement avec les représentants des salariés), il est logique d’envisager un changement de stratégie. Quelques jours après la signature des accords de Pâques 1998 mettant fin à la guerre civile en Irlande du Nord, un dirigeant unioniste, interrogé par un journaliste lui demandant pour quelles raisons il avait accepté de signer un compromis avec l’IRA et le Sinn Fein alors qu’il s’y était opposé depuis trente ans, lui répondit ceci : « Nous n’avions plus assez de balles pour les tuer tous…».

La décision du Tribunal judiciaire de Nanterre, le 14 avril, est fondé sur cette logique de réévaluation pragmatique : « Afin d’assurer l’effectivité des mesures ordonnées, il convient d’assortir cette décision d’une astreinte dont le montant doit être proportionné aux moyens financiers de la société. (…) Il apparait nécessaire (…) de fixer le montant de cette astreinte à la somme de 1.000.000 d’euros par jour et par infraction constatée. » Amazon a donc aussitôt fermé ses entrepôts…

Ce raisonnement par le calcul laisse cependant inexpliquée la persistance d’actions au coût exorbitant : prolongement de la guerre Iran-Irak, au risque d’épuiser toutes les ressources des deux pays ; vote de reconduction de grève après six ou sept semaines de conflit, l’installant définitivement dans l’impasse, etc. Ces attitudes, en apparence étranges en termes de rapport coûts-bénéfices, s’expliquent dés lors qu’on introduit dans l’analyse, non des intérêts ou une recherche d’efficacité mais des passions et des sentiments : la colère, la solidarité, l’indignation, le désir de vengeance, l’aspiration à la justice, etc. Et le prix accordé à ces dimensions valorielles explique l’engagement des individus ou des collectifs dans des combats qu’un observateur distancé qualifierait de « perdus d’avance ». Il se peut que la direction d’Amazon France, un temps motivée par un acte fort d’autorité (refuser de coopérer avec les syndicats pour ne pas devoir partager son pouvoir de décision), se soit rendue compte qu’elle ne se compromettait pas si elle accédait aux demandes des organisations syndicales et de l’inspection du travail, et qu’elle pouvait en retirer divers bénéfices…

Un facteur a dû accélérer le rétropédalage d’Amazon : la crainte de voir écorner sa réputation en poursuivant son bras de fer. Cette dimension réputationnelle est tout sauf négligeable pour le direction d’une firme de commerce en ligne dont l’initiale de sa raison sociale, avec d’autres initiales de firmes, est devenu le symbole, critiqué sinon honni, du capitalisme numérique contemporain, tel que l’exprime l’acronyme GAFAM (pour Google, Appel , Facebook, Amazon et Microsoft), généralement prononcé sur un ton de mépris ou d’indignation. Peut-être était-il devenu important de montrer à ses clients que cette firme était capable de corriger son action dés lors qu’elle n’était plus en congruence avec leurs attentes en tant que citoyens-consommateurs. Le mouvement de la RSE, la responsabilité sociale/sociétale des entreprises est fondé, pour partie, sur l’utilisation de cet effet de réputation, en jouant sur le besoin des firmes d’apparaître citoyennes pour fidéliser leur clientèle.

Une troisième hypothèse articule les deux précédentes : la direction d’Amazon a arbitré en faveur du choix de négocier, un, parce qu’il lui semblait être celui du moindre coût et, deux, parce qu’il lui évitait d’autres dommages (en termes d’images, certes, mais aussi vis-à-vis du gouvernement français, dont il ne pouvait se priver de l’appui dans ses projets de développement). Carl Stevens a conceptualisé cela sous l’expression de conflict-choice model.  Dans son ouvrage de 1963, Strategy and collective bargaining negotiation, Stevens se propose d’expliquer les raisons pour lesquelles des employeurs sont conduits à négocier plutôt qu’imposer, nouer un compromis plutôt que de ne rien concéder, à l’aide de deux notions : la « pente d’évitement » (avoidance gradient), et « l’équilibre comportemental » (behavioral equilibrium).

Son raisonnement est le suivant. Imaginons un syndicat organisé, qui revendique une hausse des salaires et qui a les moyens, s’il appelle à la grève, de faire durer celle-ci, aussi longtemps qu’il le faudra. Si l’employeur licencie les grévistes, ceux-ci auront cependant du mal à retrouver un emploi localement. Imaginons que cet employeur, pour des raisons de qualité de main-d’œuvre dans le bassin local, n’a pas les moyens, s’il licencie les grévistes, de recruter un personnel aussi qualifié que celui dont il vient de se démunir. Il a donc deux possibilités, si l’on schématise : accorder ce qu’ils demandent aux salariés, ou ne rien leur concéder. Stevens indique qu’on est là en présence d’une market rule aussi sommaire que classique : teake-it-or-leave-it, tu prends ou tu laisses…

Le premier scénario, S1, n’a pas sa faveur, pour de multiples raisons, objectives (les commandes sont plutôt rares ces derniers temps, de gros investissements sont programmés, etc.) et subjectives (il n’a jamais accepté que « son » personnel se syndique, et qu’il doive ne pas être le seul à bord pour commander). Le second scénario, S2, lui semble préférable mais il craint que la grève ne s’éternise et que ses concurrents ne profitent de cette situation pour lui rafler ses principaux clients.

Cet employeur est donc devant un choix conflictuel entre deux options dont il craint leurs conséquences : s’il suit son inclination – ne rien concéder, licencier les grévistes, etc. –, les risques sont nombreux ; il va donc s’éloigner de S1 et préférer S2 (du fait de cette « pente d’évitement » qui le pousse à s’éloigner d’un scénario dont il entrevoit le risque s’il est adopté). Mais cette même « pente d’évitement » est également à l’œuvre, au fur et à mesure qu’il réalise que S2 est tout autant risqué (cela appauvrira sa trésorerie, cela montrera aux salariés qu’ils ont eu raison de se rebeller, etc.).

La solution à ce dilemme, conclut Stevens (p. 17), est de… négocier. Dans une section sous-titrée « Pourquoi les parties négocient », Stevens écrit ceci : « Face à un choix entre deux évitements, la seule issue est de s’extraire en totalité de cette situation impossible ». Et comme l’employeur est contraint par la législation de négocier avec le syndicat et de le faire « de bonne foi », préserver sa relation avec les employés devient le choix évident ; il va donc imaginer une additional strategy, un scénario 3 :  seeking a compromise via negotiation, rechercher un compromis en négociant avec le syndicat…

Des évènements externes à la relation (décision de justice, législation contraignante, intervention d’un tiers ou d’une tutelle, etc. modifient donc les termes du dilemme, qui n’en est plus un, puisque – et ce fut probablement le cas pour Amazon – s’accroit la force d’évitement des scénarios initialement envisagés et apparaît un nouvel behavioral equilibrium, ce qui était recherché.

S3, une fois imaginé, se révèle un scénario efficient. Libéré de son choix impossible, l’employeur peut en effet enrichir sa nouvelle option en profitant des externalités positives qu’elle générera. Dans le cas d’Amazon : obtenir des aides du gouvernement, profiter de la réorganisation des entrepôts pour modifier des habitudes de travail jugées non performantes ou, tout simplement, performer son organisation en misant sur l’intelligence collective, et pas seulement sur celle du management intermédiaire, parfois plus soucieux de plaire que de parfaire.

C’est ce qu’avoue, si  l’on lit entre les lignes, Ronan Bollé, président d’Amazon France Logistique, dans un entretien accordé au journal Ouest-France le 20 avril (lire ici) : « Je reste humble, il est toujours utile d’avoir des regards extérieurs dans l’évaluation des risques. Parfois, les managers mettent des mesures en place en pensant que c’est la meilleure chose à faire, et puis les employés concluent qu’en pratique, un autre dispositif serait plus approprié. Nous restons ouverts. S’il peut y avoir des actions supplémentaires à mettre en œuvre sur recommandation des partenaires sociaux, on le fera. »…

Démonstration par a + b (et par le directeur d’Amazon France soi-même) de la nécessité du dialogue social, surtout en cas de crise sanitaire et de reprise de l’activité économique…

Belgique : « Exploitez au maximum la concertation sociale dans votre entreprise. »

« Afin d’aider les entreprises dans la reprise progressive des activités économiques », indique dans un communiqué, publié le 4 mai 2020, le Service public fédéral Emploi, Travail et Concertation sociale de Belgique, « les partenaires sociaux du Conseil supérieur pour la prévention et la protection au travail, en concertation avec la cellule stratégique de la ministre de l’Emploi et des experts du SFP Emploi ont rédigé un Guide générique, pour lequel le ‘Corona-toolbox’, élaboré par l’Economic Risk Management Group a servi de source d’inspiration précieuse. » 

Ce  Guide générique pour lutter contre la propagation du COVID-19 au travail (lire ici) a été signé par le Service public fédéral Emploi, la Confédération des Syndicats chrétiens (CSC), l’Union des entrepreneurs indépendants (Unizo), l’Union des entreprises à profit social (Unisoc), la Fédération des entreprises de Belgique (FEB), la Mission wallonne des secteurs verts, la Fédération générale des travailleurs belge (FGTB), l’Union des classes moyennes (UCM) et la Centrale générale des syndicats libéraux de Belgique (CGSLB).

Il me semble être un modèle du genre : aucun jargon n’est employé, les phrases sont concrètes ; il s’adresse à tous – certes, prioritairement, aux employeurs (« Fournissez à vos travailleurs des informations accessibles, des instructions claires… », « Apportez un soutien psychosocial à vos travailleurs… » ; « Organisez le travail afin que la distanciation sociale soit respectée… », etc.),  mais aux salariés eux-mêmes, qui peuvent le télécharger et appliquer les mesures individuelles préconisées (« N’allez pas dans des pièces où vous ne devez pas être présents… », « Lavez-vous les mains avant et après la pause/le déjeuner », « Celui ou celle qui se sent malade reste à la maison et informe l’employeur… », etc.), et – cela me semble le point important et justifie la large concertation qui a présidé à son élaboration – vérifier que leur employeur les applique…

La démarche d’élaboration concertée de ce Guide générique, déclinable selon les secteurs d’activité et les spécificités des entreprises, se poursuit dans les préconisations elles-mêmes. La première mesure énoncée est celle-ci :

« Exploitez au maximum la concertation sociale dans votre entreprise. Une concertation régulière sur les mesures (à prendre) avec le Conseil d’entreprise, le Comité pour la prévention et la protection au travail, la délégation syndicale et les travailleurs eux-mêmes (via la participation directe), selon leurs pouvoirs respectifs : cela permettra de renforcer le soutien et le suivi des mesures. Demandez l’avis des organes de concertation avant la reprise des activités » (p. 7).

Nos amis d’outre-Quiévrain – ministère et partenaires sociaux – l’avaient affirmé dès le préambule de leur guide :

 « La concertation sociale à tous les niveaux joue ici un rôle central et crucial. Les organes de concertation existant dans l’entreprise, tels que le Comité pour la prévention et la protection au travail, la délégation syndicale ou les travailleurs eux-mêmes (s’il n’y a pas de délégation syndicale) devront être impliqués dans le choix et la mise en œuvre de ces mesures. En outre, il conviendra de faire appel à l’expertise disponible en interne et en externe, par exemple celle du conseiller en prévention et des services externes de prévention, en particulier dans les entreprises où l’expertise interne est insuffisante ou limitée. »

On ne peut que souscrire à ces préconisations. Et regretter que semblable paragraphe soit absent de la brochure du ministère du travail français…

Une double question est donc à instruire : pourquoi ce qui est possible en Belgique ne l’est pas en France ? Et pourquoi est-il encore nécessaire, en 2020, de réaffirmer que la concertation « joue un rôle central et crucial » et d’inciter / inviter les employeurs à mobiliser « les organes de concertation existant dans l’entreprise » – comme s’il fallait toujours démontrer les vertus et la nécessité du dialogue social ? Mon premier article publié sur ce weblog (« Étrange pays que le nôtre ! », le 24 avril) relevait cette bizarrerie – sans tenter de l’expliquer.  Je tente de répondre à la première question dans un prochain article. Dans celui-ci, je traite la seconde : pourquoi rappeler aux employeurs que la concertation sociale, c’est utile et important ?

Parce qu’ils n’en sont pas persuadés ; parce que cela leur semble une perte de temps ; parce que cela heurte leur conception de l’autorité, etc. Des dizaines d’autres « bonnes raisons » pourraient également être évoquées (ils n’en ont pas l’habitude, ils craignent « de se faire avoir », etc.). Ce dialogue social ne progressera en France que si ces raisons, ces réticences ou ces résistances sont identifiées, puis prises en compte, enfin surmontées. Dans cette démarche de promotion de la « concertation sociale », l’étape pédagogique me semble importante. Autrement dit : expliquer, arguments à l’appui, ses nombreux avantages. Car ils sont peu explicités ; tout se passe comme si le mot « concertation » coulait sous le sens, alors qu’il est autant le problème que sa solution…

Donc : pourquoi  syndicalistes et salariés devraient-ils « être impliqués dans le choix et la mise en œuvre des mesures » anti-Covid-19 ? Quiconque a tenté de fonder en raison cette implication s’est heurté au même problème (et cela vaut pour « la concertation », « la participation », « le dialogue social », etc.) : il y a autant d’exemples d’action entrepreneuriale réussie et fondée sur cette « concertation » ou cette « participation » des salariés, que d’action entrepreneuriale éludant ces formes d’association des salariés et également succesful… De sorte que les argumentaires des uns et des autres s’émoussent, les succès de tous accentuant le caractère mantrique de chacun des plaidoyers…

Une autre manière de fonder en raison cette « concertation sociale », sans devoir produire en appui des exemples d’entreprise, toujours entachés d’un soupçon d’idiosyncrasie, est de partir du travail lui-même, en atelier, dans un service, dans  une organisation, etc., pour comprendre pourquoi cette concertation est nécessaire ; de se placer du point de vue de celui qui travaille, de celui qui est commandé, pour voir le monde comme il le voit  ; enfin de raisonner en problèmes à résoudre, plutôt qu’en réclamations à formuler ou en prétentions à imposer, pour suggérer aux partenaires sociaux une autre manière de coopérer, en confrontant leurs solutions plutôt qu’en s’affrontant.

Partir du travail lui-même, se mettre à la place du salarié, et raisonner en problèmes, c’est ce que proposait Mary Parker Folett. J’ai découvert les écrits de cette « pionnière du management » au début des années 2000, par la lecture d’un ouvrage de Marc Mousli, où il traduisait et commentait des conférences faites par Folett dans les années 1920 aux États-Unis : Diriger au-delà du conflit (2002). Marc Mousli a également publié, en 2005, un article fort documenté sur Folett, Éloge du conflit. Mary Parker Follett et le conflit constructif, publié dans la revue que je venais de fonder, Négociations (lire l’article ici). Je m’appuie ici sur son étude d’octobre 2000, Mary Parker Follett. Pionnière du Management et en cite plusieurs extraits (je vous invite à lire l’étude au complet ici).

« Partir du travail » signifie : examiner comment le travail s’opère, comment les salariés produisent, comment ils résolvent les mille et un problèmes qui surgissent au cours de l’activité de travail. Quand j’étais « jeune chercheur », associé au Glysi, le groupe lyonnais de sociologie industrielle, rattaché au CNRS, au mitan des années 1980, j’avais pour compagnons de bureau Jean Saglio et quelques cloisons plus loin, Philippe Bernoux. Tous deux s’étaient immergés dans la vie usinière pendant six mois, l’un à Berliet, l’autre à la Rhodiaceta. Un formidable ouvrage, écrit avec Dominique Motte, raconte leurs observations : Trois ateliers d’OS (1973). Bernoux, dans les chapitres qu’il a rédigés, met l’accent sur un phénomène intéressant (qu’il conceptualisera plus tard sous l’énoncé d’« appropriation du travail ») : les salariés estiment que sans eux et leur capacité d’initiatives, « l’usine ne tournerait pas ». Cette idée était déjà en germe dans le récit de Daniel Mothé, Jounal d’un ouvrier (1959), un livre que je venais de découvrir, et où l’auteur, responsable CFDT chez Renault, attestait lui aussi, par mille exemples, de cette inventivité de « ceux d’en-bas ». Je lus avec plaisir que Mary Parker Folett l’avait dit en 1941 : « Les ouvriers doivent faire preuve de beaucoup d’initiative, car sinon le travail ne se fait pas. Aucune multiplication des contrôles ne peut compenser l’absence d’initiative. Tout le management n’est pas fait par l’encadrement ; les ouvriers en font une part ».

Le premier argument en faveur d’une « concertation sociale » permanente dans les entreprises par temps de Covid-19 me semble donc être celui-ci : « Ceux d’en-bas » ont une connaissance fine des processus de production et ont appris à ruser avec les contraintes, s’adapter aux aléas, surmonter les obstacles,  etc. Mary Parker Folett franchissait un pas supplémentaire dans le raisonnement : ces travailleurs inventifs se comportent, estimait-elle, comme des managers, et il y aurait tort de négliger leur capacité de management. Marc Mousli écrit ceci (p. 49) :

« Elle donnait comme exemple une fameuse expérience de management participatif menée à partir de 1924 dans les ateliers d’entretien du matériel roulant de la compagnie de chemins de fer Baltimore & Ohio, à Glenwood, près de Pittsburg : « On dit que l’organisation, à la Baltimore & Ohio, de réunions bihebdomadaires entre l’encadrement et les ouvriers dans les ateliers, a donné les résultats suivants : une réduction de l’instabilité de la main d’œuvre, des manœuvres de mise en place du matériel plus rapides et plus faciles, un travail plus complet et plus régulier, une réduction des retards moyens par rapport au programme hebdomadaire, une économie sur les matériaux utilisés mensuellement par chaque salarié, et des opérations de réparation facilitées, ainsi qu’une meilleure qualité du travail – le problème d’avoir un flux régulier de matériel approprié a été réglé, et certaines difficultés de l’atelier d’outillage ont été surmontées. Tout cela fait partie de ce qu’on attend du management. Même lorsque les capacités managériales des ouvriers ne sont pas autant sollicitées, ils ont l’occasion d’en faire preuve. Là où le travailleur utilise son jugement dans la programmation du travail, c’est d’une certaine façon du management. Si on lui confie une tâche, en lui permettant de décider comment il l’exécutera, c’est aussi du management. On ne pourrait pas faire tourner une entreprise si les travailleurs ne faisaient pas de management ». On ne pourra faire redémarrer efficacement nos activités productives si nous ne laissons pas les salariés français « faire du management »..

Un deuxième argument en faveur d’un processus continu de concertation sociale dans l’entreprise apparaît dès lors que nous nous mettons « dans la tête » d’un opérateur. Mary Parker Folett écrit ceci (je recopie la traduction de Marc Mousli des pages concernées de Dynamic Administration.The collected papers of Mary Parker Follett, 1941) :

« Ce qui déplaît aux gens, c’est souvent plus l’ordre lui-même que ce qu’on leur ordonne de faire. Les gens n’aiment pas qu’on leur donne un ordre, même si c’est celui de prendre des vacances. J’ai souvent vu des exemples de ce phénomène. » (p. 62).

« Qu’arrive-t-il à un homme, que ressent-il, quand un ordre lui est donné de façon désagréable par un contremaître ou par un chef de service, son supérieur immédiat dans le magasin, la banque ou l’usine ? Il ressent cela comme une atteinte à sa dignité, comme une attaque au plus profond de lui-même. Il perd son sang-froid, ou se renferme, ou se met sur la défensive ; il commence à penser à ses ‘droits’ – une attitude désastreuse pour n’importe lequel d’entre nous. Dans le langage que nous utilisons, le mauvais modèle de comportement est stimulé, le mauvais ‘ressort’; ce qui fait qu’il est alors ‘mû’ pour agir dans un sens qui n’est pas favorable à l’action dans laquelle il est impliqué. Plus vous êtes ‘mené à la baguette’ plus votre façon de penser se modèle sur cette méthode de commandement, et votre rôle dans ce schéma est ordinairement de vous opposer à cet autoritarisme » (p. 57).

Autrement dit : ne pas associer un individu au processus de prise d’une décision qui impacte sa propre action le conduit, lorsque cela se répète, à opposer une plus grande résistance – il devient récalcitrant, pour reprendre le terme de Philip Selznick. Sa capacité d’initiative est ainsi mise au profit de cette « récalcitrance » ; et ses bonnes idées ne servent plus que sa seule colère, et non le bien commun que représente son entreprise…

Un troisième argument en faveur de la concertation permanente dans l’entreprise est relatif aux motifs pour lesquels syndicalistes et dirigeants doivent se rencontrer : pour résoudre des problèmes qui leur sont communs, ou qui impactent les cours de leurs actions collectives respectives. Mary Paker Folett appelait cela « la loi de la situation » – et il serait fécond de (re)diffuser cette expression… Elle écrivait ceci (je cite là encore la traduction de Marc Mousli de l’ouvrage de 1941) :

 « Quel est notre problème ? Comment éviter les deux extrêmes : un trop grand autoritarisme, et une absence de commandement ? Ma solution est de dépersonnaliser l’ordre, de réunir tous les gens concernés afin d’étudier le problème, de trouver la loi de la situation et de lui obéir. Tant que nous n’y parviendrons pas, je pense que nous n’aurons pas un management optimal » (p. 58).

« Une personne ne devrait pas donner des ordres à une autre personne, mais toutes deux devraient accepter de prendre leurs ordres de la situation. Si ce qui doit être fait découle simplement de la situation, on n’a plus quelqu’un qui donne des ordres et quelqu’un qui les reçoit. Tous deux font ce qu’exige la situation. Ce qui, à n’en point douter, change légèrement l’ensemble du management de l’entreprise. C’est à mon avis l’une des plus importantes contributions de l’organisation scientifique du travail : elle tend à dépersonnaliser les ordres. On peut même dire que l’essence du management scientifique est la recherche de la loi de la situation » (p. 59).

« Si tous ceux qui sont en position de commander pouvaient dépersonnaliser les ordres, il n’y aurait plus d’une part des comportements autoritaires, et de l’autre ce dangereux laisser-aller induit par la peur d’exercer son autorité. Il est bien sûr nécessaire d’exercer l’autorité, mais toujours celle de la situation. Je ne dis pas que nous avons trouvé le secret d’une existence sans friction, loin de là, mais nous comprenons maintenant ce que nous devons faire de la friction : chercher à la faire travailler pour nous, comme le fait le mécanicien lorsqu’il met la courroie sur la poulie. Il y aura tout autant de place pour les désaccords, et même probablement plus, dans la méthode que je défends. La situation sera souvent appréciée différemment, interprétée différemment. Mais nous saurons comment procéder, nous aurons trouvé une méthode pour traiter le problème » (p. 59).

« J’ai appelé cette méthode la dépersonnalisation des ordres, mais je pense que c’est en fait une façon de repersonnaliser : en tant qu’individus, nous avons des relations entre nous, que nous devons situer dans le contexte global. Nous ne pouvons avoir de relations solides entre nous aussi longtemps que nous les plaçons hors du cadre qui leur donne leur sens et leur valeur. Ce divorce entre les individus et la situation fait beaucoup de mal. Je viens de dire que le management scientifique dépersonnalise. En approfondissant sa philosophie, on s’aperçoit qu’il nous montre des relations personnelles replacées dans un ensemble plus large dont elles font partie intégrante. […] J’ai dit plus haut qu’il fallait substituer l’instruction donnée directement à l’ordre venu de loin. Nous voyons maintenant qu’il y a à cela une raison plus convaincante encore que celle que j’ai déjà donnée. Ce qu’on cherche vraiment, ce n’est pas tant le face-à-face que l’étude en commun du problème, et les mieux placés pour faire ce travail sont l’employé et son supérieur direct ou l’employé et un expert de la question. » (p. 60 ; je souligne).

Examinant les conceptions de Folett du pouvoir, de l’autorité, du rôle du manager, Marc Mousli écrit également ceci :

« Le dirigeant d’entreprise qui réussit, aujourd’hui, est celui qui sait fédérer les intelligences. » notait Mary Parker Follett (1918 : 13). C’est l’un des points sur lesquels Mary Parker Follett est le plus en rupture avec les conceptions traditionnelles du « commandement ». Henri Fayol considérait que « Le chef idéal serait celui qui, possédant toutes les connaissances nécessaires pour résoudre les problèmes administratifs, techniques, commerciaux, financiers et autres qui lui sont soumis, jouirait encore d’une vigueur intellectuelle et d’une puissance de travail suffisantes pour faire face à toutes les charges de relation, de commandement et de contrôle qui pèsent sur la direction » (Fayol, 1999 : 81). Le chef sait tout, est capable de tout voir, de tout faire. Ses forces physiques et le temps dont il dispose étant ce qu’ils sont, il supplée à ses limites en s’entourant d’un état-major qui est « une aide, un renfort, une sorte d’extension de la personnalité du chef » » (Fayol, 1999 : 73) On reconnaît là le prototype de la discutable conception du cabinet ministériel à la française, dont on connaît les effets pervers. » (Je souligne).

Toute autre semble être la conception belge. Il est intéressant, alors que la Covid-19 est universelle, d’observer ainsi des réponses nationales des gouvernements fort différentes pour enrayer sa propagation, assurer la protection des salariés et remettre en mouvement l’activité économique. À l’évidence, il y a là, à l’œuvre dans chacun des pays européens, un effet sociétal – comme disaient Marc Maurice et ses collègues du LEST d’Aix-Marseille dans les années 1980. Je partirai de leur analyse comparative France – Allemagne pour comprendre pourquoi les uns estiment primordial le fait d’« exploiter la concertation sociale » dans l’entreprise et encouragent les employeurs à la pratiquer (Italie, Allemagne, Suède, Belgique, etc.), tandis que d’autres légifèrent par ordonnances et ne disent mot sur cette nécessaire concertation (France).

Je conclus ainsi : qu’aurait dit de tout cela Mary Parker Folett si elle avait été confinée à Paris au printemps 2020 et suivi de près l’actualité sociale partout en Europe ?

Négocier des « accords de transformation » ?

Dans un entretien paru ce jour, mardi 12 mai 2020, dans le journal Les Échos, Raymond Soubie, ancien conseiller social du président Nicolas Sarkozy et président d’Alixio, un cabinet de conseil en stratégie sociale, nous livre une analyse lucide de la situation présente et trace quelques pistes pour affronter l’avenir (lire l’article ici).

Je retiens ici trois idées, stimulantes, de son analyse.

Première idée : il faut anticiper… Une crise sociale et économique de grande ampleur succédera bientôt à la crise sanitaire – les deux crises coexisteront, d’ailleurs, ajouterai-je – mais, indique avec raison Raymond Soubie, « personne ne parle de cette question, on avance étape par étape, alors qu’il faudrait anticiper ». Les marchés, en effet, se sont réduits ; des secteurs entiers sont sous perfusion – l’automobile, l’aérien, etc. ; les petites et moyennes entreprises, opérant sur des segments sans grande valeur ajoutée, devront faire des choix et, probablement, décider de mesures drastiques d’attrition. Ne nous cachons pas le fait que les prochains mois seront douloureux, que le chômage repartira à la hausse, que les travailleurs précaires le seront encore plus, que nombre de petites entreprises vont disparaître, faute de clients, faute de trésorerie, etc. La lucidité, écrivait René Char, est la blessure la plus rapprochée du soleil…

Deuxième idée : volonté et créativité doivent être au rendez-vous. Raymond Soubie ne le dit pas sous cette forme, mais tout son propos renvoie à la même injonction : il nous faut inventer, collectivement, des dispositifs innovants de protection, tant des entreprises que de leurs salariés. « Le gouvernement serait bien inspiré de… », « Pourquoi ne pas allonger cette durée à …? », « Pourquoi ne pas aussi prévoir de… », « Plus généralement, on devrait créer une sorte de…», « Ce sujet pourrait être tout à fait… », etc. Raymond Soubie pétille d’idées et de propositions ; il serait stupide de les ignorer.

Troisième idée : négocier des « accords de transformation ». Raymond Soubie indique ceci – et on ne peut que saluer l’intelligence de la proposition : « La puissance publique doit inciter les syndicats et les employeurs à se mette autour de la table, à se demander quel peut être l’avenir économique de l’entreprise, et à trouver ce que j’appellerais des « accords de transformation », lui permettant d’y faire face. Avec des engagements sur l’emploi d’un côté, et des concessions sur le temps de travail ou les rémunérations, de l’autre. »

L’idée est séduisante. Comme il n’est pas sûr que la « puissance publique » du moment ait cette volonté, occupée à légiférer tout azimut, au risque de vider de sa substance la loi Larcher de janvier 2007, il serait bienvenu que le pôle syndical réformiste et le patronat éclairé s’emparent de cette idée et la concrétisent, là où cela est possible, là où c’est nécessaire.

Je relisais ces jours-ci le chapitre « La négociation et la convention collective » de l’ouvrage de Jean-Daniel Reynaud, Les syndicats en France (Le Seuil, 1975). En fin de chapitre, il décrivait ainsi (p. 228) ce qu’il nommait à l’époque une négociation permanente, en la distinguant des formules en usage dans  d’autres pays industrialisés (« le contrat américain et la convention scandinave ») :

« Une négociation qui connaît ses limites, un accord qui prévoit plus les moyens de trancher les litiges à venir que les règles de contenu dans lesquelles il faut les enfermer, qui fixent avant tout des procédures très souples d’interprétation et de révision (sans trop distinguer entre les deux, malgré les oppositions classiques), une sorte d’accord glissant, prêt, par prudence, à tenir compte des évènements nouveaux et des préoccupations nouvelles, si contraire qu’il soit à une vue rigide du contrat, n’est-il pas plus adapté ? Il l’est sûrement à une situation changeante et instable. Mais, plus profondément, il l’est  aux compromis qui s’établissent entre des groupes sociaux qui ne peuvent que par une simplification abusive être réduits à des acteurs économiques sur le marché. Pour emprunter une intuition à la John Commons (quitte à en tirer des conséquences qu’il n’aurait pas approuver), la rencontre des parties crée moins la législation détaillée de leurs rapports que les principes constitutionnels de leur convivance. Les circonstances nous rendent aujourd’hui plus sensibles à la fragilité, au caractère temporaire de ces principes et à la part d’antagonisme que contient cette convivance. La négociation permanente et l’accord glissant pourraient en être l’expression la plus directe et la plus adéquate. »

Cette analyse a été faite il y a près de cinquante ans ; elle garde intacte son actualité. Ces « accords de transformation » qu’appelle de ses vœux Raymond Soubie, sont , de fait, les « accords glissants » de Jean-Daniel Reynaud : ils fixent des règles, mais celles-ci sont révisables, du fait « des situations changeantes et instables » ; ils tiennent compte « des évènements nouveaux et des préoccupations nouvelles » – et notre longue sortie des trois crises, sociale, sanitaire et économique, les verra, ces évènements et ces préoccupations, se succéder sans fin… Il faut en effet des accords de procédure pour accompagner ces inévitables « transformations » de nos entreprises.