La négociation collective en France. Dans quel état ?

(J’étais, jeudi 16 juin, en fin de matinée, invité par Sabine Oganessian, directrice de programmes, et Jean-Dominique Simonpoli, co-directeur du master Dialogue social et stratégie d’entreprise, à Science Po Paris, pour fournir aux participants de ce diplôme (cliquer ici) quelques éléments d’analyse sociologique de la négociation collective en France en ce début de décennie 2020. Je publie dans ce billet une version ré-écrite de ma communication orale de ce jour-là.)

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La négociation collective : réalités, problèmes, perspectives. Tel est le titre et l’ambition de mon propos : fournir une photographie, en ce mois de juin 2022, de l’état de la négociation collective en France. Je ne parlerai donc pas de théorie de la négociation, je ne gloserai pas à propos de quelques concepts majeurs, comme la BATNA – le plan B, quand tout est bloqué à la table des négociations – ou l’attitudinal structuring, la structuration des attitudes – ou comment obliger l’autre partie à modifier ses préférences et les rendre compatibles avec les vôtres. Je ne parlerai pas non plus du dilemme du négociateur, notion pourtant fort utile puisqu’elle dramatise la relation à l’adversaire et fait porter le regard sur le rôle des mandants et sur la négociation intra-organisationnelle… Je porterai seulement une double centration : sur l’état de négociation collective dans la France contemporaine, à partir des statistiques disponibles, d’une part, et sur les problèmes, les difficultés, les mauvaises réponses du législateur et les bonnes questions du chercheur, d’autre part.

Je commence mon propos en commentant quelques « vignettes » ou, si vous préférez, quelques « cartes postales ». Première vignette : le titre qu’une revue hospitalière a souhaité donné à ma conférence reproduite dans son numéro de novembre 2021 : « La négociation collective peut-elle répondre à tous les défis ? » Celles et ceux qui ont choisi ce titre semblent ainsi douter de la capacité de cette méthode de gestion des désaccords / mise en accord à faire face à tous les défis organisationnels de nos administrations. Scepticisme ? Plutôt : difficulté à intégrer l’activité de négociation collective dans l’arsenal des outils de la régulation publique. Cela en dit long, cependant, sur la façon dont les élites administratives, hospitalières et municipales abordent l’introduction en leur sein de la négociation collective, inscrite dans la loi de transformation de la fonction publique de 2020 et l’ordonnance du 17 février 2021…

Deuxième vignette : un Forum régional Santé et sécurité au travail est prévu dans une ville du centre de la France en septembre 2022. Un bel évènement, un thème majeur, avec de nombreux ateliers, douze au total, animés par des spécialistes du sujet, des préventeurs, des consultants, etc. On m’a invité à prononcer une conférence sur le thème de la négociation collective, en parallèle à ces onze ateliers. Ce sera le seul moment de la journée où cette activité de co-décision sera abordée. À la question « Combien pèse la négociation collective dans le traitement en France des questions de santé et de sécurité au travail ? », la réponse, serait – je suis mesquin mais lucide : un douzième. Cela me semble peu, tant ce thème est à mes yeux un thème majeur de régulation sociale conjointe… D’ailleurs, petit rappel, l’OIT organisait le 28 avril dernier sa journée mondiale de la sécurité et santé au travail. Le thème de 2022 était le suivant : Instaurer une culture positive de la santé et sécurité au travail grâce à la participation et au dialogue social. Je ne commenterai pas…

Troisième vignette, et je poursuis ici mon travail corrosif de sociologue : un Diplôme Universitaire consacré à la négociation collective, quelque part en France, un moment suspendu, le temps de refonder sa maquette pédagogique, vient de changer de dénomination – et la nouvelle est bienvenue (« Pratiquer la négociation collective »). Mais dès les premières lignes de la présentation de ce DU, on y lit ceci : « L’objectif est d’apporter aux stagiaires les moyens de maîtriser le cadre juridique de la négociation collective dans l’entreprise, d’en comprendre les enjeux, etc. ». Pratiquer la négociation collective, à mes yeux, ce n’est pas s’intéresser à son seul cadre juridique. Celui-ci est un élément, et pas le plus important ; et que je sache, la maîtrise par une personne du cadre juridique de l’accueil du public dans les piscines municipales ne garantit en rien ses compétences comme sauveteur et maître-nageur…

Quatrième et dernière vignette. Dans quelques jours ou semaines sera publié le Bilan 2021 de la négociation collective. Nous attendons ce document avec impatience. Mais sa formule actuelle – près de 500 pages, des milliers de données et de tableaux statistiques, etc. – est-elle la seule forme possible ? Comment, avec un tel document, « faire la pédagogie de la négociation collective », comme nous y invitait, en 2015, Jean-Denis Combrexelle dans son rapport, La négociation collective, le travail et l’emploi ? Ne faut-il pas imaginer des produits complémentaires, en direction du grand public, et faire en sorte qu’on attende chaque année cette publication comme on attend chaque automne le Beaujolais nouveau ?

Et surtout : est-ce bien utile d’y nommer « accords » des textes rédigés par le seul employeur et simplement validés au deux-tiers par les salariés ? Ou de parler « d’accords non IRP », comme si un accord collectif n’était pas, par essence et par finalité, un contrat librement conclu entre deux parties, deux volontés, représentant chacun des mandants et pour lesquelles elles contractent ?

Quelles leçons tirer de ces quelques vignettes ? Au moins celles-ci :

Un, la pratique de la négociation collective reste aujourd’hui en France en-deçà des enjeux et des exigences du moment…

Deux, elle n’apparaît toujours pas, aux yeux des acteurs sociaux et des dirigeants politiques comme « un mécanisme juste, équitable et efficace » (dixit Jean-Louis Combrexelle dans son rapport de 2015).

Trois, les réticences et résistances des acteurs sociaux sont nombreuses. Elles sont congruentes avec notre histoire sociale. Mais elles s’expliquent aussi par un défaut de pédagogie des élites et de mauvaises réponses à de bonnes questions. Je vais en donner quelques exemples…

Quatre, ce qui est premier en France est « le droit de la convention collective » – ce que savent bien faire nos amis juristes… – et non un « droit de la négociation collective » – ce que font très bien nos amis d’Outre-Atlantique, juristes y compris…, comme l’indique la jurisprudence étasunienne et canadienne en matière de négociation « loyale et de bonne foi ». La vision française de la négociation collective est très « juridico-juridique », ce qui est utile mais nullement prioritaire…

Cinq, les accords collectifs sont globalement peu innovants, calés sur des modèles-type élaborés par des avocats, et dont les acteurs sociaux n’ont qu’à « remplir les blancs », au mépris d’un travail de négociation, besogneux mais efficient, qui seul peut apparier correctement les problèmes et les solutions concrètes…

Six, la négociation collective, en France et a contrario du modèle nord-américain où les universitaires se pensent en soutien des négociateurs, est une activité ignorée, méprisée, jugée peu digne que l’on lui consacre un savoir intellectuel… Nous ne sommes qu’une petite poignée d’universitaires à étudier la négociation collective sans lui coller sur le dos toute la misère capitaliste du monde, à vouloir ouvrir cette « black box » et porter au jour, pour les performer, les pratiques des acteurs sociaux, sans accabler de sarcasmes celles et ceux, issus des deux camps, employeurs et représentants des employés, qui pensent que la négociation collective est un formidable outil démocratique de régulation sociale. Je pense qu’il conviendrait de mieux soutenir leurs efforts et mieux valoriser leurs réalisations…

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La deuxième partie de mon propos, après l’envoi de ces quelques flèches, est consacrée à l’analyse du système français de négociation collective et à ses « problèmes ». Commençons par une caractérisation générale. Je reprends là l’image qu’en propose Olivier Mériaux dans l’un des podcasts présents sur mon weblog (cliquer ici).

La négociation collective, en France, est un archipel.  Il est composé d’îles principales, peu nombreuses (les grandes entreprises, privées ou publiques, soit 40 %  de la main-d’œuvre, mais moins de 300 unités) ; d’ilôts, inégalement distribués (les PME, soit un tiers de la main-d’œuvre salariée, mais répartie dans près de 145 000 unités) ; enfin d’îlets, qui ne sont pas tous cartographiés (les TPE, les plateformes, etc., près de 20 % de la main-d’œuvre). Et dans chacun de ces groupes : des pratiques de négociation collective hétérogènes…

Pour décrire « l’état » du système français de négociation collective, je retiens les trois éléments suivants :

Une dynamique contrastée selon les niveaux, avec : une dynamique d’accords interprofessionnels, depuis une petite dizaine d’années et l’ANI de 2013, portée par un duo Medef-CFDT et des accords-cadres novateurs (par exemple l’accord Télétravail de 2021) ; une négociation de branche atone, malgré la fusion des branches (qui sont passées de 750 à 250) et des droits conservés aux branches par les lois 2016 et 2017 ; et une négociation d’entreprise en essor constant depuis vingt ans mais fragile et encore (trop) peu ancrée dans les réflexes et les pratiques sociales…

Un effort constant de rationalisation du législateur, qu’il soit « de droite » ou « de gauche », comme le prouvent le formalisme des accords (dont la présence d’un préambule) ; leurs modalités de signature et de validation, via « l’accord majoritaire » ; la procédure de dépôt et de publicisation des accords, via la base de données Légifrance ; la réduction de nombre de branches, pour les inciter à mieux penser leur rôle de « législateur de la profession » ; la création du CSE, par l’une des ordonnances de septembre 2017 ; la possibilité de créer un Conseil d’entreprise, habilité à négocier et à rendre un « avis conforme » sur quelques modalités définies par accord avec l’employeur ; de nouvelles modalités de mise en place d’administrateurs salariés, via la loi Pacte, visant à hausser le nombre d’administrateurs salariés et baisser le seuil d’effectifs pour leur mise en place, etc.  

Enfin, un travail conséquent d’élargissement : des signataires d’accords (outre les DS : des élus, des salariés mandatés, et via des référendums aux deux-tiers) ; des « accords » étendus à des « textes » ; des thématiques de consultation / négociation (par exemple : « l’environnement », auquel doivent réponde les CSE depuis juillet 2021) ; du champ de la négociation collective (élargi aux trois fonctions publiques) ; des occasions de contracter (par exemple en assortissant l’octroi de subventions à la signature d’accords, comme pour les dossiers de demande d’APLD en début de pandémie, etc.)

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Je termine mon propos par deux analyses, complémentaires. L’une consiste à identifier les différents problèmes qu’il nous faut résoudre pour que la négociation collective devienne une réalité partout en France, quel que soit le secteur professionnel et le type d’entreprises ; la seconde consiste à imaginer l’agenda de recherche et d’expérimentation de ces deux prochaines années, maintenant que nous avons un président pour cinq ans et un gouvernement – même si le scrutin de dimanche peut réserver quelques surprises…

Listons d’abord les problèmes – autrement dit : l’écart, néfaste, entre le cours espéré de l’action et son cours effectif. J’en dresse la liste suivante, non exhaustive… :

  • La qualification par le terme d’« accord collectif » des décisions d’employeurs soumises à référendum des salariés et le processus d’association des salariés à l’élaboration du texte

Comment ces textes sont-ils écrits par l’employeur, comment sont-ils expliqués aux salariés, comment ces derniers sont-ils associés à cette décision ? Le problème, à mon sens, est moins celui du mode de validation – après tout, un référendum est démocratique… – que celui de la délibération collective qui devrait précéder cette ratification. Il faudrait, d’une part, mieux connaître la manière dont s’effectue cette ratification – je rappelle qu’il y a eu en 2020, dernier chiffre connu, 23 240 référendums, ce qui n’est pas négligeable et qui représente 24 % des 96 520 « textes » déposés dans les DREETS en 2020 – et, d’autre part, veiller à ce que la procédure de ratification par les salariés soit précédée, sous divers formats, d’une véritable délibération collective, dans un esprit d’enrichissement de la décision de l’employeur…  

  • La question des signataires de ces « accords » et de leur capacité à co-élaborer avec l’employeur des règles de travail appropriées

Le problème est-il seulement un problème de « signature » ? Je ne le pense pas. De nouvelles possibilités existent désormais, même si elles ne sont pas d’une grande simplicité d’application : des salariés mandatés par une organisation syndicale, des élus du CSE, etc. Le problème est la formation, l’outillage, l’accompagnement, etc., de ces « signataires » qui doivent, du jour au lendemain, assumer la responsabilité de leur signature sans en avoir souvent les moyens et les compétences. Il faut donc réfléchir à un mécanisme d’appui aux signataires non-délégués syndicaux, livrés à eux-mêmes jusqu’alors.

  • La baisse tendancielle des accords signés par des délégués syndicaux

C’est à mes yeux un problème prioritaire à régler : en 2020, la part des accords signés par des DS représentait 40,1 % du total des 95 520 textes enregistrés dans les DREETS (soit 38 020 accords) alors qu’en 2017, avant les ordonnances Macron, cette part était de 52,1 % (et 32 030 accords). Il y a eu, certes, hausse apparente du nombre de textes contractualisés avec des DS (+ 6000) mais celle-ci correspond strictement au surcroît d’accords signés par des DS et relatifs à la mise en place des CSE… Cette baisse tendancielle des accords signés par des DS est d’autant plus inquiétante que le processus de négociation dans lequel ils s’inscrivent est, hors exception, un processus collectif, avec la présence d’une section syndicale, de syndiqués, d’élus au CSE, etc., toutes forces susceptibles de nourrir la démarche de co-décision avec l’employeur…

  • Les thématiques de négociation collective

L’enjeu n’est pas anodin. Rappelons que sur les 76 500 « accords et avenants » déposés dans les DREETS en 2020 (donc hors les référendums et les décisions unilatérales de l’employeur), 15 440 concernaient les salaires (soit 19,9 % du total ), 36 000 l’épargne salariale et la prévoyance collective (soit 46,7 % du total), et tout le reste concernaient d’autres objets de négociation collective, se partageant les 33,4 % restant… D’où des « scores thématiques » qui donnent le vrai visage de la négociation collective en France. Par exemple : seuls 3810 accords traitent des conditions de travail, 2880 de l’emploi et 370 des classifications… 370 : n’est-ce pas trop peu ?

  • La propension et le désir de négocier des directions d’entreprise

La DARES, pendant plusieurs années, fournissait quelques indications sur les motifs de refus de négocier des directions. Plusieurs items, apprend-on dans une publication de 2018, étaient proposés aux directions : « Une négociation est prévue l’an prochain » (5,7 % des réponses) ; « Un accord d’entreprise est toujours en vigueur » (8,7 %) ; « On applique la convention de branche » (58,7 %) ; « Il n’y a pas d’interlocuteur côté salarié » (21 %) ; « Négocier n’est pas pour nous très utile » (17,5 %) et « Autres raisons » (5,8 %). Pour tous  ces items, la taille de l’entreprise semble n’être pas un facteur décisif… Je crois que ette liste de « bonnes raisons » de ne pas négocier construit l’agenda de la réflexion et notre feuille de route collective : comment convaincre des employeurs qu’il est utile de négocier ? Comment inciter des salariés à se positionner comme de futurs négociateurs ? Etc., etc. etc.

  • Le taux d’aboutissement des processus

Les chiffres sont éloquents : 93,3 % des entreprises de plus de 500 salariés avaient, en 2018, au moins engagé une réunion de négociation ; ce taux tombe à 8,8 % pour les moins de 50 salariés et à 35,8 % pour les moins de 100 salariés. Et parmi ces entreprises ayant négocié au moins une fois, 73,8 % des moins de 50 parviennent à signer un accord, et 92,9 % des plus de 500. Ce qui ouvre un champ immense de soutien aux TPE-PME pour les accompagner dans leurs efforts de contractualisation… Ce suivi peut être : syndical (via les responsables syndicaux régionaux ou départementaux), patronal (via les organismes patronaux locaux), administratif ou paritaire (via les Pôles T des DREETS, les Observatoires départementaux du dialogue social, le réseau Anact/Aracts, etc.).

D’autres problèmes sont à inscrire également à l’agenda, que je ne développerai pas ici, dont le degré faible d’innovation des accords d’entreprise, avec pas mal d’accords constitués de  « copié-collé » et de remplissage des blancs des « modèles-type » présents sur Internet…

Alors : que faire ? Parmi les pistes possibles, au moins celles-ci :

Penser la promotion et la pratique de la négociation collective dans les TPE-PME à l’écartdu modèle-type de la grande entreprise syndicalisée… Il nous faut inventer un modèle spécifique à ce type d’entreprise !Penser la négociation collective en entreprise dans son articulation avec les procédures d’expression des salariés, de consultation des élus et de concertation avec les salariés, les élus du CSE et les DS (voir mon chapitre dans l’ouvrage coordonné par Frédéric Géa et Anne Stouvenot, Le Dialogue Social. L’avènement d’un Modèle ? ; cliquer ici) ;

Penser et organiser l’accompagnement, non des personnes, mais des processus de négociation collective. Et là, tout est à inventer, organiser, outiller, même si nous ne partons pas de rien…

Penser ce dispositif d’appui à la négociationcollective en articulant : formation conjointe (apprendre ensemble) ; accompagnement des processus (aider à faire) ; outillage des négociateurs (fiches, guides, etc.) ; mutualisation des expériences (clusters, etc.) ; et valorisation des accords (presse locale, évènements locaux type « Réussites du dialogue social dans le territoire », etc.)

Créer un espace / des espacesd’observations, d’échanges et de confrontations entre praticiens, décideurs et universitaires… (Et pourquoi pas un « Observatoire du dialogue social » ?). Merci de votre patience et de votre écoute. »

Confiance et négociation collective

(J’ai participé mardi 24 mai au matin à une table-ronde du colloque « La confiance au cœur de la GRH », organisé par l’axe Management, éthique, innovation et société (MEIS) du laboratoire CEDAG (EA 1516) de l’université de Paris Cité et le master Ingénierie des Ressources Humaines (IRH). Je reproduis ci-dessous mon intervention. Vos commentaires sont bienvenus…).

Merci à Martine Brasseur pour son invitation. J’ai d’autant plus de plaisir à participer à cette table-ronde sur le thème de la Confiance avec les partenaires sociaux que je constate combien ce concept de confiance, vingt-cinq ans après mes tentatives, avec quelques collègues grenoblois, de le travailler en publiant, à quelques années d’intervalle, La confiance, approches économiques et sociologiques (1999 ; pour une critique, celle d’Edward Lorenz, lire ici) et Des Mondes de confiance. Un concept à l’épreuve de la réalité sociale (2004 ; pour le texte intégral, lire ici), combien ce concept de « confiance », par son heuristique, continue, et à juste titre, d’irriguer nos réflexions collectives.

Je vais centrer ce matin mon propos sur confiance et négociation collective. Je vais cependant traiter cette thématique, je vous l’avoue, de façon un peu différente de ce que l’on voit écrit dans la littérature managériale et académique ces dernières années. Je partirai de la double définition de la confiance proposée par le sociologue Georg Simmel au début du 20ème siècle : « une hypothèse sur la conduite future d’un individu »  et « un état intermédiaire entre le savoir et le non savoir sur autrui » pour vous proposer deux raisonnements, à l’opposé de nos croyances communes.  

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Premier raisonnement, décalé de celui en cours sur le marché des idées : la confiance n’est pas un préalable pour que s’engage dans l’entreprise une négociation collective loyale, sérieuse et fondée sur la bonne foi entre syndicalistes et directions.

Cette croyance est liée à une seconde, selon laquelle il faudrait un certain niveau d’interconnaissance préalable, un apprentissage affectif préparatoire, en quelque sorte, pour que les négociateurs soient performants à la table des négociations.

On trouve exprimée cette croyance dans le Cahier des charges des formations conjointes à la négociation collective, ce dispositif issu de la Loi Travail de 2016 et institué dans le code du travail, article L.2212.   

« C’est en effet », je cite ici le texte écrit par l’INT, « à partir du moment où les parties sont capables de se parler de la manière dont elles se parlent ou, plus généralement, de la manière dont fonctionne leur relation, qu’elles se donnent des possibilités de réguler leur relation, de sortir des jeux perpétuels d’interaction négative et de renforcer des jeux positifs. »

Et un peu plus loin ce même texte ajoute : « Centrer la pédagogie sur la relation entre les acteurs c’est créer les conditions pour mettre en capacité les acteurs de comprendre que la relation a des répercussions sur le processus et les résultats. »

Il me semble qu’il y a ici deux erreurs d’analyse – et nous sommes au cœur de la problématique de cette table-ronde…

Première erreur d’analyse : les jeux « perpétuels d’interaction négative » n’ont pas pour origine un déficit de confiance, pas plus que des « jeux positifs » n’émergeraient – mécaniquement – si les deux parties se faisaient confiance…

Il existe des jeux négatifs car les deux parties pensent qu’elles peuvent parvenir à leurs objectifs sans devoir concéder et contractualiser avec leur interlocuteur. Le raisonnement date des années 1960 et fut présenté par Neil Chamberlain, un économiste étasunien : les parties s’engagent dans une négociation collective dès lors qu’elles estiment que le coût de cette négociation est inférieur au coût d’un non-accord, c’est-à-dire à la poursuite du conflit du travail ou le recours à une action judiciaire, ou encore à celui d’une décision unilatérale.

Il n’y a pas, en effet et par nature, des jeux négatifs, sans confiance, et des jeux positifs, avec confiance ; il y a des jeux stratégiques, en fonction de l’évaluation par chacune des parties du possible et du nécessaire.

Prenez un employeur. S’il souhaite négocier un accord d’intéressement mais qu’il subodore que l’Urssaf va s’opposer à l’article 4 de l’accord, qui, selon elle – je cite un exemple récent – dissimule une allocation défiscalisée, cet employeur renoncera au risque de se voir retoquer son accord par l’Inspection du travail locale et prendra donc, à la place, une décision unilatérale…

De même un syndicaliste tentera de pousser le plus loin possible son avantage et quand l’employeur refusera sa dernière demande, il s’abstiendra de signer l’accord, parce qu’il sait que l’employeur prendra une décision unilatérale correspondant à sa dernière concession. Qu’il signe ou non l’accord a donc pour ce syndicaliste peu d’effets – sauf si cette signature le met en position favorable lors d’un autre processus de négociation, qu’il priorise.

Dans ces deux cas, fréquents en entreprise, point de « jeux négatifs ou positifs », juste des constats lucides de la part des acteurs sociaux. Et tout cela traduit des comportements éminemment stratégiques, et qui ont peu à voir avec « la manière dont les individus parlent de la façon dont ils se parlent »…

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Deuxième erreur d’analyse : ce n’est pas la qualité de relation, ou le degré de confiance interpersonnelle qui induit la qualité du processus de négociation et l’efficience de l’accord collectif, mais l’inverse. Du processus dépend en effet le résultat final – et la confiance se bâtit tout au long de ce processus. Elle peut être inexistante au début et conséquente à la fin, ou inexistante du début à la fin – je doute ainsi que Zelensky et Poutine se fassent un jour confiance ; mais je suis certain qu’ils négocieront ensemble – et j’espère le plus tôt possible – un accord de paix …

Revenons à l’entreprise. Pourquoi les acteurs sociaux s’assoient-ils à une table de négociation ? D’abord parce qu’ils ont chacun jugé utile, pour leurs propres intérêts, de le faire. Ou parce qu’ils n’ont pas de solution hors table satisfaisante, parce qu’ils y sont contraints par la législation sur la NAO, ou encore parce que leur signature est requise pour bénéficier d’une allocation – je pense ici aux accords APLD durant la pandémie… Ils ne sont donc pas à la table de négociation par amour de l’autre partie mais par intérêt, soyons lucides ! 

Ces négociateurs d’entreprise se connaissent déjà, savent comment l’autre se comporte en réunion de négociation ; ce ne sont pas des inconnus se découvrant sur le marché aux puces de St Ouen. Se font-ils confiance ? Peut-être pas à la première réunion. Pour quelles raisons ? Parce que chacun est dans l’incertitude du comportement de l’autre. La direction ignore le mandat exact qui a été confié par les syndiqués à leurs représentants ; et le syndicat ignore le mandat exact du DRH donné par le Comex. Mais ils sont dotés d’un minimum de savoir sur l’autre, ce qui leur permet de travailler ensemble à la recherche d’une solution à un problème qui leur est commun…

Ce n’est donc pas leur confiance qui va produire un accord mais le recouvrement de leurs points de résistance, et la nécessité pour eux, ensemble, de s’accorder sur un scénario, faute de quoi aucune des deux parties ne peut atteindre ses objectifs, puisque l’autre partie détient une sorte de droit de veto sur le cours d’action de l’autre.

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Deuxième raisonnement. Il s’agit toujours, entre les partenaires sociaux, d’une « confiance calculée » : chaque instant les négociateurs vérifient chez l’autre partie sa transparence, sa volonté de partager les informations, sa bonne foi, etc. Il ne s’agit pas d’une confiance aveugle, telle qu’elle existe entre des amoureux ou entre un disciple et son maître.

C’est donc un « entre-deux », entre savoir et non-savoir, comme le disait Georg Simmel, car chaque partie, à la table des négociations, est à la fois transparente mais dissimule, ou ne dit pas tout mais se montre loyale…

Car le jeu même de la négociation l’exige ; c’est la raison pour laquelle je m’irrite contre une présentation de type « bisounours » de la négociation collective. Et celle-ci ne peut guère servir à sa promotion, car cette représentation est éloignée des réalités. Pourquoi ?

L’objectif étant de se mettre d’accord – c’est-à-dire : de prendre ensemble une décision  appropriée, relative à un problème qui impacte leurs cours d’actions respectifs, les acteurs sociaux doivent « coopérer » et rechercher une solution à leur différend, sinon, sans cette coopération à la table de négociation, leurs objectifs personnels ne pourront être atteints.

Les deux parties doivent donc rendre compatibles leurs IPBM (intérêts, préoccupations, besoins et motivations – selon la terminologie québécoise). Il faut donc que chacun les explicitent clairement, pour que l’autre puisse vérifier où se situe la zone d’accord possible. Et s’ils se connaissent un peu pour avoir observé chacun comment l’autre se comporte à la table de négociation, ils ne savent pas tout de leur vis-à-vis.  

C’est ce savoir incomplet qui va favoriser leur mise en accord : chacun sera vigilant, prêt à dégainer sans pour autant agresser, et prêt à signer sans pour autant renoncer à ses droits et objectifs. Pourquoi ?

Parce que les négociateurs vont déployer des techniques d’invention de solution, ou des techniques de nouage de compromis – la concession, la compensation, l’échange, l’innovation, etc. – et ces techniques n’ont pas besoin qu’une confiance aveugle règne à la table. Le savoir hypothétique sur les personnes – c’est-à- dire la confiance que chacun accorde à l’autre – s’est ainsi transféré aux procédures. Si je m’appuie sur l’actualité, cela donne : « Tant pis si je ne sais pas tout de Poutine, je sais par contre tout de la méthode que je vais partager avec lui pour aboutir à un accord, et cela me conduira plus sûrement à cet accord que si j’avais passé avec lui trois semaines au Club Med le long d’une plage de la Mer Noire… »

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La mise en accord n’est nécessaire et possible que du fait des différences de valorisation entre négociateurs. L’accord se construit à partir de leurs différences et non du fait de leurs ressemblances. Il y a convergence, donc mise en accord, parce que les deux parties veulent des choses différentes, et pour des raisons différentes. Mais comme chacun détient l’accès aux choses que l’autre désire, les deux comprennent très vite qu’ils doivent coopérer. Cette coopération n’est donc pas la condition de leur mise en accord, mais tout simplement son mécanisme.

Le meilleur exemple de ces deux dimensions, qui s’articulent – transparence et explicitation des besoins et intérêts respectifs, d’une part, et mise en accord fondée sur les différences de valorisation, de l’autre – c’est l’histoire de ces deux sœurs, racontée dans l’ouvrage de Roger Fisher et Bill Ury, Getting to Yes, qui se disputent pour une orange. Interrogée par un tiers, chacune indique à l’autre les motifs de sa prétention : « Je veux faire un gâteau, j’ai besoin du zeste », dit l’une ; « Je veux me faire un jus d’orange, j’ai besoin de la pulpe », dit l’autre. Les deux sœurs vérifient ainsi qu’elles peuvent rendre compatibles leurs prétentions, parce qu’elles sont différentes, et que les avoir clairement explicité rend évidente la ZAP, la zone d’accord possible…

Je constate ainsi que je n’ai nul besoin que ces deux sœurs se fassent mutuellement confiance et depuis des lustres, pour arriver à se mettre pragmatiquement d’accord… Voilà quelques réflexions que je livre à nos débats. Si le concept de « confiance » est en effet de grande puissance, malgré son imprécision, il me semble utile que nous en usions avec prudence, et pour cela, que nous interrogions son déploiement dans nos raisonnements… Merci pour votre écoute. »

(NB : Mon collègue Reynald Bourque, professeur émérite de l’université de Montréal, avec qui j’ai rédigé Sociologie de la négociation, paru aux PUR en 2010, a rédigé, dans l’ouvrage La confiance… paru au Québec en 1999, un (excellent et précieux) chapitre intitulé « Confiance et négociation ». J’y renvoie les les lecteurs intéressés par le le thème…)

(Focus IV) À propos du Master « Négociations & relations sociales » de l’université Paris-Dauphine PSL. Entretien avec Soazig Sarazain

(Suite de ma présentation des cabinets, diplômes universitaires, initiatives/ évènements, etc., œuvrant à la promotion en France du dialogue social et des techniques de négociation collective. Focus ici sur le master « Négociations & relations sociales » de l’université Paris-Dauphine PSL. Entretien ci-dessous avec Soazig Sarazain, sa directrice. Accès au site web du master : cliquer ici).

Soazig Sarazain, vous dirigez depuis septembre 2021 à l’université de Paris-Dauphine PSL le master Négociations et relations sociales. Quelle fut la genèse et la raison d’être de ce diplôme original ?

Ce programme a été créé en 2008 par Gérard Taponat. Fort de son expérience de DRH dans de nombreuses entreprises, il a fait le pari réussi avec l’Université Paris Dauphine PSL de créer une formation paritaire, réunissant des responsables RH, des dirigeants et des leaders syndicaux, afin de leur offrir un cadre neutre et pacifié, propice à la découverte de l’autre, pour se former ensemble sur les relations sociales et la négociation, matières toujours très succinctement étudiées dans les formations.

Avant même que les formations communes ne soient institutionnalisées, ce Master a introduit une nouvelle approche du dialogue social permettant à tous ses acteurs de développer une vision commune et coopérative des relations sociales.

Quels sont les objectifs pédagogiques de ce diplôme ?

II s’agit d’un des rares Master 2 entièrement consacrés aux relations sociales et à la négociation collective. Il s’adresse à des professionnels en poste ou en cours de mandat. Il propose des enseignements fondés sur les sciences de l’organisation et de la décision, matières d’excellence de l’université de Paris Dauphine PSL.

Le programme s’articule autour de différents modules consacrés à :

  • la théorie des organisations (appliquées à l’entreprise et au syndicat) et à la sociologie du monde du travail ;
  • à la stratégie et à la négociation sociale complexe – car réunissant plusieurs interlocuteurs que vous ne choisissez pas et qui partagent des intérêts divergents. Il s’agit ici de professionnaliser sa pratique, souvent empirique et centrée sur la méthode de négociation développée dans son entreprise ou syndicat.
  • aux nouvelles formes de régulation sociale, telle que la médiation ;
  • aux questions sociales, économiques et environnementales, objets du dialogue social.

En cela, cette formation permet de dépasser l’approche classique purement juridique des relations sociales.

Elle décrypte également les nouvelles problématiques auxquelles sont confrontées les relations sociales, que sont, par exemple, la question du verdissement de la stratégie sociale, la place de la RSE dans les relations et l’internationalisation du dialogue social, ou encore les effets de la digitalisation sur les relations sociales, au sens large, mais aussi sur le management du CSE, ou à propos des techniques de négociation à distance ou de la communication sociale. Elle intègre également un module enrichi sur les restructurations au regard du développement des outils «  à froid » et à « à chaud » de ces dernières années.

Le programme et les modalités pédagogiques de ce parcours favorisent ainsi le développement d’une vision commune et coopérative des relations sociales entre acteurs syndicaux et les RH, indispensable pour en finir avec un dialogue social vu comme un passage obligé ou pire, comme un frein aux développements des projets de l’entreprise.

Ce programme poursuit également l’objectif de redonner sa place à la démocratie sociale dans l’entreprise afin de favoriser le dialogue social comme un moyen de réguler les relations de travail et ainsi devenir un véritable levier de transformation au service de la stratégie de l’entreprise et des salariés.

Quels sont les points forts du programme pédagogique ?

C’est bien plus qu’un programme : c’est une aventure humaine, individuelle et collective, qui invite chacun à interroger sa pratique professionnelle et à changer son regard sur les partenaires sociaux, pour construire des relations empreintes de respect et d’écoute de l’autre, qui n’est plus un adversaire mais un partenaire, dans un dialogue équilibré et pour des négociations d’accords collectifs adaptés aux réalités de l’organisation et aux besoins opérationnels.

Le programme participe ainsi à la diffusion d’une culture de l’innovation sociale et de confrontation des idées et des points de vue sur le monde, fondées sur la délibération collective, le respect de l’autre et la recherche d’un accord, plutôt que sur l’affrontement et le combat. 

Les enseignements alternent apports académiques et mises en situation : les étudiants travaillent sur des cas pratiques leur permettant d’expérimenter et se tester sur de nouvelles méthodes de négociation et de régulation de conflits sociaux. Au travers d’un atelier de design thinking, ils apprennent à résoudre divers problèmes de manière originale mais aussi à susciter l’innovation dans les négociations ou les projets sociaux qu’ils ont à mener. Afin d’améliorer leur posture de négociateur et leur aisance relationnelle, ils participent à de nombreux ateliers pour prendre conscience des enjeux relationnels dans la négociation et se centrer sur ce qui dépend effectivement d’eux pour gagner en impact et en aisance.Enfin, les partages d’expérience et de bonnes pratiques sont encouragés avec bienveillance et respect.

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Le programme pédagogique du Master

Module 1 : La négociation sociale

Principe, méthode et acteurs de la négociation

Conciliation et gestion de fin de conflit

Éthique et personnalité du négociateur

Module 2 : La théorie des organisations

Théorie des organisations d’entreprise et des syndicats

Organisations des services de l’État, des sociétés et entreprises dans le monde

Relations sociales et organisation

Module 3 : Les nouveaux terrains et nouvelles frontières de la négociation collective

Contexte économique

Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : articulation entre accords de méthodes et plan de sauvegarde

Les restructurations

Gestion de la diversité

Questions de santé et de bien-être

Module 4 : Les relations sociales, dimension globale et mondiale

Différents modes de relations sociales dans le monde

Relations sociales des groupes français à l’étranger

Organisations syndicales dans la dimension mondiale

Module 5 : Les acteurs dans les échanges de relations sociales

Théorie des organisations syndicales et la place des IRP

Outils respectifs dans le jeu du dialogue social

Renforcer sa posture de négociateur

Évolution du militantisme

Module 6 : Les héritages historiques et acteurs des relations sociales

Repères historiques de la négociation à partir du syndicalisme et du patronat

Évolution de la théorie de négociation sociale

Négociation collective : bilans et réalités diverses

Relations sociales informelles : réseaux, tribus, collectifs

Module 7 : Conception, architecture et modes de construction des relations sociales

Conventions et accords collectifs : les 3 âges

Genèse : de la page blanche d’origine à l’accord finalisé

Processus de construction d’un projet, d’un accord, d’une négociation

Les nouveaux domaines du dialogue social : le verdissement de la stratégie sociale, la RSE, les effets de la digitalisation et de l’hybridation des relations de travail

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À qui s’adresse ce programme ?

Ce programme s’adresse aux professionnels du monde des ressources humaines et des relations sociales, en entreprise ou dans les branches, qui souhaitent développer leurs compétences et évoluer vers des postes plus élevés, aux dirigeants d’entreprise qui souhaitent appréhender et construire une stratégie sociale pour accompagner l’accélération de la transformation des organisations, aux professionnels du monde syndical dans les entreprises et les branches pour valoriser leurs expériences et accéder à des fonctions plus importantes dans leurs syndicats ou de se reconvertir dans leurs entreprises.

Pourquoi s’inscrire à cette formation?

Depuis plusieurs décennies, le monde des relations sociales est en profonde mutation et ses potentialités n’ont jamais été aussi importantes : le cadre législatif a évolué pour laisser plus de place à la négociation.

Les instances représentatives du personnel ont amorcé, depuis la mise en place des CSE, une mue tellement profonde qu’elle réinterroge le fonctionnement du dialogue social, aujourd’hui très centralisé et éloigné des préoccupations quotidiennes des salariés, et la place des corps intermédiaires dans l’entreprise. Les salariés ne sentent plus représentés, ils ne s’engagent plus dans l’action syndicale voire militante, laissant la place à des mouvements radicaux de type Gilets-jaunes, qui faute de représentants, ne peuvent être régulés dans les entreprises.

Si la crise sanitaire que nous traversons a montré à quel point un dialogue social moins formel et opérationnel a permis de passer le gros de la tempête, elle a montré également les limites d’un modèle social trop formel, basé sur des postures et non sur des échanges, et éloigné des questions que pose l’évolution du travail au quotidien.

(Focus III) « Négociation collective et environnement ». Le cabinet Gate 17…

(Je poursuis mon tour de France des initiatives originales de promotion et de soutien au dialogue social et à la négociation collective. Focus ici sur le cabinet Gate 17, Groupe d’Action pour le Travail et l’Environnement. Texte de présentation du cabinet par sa présidente, Mathilde Despax.Pour accéder à leur site web, cliquer ici). 

Le Groupe d’Action pour le Travail et l’Environnement est né en 2018 d’une alliance de compétences issues du monde des relations collectives de travail et celui de la protection de l’environnement.  Son objectif est de former et accompagner les élus CSE et représentants syndicaux dans l’appropriation de leurs prérogatives en matière de transition écologique et ses conséquences sociales et économiques dans les branches comme en entreprise. Il accompagne les IRP et les organisations syndicales autour de cinq offres de service.

  • La création de commissions Environnement

Cet accompagnement, réalisé à titre gracieux, apporte appui et soutien aux élus CSE sur les aspects juridiques ainsi que sur les modalités de fonctionnement opérationnel de la future commission. 

  • La formation des élus et des organisations syndicales

Le cabinet propose notamment aux élus de les aider à se saisir de leurs prérogatives environnementales et de construire leur feuille de route. Des modules de formation invitent les IRP à se mettre en dynamique sur les questions relatives à la finance responsable et aux mobilités. Parmi les formations proposées : « Initiation au dialogue environnemental en entreprise »/ « Les prérogatives environnementales des représentants du personnel »/ « Créer la feuille de route d’actions de son CSE »/ «  La finance responsable pour les représentants du personnel »/ « Négociation collective et environnement ».). Plus d’informations : cliquer ici.

https://www.gate17.fr/formations

  • L’analyse de stratégies Climat / Environnement

Au niveau des organisations : Dans le cadre de missions contractuelles ou légales, le cabinet interroge le respect des obligations réglementaires auxquelles les entreprises sont soumises et analyse la cohérence des stratégies environnementales menées.

Au niveau des branches professionnelles : Le cabinet a produit de nombreuses feuilles de route sectorielles pour des organisations syndicales. La finalité de ces textes d’orientation, qui s’appuient très largement sur les ODD, est d’aider les équipes syndicales à identifierles enjeux environnementaux clefs et de mettre les organisations en mouvement.

Au niveau territorial : GATE 17 mène des travaux avec des organisations syndicales pour contribuer à la décarbonation des mobilités domicile-travail. Ce travail passepar la mise en œuvre d’un dialogue social territorial.

  • Un appui à la négociation collective

À la demande des organisations syndicales, GATE 17 apporte notamment son expertise dans le cadre de négociation d’accords NAO, de GEPP, de mobilités, de « RSE ».

  • Les stratégies syndicales

En entreprise et dans les branches, le syndicalisme doit de plus en plus s’ouvrir à de nouveaux enjeux : Comment trouver l’équilibre entre intérêts sociaux et environnementaux ? Comment repenser l’action syndicale dans ce contexte de mutation ? Dans le cadre d’une stratégie de développement syndical,pourquoi et comment intégrer les questions environnementales ?

GATE17 accompagne les organisations syndicales dans leurs réflexions et leurs plans d’action. »

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Vidéo. A propos de la loi Climat et résilience « En quoi la loi Climat et Résilience a-t-elle modifié les prérogatives des CSE ? Comment les représentants du personnel peuvent-ils concrètement agir sur les questions environnementales dans les entreprises ? Quel est le niveau de maturité des IRP, et plus généralement des syndicats, sur les enjeux environnementaux ? Les réponses, en vidéo, de Mathilde Despax, présidente de Gate 17, cabinet de conseil aux représentants du personnel dédié à leurs prérogatives environnementales. » (voir/écouter ici)

Négociation collective : quelle filmographie ?

Il y a les films d’action, de guerre, d’horreur, d’espionnage, de catastrophe ou de cape et d’épée. Il y a les péplums, les thrillers, les westerns, les road-movies  et les documentaires animaliers.  Y a-t-il des films de négociation ? Et si oui, lesquels sont-ils et comment pouvons-nous en faire usage ?

On ne glosera pas ici, doctement, sur « la force des images et la puissance des mots », ou sur « le poids des mots et le choc des photos », etc. On indiquera juste, pour justifier le (gros) travail filmographique qu’abrite désormais une nouvelle page du présent site Thdz-Négociation collective, combien l’effort de promotion de la négociation collective ne peut aujourd’hui s’affranchir de l’aide apportée par l’image animée. Un film de fiction ou un film documentaire peut se lire, a minima, sous l’un ou l’autre des trois modes suivants : celui d’une complétion, quand l’image, s’ajoutant au texte et à son oralité, le complète, l’enrichit et le rend pédagogique – e.g. un tutoriel en histoire de l’art, destiné à nous apprendre à (mieux) voir une œuvre d’art (pour un exemple, cliquer ici) ; celui d’une révélation, quand l’image nous fait découvrir un réel insoupçonné – e.g. le film La Panthère des neiges, quand nous découvrons les hauts plateaux tibétains et la beauté de leurs félins et de leurs paysages (cliquer ici) ; enfin celui d’une attestation, quand l’image montre ce qui a été vu et vécu par d’autres que nous, permettant ainsi d’authentifier ce qu’ils ont affirmé – e.g. les images, insoutenables, de ces corps de citoyens ukrainiens abattus par les troupes russes à Boutcha, filmées d’un véhicule militaire (cliquer ici).

Compléter, révéler et attester : les images animées, par la diversité de leur format, sont ainsi fort utiles – en salle de classe, en stage de formation, en libre accès, etc. Quel usage, cependant, en faisons-nous ? Et connaissons-nous leur existence, leur potentiel pédagogique ? Nous ouvrons ici, à ce sujet, une série de billets de blog, publiés au fil des semaines et mois à venir, consacrés à l’usage des images dans la découverte et l’apprentissage des techniques de négociation.

L’objectif est simple (et double) : mutualiser nos outils filmiques formatifs (quels films utilisez-vous quand vous formez ou sensibilisez à la négociation collective ?), et mutualiser nos expériences (pourquoi ces choix, et comment les traitez-vous à des fins informatives ou pédagogiques ?). Ce premier billet commente la nouvelle rubrique de ce weblog : Films/vidéos. Elle complète les rubriques Ressources – celle-ci recense plutôt des textes – et Podcasts – plutôt des séquences audio. Vous la découvrirez en cliquant sur son nom dans la barre de menu en haut de l’écran du site (ou ici).

Cette filmographie regroupe des films de fiction, d’animation, des documentaires et des vidéos pédagogiques où figurent des scènes explicites de négociation, formalisée ou informelle, ou qui présentent des techniques de négociation, que cela concerne des situations internationales, commerciales, sociales, de crise, etc.

Ces œuvres filmiques sont ici réparties en cinq catégories, et présentées dans cet ordre : Négociations sociales  / collectives ; Négociations historiques / diplomatiques ; Négociations commerciales ; Négociations de crise ; Pédagogie de la négociation.

Pour chaque item, figurent : titre du document, date de réalisation, durée, type de document, réalisateur, éditeur et adresse d’un site web où sont disponibles des informations plus détaillées sur ce document.

Merci de nous indiquer, en utilisant le formulaire Contact, les œuvres que vous jugez manquantes, en précisant en trois mots les raisons pour lesquelles vous les utilisez ou vous estimez qu’elles doivent y figurer.

Ce travail de compilation filmique s’est opéré à quatre mains. Cette rubrique (« Films/vidéos ») sera en effet co-animée par Ch. Thuderoz et Benoît Guittet, ex-cadre lillois de la fonction publique, syndicaliste etconsultant en Dialogue social /Négociation assertive après 40 ans de militance…

Notre enquête commence donc aujourd’hui : quels films utilisez-vous quand vous formez ou sensibilisez à la négociation collective ? Quelles sont les raisons de vos choix ? Et comment traitez-vous pédagogiquement ces films ? Réponses via le formulaire « Contact » de ce weblog. Et mutualisation de nos expériences dans de prochains billet… Merci  d’avance !

« Accord sur le paritarisme : les partenaires sociaux marquent leur territoire ! » (Les Clés du social)

(Je reproduis ci-dessous l’article publié le 18 mai sur le site Les Clés du social (cliquer ici) à propos du projet d’accord national interprofessionnel sur le paritarisme, négocié le 14 avril et en cours de signature).

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 « Les organisations signataires de cet accord national interprofessionnel, attachées à la démocratie, réaffirment leur détermination à être, pleinement, des acteurs de la consolidation et du renouvellement de la démocratie sociale et de la transformation de la société ». Ce sont par ces mots que débute le préambule du projet d’accord national interprofessionnel du 14 avril 2022 « Pour un paritarisme ambitieux et adapté aux enjeux d’un monde du travail en profonde mutation ». Une façon de montrer que les transformations économiques, sociales et environnementales ne pourront pas se faire sans les partenaires sociaux. Dix ans après l’accord sur le fonctionnement et la modernisation du paritarisme du 17 février 2012, ils ont ainsi réaffirmé « la nécessité et la pertinence d’un dialogue social constructif et ambitieux ».

Cette négociation avait trois objectifs : la construction d’un agenda économique et social paritaire autonome vis-à-vis de l’agenda politique tel qu’il a été mis en œuvre l’an passé et dont cet accord est un des sujets programmés par les partenaires sociaux ; l’articulation des rôles respectifs des partenaires sociaux et de l’État ; la modernisation du paritarisme de gestion.

La place du dialogue social et de la négociation collective

Les partenaires sociaux ont mis noir sur blanc leur conception du dialogue social et de la négociation collective. Au travers de cet accord, ils veulent démontrer combien la démocratie a besoin aujourd’hui de la complémentarité entre démocratie sociale et politique. Ils ont l’ambition de « contribuer à la construction de l’intérêt général et du bien commun ». Affirmant leur autonomie, ils prétendent pouvoir déterminer par eux-mêmes des thèmes de négociation collective et considèrent que la production de normes est partagée entre l’État et les partenaires sociaux. Une clarification utile dans la période.

Les périmètres, domaine et typologie des accords nationaux interprofessionnels

L’accord rappelle le périmètre de la négociation collective nationale interprofessionnelle qui concerne toutes les entreprises et leurs salariés relevant du champ des organisations syndicales nationales interprofessionnelles. Ses domaines portent notamment sur les relations de travail, l’emploi, la formation professionnelle, la santé au travail, la protection sociale, l’accès au logement ou la sécurisation des parcours professionnels ou encore le traitement des « mutations économiques et environnementales majeures qui transforment la société ». Ils peuvent même élargir le champ de la négociation « à tous sujets qu’ils décident de mettre à l’ordre du jour de l’agenda autonome, dès lors qu’il les concerne ».

Une restriction toutefois, le dialogue social territorial ne peut avoir de portée normative, un vieux débat que les organisations nationales semblent avoir voulu trancher définitivement.

Enfin, le texte aborde les types d’accords que les partenaires sociaux peuvent produire : les textes à portée normative, soit directement, soit par transposition législative ; les productions de positionnement des partenaires sociaux ; les productions sur des innovations ou expérimentations qualifiées d’impulsions à visée prospective ou expérimentale.

La construction du dialogue social national interprofessionnel

Le texte d’accord formalise et ritualise l’agenda social autonome des partenaires sociaux. Cet agenda qui devient annuel détermine la liste des chantiers à mettre en œuvre et la liste des accords ou dispositifs à évaluer. Il doit être construit en présence de tous les partenaires sociaux au plus tard le 31 janvier de chaque année. Il fait l’objet d’un relevé de décision.
L’accord institue un « espace de dialogue autonome » permettant de faire, en temps réel, des points de situation économique et sociale, de confronter les points de vue, d’anticiper un certain nombre de mutations et de construire l’agenda social autonome. Il sera aussi chargé de suivre, d’évaluer l’agenda social, de valoriser les accords et d’élaborer un bilan annuel. Il sera en outre chargé d’interpréter les accords nationaux interprofessionnels.

L’application de l’article 1er du code du travail

Pour bien préciser le rôle de l’État en matière de dialogue social, le texte de l’accord reprend les termes de l’article 1er du code du travail issu de la loi Larcher du 31 janvier 2007 qui stipule qu’avant tout projet de texte en matière de relations du travail, emploi ou formation professionnelle ou qui relève de la négociation collective, l’État doit se concerter avec les partenaires sociaux en vue de l’ouverture d’une éventuelle négociation entre eux.
Au-delà des principes, les partenaires sociaux ont tenu à rappeler et préciser quelques règles d’application au vu de l’expérience passée. Ainsi, le document d’orientation du gouvernement ne doit pas être « un document de cadrage », ce qu’il est devenu, et doit « laisser toute sa place à la négociation ». Ils demandent qu’en amont de la production du document d’orientation, il y ait une phase de concertation avec les partenaires sociaux. Le recours à la procédure d’urgence doit être « définie et explicitée » et ne doit pas faire obstacle à la négociation.

Lorsque l’accord est signé et qu’il nécessite une transposition, les partenaires souhaitent qu’elle soit la plus fidèle possible. Les écarts éventuels doivent faire l’objet d’un dialogue permettant d’échanger entre le gouvernement et les signataires. Des projets d’amendements communs pourront être portés à la connaissance des parlementaires.

Moyens et conditions de la négociation collective

La négociation d’un accord doit être précédée d’une phase d’évaluation, de bilan, ou/et d’état des lieux portant notamment sur l’analyse de l’environnement économique et social. La première séance doit préciser l’organisation matérielle de la négociation : la définition paritaire du lieu de la négociation, ce qui laisse entendre qu’elle pourrait avoir lieu ailleurs qu’au Medef comme c’est toujours le cas aujourd’hui ; la définition du nombre de participants dans chaque délégation en encourageant la parité ; la création d’un espace partagé ; la définition d’un calendrier prévisionnel. Pour la loyauté des débats, l’accord précise le délai de diffusion des textes (72 h avant la séance de négociation). Ceux-ci ne doivent pas être diffusés à la presse avant la négociation. Les échanges tenus durant la négociation sont confidentiels mais bien évidemment, chacun garde sa liberté de parole publique.

Adaptation des règles du paritarisme de gestion

Si l’accord traite pour une grande part de la négociation, il aborde aussi le paritarisme de gestion. Difficile de définir des règles communes à tous les organismes qu’ils gèrent depuis très longtemps parfois et qui ont eu souvent des pratiques autonomes et souvent revendiquées. L’accord qui complète celui de 2012 tente de façon assez pragmatique d’avancer tout en laissant à chacun sa part d’autonomie.

Ainsi, de façon très pratique les partenaires sociaux s’engagent à faciliter l’accès aux droits des bénéficiaires en favorisant leur information allant jusqu’à « l’automaticité lorsque cela est pertinent ». Ils s’engagent à formaliser « la raison d’être » des organismes à l’occasion d’une modification des accords constitutifs de ces organismes, de manière à en approfondir le sens et les missions. Ils généraliseront et formaliseront leurs travaux d’évaluation et communiqueront davantage sur les services rendus et la nature des prestations qu’ils offrent Dans un souci de transparence, des rapports seront produits chaque année.

Sur la gestion financière, la question de la « règle d’or » a disparu, renvoyant les principes d’équilibre budgétaire devant être respectés par les organismes gestionnaires à la négociation nationale interprofessionnelle. L’accord rappelle toutefois que « la pérennité des dispositifs paritaires est conditionnée à leur équilibre financier sur un horizon temporel défini en fonction des missions des organismes paritaires ». De même, la négociation prévoira un dispositif d’alerte en cas de risque financier et précisera les conditions de recours à la garantie de l’État.

Quant au financement du paritarisme, l’accord prévoit de confier à l’AGFPN la gestion des dotations aux organisations au plus tard le 1er janvier 2026. La répartition des ressources aux organisations et leur utilisation se feront dans le respect des principes de chaque organisme.

L’accord définit en outre quelques règles de gouvernance concernant le mandat du directeur général, les réunions en distantiel, l’exercice du mandat des administrateurs, ou encore leur formation et les moyens dont ils disposeront. Sur ces deux derniers points, des groupes de travail sont mis en place. Enfin, les décisions continueront à être prises par « vote par tête » et non « par collège » comme le voulaient certaines organisations syndicales. Toute référence à la représentativité a, par ailleurs, été écartée.

Cet accord est le fruit d’une négociation qui a donné lieu à d’âpres discussions tant les sujets sont sensibles et peuvent être confrontés aux principes et aux orientations de chacune des organisations. Mais les négociateurs ont su trouver les compromis nécessaires pour produire un texte qui marque leur volonté de construire ensemble les contours de la démocratie sociale. À l’heure où l’on parle de gouverner autrement, les partenaires passent aux travaux pratiques.

L’accord est déjà validé par les partenaires sociaux. Du côté patronal les trois organisations approuvent l’accord. Du côté syndical, si la CGT sans surprise ne signera pas, la CFDT, la CFTC et la CFE-CGC ont déjà approuvé le texte. Pour la signature définitive, il faudra attendre la décision de FO qui interviendra après son congrès confédéral qui a lieu du 29 mai au 3 juin à Rouen

(Article publié le 18 mai par le site Les Clés du social)

(I) Négocier la transition écologique. « Possibilité de gains mutuels en combinant l’amélioration des conditions de travail et les économies d’énergie » (Revue de l’IRES)

 (Je reproduis ci-dessous le début d’un (fort intéressant) article de Jacques Freyssinet, professeur émérite d’économie et chercheur associé à l’IRES, l’Institut de Recherches Économiques et Sociales, intitulé « Royaume-Uni. Les syndicats face au défi de la révolution verte » et publié dans le (fort intéressant) numéro 177 de la Chronique Internationale de l’IRES, mars 2022. Notre collègue conclut son article en indiquant que « C’est donc au niveau des entreprises ou des lieux de travail que des avancées ont été principalement recherchées. Elles ont rarement pris la forme d’accords collectifs et consistent le plus souvent en une association, plus ou moins formalisée, des syndicats à une politique de l’entreprise. Les directions peuvent y recourir dans le cadre de leur politique de communication vis-à-vis d’une opinion publique sensible à ces questions ou parce qu’elles jugent utile d’éviter par ce moyen une éventuelle opposition de leur personnel, voire d’obtenir son adhésion aux objectifs de l’entreprise. Ainsi, des syndicats ont pu légitimer leur intervention, jouer un rôle actif et susciter de nouvelles motivations de militantisme. »…)

« Confrontés à la politique du gouvernement, les syndicats, tout en adhérant à l’objectif d’une transition verte, demandent la prise en compte d’autres dimensions et réclament leur place dans la conception et la mise en œuvre des programmes. Ils sont confrontés au fait qu’une transition mal maîtrisée ferait à la fois des gagnants et des perdants parmi leurs membres. En leur sein, des priorités différentes émergent selon les secteurs et conduisent à des pratiques différenciées. Finalement, ce sont les menaces sur l’emploi qui sont le principal vecteur des mobilisations. Elles font contraste avec l’ambitieux discours sociétal développé par le TUC.

A la fin de l’année 2020, le gouvernement britannique redéfinit sa politique de lutte contre le dérèglement climatique. Il la présente désormais comme une stratégie de sortie de la crise engendrée par la pandémie de Covid-19. Ce discours présente pour lui l’avantage d’adresser à l’opinion publique un message simple qui semble rendre cohérentes les perspectives du court et du long terme. Face à cette démarche, les syndicats, tout en adhérant à l’objectif d’une transition verte, demandent la prise en compte d’autres dimensions et réclament leur place dans la conception et la mise en œuvre des programmes. Surtout, ils sont confrontés au fait qu’une transition mal maîtrisée ferait à la fois des gagnants et des perdants parmi leurs membres. En leur sein, des priorités différentes peuvent émerger selon les secteurs concernés et conduire à des pratiques différenciées.

Le gouvernement : articuler sortie de crise et transition verte

Dès 2008, le Royaume-Uni adopte une loi sur le changement climatique (Climate Change Act) qui fixe une cible de réduction de 80 % des émissions de dioxyde de carbone en 2050 relativement à leur niveau de 1990. La réalisation de cet objectif doit passer par une succession de budgets quinquennaux à partir de 2008. En 2019, un amendement à la loi fait passer à 100 % l’objectif de réduction (net zero carbon emission). Une inflexion significative est apportée à cette politique à l’occasion de la crise provoquée par la pandémie de Covid-19.

Un cadrage global : « Ten Point Plan »

Le 18 novembre 2020, le gouvernement présente un plan qui définit dix domaines d’action (HM Government, 2020) : les éoliennes offshore, l’utilisation de l’hydrogène comme source d’énergie, des réacteurs nucléaires de haute technologie, des véhicules hybrides puis électriques, le développement des transports publics et des pistes pour cyclistes et piétons, des sources d’énergie alternatives pour les avions et les bateaux, de nouvelles normes pour les constructions publiques et privées, des systèmes de piégeage, d’utilisation et de stockage du dioxyde de carbone (CCUS), la protection de l’environnement naturel, des mécanismes de financement de l’innovation et de l’investissement dans ces différents domaines.

Des indications chiffrées sont données quant aux ressources mobilisées et à l’impact sur l’emploi, mais à des horizons différents (2025, 2027 ou 2030 selon les chapitres) et avec un degré de précision variable. Globalement, le gouvernement annonce 12 milliards de livres (14 milliards d’euros) d’investissements publics qui sont supposés engendrer d’ici 2030 un volume au moins triple d’investissements privés et « soutenir » (support) une création d’emplois verts (green jobs) qui irait jusqu’à (up to) 250 000.

Il est difficile de savoir comment le chiffre total a été obtenu tant les annonces par chapitre sont hétérogènes quant à la date et à la définition (nombre total d’emplois dans le secteur, créations d’emplois, variation nette de l’emploi ?). C’est sur cette base que doit travailler la Green Jobs Task Force (Groupe de travail pour des emplois verts) créée par le même texte. Soulignons que la création de centrales nucléaires fait partie des moyens retenus pour réaliser la transition verte.

Le volet emploi : « Green Jobs Task Force »

Le « groupe de travail pour des emplois verts » reçoit pour mission d’évaluer les besoins en qualifications à la fois pour assurer une « reprise verte » (green recovery) à la sortie de la pandémie et pour remplir l’objectif d’émission nulle de gaz à effet de serre en 2050. Les emplois verts doivent être des emplois de qualité (good jobs) et ouverts à tous. De plus, une transition vers les emplois verts doit être organisée pour les emplois menacés dans les secteurs à haute teneur en carbone.

Le groupe de travail est composé de 17 personnes, principalement des dirigeants de grandes entreprises et des spécialistes de l’écologie et de la formation. Deux syndicalistes seulement en font partie : les secrétaires généraux adjoints du Trade Union Congress (TUC) et du syndicat Prospect. Bien que minoritaires, ces deux syndicalistes obtiennent l’adoption de recommandations favorables au respect des droits des travailleuses et des travailleurs ainsi qu’à ceux de leurs syndicats (…). Ceci explique la réaction positive du TUC sur le contenu du rapport avec seulement l’expression d’une inquiétude quant à la volonté du gouvernement de la mettre en œuvre complètement.

Le plan de financement : « Green Financing Framework »

En juin 2021, le gouvernement dévoile la « structure de financement » de son ambitieux programme (HMTreasury, 2021). Elle repose sur des émissions de titres d’État (green gilt) et la création de bons d’épargne (saving bonds) pour les particuliers. Les ressources ainsi recueillies pourront être utilisées pour des investissements publics, des subventions aux entreprises ou des exonérations d’impôt. Leur attribution suppose que les projets respectent des critères d’éligibilité environnementale qui sont précisés dans les différents domaines couverts par le Ten Point Plan avec toutefois une exception majeure. Bien que le gouvernement reconnaisse que l’énergie nucléaire doive à l’avenir continuer à être une composante clé du low-carbon energy mix, ce domaine est exclu de l’éligibilité. Dans une formulation floue, le document gouvernemental invoque le rejet du nucléaire par de nombreux investisseurs dans les activités soutenables. Le financement du nucléaire devra donc passer par d’autres canaux.

Un programme détaillé : « Build Back Greener »

Sous le titre de « Reconstruire plus vert », le gouvernement présente en octobre 2021 le détail des mesures adoptées à l’horizon 2030 (HMGovernment, 2021). Par rapport au Ten Point Plan, les objectifs sont nettement relevés puisque les investissements publics sont portés à 26 milliards de livres (31 milliards d’euros), dont on attend un effet de levier de 90 milliards de livres (107 milliards d’euros) sur l’investissement privé, ce qui, au total, favoriserait (support) la création de jusqu’à (up to) 440 000 emplois (…)

Des appréciations critiques

Les travaux des organismes de recherche et les prises de position des acteurs sociaux apportent un appui aux objectifs retenus, ce qui reflète un large consensus social dans ce domaine, tout en formulant des doutes ou en proposant des correctifs à la politique du gouvernement (par exemple : Marshall, Valero, 2021; Murphy et al., 2021 ; Unsworth et al., 2020; Valero et al., 2021; Zenghelis, Rydge, 2020).

En premier lieu, des inquiétudes sont exprimées quant à la réalisation effective des objectifs affichés. Si le Royaume-Uni a bien atteint ses objectifs au cours des dix dernières années, c’est seulement parce que la crise financière de 2008 a engendré une diminution durable du taux de croissance relativement à la tendance antérieure qui avait servi de référence. Les programmes actuels ne permettraient pas d’atteindre les objectifs fixés pour la prochaine décennie. Un document publié en juin 2021 par le TUC compare, pour les pays du G7, la part dans le PNB représentée par les dépenses « vertes » incluses dans les plans de relance après la pandémie. Avec le Ten Point Plan, le Royaume-Uni est à l’avant-dernier rang ; il ne devance que le Japon et se situe loin des cinq autres pays (TUC, 2021a ; tableau 1).

En second lieu, les experts attirent l’attention sur l’ampleur des effets négatifs potentiels durant la phase de transition. Les emplois verts de bonne qualité sont aujourd’hui relativement moins accessibles aux jeunes, aux femmes et aux minorités ethniques. Les emplois menacés (secteurs à fortes émissions) sont souvent géographiquement concentrés dans des zones déjà défavorisées. Les ménages les plus pauvres n’auront pas les moyens de supporter seuls les coûts de réhabilitation de leur logement ou d’un changement de véhicule. La transition verte aura des effets redistributifs massifs et aucune mesure précise n’est à ce jour annoncée qui permettrait d’en combattre les impacts négatifs. Elle risque de se heurter à des problèmes aigus de légitimité que les syndicats, parmi d’autres organisations de la société civile, mettent en évidence.

Trois stratégies syndicales

Pour rendre compte des choix stratégiques qui s’offrent aux syndicats face aux questions environnementales, plusieurs auteurs utilisent une typologie inspirée de celle qu’avait proposée Richard Hyman pour l’analyse du syndicalisme européen (Hampton, 2018 ; Räthzel, Uzzell, 2011 ; Zbyszewska, Pillon, 2020).

Dans le premier cas, le syndicat se situe dans une logique d’économie de marché, soit qu’il la soutienne, soit qu’il la juge inéluctable. Il définit sa mission comme celle de défenseur des intérêts de ses membres. Les politiques menées contre les pollutions, le réchauffement climatique ou la dégradation de l’environnement se traduisent par des menaces sur l’emploi de celles et ceux qu’il représente du fait de réductions, de fermetures ou de délocalisations d’activités. Il ne saurait se satisfaire de promesses sur de potentielles créations d’emploi dans des activités nouvelles. La priorité accordée à l’emploi peut faire du syndicat un opposant actif à ces politiques comme l’ont montré, par exemple, les syndicats de la chimie dans certains pays. Au minimum, il concentre son action sur les garanties juridiques et les compensations financières qu’obtiennent ses membres lorsqu’ils sont menacés dans leur emploi.

Dans le second cas, le syndicat veut se faire reconnaître comme un acteur social conscient de l’intérêt général et de la nécessité de rechercher des compromis « gagnant-gagnant » avec les autres parties prenantes. Il se situe dans une démarche de « modernisation écologique » (Hampton). La transition est considérée comme un terrain non conflictuel (non adversarial) où une démarche de partenariat avec l’État et le patronat permet de dégager des solutions positives en s’appuyant sur les progrès de la recherche scientifique et sur une gestion programmée des reconversions. Dans ce cadre, le syndicat peut nouer des alliances avec les composantes modérées du mouvement écologiste.

Enfin, lorsque le syndicat adopte une position de classe, il dénonce le désastre écologique comme le produit direct des logiques de mise en valeur du capital dans une économie mondialisée et financiarisée. Il y trouve à la fois les arguments d’une critique globale du système avec, par exemple et plus concrètement, une demande de renationalisation du secteur de l’énergie. À l’échelle de l’entreprise, il est porteur d’une mise en cause des choix de gestion qui justifie dans ce domaine l’intervention directe des travailleuses et des travailleurs. Il y trouve aussi la source d’un nouveau militantisme et l’occasion d’alliances avec les composantes radicales du mouvement écologiste.

Une telle typologie ne fournit pas un outil de classification des acteurs, mais une grille de lecture de leurs comportements qui sont toujours composites. Globalement, le syndicalisme britannique adopte le second type de stratégie ; elle se traduit par un discours commun à ses différentes composantes. Cependant, en son sein, l’hétérogénéité des orientations et des intérêts laisse place aux autres approches.

Le Trades Union Congress : oui, si…

Très tôt conscient de la gravité des menaces engendrées par le changement climatique, le TUC définit une position de principe : il apporte un appui vigoureux à la révolution verte sous la réserve d’une transition équitable (fair transition) qui garantisse les droits des travailleuses et des travailleurs ainsi que ceux des syndicats. En son sein, les grands syndicats adoptent les mêmes positions globales. Nous présentons d’abord ce tronc commun.

Des exigences pour une transition équitable

Sur la base d’un rapport qui lui a été soumis (TUC, 2019), le congrès du TUC adopte en 2019 la position qui lui sert désormais de référence. Une transition équitable exige le respect de quatre principes :

- une trajectoire claire et financée vers une économie à bas carbone. Elle doit être préparée par une instance réunissant toutes les parties prenantes, dont les syndicats ;

- les travailleuses et travailleurs doivent être au cœur de sa mise en œuvre parce qu’ils disposent des connaissances pratiques indispensables. À tous les niveaux, des accords de transition (transition agreements) doivent être signés avec les syndicats afin de couvrir l’ensemble des conditions de travail et d’emploi ;

- toute travailleuse ou tout travailleur doit avoir accès à des financements pour maintenir, améliorer ou rendre transférable sa qualification. Tous les adultes doivent disposer d’un compte de formation tout au long de la vie (longlife learning account) ;

- les nouveaux emplois doivent être de « bons emplois » (good jobs). Les normes en matière de salaires, de conditions d’emploi, de santé et sécurité ou de pensions de retraite doivent être au moins de la même qualité que ceux acquis aujourd’hui par l’action syndicale.

L’année suivante, un nouveau document du TUC met l’accent sur la nécessité de combattre le risque d’approfondissement des inégalités spatiales. Cinq études de cas présentent les propositions élaborées par les responsables syndicaux locaux pour des reconversions ou pour l’implantation de nouvelles activités (TUC, 2020). Les impacts régionaux ou locaux négatifs risquent d’être amplifiés par des décisions de délocalisation d’activités en fort contenu en carbone (carbon leakage) vers des pays à réglementation moins stricte ou encore vers des pays qui accordent des aides plus fortes pour la décarbonisation. Le TUC estime qu’entre 129 000 et 260 000 emplois directs sont menacés et qu’il s’y ajoute entre 239 000 et 407 000 emplois dans les chaînes d’approvisionnement.

Dans ce cadre global, le TUC développe son action dans plusieurs directions.

Des droits collectifs

L’action syndicale doit pouvoir se développer à trois niveaux (TUC, 2021b) :

- sur les lieux de travail, le TUC demande, aux côtés des délégués déjà reconnus par la loi en matière de formation et de santé-sécurité, la création de délégués « environnementaux » ou « verts » qui, comme les premiers, disposeraient d’heures de délégation pour assurer leur mission. Cette demande est restée vaine à ce jour ;

- à l’échelle de l’entreprise, la négociation collective doit s’ouvrir aux questions de transition verte par l’intermédiaire de Fair Transition Agreements ;

- des instances de concertation multipartites, avec présence syndicale, doivent être créées aux différents niveaux : national, sectoriel, régional et local.

Des alliances au sein du mouvement social

Dans la mesure où les enjeux climatiques et environnementaux concernent l’ensemble de la population, le TUC a cherché à dépasser les risques de conflits qui pouvaient naître avec d’autres organisations de la société civile si les syndicats leur apparaissaient, au nom de la protection de l’emploi, comme les défenseurs d’industries polluantes. Par exemple, dès 2015, il parvient, sans masquer les différences de vue initiales ou qui subsistent, à établir un texte commun consistant (31 pages) avec Greenpeace. Les deux organisations insistent notamment pour que les plus faibles ne soient pas les perdants et sur la nécessité de placer les travailleurs qualifiés au cœur d’une « transition juste pour le bien commun » (Greenpeace – TUC, 2015:24).

D’autres initiatives se développent selon la même logique avec la participation du TUC. La plus importante est la création en 2010 de la Greener Jobs Alliance (Alliance pour des emplois plus verts) qui réunit le TUC ainsi que…

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Croyances et contradictions des sondés et des sondeurs. À propos des enquêtes d’opinion sur le dialogue social en France…

L’intérêt des enquêtes d’opinion à propos du dialogue social – comme celles, annuelles, de Syndex et du Cevipof – ne réside pas seulement dans la fourniture régulière d’un  (précieux) état de l’opinion des salariés et des employeurs, ni dans l’évolution des pourcentages au fil des années. Les verbatim, d’une part, et les énoncés soumis à jugement par les enquêtés, d’autre part, se révèlent fort utiles pour le social scientist : ils traduisent en effet les croyances et les contradictions du moment, celles des sondés comme celles des sondeurs… Un exemple, parmi mille. Syndex, dans la livraison 2022 de son Baromètre Syndex-Ifop de l’état du dialogue social (lire ici ;  « enquête réalisée entre décembre 2021 et février 2022, auprès de 1308 salariés et 1127 représentants des salariés interrogés par questionnaire auto-administré ») consacre plusieurs pages au bilan des CSE. « Choc de simplification » pour les directions et « Bilan mitigé pour les IRP » résume-t-elle. En complément des chiffres, quelques verbatim sont cités (issus de « 20 entretiens téléphoniques, dont 10 auprès de représentants du personnel et 10 auprès de représentants de la direction », apprend-on). Il n’est pas inutile de s’y attarder… Car ils montrent moins ce que font les personnes, que ce que croient ces personnes expliquant aux sondeurs ce qu’elles font, ou ce que pensent les sondeurs quand ils nous résument à leur façon les pensées des sondés…

Autrement dit : ces verbatim traduisent des mentalités et des représentations du monde. Et celles-ci ne sont pas des matériaux inertes ; elles façonnent des comportements et orientent, voire durcissent des manières de faire. Et le cycle – infernal ! – de se perpétuer : on croit juste ce que l’on fait ou ce que l’on dit, et l’on fait et l’on dit ce que l’on croit juste…

Deux exemples, tirés de deux vignettes reproduites ci-dessous, issues de l’enquête Syndex 2022. Dans la première, à droite de l’image, ci-dessous, le DAF-RH de ce cabinet de conseil donne comme exemple de simplification via le CSE le fait qu’il n’y ait désormais dans son entreprise que « trois négociations importantes dans l’année »,  et que sont désormais traitées en son sein « les questions les plus importantes »…

Or, le CSE n’a – à ce jour –  aucune attribution en termes de négociation collective –  les délégués syndicaux en conservant le monopole – sauf si le CSE s’est transformé en Conseil d’entreprise, ce qui n’est pas le cas ici. Rien ne s’opposait à ce qu’il y ait hier trois, trente trois ou trois cent trente trois « négociations importantes » dans cette PME de conseil, et rien n’empêchera demain les négociateurs – les délégués syndicaux et ce DAF – de se polariser sur les questions les moins importantes… Le passage du CE en CSE, ouvert par les ordonnances de 2017, n’avait pas vocation à simplifier ou complexifier une procédure particulière de négociation collective, encore moins à élargir ou restreindre les thématiques de négociation collective…

Et pourtant : interrogé sur la création et le fonctionnement d’une structure de dialogue social – une nouvelle IRP, nommée CSE… – l’enquêté répond sur une procédure décisionnelle – la négociation collective –  et introduit un lien, pourtant ténu, entre les deux mécanismes… On comprend mieux, si ce point de vue est partagé par tous les DAF et DRH de France, l’état du dialogue social en France, puisque règne ainsi la confusion la plus totale entre une instance (le CSE) et une activité co-décisionnelle (la négociation collective)…

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La réduction du nombre d’élus, déclare cette DRH d’une société de transports (en bas de l’image), a professionnalisé les membres du CSE : les élus, dit-elle, ont dû « plus s’impliquer », et la direction, avoue-t-elle, « les prend plus au sérieux ».

Or rien ne s’opposait, hier, du temps des CE, à ce que cette DRH considère correctement les élus –  on respecte les personnes, qu’elles soient douze ou douze mille, question de morale…  –  et le degré de polémiques, que je sache, n’est en rien lié au nombre de personnes assises autour de la table (nos couples en savent quelque chose…).  Rien n’interdisait cette même DRH de proposer hier aux élus les « relations partenariales » qu’elle leur offre aujourd’hui…. Et l’on comprend peu l’argument selon lequel cela serait devenu possible car ces élus seraient moins nombreux. Dans les faits, dans les réunions de CE ou de CSE, depuis un siècle, peu d’élus prennent la parole ; et si interviennent des « polémiques », les directions en sont autant responsables que les élus du personnel…

Entre le flou juridico-notionnel de l’un et l’étrange logique de l’autre, on comprend mieux, dès lors, la souffrance ressentie par les élus du CSE suite à la création de cette instance : traitement superficiel des sujets, risque d’un dialogue déséquilibré, perte de proximité avec les salariés, etc. Et là où l’une voit « des sujets mieux articulés », l’autre déplore avoir « la tête dans le guidon ». Là où l’une voit dans le CSE la possibilité de « réunions plus efficaces », cet autre, syndicaliste, avoue sa descente en compétences au point qu’il se juge « médiocre » en réunion de CSE…

Ces jugements contrastés doivent nous interroger. Le risque est patent que la réforme des IRP et la création des CSE – parce que mal et insuffisamment pensée – ne produise une situation inverse à celle qu’elle était censée éviter : un dialogue social formalisé et centralisé, éloigné des problèmes et des salariés, et empreint de méfiance réciproque.  

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Illustration de ce paradoxe : l’objectif de la création des CSE en 2017, du point de vue du législateur, consistait à rationaliser les instances de dialogue social en les fusionnant et en modifiant leur fonctionnement. Intention louable !

Pourquoi, si un « choc de simplification » était recherché, la formation la plus plébiscitée des élus (voir l’image ci-dessous) concerne… le fonctionnement du CSE ? Comment comprendre le fait que des élus aient massivement besoin d’être « formés » à la maîtrise d’une instance censée être devenue plus simple et plus fonctionnelle ?

Nous sommes là au point géométrique de deux travers français : un, la propension à toujours créer des usines à gaz à la place de structures souples et fonctionnelles, et deux, la croyance qu’il faut d’abord former des personnes sur le fonctionnement d’une instance de dialogue plutôt que former en priorité des personnes sur la manière de dialoguer entre elles…

Tout se passe comme si nous devions apprendre le fonctionnement technique d’un parapluie plutôt que de savoir comment ne pas se le faire arracher des mains en cas de vents violents… Ou connaître la législation récente concernant le degré de chlore autorisé dans l’eau des piscines publiques plutôt que d’apprendre à nager dans ces espaces nautiques…

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Autre illustration de ce même paradoxe (voir l’image ci-dessous) : le gouvernement a ajouté en août 2021 une nouvelle prérogative au CSE, concernant l’environnement, en sus des précédentes (lire ici). Convenons que le verbatim de ce  DRH du secteur bancaire rapporté ici par Syndex doit être partagé par nombre de ses collègues d’autres entreprises et/ou d’autres branches professionnelles…

Comment cependant comprendre ce refus des directions d’entreprises de co-construire avec les élus et les délégués syndicaux des réponses appropriées aux problèmes de la transition écologique / énergétique ? L’enjeu est, il me semble, de même niveau que le maintien du pouvoir d’achat ou le développement des compétences ; mais si ces deux thèmes sont aujourd’hui unanimement appréciés par ces directions comme relevant du dialogue social, l’environnement est laissé de côté…

Il y a là un paradoxe français étonnant et consternant : pour un employeur, les règles de rémunération peuvent faire l’objet d’une négociation annuelle, mais les règles pour réduire l’empreinte carbone de l’entreprise sur son  territoire et repenser l’impact écologique de son activité seraient du seul ressort du « département RSE » ? Pourquoi ne pas alors laisser les règles de fixation des salaires au seul service Paie, les règles de départs en congés au seul service Ordonnancement et les règles de sécurité technique au seul service des Méthodes ? Le concept de négociation collective a aujourd’hui plus de 130 années (puisque forgé par Beatrice Potter-Webb dans son ouvrage de 1891, The Cooperative Movement in Great Britain, et conceptualisé ensuite avec son mari, Sydney Webb, dans Industrial Democracy, 1897 ; lire ici). Dommage qu’il faille, 130 ans plus tard, faire remarquer à certains employeurs que leurs arguments d’aujourd’hui à propos de l’environnement et de la transition écologique étaient déjà ceux employés par leurs prédécesseurs du début du XXème siècle à propos des rémunérations…

(Focus II).  « Faire en sorte que tous les acteurs soient conscients des contraintes respectives de chacun pour améliorer le fonctionnement du CSE  et permettre aux élus d’exercer pleinement leur responsabilité ». Le cabinet Plein Sens…

(Je poursuis ci-dessous ma présentation de cabinets de conseil en relations sociales dont le positionnement original permet de dynamiser le dialogue social dans les entreprises. Ici, je donne la parole à Plein Sens (cliquer ici), cabinet créé en 1991 par des experts des métiers de l’étude et des sciences cognitives. Son équipe, présidée par Etienne Forcioli Conti, Nils Veaux et Pierre-Guillaume Ferré, compte une quarantaine de collaborateurs, où se croisent les sciences de l’ingénieur, le droit, les sciences humaines et sociales, l’ergonomie et la philosophie. Le cabinet accompagne des organisations, privées comme publiques, sur des problématiques en lien avec l’organisation du travail et ses impacts sur les conditions de travail des collectifs).

 « Dans beaucoup de ses interventions, le cabinet apporte des éléments de diagnostic utiles à la régulation des systèmes de production humain que sont les organisations en se fondant sur une analyse du travail et de l’organisation et des relations au travail. Ces éléments vont être mis en discussion entre les parties, employeur, IRP et au sein du collectif de travail, dans une logique d’équilibre et de régulation. Cette capacité de mise en dialogue d’objets souvent sociotechniques (temps de travail, modes de fonctionnement, outil, reconnaissance par exemple) lui permet de venir en position de conseil sur des sujets d’organisation du travail. 

Aujourd’hui la place et le rôle de l’entreprise dans la société sont questionnés : en externe, par les associations, les politiques, les citoyens mais aussi en interne par les salariés qui affirment de plus en plus leur besoin de sens au travail et leur volonté de participer aux décisions stratégiques qui engagent l’avenir de l’entreprise.  

Pour Plein Sens c’est tout l’enjeu des nouveaux pactes collectifs durables. Et pour réussir ces pactes, le cabinet se fonde sur approche par le dialogue sur le travail : il faut que les dirigeants définissent des engagements et qu’ils servent de socle à un processus de dialogue entre les salariés et leurs représentants et les dirigeants. Il s’agit d’en faire un objet à partir duquel le travail, sa réalisation et les conditions de sa réalisation sont mis en discussion pour déterminer collectivement comment faire entreprise autour de cette finalité. Le cabinet accompagne les entreprises qui s’engagent dans cette trajectoire de responsabilité et de performance économique.

Comment se positionne Plein Sens vis-à-vis des partenaires sociaux ? 

 Nous vivons une période où il y a beaucoup de promesses d’obtention de résultats par lutte frontale. Il faut trouver une voie alternative autour des notions de compromis et de pacte social. Plein Sens accompagne la mise en dialogue et fait travailler les acteurs autour de ces conflictualités.  

Le dialogue social est plus que jamais nécessaire et ne peut se résumer à une opposition entre le capital et le travail. Il est l’instrument d’une volonté partagée entre parties prenantes pour fabriquer et faire vivre le projet d’entreprise en préservant les intérêts de l’ensemble des acteurs. 

Le dialogue social se travaille et doit faire l’objet de moyens, d’outils et de stratégie. La culture du dialogue social fait encore défaut dans les organisations, quelle que soit leur taille.  

Intégrer les IRP à la réflexion permet de penser des projets d’entreprises plus réalistes source de motivation et d’engagement chez les salariés. Et donc de performance et de progrès durable et collectif. Parfois certaines instances sont perçues comme très engagées, militantes et il peut être difficile de négocier. Mais il faut faire des efforts, outiller le dialogue social. Cela se travaille et sert – in fine – l’entreprise, le collectif et plus globalement la démocratie sociale. 

Par ailleurs, Plein Sens est certifié Expert CSE pour répondre aux demandes d’expertise des instances représentatives du personnel en cas de projet important, risque grave ou dans le dans la préparation des négociations obligatoires sur l’égalité professionnelle. L’expertise CSE apporte un appui technique et participe à l’équilibre des forces.  

La démarche nécessite aux parties de se parler, tout du long et le rapport remis en fin d’intervention doit faire l’objet d’un dialogue. Il devient un objet de travail commun autour des facteurs de risque ou risque sur la santé des salariés concernés qui y seraient pointés.  

Plein Sens associe les élus à chacune des étapes pour leur permettre d’être acteur et de s’approprier l’exercice et ses résultats en vue de ces échanges avec la Direction mais aussi avec leurs collègues.  

La démarche permet aussi de poser les conditions de ce qui pourrait être un dialogue plus apaisé et durable.  

Comment renforcer le rôle des Instances représentatives du personnel et maintenir l’implication des collectifs au sein de l’entreprise ? 

Le renforcement des moyens est un levier essentiel. Certains sujets sont extrêmement techniques et difficiles à appréhender, tant pour les directions que pour les IRP.  

Plein Sens appelle à sortir de l’unilatéralité en outillant et informant les parties prenantes : il s’agit concrètement de faire en sorte que les acteurs soient conscients des contraintes respectives pour améliorer le fonctionnement des instances et le rôle des élus et leur permettre d’exercer pleinement leur responsabilité. In fine, cela sert l’intérêt du collectif et de l’entreprise.  

Associer les instances représentatives le plus en amont possible de la prise de décision est aussi un levier essentiel. (On parlera ici alors de « dialogue social par anticipation »). Quand celle-ci n’est pas encore bouclée et qu’il est possible de co-construire le projet. Ainsi, les représentants peuvent comprendre le pourquoi et éclairer la direction et l’actionnariat sur la faisabilité opérationnelle. C’est plus long et plus complexe mais le projet est plus efficace et réaliste et cela favorise l’engagement du corps social. »

(Focus 1). « Grâce au dialogue social, la société est entrée dans les entreprises qui font partie des grands acteurs du changement ». La Gazette d’Alternégo, avril 2022…

(J’inaugure ici une nouvelle rubrique : des focus sur celles et ceux qui, dans des cabinets de conseil, des agences et associations paritaires, etc., en France, en Belgique, au Québec, en Suisse, etc., font avancer notre réflexion collective sur le dialogue social et la négociation collective… Aujourd’hui : le cabinet Alternégo, Paris, à l’occasion de la parution de sa dernière gazette…).

Le cabinet Alternégo vient de publier sa dernière gazette, sur le thème « Le dialogue social, c’est quoi ? ». Au menu, trois documents, fort intéressants :

  • Une série de trois nouveaux « podcasts innovants pour parler dialogue social » :

Le Tour de France du dialogue social, épisode 1 : Le travail hybride

Le Tour de France du dialogue social, épisode 2 : L’employabilité

Le Tour de France du dialogue social, épisode 3 : L’entreprise, une démocratie ?

(Pour écouter ces podcasts, cliquer ici).

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  • Une vidéo « Le Dialogue Social : réalité et enjeux pour les organisations », par Philippe Emont, associé-fondateur d’AlterNego, 10’47’’.

(Pour lire la vidéo, cliquer ici).

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  • Et un entretien avec Guy Groux, chercheur au CNRS, CEVIPOF-Science Po Paris : « Grâce au dialogue social, (…) la société est entrée dans les entreprises qui font partie des grands acteurs du changement »

(Extraits)

(…) Comment définiriez-vous le dialogue social en entreprise ?

Aujourd’hui, le dialogue social repose sur un ensemble d’éléments : la négociation collective, des rapports de communication et d’échanges formels ou non  et des compromis possibles entre le patronat, les syndicats et les salariés.  

Pourquoi préciser « aujourd’hui » ? La notion de dialogue social a-t-elle beaucoup évolué au fil du temps

Complètement. Pendant longtemps, notamment durant les Trente Glorieuses et  jusqu’aux années 80/90, le dialogue social avait une vocation distributive : il s’agissait surtout de redistribuer une part des profits de l’entreprise aux salariés pour faire évoluer leur pouvoir d’achat. Quand de nouvelles politiques patronales ont été mises en place dans les années 70/80, le concept de dialogue social a connu plusieurs évolutions. Les salariés ont ainsi été mobilisés autour des finalités des entreprises : par exemple, on a instauré des assemblées d’information et de concertation les concernant en tant que tels. Et peu à peu, le dialogue social a débordé les IRP (Institutions représentatives des personnels) pour s’étendre plus directement à de nombreux salariés et prendre des formes plus informelles. En outre, les thèmes du dialogue social et de la négociation collective se sont beaucoup diversifiés : au-delà des salaires et des conditions de travail, ils concernent des sujets comme l’égalité hommes-femmes, la discrimination à l’embauche et à la promotion, le harcèlement, la santé ou encore le climat. Auparavant ignorés par les entreprises, ces thèmes font souvent aujourd’hui partie de leur champ d’action. Grâce au dialogue social, on peut dire ainsi que la société est entrée dans les entreprises qui sont devenues parties prenantes de nombreux changements en cours allant jusqu’à traduire en leur sein certaines des préoccupations sociétales issues du woke

En quoi un dialogue social réussi en entreprise est-il créateur de valeur ? 

On assiste à la montée des accords de performance collective qui lie sauvegarde de l’emploi voire conditions de salaires et de travail à la performance en tant que telle. Auparavant, seuls les dirigeants d’entreprises réfléchissaient aux conditions de performance et de productivité de l’entreprise pour ensuite organiser le travail en fonction de ces critères. Aujourd’hui, les règles sont sur des thèmes divers plus souvent co-produites avec les employés ou les syndicats lorsqu’il y a accord collectif. Ces derniers influencent ainsi les décisions de l’entreprise pour tout ce qui les concerne. Les salariés demandent de plus en plus à comprendre ce qu’ils font et pourquoi ils le font. Ils veulent trouver un sens à leur travail et surtout pouvoir agir et influencer sur les décisions qui les concernent. Au fond, plus ils s’investissent dans l’entreprise et plus celle-ci pourra créer de la valeur. (…)

(Pour lire la suite, cliquer ici).

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