Catégorie : Actualis

(Je clos ici mon analyse des résultats statistiques du sondage du Cevipof et de l’association Dialogues, Baromètre du dialogue social, vague 6, 2026 (lire ici)

Sur quelles priorités le « dialogue social » devrait-il se centrer ? Les sondeurs du Cevipof ont posé la question aux 1600 salariés interrogés (dont 37 % étaient cadres) : « Voici une liste de thématiques. Auxquelles donneriez-vous la priorité dans le dialogue social de votre entreprise au cours des prochaines années ? » (page 35). Quelle réception peut avoir une telle question chez les salariés ? On se doute (car nous pensons comme ils ont probablement pensé…) qu’ils ont considéré les priorités proposées par le Cevipof : un, de leur point de vue ; deux, au regard de leurs priorités immédiates ; et trois, en ne pouvant en choisir que deux dans une liste de 8 items… Lesquelles ? Je les cite in extenso : « À l’amélioration de la situation économique des salariés (salaires, avantages sociaux) / À l’amélioration des conditions de travail / À la négociation de l’organisation du temps de travail / À l’amélioration du climat social dans l’entreprise / À l’amélioration de la situation économique de l’entreprise (compétitivité, rentabilité) / Au développement de la formation professionnelle / À la démarche environnementale de l’entreprise (réduction des émissions de GES, gestion des déchets, impact sur la biodiversité…) / À l’intelligence artificielle. »

Les scores, pour chacun de ces items, sont, respectivement : 58, 48, 29, 26, 18, 17, 12 et 8 %. La ventilation par type d’entreprise et statut du salarié (cadre / non cadre et syndiqué) ne fait pas apparaître des distorsions significatives dans la distribution des données – hors des priorités plus affirmés sur les conditions de travail dans les ETI et GE (53 et 54 %), et moins affirmées chez les cadres (41 %), ceux-ci plus préoccupés par l’IA (17 %) que les non-cadres (6 %) ou les syndiqués (7 %).

Que penser de ces réponses ? Qu’elles reflètent avant tout les préoccupations immédiates des sondés : de meilleurs salaires et de meilleures conditions de travail. Ils ont ainsi répondu à une question non posée mais qu’ils ont cru qu’elle leur était posée (« Quelles sont vos priorités, à vous, et que le dialogue social pourrait satisfaire ? »). Ce qui est logique : si l’on nous demandait de cocher les dossiers que nous jugeons prioritaires pour notre commune, il est probable que nous cocherions « l’extension du parking en centre-ville » et « la non-augmentation de la part communale des impôts locaux » plutôt que « la rénovation des sous-sols de la bibliothèque » ou « la mise aux normes réglementaires du bâtiment de la mairie »… Non que nous pensions que ces deux derniers chantiers sont inutiles : nous souhaitons juste que les deux premiers soient « prioritaires ». C’est ainsi qu’on raisonné les sondés pour le sondage du Cevipof : en priorisant ce qui était de nature à hausser leur qualité de vie au travail ! D’où les faibles scores sur l’IA (8 %) et la transition écologique (12 %)…

D’autant plus que les sondeurs ont construit leurs énoncés de façon différenciée : certaines thématiques se présentent sous la forme « à l’amélioration de… » ; d’autres, sous leur seul contenu (« IA », etc. – qui cocherait comme « priorité » du dialogue social un thème dont on ne lui dit rien de concret ou de précis, comme cette énigmatique « démarche environnementale de l’entreprise », où sont indiqués des sous-thèmes dont nous ne savons dans quelle mesure et de quelle façon nos collègues élus au CSE vont pouvoir « dialoguer » à leur sujet avec l’employeur, comme « gestion des déchets » ou « réduction des GES ») ?

L’item « amélioration des conditions de travail », qui occupe la deuxième place dans la diapositive de la page 35 ne signifie pas qu’il a été mis en position 2 par les sondés, ni que l’item « négociation du temps de travail » ait été placé en position 3, etc. Le faible score de l’item « démarche environnementale de l’entreprise » (12 % des réponses) ne signifie rien d’autre que la non-inclusion par les sondés de cet item dans leurs deux choix principaux… Pour leur éviter un tel dilemme, le sondeur aurait pu recourir au principe du vote préférentiel : les sondés classent ces items par ordre de préférence,  de 1 à 8…

Pourquoi cette faible propension des sondés à cocher certaines des « priorités » proposées par le sondeur ? Parce qu’ils n’ont pas de prise sur les items relevant de situations contextuelles. Parce qu’ils se doutent qu’aborder les politiques de respect de la bio-diversité n’améliorera pas leur condition de salarié. Parce qu’individuellement, aucun sondé ne se sent responsable d’un climat social dégradé : chacun pense qu’il a de bonnes raisons d’être déçu ou en colère contre sa direction ; et tous estiment que le dialogue social doit être d’abord une possibilité « d’amélioration » de leur condition de salarié et non un outil managérial de régulation de la production…

Convenons que les « priorités du dialogue social d’entreprise » ne peuvent être définies que par les acteurs de ce dialogue social d’entreprise. C’est-à-dire : ceux qui sont habilités à discuter, se concerter, négocier, co-décider ensemble. C’est-à-dire : les employeurs et les représentants des salariés. Que ces « priorités » soient débattues au préalable dans chaque camp, qu’elles soient définies avec les syndiqués et les salariés au cours d’AG ou de rencontres (ou avec l’encadrement et les membres du Codir), qu’elles puissent être  établies selon des impératifs et des préoccupations propres à chaque camp, etc., n’efface pas une condition intrinsèque à tout « dialogue » : les deux parties doivent s’accorder sur ce qu’elles choisissent de discuter et de négocier ensemble.

Pour cette raison, la liste des priorités proposées aux sondés par le Cevipof me semble inadéquate : elle conjoint des revendications et des situations. On conviendra que « dialoguer » et « négocier » à propos de la revendication d’une seule partie (« Nous voulons x % de hausse de salaire ») n’est pas de même nature que « dialoguer » et « négocier » à propos d’une situation impactant les deux parties (« Le virus du Covid-19 nous oblige à travailler différemment. Comment allons-nous nous y prendre ? »).

Il est significatif d’ailleurs que le mot « négociation » n’apparaisse qu’une seule fois, concernant « l’organisation du temps de travail ». Les items massivement cochés (« amélioration » des « salaires » et des « conditions de travail », 58 et 48 %) auraient pu être, d’ailleurs, présentés par les sondeurs sous cette forme : « négociation des salaires et primes », « négociation pour une meilleure qualité de vie au travail », etc. Cela aurait eu le mérite de parler uniformément de « négociation » puisque les items proposés relèvent tous du champ de la négociation collective…

Les « priorités » du dialogue social ne concernent pas seulement les thématiques (de revendications ou de situations) : elles peuvent résoudre des problématiques de méthode et d’organisation de ce dialogue social. Négocier un accord de méthode est une activité dialogique essentielle : il indique comment le contenu va être ensuite débattu et négocié. On se doute que cela n’est probablement pas… la priorité des salariés. Mais c’est assurément l’une des premières priorités d’un délégué syndical et de son DRH… Le Baromètre… du Cevipof n’en dit mot – à tort. Car le dialogue social – entendu ici selon la définition de l’OIT : « Tous types de négociation, de consultation ou simplement d’échange d’informations » entre employeurs et représentants des salariés (lire ici) – est d’abord un ensemble de procédures : des règles, en effet, président à son bon fonctionnement, dans l’entreprise comme dans la branche ou au niveau national. Ces règles sont fondamentales : elles indiquent aux acteurs de ce dialogue ce qu’il faut ou ce qu’il ne faut pas faire (par exemple : les délais de remise de documents au CSE ; le nombre de représentants élus selon l’effectif de l’entreprise ; l’impossibilité d’exclure un DS d’un processus de négociation, etc.). Sans ces règles et procédures, le dialogue social ne peut fonctionner.

Les sondages sur le dialogue social devraient être, sous une forme à définir, mutualisés, et produits en collaboration avec des universitaires relevant de sensibilités et de laboratoires différents. Non pas pour réduire la singularité des approches (le sondage Syndex n’est pas celui de Science-Po-Dialogues ; et ils doivent rester différents…), au contraire : pour les ouvrir à la diversité. Une coordination minimale, sous forme d’une structure partenariale légère, associant sondeurs, associations dédiées, experts et le décideur public, me semble requise.

Connaître ce qui se fait, comment et pourquoi cela est fait, et ce qu’en disent les acteurs du dialogue social qui le font, me semble être une priorité. Des travaux académiques existent, certes, mais épars, à partir de thèses, de monographies d’entreprise, d’analyses secondaires des enquêtes ACEMO ou REPONSE, etc. Il conviendrait de les compiler et d’en tirer les principaux enseignements. Couplés avec les productions statistiques de la DARES / ministère du travail, ils constitueraient un solide fonds documentaire. Un site web dédié pourrait mettre tout ceci à la disposition d’un large public.

Les sondages sont une photographie de ce que pensent à un moment donné et dans des conditions données des sondés. Ils sont censés refléter, avec une marge d’erreur calculable, les pensées de toutes les personnes non-sondées. Mais les données statistiques que fournissent (en abondance) ces sondages, en elles-mêmes, informent peu. Les salariés syndiqués sont ceux qui cochent le plus (à 81 %) l’item « Se coordonner avec les collègues de travail partageant les mêmes préoccupations » et les salariés travaillant dans des GE sont ceux qui cochent le moins (à 56 %) l’item « Discuter individuellement avec la hiérarchie » – ces deux items figurant dans la liste d’items du Baromètre du Cevipof à propos du degré de confiance des salariés dans certaines pratiques de défense de leurs intérêts (page 37). On ignore les raisons qui ont conduit ces deux populations de sondés à les cocher. Il faut donc, pour les comprendre, aller les interroger sur leur lieu de travail ou à domicile.

Les sondages sur le « dialogue social » devraient donc être accompagnés d’une étude qualitative permettant aux experts et aux universitaires de disposer des verbatim de ces sondés, invités à expliciter leurs choix de réponses devant un enquêteur.

Le sondage est un instrument complémentaire à l’étude qualitative de terrain – et non l’inverse. Il peut ainsi servir à identifier les jugements que portent les salariés sur différentes pratiques dialogiques (cf. le tableau page 40 du Baromètre du Cevipof, relatif aux qualités exigées des représentants du personnel par les salariés) permettant ainsi d’identifier, via des entretiens qualitatifs avec des sondés, les raisons pour lesquelles ces jugements sont portés. Le sondage peut aussi vérifier la prégnance de certains jugements – ou leur degré d’absence : l’item « Le compromis ne donne jamais de résultats » (page 57) n’est ainsi coché que par un petit tiers de l’échantillon (32 % ; mais le score monte à 38 % chez les syndiqués…) alors que l’item « Le compromis devrait toujours être privilégié, faute de mieux » recueille 76 % d’avis positifs. On imagine combien ce serait utile d’interroger ces deux populations de sondés à propos de leurs opinions sur le compromis et de repérer les raisonnements logiques qui les conduisent à adopter ou rejeter l’une et l’autre de ces opinions…

Quels enseignements tirer du Baromètre du dialogue social, vague 6, 2026, co-publié par le Cevipof et l’association Dialogues, pour étayer l’urgence et les grandes lignes d’une refondation / réinvention du dialogue social en France contemporaine ?

Relevons d’abord que ce sondage n’est pas destiné à éclairer le législateur avant qu’il ne légifère. Il ne propose pas d’état des lieux quantitatif ou qualitatif. Pas plus qu’il ne vérifie l’usage de nouvelles dispositions juridiques ou documente les pratiques dialogiques. Ni qu’il permet à un responsable confédéral en charge du dialogue social de redéfinir sa stratégie en vue d’un ANI pour le revitaliser : il fournit des indications chiffrées sur la perception par les salariés de ce qui leur semble être le dialogue social – et non pas une connaissance de ce qu’il produit, ou de ce que les acteurs sociaux en font, au quotidien.

Fournit-il quelques enseignements sur ce qu’il pourrait être ? Oui, assurément ; et la plupart des commentateurs ont repris certaines réponses des sondés pour confirmer leur propre lecture du dialogue social et énoncer quelques unes de leurs propositions de refondation. Mais cette réflexion sur l’avenir du dialogue social en France ne peut se soustraire d’une analyse critique de la façon dont nous  pensons et rendons compte de ce dialogue social…

Je me centrerai ici sur l’analyse de deux ou trois questions de ce Baromètre 2026. J’en profiterai, en fin de billet, pour formuler quelques suggestions d’action pour mieux penser la réinvention du dialogue social.

Prenons le cas des thématiques proposées par le sondeur et jugées par les sondés comme « importantes / pertinentes pour un dialogue social efficace » (pages 31 et 32) : « Les conditions de travail / La question des salaires / La prise en compte des remontées du terrain / L’organisation du temps de travail / L’organisation du quotidien sur le lieu de travail / Être informé.e sur les nouvelles dispositions ou accords conclus / Être informé.e sur les orientations stratégiques de l’entreprise / L’offre de formation et/ou d’un accompagnement professionnel »).

Si les items « Être informé.e sur les nouvelles dispositions ou accords conclus » et « Être informé.e sur les orientations stratégiques de l’entreprise » ne recueillent qu’un cinquième des souhaits des salariés (mais les « conditions de travail », les deux-tiers…), cela ne signifie nullement que ces salariés sondés ne perçoivent le dialogue social que comme un moyen d’améliorer leur seule condition sociale (et leur mal au dos).

Ces sondés avaient droit de cocher trois items. Ils ont, à coup sûr, coché massivement les deux premiers (« conditions de travail » et « salaires ») et distribué leur troisième avis sur les items restants. Pourquoi l’ont-ils fait ? Probablement parce qu’ils ont eu de la peine – et moi aussi… – à rapprocher des items formulés de façon énigmatique (comme « l’offre de formation ») à « efficacité » du dialogue social »… Je ne sais ce que les sondeurs du Cevipof avaient en tête quand ils ont dressé la liste de ces items. Mais le fait que l’item « La prise en compte des remontées du terrain » ait été coché par 38 % de l’échantillon est plutôt une bonne nouvelle : cela signifie que les salariés sondés sont conscients qu’un dialogue social qui ne se nourrit pas de ce qui se passe sur le shopfloor est un dialogue social formel et appauvri, car sans interaction avec le travail réel, les problèmes réels et les solutions réelles…

Ce qui me conduit à souligner un double enseignement à propos de ce type de questions posées aux sondés : un, c’est moins les scores des items proposés par les sondeurs qui importent vraiment, que la manière dont ces sondés se sont appropriés ces derniers. Ainsi se sont-ils aperçus que les sondeurs ne leurs proposaient, pour cette question portant sur une meilleure « efficacité du dialogue social », que des items de contenu (« salaires », etc. – comme si discuter des salaires ferait muter une dialogue de sourds en dialogue social efficace…) ou des items d’information (« être informé des accords signés / des orientations de l’entreprise » – comme si une information descendante rendait le dialogue social plus riche…). Le seul item qui leur donnait un rôle actif et positif (« La prise en compte des remontées du terrain », autrement dit : la prise en compte de leurs suggestions ! ») a donc été coché par 38 % de l’échantillon, ce qui le place en première position de la liste des moyens de rendre le dialogue social « plus efficace », puisqu’ils se doutent, comme le lecteur en train de me lire, que ce n’est pas un objet de négociation (« salaires », « formation », etc.) qui rend le dialogue efficace mais, bel et bien, « la prise en compte des remontées du terrain » – c’est-à-dire : leurs propositions concrètes pour faire, enfin, du bon boulot…

Le dialogue social, si l’on en croit ce Baromètre du dialogue social, est jugé compliqué par les sondeurs et les répondants ; il est déclaré peu ou mal connu par la moitié de l’échantillon ; et un salarié sur quatre seulement l’identifie clairement à la négociation collective. On peut en tirer quelques conclusions (trop) rapides – et donc fort critiques sur le dialogue social « à la française » ; nombre de commentateurs l’ont fait ; et tous n’ont pas tort. Au risque de passer pour un mauvais coucheur, je propose ici une lecture un peu différente : cette vague 6, 2026, du Baromètre Dialogues-Cevipof porte au jour la façon dont nous pensons ce dialogue social, bien plus que la façon dont les salariés le perçoivent.

D’où une difficulté pour l’analyste que je suis : dissocier les mots savants des sondeurs rédigeant les questions et les items (puis mettant en forme les résultats statistiques), les images qu’ont les salariés sondés de ce dialogue social, et les pratiques sociales dialogiques qu’ils décrivent ou auxquelles ils aspirent.

Car ces trois scènes, pourtant différentes, se heurtent, se confondent ou se superposent dans ce Baromètre. Les mots des sondeurs sont importants : en proposant des questions fermées à choix multiples, en contraignant les sondés à deux ou trois choix maximum, en choisissant certains items et non pas d’autres (les mots « consultation » et « concertation », usuels dans les textes sur le dialogue social, ne figurent dans aucun item proposé aux sondés ; « Transition écologique » est absent du sondage, etc.), en regroupant certains choix des sondés pour en faire une donnée unique (par exemple : « tout à fait d’accord » fusionné avec « plutôt d’accord », ce qui réduit la nuance pourtant choisie par le sondé), en décidant d’introduire des items erronés dans certaines questions (le dialogue social comme « dialogue entre salariés et managers »), en omettant certaines fonctionnalités du dialogue social (par exemple : l’avis du CSE, la négociation d’accords de méthode, etc.), etc., les sondeurs façonnent les images des sondés. Celles-ci sont alors confirmées par les énoncés des sondeurs qui, de manière volontaire ou involontaire, valident leurs idées reçues. Leur indiquer que « certains » – l’indéfinition du terme est en soi un problème… – « disent que le dialogue social est une chose trop compliquée » (page 14 ; on aura noté le renforçatif…) ne peut que provoquer l’assentiment des sondés, simples salariés et non juristes, RRH ou responsables syndicaux.

Pourquoi demander à des salariés ce qui est pour eux le « dialogue social » ? Je l’ignore. Quel objectif poursuit le sondeur et quelle interprétation fait-il des réponses ? Je l’ignore. Le problème du Baromètre du dialogue social, c’est qu’il n’analyse pas les statistiques qu’il nous communique. Ainsi apprend-on que 41 % des sondés ont coché l’item (proposé par le sondeur dans une liste de cinq) « La négociation d’accords collectifs », et 38 % l’item « Le dialogue entre les managers et les salariés ». L’un est vrai, l’autre est faux – mais ils sont de même poids statistique. J’ignore ce qu’en pense le sondeur : voit-il cela comme une méconnaissance, comme une confusion, comme une erreur de jugement, comme une faute d’attention des sondés ?

Que peut-on faire de cette information ? D’abord, considérer que 59 % des sondés ne font pas le lien entre « dialogue social » et « négociation collective ». Et pourquoi ne le font-ils pas ? Parce que peu de responsables politiques, syndicaux et patronaux parlent aujourd’hui de « négociation collective » ; ils préfèrent user de cette curieuse locution de « dialogue social », non définie et peu évocatrice de ce qu’est une négociation collective. Car si négocier suppose de dialoguer – au sens de « répondre à un autrui qui vous a adressé la parole » – dialoguer ne suppose pas de négocier avec cet autrui. On conviendra que les sondés par le Cevipof ont du mal à faire spontanément équivaloir « dialogue » et « négociation ». C’est là une leçon d’importance : il nous faut, à l’avenir, parler clairement de « négociation collective » ou de « négociation d’accords collectifs » quand on évoque les rapports entre employeurs et représentants des salariés. Pourquoi cette clarté ?

Parce que ce « dialogue social » a une finalité. Laquelle ? Elle n’apparaît nulle part dans le Baromètre… du Cévipof ; et c’est dommage. Pourquoi employeurs et représentants des salariés « dialoguent »-ils ? Pour déterminer certaines règles relatives au travail – à ses modalités, sa rémunération, son organisation ; pour résoudre ensemble les inévitables problèmes nés de l’effort productif ; pour régler les mille et un détails du rassemblement en un même lieu de dizaines, centaines ou milliers de salariés ; pour  réagir au mieux aux aléas générés par des évènements externes à l’entreprise, tels une épidémie de virus, un incendie menaçant les équipements industriels, etc. ; pour satisfaire aux injonctions de la puissance publique en matière, par exemple, d’égalité professionnelle femmes-hommes, etc. Et cætera.

Ce travail d’ajustement, d’accommodation, de rapprochement de points de vue, d’aide à la décision de l’employeur et de décision conjointe prend différentes formes et s’opère de différentes façons. En langue française, les termes d’expression directe des salariés, de consultation formelle des IRP, de concertation avec ces IRP, de négociation avec les instances ad hoc (délégué syndical, élu au CSE, salarié mandaté) et de co-détermination sur certaines thématiques dessinent les fonctions et les finalités de ce « dialogue social ». Cette liste peut être discutée, contestée. Par exemple : l’expression des salariés relève-t-elle vraiment du « dialogue social » ? On peut penser que oui. Mais au sens strict, ce n’est pas le cas. Cette « expression » a tendance à être nommée aujourd’hui « dialogue professionnel ». On cherchera alors à articuler « dialogue social » et « dialogue professionnel ». Tout un programme ! À l’autre bout, on peut nommer « dialogue de gouvernance » le dialogue entre les actionnaires (et parmi eux : les administrateurs-salariés), les top managers et diverses parties prenantes. Même souci d’articulation entre « dialogue social »  et « dialogue de gouvernance ». L’enjeu est d’importance : de la qualité de ces trois articulations dépend la refondation de notre modèle de dialogue social !

(Suite et fin dans le billet suivant)

À quoi sert un Baromètre du dialogue social ? La question, disais-je en liminaire du billet précédent, n’est pas aussi saugrenue qu’elle le paraît : elle nous invite à examiner l’utilité de ce sondage, centré sur la perception de ce dialogue social par les salariés, comparé à la connaissance des pratiques de dialogue social par celles et ceux qui l’animent au quotidien – les DRH, les délégués syndicaux, les élus des CSE, les représentants de proximité, etc.

Ce Baromètre… du Cevipof, auquel s’est associé l’association Dialogues, récemment publié (lire ici) appelle plusieurs remarques. Je tente, dans ce second billet, de faire mon travail de sociologue – donc de juger de la qualité intrinsèque de cet outil. Un troisième billet viendra compléter cette analyse : quels enseignements tirer de ce sondage Cevipof 2026 pour étayer l’urgence et les grandes lignes d’une refondation de ce dialogue social ?

Sur sa page web dédié à ce sondage (lire ici), à propos des questions examinées dans le billet de blog précédent, Dialogues écrit ceci : « Pour la première fois, le baromètre a testé les connaissances des salariés sur son cadre juridique : elles s’érodent à mesure que l’on s’éloigne de l’entreprise. Le message est clair : la méthode, les personnes et l’organisation sont en cause. Le dialogue social reste mal compris, de plus en plus perçu comme compliqué. Et plus on s’éloigne de l’entreprise, moins il est identifié et plus il est jugé défaillant : 54 % des salariés estiment qu’il fonctionne bien (ou plutôt bien) dans leur entreprise, mais ils ne sont que 24 % à le penser au niveau national. »

Ces arguments sont-ils valides ? Le message qu’envoient les salariés sondés ne me semble pas si clair que cela ; et l’on ne peut guère déduire des statistiques que fournit ce sondage le fait que « la méthode », « les personnes » et « l’organisation » du dialogue social » seraient « en cause »…

Que des salariés sondés au hasard (mais volontaires pour répondre aux questions des sondeurs ; ce qui laisse ignorés les jugements de celles et ceux qui ont refusé d’être interrogés…) confondent un peu les dispositions juridiques – probablement parce que le code du travail n’est pas leur livre de chevet – signifie seulement qu’ils… confondent un peu les dispositions juridiques…

Nos connaissances s’érodent dès lors qu’elles s’éloignent du lieu où nous les acquérons et où nous les utilisons. Je sais tailler un crayon pour que la mine soit pointue et mon trait précis ; mais je ne sais pas comment se fabrique un crayon ni comment on insère en son centre une mine sans la casser… Les salariés sondés savent que le dialogue social réunit des élus, des syndicalistes et des employeurs mais ils ne savent pas réciter par cœur l’article 1 du code du travail ni les raisons pour lesquelles son titre 1er (« Dispositions préliminaires ») du livre II (« La Négociation collective ») comprend – on conviendra que cela est bizarre – deux « Chapitres 1^er », dont l’un, « Le Dialogue social », ne comprend aucun article…

Le dialogue social est-il « mal compris » parce que « compliqué » ? Probablement. Mais j’ajoute : comme  beaucoup de dispositifs complexes, multi-acteurs et empilés au fil du temps. On conviendra que la perception de la collecte d’impôts est tout aussi « mal comprise » et jugée « compliquée », tout comme le sont les multiples dérogations à l’impôt dont bénéficient certains individus ou certains groupes professionnels et pas d’autres…

Quiconque s’est intéressé au dialogue social ou à la négociation collective a vite été submergé par la complexité de ces dispositifs. Puis il a appris ; puis il s’est approprié la matière, etc. C’est ce que font chaque jour les militants syndicaux, les juristes d’entreprise, les consultants en relations de travail, les avocats, etc. Je ne conteste pas ici le fait que « le dialogue social, c’est compliqué » : je conteste l’utilité sociologique de débuter ainsi une question posée à des salariés sur le dialogue social : « Certains disent que le dialogue social est une chose trop compliquée et qu’il faut être un spécialiste pour le comprendre. Etes-vous d’accord ou non avec cette affirmation ? ». Pour quelles raisons (sociologiques) je conteste la pertinence d’une telle question ?

Parce que la réponse est contenue dans la question : on demande ici aux salariés sondés d’approuver ou de contester une assertion relative à la « complication » d’un dispositif dont ils ne sont qu’indirectement les usagers et fort peu les acteurs. Si j’interroge Martial Foucault, le responsable scientifique de ce sondage, sur le caractère « compliqué » ou non de l’installation d’un éclairage en va-et-vient d’une pièce avec trois interrupteurs, je pense qu’il conviendra que cela est, en effet, « compliqué ». Mais si je le demande à un électricien chevronné, je pense qu’il avouera, avec le sourire, que ce n’est pas du tout « compliqué » pour lui… Bref, on  trouve toujours trop compliqué ce que l’on ne connaît pas, ou mal.

Parce que tous les sondés, dans tous les sondages, sont interrogés sur des questions qu’ils ne se sont jamais posées dans les termes posés par les sondeurs. Ils répondent alors au doigt mouillé, sans prendre le temps de développer leur pensée et passent à la question suivante. Et comme nous confondons tous « compliqué » (ce qui est embrouillé) et « complexe » (ce qui est composé de multiples éléments),  nous pensons que le dialogue social, puisqu’il n’est pas simple à comprendre, est « compliqué » et qu’il est tel car « certains » l’ont voulu ainsi… Mais il n’est que « complexe », car multiple, par sa nature même, et non par la faute de quelqu’un (lire ici un commentaire sur ces deux notions, différentes).

Parce que si un sondage avec l’en-tête « Science Po Paris » affirme que le « dialogue social, c’est compliqué », quel salarié sondé oserait affirmer qu’il n’est pas d’accord avec un énoncé que formule doctement un enquêteur de « Science Po Paris » ?

Parce que depuis la vague 1 de ce sondage, les sondés sont, respectivement chaque année, 61, 52, 60, 55, 51 et 63 % à trouver le dialogue social « compliqué ». Cela me semble étrange : l’écart-type n’est pas négligeable ; on ignore les raisons de cette variation ; et la fourchette de cette croyance va de 51 % des échantillons à 63 %, soit 12 points d’écart – ce qui est considérable. Pourquoi en 2024, le dialogue social n’est jugé « compliqué » que par 51 % des sondés mais par 63 % l’année suivante ? Quel enseignement tirer de ce yo-yo ? Si l’on ne sait répondre, nous sommes condamnés à prendre ces chiffres pour une information utile alors qu’elle n’est que le reflet de nos représentations et croyances sociales… Si je sonde des primo-accédants à la propriété sur les normes d’urbanisme en vigueur en France et que je présente la question ainsi, comme le fait le Cevipof : « Certains disent que les normes relatives aux permis de construire sont une chose trop compliquée et qu’il faut être un spécialiste pour la comprendre. Etes-vous d’accord ou non avec cette affirmation ? », je fais l’hypothèse que j’obtiendrais un score voisin de 90 % des répondants… Ai-je alors besoin de poser cette question-là, plutôt que de collecter les récits de personnes décrivant un par un les obstacles qu’elles ont rencontrés  et indiquant à l’enquêteur leurs manières de les surmonter ?

Deux questions du sondage Cevipof portent sur la différence de perception par les sondés du dialogue social « en France » et « dans leur entreprise », et sur la mesure de « l’efficacité » de ce dialogue social.

La différence des chiffres est étonnante – et persistante depuis 2018. À la question « Le dialogue social fonctionne très bien, assez bien, pas très bien ou pas bien du tout ? » seuls 24 % des sondés pensent en 2025 qu’il fonctionne très ou assez bien « en France ». Ils sont cependant 84 % à considérer que ce dialogue social fonctionne bien « dans leur entreprise ». Il semble ainsi que les salariés sondés portent un jugement plus positif sur le dialogue social là où ils travaillent que sur le dialogue social « en France »… Comment interpréter cette distorsion ?

Il faut d’abord la relativiser. Les items proposés aux sondés ne sont pas les mêmes dans chaque cas : « le dialogue social existe et est efficace / il existe mais il n’est pas efficace / il n’existe pas dans l’entreprise » avec, respectivement, 33, 51 et 16 % des réponses ; et « le dialogue social fonctionne très bien / assez bien / pas très bien / pas bien du tout en France » avec, respectivement, 2, 22, 57 et 19 % de réponses pour ces items. « Exister », « fonctionner », « être efficace » ? Si l’on se place du point de vue du salarié sondé, tout cela est un peu équivalent… Convenons qu’un ordonnateur peut « fonctionner assez bien » (il fait ce que l’on lui dit de faire) mais ne pas être « efficace » (il met des heures à effectuer ce travail)…

Si l’on agrège les items extrêmes (« fonctionne très bien » + « existe et est efficace » et « fonctionne pas bien du tout » + « n’existe pas dans l’entreprise »), les couples de chiffres sont : 2 + 33 = 35 %, et 16 + 19 = 35 %. Les opinions extrêmes sont ainsi de même amplitude, qu’il s’agisse de France ou de l’entreprise. On peut également comparer les résultats des items « il existe mais il est inefficace dans l’entreprise » (51 %) et « il ne fonctionne pas très bien en France » (57 %), assez voisins dans leur expression : il n’y a donc pas d’écarts significatifs entre ces deux statistiques. La manière de regrouper les valeurs « plutôt x ou y » ou « plutôt v ou w » détermine ainsi un type de lecture des résultats – selon ce que le sondeur veut souligner…

Qu’est-ce qu’un dialogue social efficace ? Je l’ignore, car cela dépend de ce que  l’on prend en considération – le nombre de réunions ou leur productivité ? L’absence de grèves et de débrayages ou le nombre d’accords collectifs signés dans l’année ? La fréquence des rencontres entre élus et direction de l’entreprise ou le montant de la dernière augmentation des salaires ? Etc. Les salariés sondés, eux, comme tous les sondés au monde, sans définition de ce qui est entendu par les sondeurs  comme « efficace », répondent en fonction de leurs croyances ou de leurs préoccupations du moment…

Une autre question les fait s’interroger sur ce qu’il faudrait faire pour que ce dialogue social soit efficace. Cette « efficacité » n’est pas définie ; les salariés doivent alors cocher des « propositions » qui leur semblent « importantes / pertinentes ». Or celles-ci mêlent des sujets à traiter (« les conditions de travail », « la question des salaires », « l’organisation du travail », « l’offre de formation », etc.) et des manières de procéder (« prendre en compte les remontées du terrain », « être informé.e sur les nouvelles dispositions ou accords conclus », etc.). Comment un sondé peut-il interpréter l’item « conditions de travail » comme une réponse logique à la question de ce qu’il faudrait faire pour que le dialogue social soit efficace : s’agit-il de traiter ce thème dans les réunions de CSE ? D’ouvrir une négociation collective à ce sujet ? Etc. On ignore ce que le salarié a compris ; mais il a sûrement dû cocher une des réponses proposées… Laquelle et pourquoi ? On l’ignore. S’il a coché « salaires » ou « temps de travail », est-ce pour signifier que ce sujet est important pour lui et qu’il pense qu’il doit être « traité » en réunion de CSE ? C’est probablement le cas – sinon de quoi discuteraient les membres du CSE lors d’une réunion du CSE ? Et en quoi le fait d’en discuter rendrait  le dialogue social « efficace » ? Je l’ignore. Les sondés aussi, j’imagine…

La question suivante pose le même problème : « Diriez-vous que l’absence de dialogue social ou son inefficacité s’expliquent avant tout par un problème de méthode / de personnes / d’organisation du dialogue social / d’éloignement avec les managers / d’éloignement avec les élus / de thématiques discutées ? ». Les réponses sont, respectivement, de 30, 30, 28, 23, 15 et 8 %. Comment les interpréter et que signifient-elles ? Car certains items sont énigmatiques…

L’idée que le dialogue social serait inefficace du fait d’un « éloignement avec les managers » (près d’un quart de l’échantillon a coché cet item) me semble peu compréhensible : moins les managers sont éloignés des salariés et plus le dialogue social avec l’employeur serait efficace ? Je ne comprends pas. Si ce sont, à l’inverse, « les élus » qui sont « éloignés des salariés », pourquoi le dialogue social (entendu ici pour ce qu’il est : une régulation  sociale conjointe entre élus du personnel et employeur) serait « inefficace » ? Représentants des salariés et employeur peuvent être « très efficaces » pour négocier de bons accords, satisfaisants pour tous, tout en étant, les uns et les autres, « éloignés des salariés ». Ce n’est pas « la proximité » des uns et des autres qui produit « l’efficacité » d’une relation sociale (sinon les membres d’une fratrie seraient hyper-efficaces pour faire la vaisselle ou le ménage en un temps record…) mais la mobilisation des intelligences de tous et leur mise au service d’un projet commun. Laurent Berger a signé de bons ANI tout en étant éloigné des salariés lambda… Manque ici, dans le raisonnement des sondeurs, de multiples liens logiques. Par exemple : en quoi la thématique discutée (par exemple : « l’égalité professionnelle femmes-hommes ») serait-elle propice à un dialogue social « efficace » ? Tant que le sondé  ignorera ce que le sondeur définit par « efficacité », le sondé continuera de cocher les items que lui propose le sondeur, même s’il ne perçoit pas de lien logique entre eux et « l’efficacité »…

Je propose une expérience de pensée. Ajoutons à cette liste d’items pour une meilleure « efficacité » du dialogue social, l’item : « La gratuité du second dessert à la cantine ». Je fais l’hypothèse que pas mal de sondés cocheraient, bien que fort circonspects…, cet item (s’ils ne sont pas abonnés au régime crétois, il va de soi). Autrement dit : indiquez « Science Po » dans l’entête de votre sondage, posez une question aux sondés et suggérez-leur des réponses fermées un peu loufoques : ils les cocheront, même s’ils en discernent peu le sens ou l’utilité. Ils n’accuseront pas le questionnaire d’enquête d’être illogique ; ils s’accuseront eux-mêmes de ne pas comprendre ce que Science Po Paris leur demande…

En début de carrière, j’ai enseigné plusieurs années le cours de licence Méthodes du questionnaire d’enquête à l’université Lyon 2. Je veillais déjà – mais nous étions qu’à la fin des années 1980 et les sondages n’avaient pas l’usage qu’ils ont aujourd’hui… –  à persuader mes étudiants de porter une attention extrême aux libellés des questions et des items de leurs questionnaires. Une blague circulait à l’époque, celle du serveur de restaurant s’adressant à un client attablé : « Comment avez-vous trouvé notre steak ? », ce dernier répondant : « Sous la salade verte »… Elle dit l’ampleur du décalage entre celui qui pose la question et celui qui l’entend et tente d’y répondre.

Sur le site du Centre d’observation des sociétés (lire ici), un long article publié en décembre 2025, intitulé Le sondage, un mauvais outil pour comprendre la société, écrit ceci :

« Le sondage ne reflète qu’une opinion formulée sur le vif. Répondre à un sondeur n’engage à rien. Cela peut être l’occasion de plaisanter, d’exprimer sa colère du moment… Combien de sondés répondent plus ou moins au hasard – parfois pour faire plaisir à l’enquêteur – et auraient modifié leur choix s’ils avaient pris quelques minutes de réflexion ? Une partie des réponses se fait dans la précipitation, au “jugé” ». Les personnes interrogées se conforment parfois à ce qu’elles pensent être les attentes du sondeur et aux normes de la société. Combien de sondés osent avouer leur inaptitude à se positionner ? ».

L’article se clôt ainsi – une opinion que je partage : « Que faire des sondages ? Les utiliser pour ce qu’ils sont le plus souvent : des outils qui n’apportent pas grand-chose pour comprendre la société française et élaborer des politiques publiques. »

(Suite dans le prochain billet)

La question n’est pas saugrenue ; et les résultats de la vague 6/2025 du Baromètre du dialogue social, co-produit par le Cevipof-Science Po Paris et l’association Dialogues, publiés il y a quelques jours (lire ici), confirment la validité de mon questionnement.

Pourquoi se poser cette question ? Parce que ce type de sondage sensé nous informer de ce que pensent les salariés du dialogue social nous aide peu à comprendre son état actuel ; donc à dessiner les contours de sa nécessaire refondation.

Parce que poser des questions aux individus est facile mais les poser correctement et interpréter leurs réponses est, on l’imagine, beaucoup plus difficile…

Parce qu’en général, les items proposés aux sondés lors des questions fermées et les catégories construites à partir des verbatim d’entretien avec les enquêtés documentent surtout les croyances des sondeurs et des enquêteurs…

Certes, pour chaque vague d’enquête du Baromètre Cevipof, le rappel des réponses précédentes aux mêmes questions, récurrentes depuis la vague 1, 2018, du Baromètre du Cevipof, permet un suivi de leur évolution et donc de mesurer des constances ou des ruptures. Ce qui me conduit à interroger ici l’utilité de ces enquêtes « sur le dialogue social » réside dans trois convictions : un, ces sondages doivent éclairer le travail scientifique sur le dialogue social et la négociation collective – et non s’y substituer ; deux, les statistiques de perception du dialogue social qu’ils compilent n’ont de signification que rapportées aux pratiques effectives de dialogue social ; trois, les résultats statistiques d’un sondage doivent s’interpréter du point de vue des répondants ; il faut donc prendre en égale considération les pourcentages des items qu’ils ont cochés et les raisons probables pour lesquelles ils les ont cochées…

Première remarque à propos de ce Baromètre du Cevipof, vague 6, 2026 : on demande à des salariés ce qu’ils pensent du dialogue social – dans leur entreprise, dans la branche professionnelle et au niveau national interprofessionnel – sans jamais leur proposer une définition de ce dialogue. Le baromètre Cevipof-Dialogues a, cette année (et pour la première fois), prévenu les sondés de ce que les sondeurs attendaient d’eux, via le bandeau suivant : « Nous allons maintenant parler de dialogue social. Pour cela, nous faisons appel à vos propres perceptions et vos expériences de dialogue social dans votre entreprise ou organisation. »

Le questionnaire administré à une moitié des répondants de la vague 5, en 2024, après le titre De quoi le dialogue social est-il le nom ?, comportait la question suivante : « Quand on parle de dialogue social, à quoi cela fait-il référence dans votre environnement de travail ? » Plusieurs items étaient proposés aux sondés : « Le dialogue entre les managers et les salariés / Les relations sociales au quotidien / La négociation d’accords collectifs / Les échanges au sein des instances de représentation du personnel / La négociation annuelle sur les salaires ». Les pourcentages de réponse étaient, respectivement, de 36, 36, 34, 32 et 21 %.

Les verbatim recueillis par les enquêteurs auprès de l’autre moitié des répondants 2024 à cette même question avaient été classés par le Cevipof en différents items – de façon assez énigmatique : « méthode / acteurs / opinion négative / absence de dialogue social / thématique / aucune réponse / instances / négociations ». Les pourcentages de réponse étaient, respectivement, de 33, 31, 18, 18, 17, 12, 6 et 5 %.

Je trouvais en 2025 ces questions un peu étranges. Pourquoi l’étaient-elles à mes yeux ? Parce que sous prétexte de sonder les cœurs et les âmes des salariés sur le « dialogue social », on leur proposait des items erronés, mêlés à des items corrects. Le dialogue social, par définition, ne concerne pas « le dialogue entre les managers et les salariés » – cela se nomme aujourd’hui le dialogue professionnel.

Pourquoi leur proposer, dans les réponses possibles, une définition fausse du dialogue social ? J’avoue que je suis perplexe sur cette façon de mener une enquête d’opinion. Si je veux savoir ce que pensent des citoyens de certaines propositions du programme présidentiel du candidat Dupont, je ne me hasarde pas à y inclure, ici ou là, des propositions du programme présidentiel du candidat Durand… 

Le salarié répondant au questionnaire du Cevipof, qui n’a qu’une lointaine idée de ce qu’est vraiment, et au sens strict, le dialogue social, va donc considérer, parce que c’est comme cela que notre cerveau fonctionne (et parce que nous accordons confiance au sondeur), que les items qu’on lui demande de choisir font tous référence au (vrai) dialogue social… Résultat de cette entourloupe de  2024 : les deux items les plus cochés par les salariés sondés faisaient référence à tout autre chose que le dialogue social (par exemple : « Le dialogue entre les managers et les salariés »). Quant à l’item « Les relations sociales au quotidien », on peine à comprendre ce qu’il signifie : les relations de travail dans l’atelier ou le service ? Les relations de bon voisinage, etc. ? Et l’on ignore de quelles personnes « en relations » s’agit-il : des salariés entre eux, des salariés et les managers, les salariés et les délégués, etc. ?

Les verbatim des salariés ont été codés (en 2024) à l’aide d’items de nature différente. On conviendra qu’« aucune réponse », « opinion négative » ou « absence de dialogue social » ne relèvent pas du même registre sémantique que « méthode » « acteurs » ou « négociations ». Un répondant peut donc estimer que, selon lui, « dialogue social » fait référence à des « acteurs » précis ou à des « instances » singulières (ce qu’il sait), tout en indiquant à l’enquêteur que dans son entreprise, il y a « absence de dialogue social » (ce qu’il voit)…

Les sondeurs ont modifié le mode d’analyse des verbatim de 2024 au profit d’une catégorisation 2025 mieux structurée, avec les items suivants : « Syndicats et instances de représentation / Salaires, conditions de travail, droits et organisation / échanges avec la direction, la hiérarchie / écoute, communication, climat / négociations, accords, compromis / conflits, revendications, grèves / relations entre collègues ». Ils ont (curieusement) inclus dans leurs schémas les « non-réponses – NSP », les « hors-sujets », et les « regards critiques »…

Les sondeurs proposent ensuite en 2026 une ventilation de ces verbatim catégorisés selon la présence dans l’entreprise du sondé d’un délégué syndical, d’un élu au CSE, d’un représentant de proximité, ou aucun de ceux-là. Les résultats sont probants : respectivement 41, 39 et 44 % des sondés définissent le dialogue social par l’item « Syndicats et IRP » quand sont présents un délégué syndical, un élu au CSE et un représentant de proximité. Mais ce n’est le cas que chez 11 % des sondés travaillant dans des entreprises dépourvues du moindre représentant. On conviendra que c’est logique : s’il n’y a pas de CSE ou de sections syndicales dans l’entreprise où je travaille, je vais peu parler aux enquêteurs de « syndicalistes et d’IRP » à propos du « dialogue social » –  car il n’y a pas, au sens strict, de « dialogue social » dans mon entreprise (il y a tout au plus « dialogue entre salariés et les managers / l’employeur »)…

Quand les enquêteurs du Cevipof demandent aux salariés sondés : « Quand on parle de dialogue social, à quoi cela fait-il référence dans votre environnement de travail ? », tous les sondés travaillant dans des entreprises sans dialogue social formalisé ne peuvent donc répondre à cette question en s’adossant « à leur environnement de travail » – puisqu’il n’y existe pas de dialogue social formalisé… Ils vont cependant répondre aux items qu’on leur propose. Seront ainsi agrégées aux statistiques globales des réponses de sondés sur « le dialogue social dans leur entreprise » alors qu’il n’y a pas, à proprement parler, de « dialogue social dans leur entreprise »… Je trouve cela curieux.

Le problème s’aggrave quand on compare les résultats entre les items codés par les sondeurs et les items proposés aux sondés (schéma ci-dessous). Quand on propose des items fermés, 41 % des sondés, quel que soit le type d’entreprise où ils travaillent, cochent l’item « La négociation d’accords collectifs » pour définir le « dialogue social ». Mais ils sont seulement 20 % à cocher l’item « La négociation annuelle sur les salaires ». On peine à comprendre, et la présence de cet autre item, et l’écart de pourcentage entre les deux… Si le dialogue social, c’est la négociation d’accords pour 41 % des sondés, pourquoi ne sont-ils plus que 20 % à faire équivaloir « dialogue social » et « accord salarial », archétype de l’accord résultant d’une négociation collective (66 % du total des accords collectifs signés en entreprise en France sont des accords portant sur les rémunérations et l’épargne) ?

La réponse figure dans la ventilation des réponses par type d’entreprise, selon le statut du répondant et son adhésion syndicale. Les répondants cadres sont en effet 53 % à cocher l’item « négociation d’accords » pour définir le dialogue social mais seulement 36 % des sondés travaillant dans des PME (cadres et non cadres) le font. C’est logique : là où il y a peu ou pas de dialogue social, il y a peu ou pas de négociation d’accords collectifs. On constate d’ailleurs que 57 % des salariés sondés estimant que le dialogue social, c’est « la négociation d’accords collectifs », sont syndiqués. Là aussi, c’est logique : ce sont ceux qui savent ce qu’est le dialogue social (car militants ou adhérents à un  syndicat) qui cochent le plus l’item « négociation d’accords ». Ils ne sont en effet que 23 % à cocher l’item «le dialogue social, c’est le dialogue entre salariés et managers » – contre 42 % des sondés travaillant en PME !). Ce qui est logique : sans présence syndicale et sans élus au CSE, les sondés de ces PME cochent, pour définir le dialogue social, l’item qui ressemble le plus à leur « environnement de travail » : le dialogue entre eux et les managers. Ce n’est donc pas leur définition du dialogue social qui s’exprime ici, mais leur effort pour répondre à une question des sondeurs dont ils n’ont pas tous les éléments de réponse… Pourrions-nous définir le « dialogue de gouvernance », si l’on nous propose une liste d’items où ne figurent que des dispositifs inconnus dans notre entreprise ?

Quelle leçon tirer de ce (rapide) examen des « définitions » du dialogue social par les sondés ? Que leurs réponses traduisent le brouillard infini qui entoure cette notion chez celles et ceux qui l’utilisent (donc chez les sondeurs et chez les analystes de leurs sondages…). Que demander aux salariés ce qu’ils pensent être « le dialogue social » avec des items erronés, de nature différente ou des agrégats de verbatim hétérogènes ou redondants (l’item « salaires, droits, organisation » n’est pas de même rang conceptuel que l’item « échanges avec la direction » : le premier est compris dans le second…) ne peut produire que des statistiques illisibles. Que de la qualité des items proposés aux sondés dépend la qualité (et l’utilité) des résultats statistiques. Qu’interroger des salariés sur le dispositif de régulation sociale conjointe nommé aujourd’hui  « dialogue social » en leur laissant la liberté de le définir ne nous renseigne que sur l’idée qu’ils se font du dialogue social : est-ce suffisant pour l’action du décideur public ou  celle du responsable national d’une  (con)fédération syndicale ou patronale ? Est-ce même utile pour l’universitaire spécialisé dans les relations collectives de travail ? J’en doute. Pour trois raisons.

D’abord pour une question de pédagogie : proposer aux salariés sondés un quizz avec un mélange d’items vrais et faux, est-ce éthiquement utile ? Et que peuvent signifier les erreurs des sondés (l’une des diapositives du Baromètre 2026 du Cevipof mentionne, en surimpression  les items « vrai » et « faux », comme un devoir d’écolier corrigé par son instituteur…) à part leur connaissance imparfaite de la législation du travail et leur méconnaissance des arcanes des dispositifs du dialogue social ? Je persiste : quel est l’intérêt de demander aux salariés sondés si l’assertion « La convention collective est négociée au niveau du CSE » est vraie ou fausse ? Elle est fausse dans les grandes entreprises car dotées de délégués syndicaux. Mais elle est vraie dans les entreprises ou organisations dotées d’un CSE devenu par accord collectif un Conseil d’entreprise. Comment exiger des salariés qu’ils connaissent cette subtilité ? Je n’en perçois pas l’intérêt. Et l’usage de la locution « convention collective », jamais utilisée à ce niveau de négociation (on ne parle que d’« accord d’entreprise ») semble ici un élément cité à dessein pour embrouiller le salarié répondant. Est-ce vraiment utile de procéder ainsi ?

Le fait même que les sondeurs du Cevipof – Martial Foucault, le responsable scientifique de ce sondage, en premier lieu – ignorent que ce qu’ils indiquent « faux » dans les réponses des sondés est en fait partiellement « vrai » me conforte dans ma critique : le sondeur méconnaît autant que le sondé cette particularité de l’accord collectif négocié dans un CSE devenu Conseil d’entreprise …

Déduire des réponses des sondés un indicateur de connaissance du dialogue social (43 % en auraient une « faible » connaissance, et 21 % une connaissance « forte »), c’est comme déduire du comportement erratique des automobilistes dans un rond-point leur non-connaissance du code de la route. Et faut-il que les sondés sachent qu’avec 10 salariés, un employeur peut écrire lui-même un projet d’« accord collectif » et le faire ratifier par ses salariés, mais que cela est impossible avec 12 salariés ? Connaître cette disposition introduite par les ordonnances de 2017, est-ce la preuve que l’on connaît le « dialogue social » ? J’en doute.

Ces « baromètres du dialogue social » ne nous apprennent qu’à la marge et dans les seuls replis d’un traitement statistique plus affiné des choses nouvelles sur l’exercice concret de ce « dialogue social ». Ne savons-nous pas, depuis des lustres (et un lustrum romain, c’est une durée de 5 ans…), que les liens entre syndicalistes, élus des IRP et salariés se sont distendus ? Que le « dialogue social », dans sa formalisation juridique et son institutionnalisation actuelles, est un dispositif appauvri et peu efficace ? Etc. S’ils soulignent avec acuité voire de façon tragique la réalité crue de ce « dialogue social », les résultats statistiques de l’enquête du Cevipof ne permettent nullement d’en déduire des pistes sérieuses pour sa refondation. Ils informent seulement des représentations et des méconnaissances des salariés. Si l’on procédait de même façon avec des universitaires, ne découvririons-nous pas de splendides lacunes dans leur connaissance des règles et rouages de l’enseignement supérieur ? Pointer la méconnaissance des salariés à propos du dialogue social ne signifie pas que ce dialogue social est sclérosé. Ce sont deux scènes différentes. Ma méconnaissance abyssale du fonctionnement de l’Assemblée nationale ne fait pas de cette instance une institution en crise ; elle l’est, en crise, pour des raisons autres que mon jugement…

(Suite dans le billet II)

(J’ai proposé à Mathieu Coindet, consultant en dialogue social et en situations complexes, de présenter sa vision d’un dialogue social réinterrogé dans sa manière de le pratiquer. Sa réflexion est stimulante. Elle est développée dans son ouvrage récent, Ce que le dialogue social pourrait vraiment être (lire ici).

Comment rendre visibles les réalités depuis lesquelles chacun entre dans le dialogue et la négociation ? La question m’a été posée récemment par Christian Thuderoz. Elle rejoint une interrogation qui traverse depuis plusieurs années ma pratique du dialogue social : que peut-on faire, concrètement, de tout ce qui se joue derrière les positions exprimées autour d’une table de dialogue ou de négociation ?

Pendant le Covid, alors que je siégeais au CSE d’une banque régionale, l’une de nos réunions avait été organisée dans des conditions qui paraissent aujourd’hui presque irréelles. Les élus étaient répartis dans plusieurs salles pour respecter les distances. Dans la mienne, nous portions tous un masque. Une chaise restait vide entre deux personnes. Une bouteille de gel hydroalcoolique occupait le milieu de la table. La visioconférence était projetée sur un grand écran ; il fallait déjà savoir qui était connecté et qui parlait avec son micro coupé.

Depuis plusieurs semaines, nous parlions beaucoup du télétravail. Un élu a pris la parole. Il était agacé. Vraiment agacé. Il trouvait incompréhensible que des salariés continuent à venir sur site alors qu’une partie de leur activité pouvait être réalisée à distance. Il a parlé plus fort qu’à l’ordinaire, accusé la direction de faire prendre des risques aux salariés, comparé avec ce qui se faisait ailleurs.

Je partageais une grande partie de ce qu’il disait. Ce qui m’agaçait était moins sa colère que la formulation : en affirmant que la direction mettait en danger les salariés, il rendait presque impossible une discussion sur le fond sans qu’elle commence par se défendre. Ma réaction était simple : « Il n’a pas complètement tort. Mais je crois qu’il devrait se taire maintenant… »

La direction n’a pas répondu sur le fond. Elle a coupé court : « Ça suffit ! Passons au point suivant. » Le sujet restait entier ; l’espace pour le travailler dans cette séquence s’était refermé.

Après la réunion, nous avons reparlé du sujet avec cet élu. Je ne sais plus exactement où. Peut-être sur le trajet du retour. Il m’a parlé de ses filles, qui n’étaient plus à l’école. Lui continuait à aller travailler. Lorsqu’il parlait du risque pris par les salariés, il parlait aussi du risque de ramener le virus chez eux. À leur conjoint. À leurs enfants. À leur famille.

Je connaissais évidemment cet argument. Une contamination ne s’arrêtait pas à la porte de l’entreprise. Mais jusque-là, j’avais surtout entendu un élu défendre le télétravail. À cet instant, j’entendais un peu mieux ce qu’il essayait de protéger.

Son intervention ne m’a pas paru meilleure pour autant. Mais, dans les préparations suivantes, nous avons tous les deux travaillé autrement : nous avons reformulé l’argument en montrant qu’un salarié capable de travailler à distance continuait à produire là où un salarié malade ou cas contact ne le pouvait plus, et nous avons réfléchi à qui porterait cet argument en premier. Il ne s’agissait pas de faire taire cet élu, mais de trouver une autre manière de faire entendre ce qu’il protégeait.

Cette scène me rappelle une image de mon enfance. Dans l’escalier de mes grands-parents, il y avait un cadre bleu, un Magic Eye : l’une de ces images imprimées qui semblent d’abord plates et abstraites, et dont un motif en relief apparaît lorsque le regard se décale. Je pouvais rester devant longtemps sans voir l’image que les autres disaient distinguer. Plus je fixais, moins je voyais. Il fallait laisser le regard se déplacer, accepter quelques secondes de ne pas chercher au même endroit, et quelque chose finissait par apparaître.

L’image n’avait pas changé. Mon regard, un peu.

C’est là que se situe, pour moi, le premier geste de réponse à la question posée plus haut : avant de chercher à mieux argumenter, essayer de voir ce qui, dans la position de l’autre, n’est pas encore visible.

Les outils de négociation ont leur utilité : poser une question ouverte, reformuler ce que l’on a compris avant d’y répondre, demander une suspension de séance, clarifier ce qui est ouvert et ce qui ne l’est pas. Mais ils ne suffisent pas si l’on part d’une lecture trop courte de la position de l’autre. La phrase prononcée autour de la table ne contient pas toujours toute la réalité depuis laquelle elle est prononcée.

Un refus peut protéger un mandat. Une insistance peut porter une peur. Une demande peut contenir ce qu’il faudra ensuite expliquer à ceux qui ne sont pas dans la salle. Une proposition de direction peut être tenue par des arbitrages, des responsabilités, des décisions prises ailleurs, des marges que celui qui parle n’a pas fixées seul.

Ce que nous ne savons pas n’est jamais tout à fait vide : nous avons tendance à le remplir. Un silence devient une stratégie ; un délai demandé, une volonté de gagner du temps ; une crispation, une preuve de mauvaise volonté. Nous complétons ce qui nous manque avec ce que nous croyons connaître de l’autre. Nous puisons alors dans une réunion précédente, la réputation d’un DRH ou d’un élu, ou ce qu’un collègue nous en a dit.

Je me méfie davantage aujourd’hui de cette facilité. Nous interprétons tous : un silence, une intonation, un refus, un retard, une réponse plus courte que d’habitude. Je ne saurais d’ailleurs pas comment faire autrement. La question est plutôt de savoir quel statut nous donnons à cette interprétation. Est-ce un fait, ou seulement une hypothèse ? Une certitude laisse peu d’espace. Une hypothèse permet encore de demander : « Je me trompe ? »

Cette précaution compte particulièrement dans le dialogue social parce que personne n’y parle tout à fait seul. Chacun parle aussi depuis un mandat, ceux qu’il représente, ceux à qui il devra rendre compte et ceux qui ont fixé une partie de sa marge.

Quelques années plus tard, je me suis retrouvé du côté employeur dans une organisation régionale. Plusieurs structures devaient progressivement se rapprocher et nous travaillions sur un accord d’organisation du travail. Personnellement, je pensais qu’il fallait harmoniser davantage les règles. Les employeurs que je représentais voulaient avancer progressivement et conserver certaines différences entre structures.

J’avais défendu mon point de vue pendant la préparation. Le mandat avait été arrêté autrement.

Lors d’un échange avec une déléguée syndicale, elle a réagi comme je m’y attendais. Elle trouvait incohérent de parler de rapprochement tout en maintenant des règles différentes.

Je lui ai répondu : « Je suis d’accord avec ta remarque. »

Le décalage l’a fait sourire. Il me semble même qu’elle m’a dit que j’étais diplomate.

J’étais réellement d’accord avec elle. Sa critique me paraissait juste. Et j’étais assis de l’autre côté de la table pour lui proposer autre chose. Je pouvais expliquer les raisons de cette position, continuer à conseiller ceux que je représentais, essayer encore de faire évoluer certains points. Mais le mandat existait. Une fois arrêté, il ne se confondait plus avec ce que j’aurais choisi seul.

J’avais déjà rencontré cette situation du côté syndical. Dans une négociation salariale, l’équipe avait retenu une revendication plus élevée que celle que j’aurais personnellement construite. J’avais argumenté contre. J’avais même utilisé le mot « démagogie », qui n’était probablement pas le plus doux de mon vocabulaire. Puis le collectif avait décidé.

Mes réserves n’avaient pas disparu. La décision du collectif existait pourtant. Et autour de la table, nous étions plus nombreux que les chaises : les salariés qui avaient exprimé leurs attentes, les équipes locales qui les avaient remontées, les militants qui devraient expliquer la position, les négociateurs chargés de la défendre. Du côté de la direction, d’autres personnes absentes de la salle pesaient aussi sur l’échange : la direction générale, les managers qui auraient ensuite à appliquer l’accord. À cela s’ajoutaient les contraintes budgétaires.

Ce jour-là, c’était exactement cela : je défendais une revendication à laquelle j’adhérais peu, parce que le collectif l’avait décidée hors de la salle. J’avais désormais la responsabilité de la porter.

Ces absents agissent sur la négociation sans être autour de la table. Ils peuvent rendre une concession difficile à assumer parce qu’elle devra être expliquée au retour, pousser à demander une garantie écrite plutôt qu’une promesse ou réduire une marge parce qu’un mandat a déjà été fixé. Une partie de la négociation se joue donc aussi avec ceux qui ne siègent pas dans la salle.

L’idée qui s’est imposée est simple : comprendre une personne en négociation ne consiste pas seulement à savoir ce qu’elle pense. Il faut aussi regarder ce qu’elle a la responsabilité de tenir, c’est-à-dire la position qu’elle doit pouvoir assumer, expliquer et défendre au nom d’autres qu’elle-même. Un mandat peut ainsi l’amener à porter autre chose que sa préférence personnelle.

Rendre visible une partie de ce qui nous contraint ne signifie pas tout raconter à l’autre partie. Il ne s’agit ni d’exposer des arbitrages internes ni de dévoiler une information confidentielle, mais de donner assez de contexte pour que l’autre comprenne ce que cette position protège et ce qui la rend difficile à déplacer.

L’image d’un sac m’aide à penser cette limite. Lorsqu’une personne porte quelque chose de lourd, on peut parfois prendre une poignée pendant quelques mètres. Le sac reste le sien. On n’a pas besoin de l’ouvrir, d’en inventorier tout le contenu ni de décider de sa destination. On sent simplement un peu mieux le poids qui était jusque-là invisible.

Dans une négociation, cette poignée peut tenir dans une phrase. Un élu peut dire à la direction : « Si je reviens avec cela, je ne pourrai pas l’expliquer à ceux que je représente. » Un DRH peut répondre : « Je peux bouger sur le calendrier, pas sur le principe. » Chacun rend visible une limite qui, sinon, resterait à deviner.

Il existe un risque stratégique à trop montrer sa marge. La poignée ne donne pas la marge : elle montre seulement ce qui pèse sur la position.

Ces deux phrases ne règlent pas le désaccord. Elles lui donnent du relief et permettent d’identifier plus précisément où négocier : le calendrier plutôt que le principe, la garantie plutôt que l’intention, la rédaction plutôt que l’objectif.

Avec le temps, j’ai organisé ce travail autour de quatre mouvements : Voir, Comprendre, Traduire, Construire.

Voir demande de distinguer ce qui m’est réellement donné de ce que j’ajoute à la scène. « Il se tait » est une observation ; « il est vexé » est déjà une interprétation. « Elle demande 5 % » est un fait ; « elle veut bloquer la négociation » est une hypothèse. Le premier mouvement consiste à ralentir suffisamment pour ne pas confondre les deux.

Comprendre consiste à rendre la position de l’autre intelligible depuis sa place, même si je la conteste. Qu’est-ce qu’elle protège ? Qu’est-ce qui la rend difficile à déplacer ? Qu’allez-vous devoir pouvoir expliquer en sortant de cette salle ? Où se trouve votre marge réelle ?

Traduire retourne le travail vers soi. Qu’est-ce que l’autre ne peut pas comprendre si je ne le lui dis pas ? Quelle contrainte est évidente pour moi mais invisible de son côté ? Qu’est-ce que je cherche à protéger ? Quelle est ma marge ? Traduire, c’est transformer une réalité connue de l’intérieur en éléments utilisables dans la discussion.

Construire consiste à chercher ce qui devient négociable une fois ces réalités clarifiées. Si l’opposition porte sur le calendrier plutôt que sur le principe, un déploiement en deux temps peut ouvrir une voie. Si la crainte porte sur l’effectivité d’un engagement, une garantie écrite ou une clause de revoyure peut changer la discussion. Parfois, rien ne suffit : le désaccord reste entier, mais il est plus précis.

Ces mouvements valent aussi en négociation collective : chacun y porte une position construite avec d’autres et une marge de manœuvre fixée en partie ailleurs.

Je parle volontairement de mouvements plutôt que d’étapes. Une négociation ne suit pas un mode d’emploi : elle avance, revient en arrière, se ferme, se rouvre. Une suspension peut faire passer d’un affrontement sur une formulation à la découverte que le vrai point dur est la garantie qu’elle contient. Les situations réelles ont une capacité assez remarquable à mal se comporter avec les méthodes trop linéaires.

Ces quatre mouvements forment la trame de la démarche que j’appelle Le Sens du Dialogue® : une manière d’orienter le regard et l’action, pas un protocole. « Sens » désigne à la fois une direction et ce que nous percevons dans la relation. Cette démarche traverse Ce que le dialogue social pourrait vraiment être, paru en 2026. Le livre regarde les deux côtés de la table pour rendre les acteurs plus lisibles entre eux, sans effacer les rôles ni le rapport de force.

Cette trame ne supprime rien de la conflictualité. Comprendre qu’un refus repose sur une contrainte budgétaire, juridique ou de mandat ne signifie pas juger ce refus légitime. Comprendre qu’un élu doit rendre des comptes à ceux qu’il représente n’oblige pas la direction à céder. Il existe des intérêts divergents, des stratégies, des rapports de force et des moments où chacun voit assez bien la réalité de l’autre et choisit malgré tout de dire non.

Il reste enfin une chose que le déplacement du regard ne doit jamais faire disparaître : les places ne sont pas neutres. Elles distribuent différemment le pouvoir de décider, l’information et les responsabilités. Deux personnes peuvent se parler d’égal à égal sans disposer des mêmes leviers dans la situation.

Lorsque je suis devenu employeur d’une petite équipe, j’ai essayé de rester proche des salariés. Nous déjeunions ensemble. Nous pouvions rire, nous tutoyer. À Noël, je me souviens avoir accroché des guirlandes avec eux. Nous étions plusieurs debout sur des chaises pour atteindre certains endroits. Mariah Carey passait sur la playlist.

J’aimais cette simplicité. Mais cette proximité n’effaçait ni le contrat de travail, ni la hiérarchie, ni le pouvoir de décision attaché à ma fonction.

Le lendemain, si quelqu’un venait me parler de sa charge de travail ou de son salaire, nous pouvions être d’accord ou non. L’asymétrie demeurait. Je pouvais écouter longtemps, expliquer, associer, essayer d’être juste. Il restait des situations où, en dernier ressort, j’étais le seul à décider.

J’ai mis du temps à comprendre que ma manière de me comporter ne décidait pas seule de la relation. Elle dépendait aussi de la manière dont l’autre vivait cette asymétrie et de la confiance entre nous. Je ne pouvais pas décréter que la proximité effaçait la hiérarchie.

Ma fonction entrait dans la pièce avec moi, même lorsque je ne la mettais pas en avant. Elle changeait la manière dont un oui ou un non pouvait être reçu.

Même au moment où je montais sur une chaise pour accrocher une guirlande.

Cette chaise-là nous mettait à la même hauteur.

Elle n’effaçait pas l’autre place : celle de l’employeur, à laquelle restait attaché le pouvoir de décider. Finalement, ce n’est peut-être pas tant la chaise que l’on occupe qui compte que la responsabilité que l’on porte. Et la facilité avec laquelle nous finissons parfois par confondre cette responsabilité avec la personne qui la porte, comme nous confondons un mandat avec celui qui le porte.

(Je reproduis ci-dessous la tribune d’Olivier Mériaux parue dans le journal Les Échos le 12 mars dernier (lire ici). Elle interroge, à juste titre, le non-agir des partenaires sociaux à propos du chantier de l’IA, l’intelligence artificielle. Parmi les arguments d’Olivier Mériaux : le rôle primordial des branches professionnelles dans la régulation sociale de la diffusion de l’IA, notamment vis-à-vis des PME ; et le vide normatif dans lequel cette IA se développe, terreau des pires outrances, nourries au fait patronal accompli.

L’énoncé des cinq enjeux majeurs décrits dans cette tribune suffit à souligner l’urgence de cette négociation interprofessionnelle pour enclencher un cycle vertueux dans les branches puis dans les entreprises. Ce qui n’interdit pas, en parallèle, des négociations sur l’IA dans les grandes entreprises, susceptibles de nourrir ce nécessaire ANI dédié à l’IA, et des initiatives prises dans certaines branches volontaires pour expérimenter des formats paritaires de diffusion de l’IA dans les PME. Le chantier est complexe et concerne toutes les instances de négociation collective – interprofessionnelles, professionnelles, territoriales et d’entreprise – du secteur privé et secteur public.

Je partage d’autant plus facilement la frustration d’Olivier Mériaux que j’énonçais ces dernières années, dans plusieurs billets, ma conviction qu’un effet de cliquet avait – enfin ! – installé dans le paysage du dialogue social français l’habitude de rencontres régulières entre organisations syndicales et patronales, l’agenda social autonome étant l’une des expressions possibles de cette régulation sociale conjointe que j’espérais devenue usuelle. Il semble que cette architecture est fragile et que les forces centrifuges sont toujours à l’œuvre. Les campagnes électorales qui s’annoncent ne vont guère inciter ces organisations à nourrir cet agenda partagé. C’est grand dommage. Olivier Mériaux est directeur des études et synthèses au cabinet Plein Sens. Il a été Directeur Technique et Scientifique de l’ANACT, 2015-2019. Je le remercie pour son aimable  autorisation.)

Les numéros un syndicaux et patronaux finalisent en ce moment l’agenda social autonome pour les prochains mois. Emploi des jeunes, évolution du modèle productif, parcours syndicaux : les chantiers se dessinent. L’intelligence artificielle, elle, n’y figure pas en tant que telle ; tout au plus pourrait-elle s’intégrer, de manière presque incidente, aux discussions sur le modèle productif. C’est un choix qu’il faut interroger.

Car le sujet n’est pas nouveau dans l’espace paritaire. En mars 2021, les organisations patronales et syndicales représentatives adoptaient leur premier « agenda économique et social paritaire », acte fondateur par lequel elles entendaient affirmer leur capacité d’initiative autonome face à un agenda social trop souvent dicté par l’exécutif. Parmi les dix thèmes retenus, trois devaient explicitement faire l’objet de négociations interprofessionnelles. L’un d’eux s’intitulait « intelligence artificielle et emploi ». Cinq ans plus tard, cette négociation n’a jamais été ouverte.

On pourrait y voir un simple retard de calendrier, comme il en survient régulièrement dans la mécanique lourde du dialogue social interprofessionnel. Mais ce qui s’est passé entre-temps change la nature du problème. L’irruption de l’IA générative à partir de fin 2022, l’entrée en application progressive du règlement européen sur l’intelligence artificielle, la multiplication des contentieux liés au défaut d’information-consultation des CSE sur des projets d’IA : tout cela transforme ce qui était en 2021 un sujet prospectif en urgence normative.

Les confédérations syndicales convergent de longue date, fait suffisamment rare pour être souligné ; sur le diagnostic d’un vide normatif interprofessionnel. Faute de répondant pour poser un cadre partagé, les acteurs de terrain ont fait face comme ils le peuvent et en ordre dispersé, dans une fragmentation qui est l’exact contraire de ce que devrait produire une régulation interprofessionnelle.

Cette absence de cadre a pourtant des effets. C’est un choix par défaut qui avantage les acteurs les mieux dotés — grandes entreprises disposant d’une expertise juridique et technique, institutions représentatives du personnel suffisamment outillées pour investir le sujet — au détriment de tous les autres. Dans les PME, où siègent les trois quarts des CSE, les repères de méthodes et les moyens d’évaluer l’impact réel des systèmes d’IA sur les conditions de travail sont quasi inexistants. Les travaux disponibles, notamment ceux du LaborIA (lire ici) et du projet Dial-IA (lire ici) conduit par l’IRES (lire ici) avec le soutien de l’ANACT (lire ici), dessinent assez nettement les contours de ce que pourrait être un ANI dédié, autour de cinq enjeux majeurs.

D’abord, la construction de modalités d’information-consultation adaptées à des systèmes dont les effets organisationnels, comme le soulignent les chercheurs, ne sont pas « prédéterminés » mais se révèlent dans la durée — ce qui impose un dialogue continu, non une consultation ponctuelle en amont.

Ensuite, la transparence algorithmique et le contrôle humain : l’accord-cadre des partenaires sociaux européens sur la digitalisation (he Framework Agreement on Digitalisation, juin 2020 ; lire ici), qui pose le principe du Human in command, offre ici une base de transposition jamais exploitée au niveau interprofessionnel français.

Troisièmement, la gestion prévisionnelle des effets sur l’emploi et les compétences : pour l’instant voudrait-on espérer, l’IA ne supprime pas des postes à la manière d’une restructuration classique, elle redéfinit des tâches, déplace des frontières entre métiers, crée des risques de déqualification progressive que les dispositifs actuels de GEPP peinent à appréhender.

Quatrièmement, la protection des données des salariés et les limites de la surveillance algorithmique — sujet le plus sensible politiquement, mais documenté par une littérature scientifique croissante et par des contentieux de plus en plus nombreux.

Enfin, le partage des gains de productivité, question qui renvoie au « projet » même que l’on associe à l’introduction de l’IA dans une organisation : réduction des coûts, amélioration de la qualité, redistribution du temps libéré ? Le dialogue social est précisément le lieu où cette question doit être instruite plutôt que tranchée unilatéralement.

L’agenda paritaire autonome, dont l’ANI du 14 avril 2022 (lire ici) a posé le principe permanent, est le véhicule naturel d’une telle négociation. Les partenaires sociaux avaient eu l’intuition juste en inscrivant l’IA à leur programme de travail. Il serait paradoxal qu’ayant anticipé le sujet avant la plupart des gouvernements européens, ils se retrouvent aujourd’hui dépassés par le juge des référés ou simplement par le fait accompli de l’échec de déploiements non négociés. La démocratie sociale n’a de sens que si elle précède les transformations au lieu de courir après leurs conséquences.

 (Je mets en ligne ci-dessous la vidéo et le texte de mon intervention ce jeudi 11 juin, lors d’une session de travail du 1er Congrès de la FFCM, Fédération française des centres de médiation, qui se tient les 11 et 12 juin 2026, à Marseille. Cette session regroupait, outre la mienne, les interventions de Bruno Deffains, économiste – Stratégies, biais et conditions d’entrée en médiation — vers quelles architectures institutionnelles ? – et de Jean-Denis Combrexelle, ancien Directeur du travail et ancien président de la section sociale du Conseil d’État – Normes, compromis et médiation : transformations contemporaines des modes de régulation.)

Penser la médiation comme une infrastructure du compromis suppose d’instruire au moins trois questions :

• Qu’est-ce qu’un compromis, et qu’elle est sa singularité ?
• Pourquoi est-ce si difficile de nouer des compromis ?
• Et que peut ou que doit faire le médiateur pour que les parties parviennent à des compromis équitables  et efficients ?

Je vais tenter d’apporter ici des éléments de réponse en m’efforçant de partir des problèmes, tels qu’ils me semblent se présenter – ce sera ma première partie –  puis d’identifier les équipements nécessaires pour fonder cette infrastructure souhaitée du compromis, les deux parties suivantes.

Première partie : Les problèmes. Distinguons cinq manières de résoudre un conflit entre des personnes, c’est-à-dire, en fait : cinq manières de prendre une décision à plusieurs, sachant que ces personnes sont en désaccord sur les options possibles  :

• en imposant  la volonté d’un seul, par des moyens de persuasion ou de coercition ;
• en utilisant la règle majoritaire ;
• en se tournant vers un juge, et on lui demande de trancher ;
• en consultant les Augures et en observant le vol des oiseaux ;
• ou se mettant autour d’une table, en recherchant un accord satisfaisant pour tous, avec l’aide d’un médiateur.

Donc  5 mécanismes : la victoire, le vote, le jugement, le hasard et le compromis. Le compromis est donc un mode possible, mais en concurrence avec d’autres.

Il n’est pas, en France, le premier choix des parties.

Et celles-ci son réticentes à entrer en médiation.

Mon questionnement est donc le suivant : Qu’est-ce qui conduit les parties à ne pas opter immédiatement pour un compromis ? Quelles sont leurs craintes et sur quoi se fondent leurs réticences à entrer en médiation ? Et n’y a-t-il pas d’ailleurs un lien entre le refus d’entrer en compromis et le refus d’entrer en médiation ?

Les arguments en faveur de la médiation sont connus – c’est plus rapide, cela coûte moins cher, les parties font elles-mêmes leur cuisine, le tiers-médiateur est une aide précieuse, etc. Mais ces arguments objectifs n’ont pas l’air de convaincre ; il faut donc en comprendre les raisons.

Au moins 5 raisons subjectives me semblent freiner l’entrée en compromis et le recours à la médiation :

• Parce que nous pensons avoir des droits absolus, et que le juge tranchera forcément en notre faveur ;
• Parce qu’il n’y a donc pas lieu de faire des concessions, de renoncer à quoi que cela soit ;
• Parce que nous avons peur qu’à la table de négociation, on se fasse flouer par plus habile que nous ;
• Parce que nous ne savons pas vraiment négocier, que nous manquons d’expérience ;
• Parce qu’il y a, à cette table, présence d’un tiers, le médiateur, qu’on ne connaît pas vraiment et qui peut-être sera intrusif.

On a donc 5 obstacles à surmonter (probablement plus mais je me limite à ceux-ci) : les droits absolus – le refus de tout renoncement – la peur de se faire avoir –– l’inexpérience – et la présence du tiers.

Si l’on veut faire de la médiation l’infrastructure du compromis, alors faut-il prendre au sérieux ces craintes, croyances et résistances et, pour chacune, imaginer les parades, les stratagèmes, les contre-feux.

Autrement dit : il faut étayer cette infrastructure. Je vais donc parler d’équipements, au pluriel, du compromis.

J’en distingue deux sortes :

Uu, équiper une pédagogie du compromis – je reprends l’expression de mon collègue Jean-Denis Combrexelle, qui en avait fait sa proposition n° 1 de son rapport de 2015 sur la négociation collective ;

Et deux: équiper une pragmatique du compromis, dans lequel le médiateur est le maître d’œuvre, le sachant-aidant.

Deuxième partie, donc : l’équipement pédagogique. Les objectifs de cet équipement sont :

• disposer d’une conception élargie, enrichie du compromis ;
• et promouvoir sa noblesse, sa justice, son efficience, rapportée aux autres modes de résolution des conflits.

Qu’est-ce qu’un compromis ? Ma définition est la suivante : Une mise en compatibilité d’options rivales.

Compromettre, c’est donc faire coexister, dans une même formule d’accord, des prétentions, présentées par les parties comme rivales, exclusives.

Il existe différents types de compromis – compromis de partage, compromis de régulation, compromis d’ajustements, compromis valoriels, etc. Et chacun d’eux requiert une technologie spécifique.

Les problèmes :

• Nous n‘envisageons le compromis que sous sa seule forme d’accord fondé sur des  concessions mutuelles. C’est l’une des formes possibles, la principale même, mais ce n’est pas la seule ;

• Nous confondons concessions et pertes ;

• Et nous le pensons sous une forme rabougrie : le fameux compromis 50/50. Comme si, quand on vous demandera à la pause  « Thé ou Café ? », vous répondriez : « Euh, moitié-moitié… » Cela n’a aucun sens et le compromis, c’est tout autre chose que la somme des différences divisée par deux !

On peut nommer compromis une formule d’accord qui respecte deux caractéristiques :

• un, c’est une solution à  un conflit entre deux prétendants à un bien et / ou à un droit disputé ;
• et deux, elle se construit sur des concessions réciproques de la part des deux protagonistes, ou sur des renoncements ou des désistements volontaires.

En effet, pas de compromis sans conflit – sinon cela s’appelle un consensus ; et pas de compromis sans désistements conjoints – sinon cela s’appelle une capitulation.

Parler d’équipement pédagogique du compromis, c’est donc :

• expliciter ce qu’on entend par concessions,
• comprendre les raisons de cet échange de concessions
• et ne pas subsumer le compromis dans ce seul échange de concessions

Une concession, c’est un désistement de prétentions, rien de plus : je voulais 100, je me contente de 75. Est-ce un renoncement ? Oui. Mais c’est le renoncement à une prétention de 100. Et non pas le renoncement à un bien déjà possédé ou à un droit déjà acquis. On ne perd donc rien en faisant une concession : on ne gagne pas ce qu’on voulait gagner. Ce qui n’est pas la même chose !

Pourquoi réduire sa prétention ? Pour que l’autre partie accepte de nous donner ce que nous lui réclamons. Pourquoi le ferait-elle ? Parce que l’autre partie a elle aussi des prétentions : elle veut obtenir un bien ou un droit dont nous, nous détenons l’accès. Elle a donc compris qu’elle ne peut obtenir de notre part une partie de ce qu’elle veut que si elle nous accorde, en retour, une partie de ce que nous voulons.

C’est la première raison des concessions : elles sont conditionnelles.

Qui concède en premier ? Nous sommes souvent inconséquents dans nos attitudes : si A attend que B concède en premier, et que B attend que A concède en premier, il n’y a aura jamais d’accord entre A et B. Donc commençons, nous,  par concéder, pour que l’adversaire réponde à notre concession…

Deuxième raison : ces concessions sont mutuelles car le jeu de négociation l’exige. Et ici se loge ce que Françoise Housty nomme, à juste titre, une socio-anthropologie du lien et de la limite.

Pour élucider cela, nous pouvons nous adosser aux réflexions sur le don et le contre-don.

Marcel Mauss arrime le don à deux obligations sociales : recevoir ce qu’on nous donne, et rendre, sous une forme différente, l’équivalent en valeur de ce que l’on nous a donné. Pourquoi ce contre-don ?

Mauss répond ainsi : Ce qui, dans le cadeau reçu et échangé, oblige, c’est que la chose reçue, dit-il, n’est pas inerte.

C’est l’esprit de la chose donnée qui nous conduit à rendre le don.

On tient là une explication solide de la réciprocité de la concession : chacun des donateurs étant lui-même donataire, tous deux savent ce que coûte une concession et peuvent ainsi ressentir eux-mêmes ce que ressent son adversaire quand il se résout à concéder.

Sous quelle forme et à quel moment cet échange s’effectue ? Le sociologue états-unien Peter Blau, montre que l’échange de biens ou de services entre des individus, hors du rapport marchand, s’appuie sur une norme sociale et collective, que l’on peut résumer ainsi : « On doit rendre le service offert, mais la nature de ce rendu et le moment et sa forme sont indéterminés ».

Le compromis, c’est l’organisation pratique de cette réciprocité. Sauf qu’à la différence de l’échange de services, l’échange de concessions s’opère instantanément ou tardivement et selon une valorisation différentielle : rappelons-nous, puisque c’est d’actualité, le deal entre Sarkozy et Kadhafi en 2007 : « Je libère tout de suite les infirmières, et tu me construis plus tard une centrale nucléaire »

Enfin, à la question : Pourquoi le contre-don, le philosophe Marcel Hénaff répond ainsi : Parce qu’en l’absence de contre-don, le don lui-même se tarirait. C’est une solide explication de la réciprocité des concessions : sans concession en retour, le jeu social de négociation s’effondre. Celui qui ne concède pas en retour se met hors-jeu. Et s’il veut revenir à la table, c’est donc en payant le prix fort, c’est-à-dire par sa quasi reddition.

Un compromis, est-ce uniquement un échange de concessions ? Non, pas forcément. La condition suffisante, c’est : chacune des parties opère un désistement de ses prétentions. S’il y a renoncement à des exigences, il y a alors compromis. Le champ du compromis est donc large : du 50/50 au 100 % pour tous. Contrairement à ce que disent Roger Fisher et William Ury dans leur ouvrage de 1991, Getting to Yes, le compromis ce n’est pas le marchandage du marché aux puces, c’est l’invention d’une solution  originale et appropriée où les parties se sont désistées de leurs droits absolus au profit de droits relatifs.

Autre élément infrastructurel : la futurité commune. L’une des raisons pour lesquelles des opposants cessent de s’opposer est  qu’ils ont le même avenir en commun. C’est le cas des parents divorcés : ils ne sont plus mari et femme mais ils restent père et mère. Et le compromis qu’ils nouent entre eux est l’organisation pratique de cette relation parentale qui perdure au-delà de leur relation de couple…

C’est ici que le mot de compromis – cum promissus en latin, c’est-à-dire : avec promesses, ou plus exactement : avec promesses mutuelles –  prend tout son sens : les échangistes se font promesses mutuelles de respecter leur engagement à faire ce qu’ils ont déclaré qu’ils feraient. La solidité et la durabilité d’un compromis me semble ainsi résider autant dans cette futurité commune que dans le souvenir des renoncements respectifs.

Une fois cela en tête, nous pouvons esquisser quelques propositions concrètes que peut et doit faire un médiateur pour aider les parties à nouer un compromis. Parmi celles-ci :

Le fait de les aider à explorer toutes les formes possibles de réciprocité des désistements. Cela peut être un droit d’ainesse contre une soupe de lentilles, et cette soupe peut être froide ou chaude, avec un zeste de persil ou des graines de courge sur le dessus, servie dans un bol en terre ou dans une boite en fer blanc, etc.

Le travail du médiateur est donc de les aider à imaginer une pluralité de formules d’échanges, en jouant sur les temporalités différentes des besoins des parties.

III. D’où ma troisième et dernière partie : L’équipement méthodique de cette infrastructure du compromis

Il s’agit d’abord d’identifier les raisons pour lesquelles le compromis est une option gagnante pour les deux parties et leur fournir une méthodologie appropriée, adossée à la présence et à l’expérience du médiateur.  

Distinguons les motifs rationnels d’entrer en compromis, qui relèvent d’une nécessité, et les motifs raisonnables, qui relèvent d’une possibilité.

• Est un motif rationnel d’entrer en compromis ; par exemple : le fait d’être conscient d’être dans une impasse et de vouloir en sortir par le haut, parce que je suis le président ukrainien et que mon pays va devoir vivre des milliers d’années avec mon adversaire russe
• Est un motif raisonnable d’entrer en compromis, par exemple : le constat qu’il faut savoir céder sur les aspects secondaires pour sauver l’essentiel, et c’est ainsi que le compromis signé à Evian en mars 1962 a pu voir le jour, le FLN algérien acceptant que la base militaire de Mars-el Kébir reste française et que les essais nucléaires se poursuivront au Sahara…,

Distinguons également deux types de techniques de mise en compromis :

• les techniques d’accommodation, ou d’amorçage, elles visent à ce que les parties s’orientent vers une solution de compromis, acceptent de s’y engager. C’est donc un travail visant à modifier l’esprit des parties, pour qu’elles passent d’une logique d’affrontement à une logique de confrontation ;
• et les techniques de façonnage, de formalisation, pour concrètement construire, finaliser le compromis.  

Ces techniques de façonnage du compromis sont plurielles : ce sont les techniques d’attribution, d’intersection, de conjonction, de substitution, par minoration, par compensation, par sélection, par concessions et par offres équivalentes. Dix techniques de façonnage de compromis, comme il existe dix techniques de cuisson du riz  ou dix manières d’accommoder les restes…

Je ne les commente pas ici mais elles sont un des éléments-clés de cette infrastructure du compromis.  Je me limite à quelques exemples.

Parce que nous avons tort de nous croire dotés de droits absolus… J’ai proposé ce titre un peu étrange pour mon intervention. C’est une phrase d’Aristote, dans un chapitre de son Éthique à Nicomaque, où il nous décrit comme des petits tyrans, incapables de voir que notre liberté s’arrête au moment où commence celle des autres. Pourquoi cette croyance dans nos droits absolus ? Parce que nous voyons le monde de notre seul point de vue, sans y intégrer le point de vue de tout autrui qui peuple également ce monde. Nous pensons le monde à la première personne du singulier, et non pas à la première personne du pluriel. 

Nous oublions ainsi qu’une ZOPA, la zone positive d’accord, se dessine toujours entre les points de résistance des parties, leurs lignes rouges, pour simplifier. Si chaque partie exige que l’autre franchisse ces lignes mais pas elle,  il n’y a alors qu’une ZONA, une zone négative d’accord. Et donc pas d’accord possible. Que faire ? Parmi les possibilités – là je m’adresse à vous, agents et agentes de médiation :

UN, Inviter les parties à voir les choses comme l’autre les voit. Donc leur proposer de prendre la place d’autruy. On doit ce raisonnement à un philosophe du 17^ème siècle, Gottfried Wilhem Leibniz, qui le justifiait de deux façons : un, cela permet de voir comment l’autre pense le monde, et deux, cela permet d’interroger notre propre vision et, si possible, de l’enrichir par la vision de l’autre.

2. Proposer aux parties de s’adosser à leurs différences pour réduire leurs divergences. Les différences de prétentions, c’est la solution au litige, et non pas le problème… Parce que le compromis, dans ce cas, consistera à jouer des différences subjectives de volontés, de besoins et de perception.  Si l’un veut bleu et l’autre rose et qu’ils refusent de faire violet, que peut-on faire ? On fera bleu le matin puis rose l’après-midi, ou bleu les jours pairs et rose les jours impairs, etc. etc. Vaste est l’étendue des combinaisons possibles.

Prenons maintenant un cas de partage de biens non-divisibles. Cela semble impossible. On sait pourtant le faire pour la garde des enfants  de parents divorcés : ils ne sont pas coupés en deux, version roi Salomon, mais leur garde, elle, est divisée en deux et alternée.

Le problème est donc ici un problème de méthode : les parties sont souvent en difficultés d’imaginer par elles-mêmes des scénarios de conciliation ou de combinaison de leurs prétentions. Mais c’est le principe même des méthodologies de résolution de problème que s’attaquer à cela! Les ingénieurs de la NASA en abusent tous les jours. Pourquoi ne pas nous en servir pour résoudre les problèmes de moindre portée ?

Il existe, depuis les années 1970, des méthodes proposées par Bronislaw Knaster, Steven Brams, Alan Taylor. Chacun de ces mathématiciens a proposé des manières de partager des biens non-divisibles, avec pour souci constant d’utiliser des procédures équitables. Qui parmi nous connaît ces procédures et est capable de les suggérer aux parties ? Voilà un exemple précis d’équipements de méthode… 

Autre exemple : la grève des chauffeurs d’autobus dans une entreprise martiniquaise sous délégation de service public en mars-avril dernier qui exigeaient que leurs salaires soient alignés sur ceux des chauffeurs de la maison-mère. Exigence légitime, on en convient. Mais l’entrepreneur, dans son contrat avec la régie des transports, a négocié sur la base d’une masse salariale donnée et ne peut manifestement pas l’accroître en haussant les salaires des chauffeurs. Il réagit donc lui aussi, comme eux, en termes de droit absolu à rester dans le cadre du contrat marchand initial. Comment sortir de ce face-à-face mortifère ? Car la grève a          duré près de deux mois…

Par l’usage de techniques de mise en compromis fondées sur l’innovation, en raisonnant sur l’esprit et non sur la lettre, donc en imaginant des solutions originales, distinctes des prétentions de l’employeur et des chauffeurs. Par exemple :

• coupler, en temps réel, la renégociation du contrat de délégation de service public et la négociation annuelle sur les salaires ;
•  inviter à ces NAO le DRH de la régie donneuse d’ordre ;
• réunir les différentes entreprises sous-traitantes dans un même syndicat professionnel et programmer l’écriture prochaine d’une convention collective sectorielle, qui harmoniserait la grille salariale de tous les chauffeurs etc.

Le compromis, ici, ce n’est pas couper la poire en deux, c’est concilier ce qui est apparemment contraire en modifiant les termes de l’équation générale.  

Je conclue. Comme vous l’avez compris, il s’agissait là d’une libre réflexion d’un sociologue sur le thème de cette session : la médiation comme infrastructure du compromis. J’ai tenté ici de fournir quelques coordonnées à ce champ de réflexion, qu’il convient désormais, mais j’ai toute confiance en vous pour cela, d’instruire plus avant.

Merci de votre écoute

Je relaie ci-dessous l’information concernant la Journée Portes ouvertes du Master Négociations collectives et relations sociales de l’université Paris-Dauphine, le 9 juin 2026 (lire ici).

C’est la seule formation universitaire de ce niveau existant en France dédiée à la négociation collective. C’est une formation d’excellence, réunissant dans une même salle et pendant 45 journées, des professionnels RH et des responsables syndicaux. C’est une formation fondée sur l’alternance d’apports théoriques et de mises en situation. C’est une formation qui met en son cœur la confrontation des points de vue et la compréhension des logiques d’action collective. C’est une formation d’avenir ! Réinvention du dialogue social, refondation de la démocratie sociale et rénovation de notre système de négociation collective ne pourront s’opérer et réussir que si nous concevons des espaces et des programmes de formations innovants, ancrés dans les réalités socio-économiques contemporaines, réunissant des femmes et des hommes issus d’horizons professionnels différents et formés aux mêmes techniques de mise en accord et de résolution de problèmes.

Inscrivez-vous ! Diffusez cette information dans vos réseaux !

Présentation de cette formation par Soazig Sarrasin, sa directrice (cliquer sur la photo) :

Extrait du site web du Master (lire ici) :

Pour les professionnels des relations sociales, des ressources humaines, du management ou des organisations syndicales, le dialogue social et la négociation collective sont aujourd’hui des leviers stratégiques essentiels. Face aux bouleversements liés à la transition écologique, aux mutations technologiques induites par l’intelligence artificielle et à l’évolution des modèles économiques, ils ne se limitent plus à l’adaptation au changement : ils permettent de l’anticiper, de le structurer et de construire des trajectoires collectives soutenables au sein des organisations.
Dans un monde du travail en transformation, le Master Négociations collectives et relations sociales s’impose comme une référence académique et professionnelle. Depuis 17 ans, il forme des négociateurs capables d’appréhender les nouvelles dynamiques du dialogue social, qu’il s’agisse de l’impact de l’intelligence artificielle, de la transition énergétique ou de l’évolution des formes de dialogue social, aux niveaux national et transnational.
Fondé sur une approche pédagogique unique, ce master réunit des professionnels des ressources humaines, des managers, ainsi que des représentants du personnel et des syndicats. Cette diversité des profils favorise une confrontation des points de vue indispensable pour maîtriser les enjeux des relations sociales et comprendre les logiques des acteurs du dialogue social. Cette formation transforme celles et ceux qui la suivent : ses diplômés en ressortent préparés, engagés et porteurs d’une vision renouvelée du dialogue social et de la négociation collective.

Témoignages d’alumni (cliquer sur la photo):

(Je reproduis ci-dessous le texte de mon intervention, à distance, ce mardi 26 mai 2026, à une table ronde lors de la rencontre sur le thème Le Dialogue social, levier de performance des organisations ?, organisée par la CFDT Agri-Agro du Pas-de-Calais à la Maison des sociétés d’Arras. Je remercie Jean-Paul Bouchet, ex-secrétaire général de la CFDT-Cadres de sa sollicitation.)

Le point d’interrogation qui clôt le titre de votre rencontre et l’énoncé de cette séquence n’est pas anodin : il traduit le doute que provoque ce rapprochement, que certains peuvent juger incongru, entre compromis ou décisions conjointes et performance de l’entreprise. Pourquoi ce doute ? Au moins pour ces trois raisons :

Un, parce que nous nous sommes construits une image sociale appauvrie et erronée de ce qu’est un compromis. On croit, mais à tort, qu’un compromis, c’est couper la poire en deux, faire 50/50 ou, dit-on, la moitié du chemin, et faire des concessions qui nous coûtent et que l’on redoute. Dans un compromis, on ne renonce cependant qu’à une prétention ; c’est un désistement et non un appauvrissement…

Deux, parce que le concept de performance est de type interprétatif, et non pas critériel, et qu’en l’absence de critères clairs, fondés et partagés, cette performance est interprétée de multiples façons par les uns et par les autres, et toujours de façon positive, alors qu’à l’inverse, les images du dialogue social et, a fortiori, du compromis, sont négativement connotées. Le heurt entre ces deux images, contrastées, est alors garanti…

Troisième raison : parce que décider à plusieurs, cela prends du temps et de l’énergie ; parce que délibérer collectivement suppose qu’on laisse le temps à chacun de s’exprimer, que les délibérants aient disposé des informations nécessaires, et que des mécanismes d’arrêt de décision puissent être mis en œuvre, par exemple si le débat s’enlise et s’éternise… Le compromis, ainsi réduit à une cote mal taillée, et le dialogue social à d’inutiles palabres, imaginer que tous deux soient des facteurs de performance semble une fake news…

Que désigne le mot de performance ? L’effort prolongé et méthodique de rationalisation des activités socio-productives. La question devient donc : à quelles conditions décisions négociées et compromis peuvent être des leviers de cette rationalisation ?

Je discerne au moins ces cinq conditions :

• Une condition de clarté :

Clarté du vocabulaire, d’abord.  La mauvaise presse du mot compromis est spécifiquement française. Nous sommes la seule langue en Europe à avoir forgé un mot dérivé, stigmatisant. Dès qu’est prononcé le mot de compromis, dans 90 % des cas,  quelqu’un ajoute en effet : « Oui, mais sans compromission »… Comme si l’un était le prolongement de l’autre. Ces deux activités sociales ont peu en commun : compromis désigne un accord entre deux autrui, fondé sur des concessions réciproques et conditionnées, au bénéfice des deux protagonistes ; compromission désigne un renoncement moral, au bénéfice d’un seul, dont il va tirer un profit personnel.

Clarté de l’objectif, ensuite. À quoi sert de nouer un compromis ? À ce que les cours d’action des protagonistes, collectifs ou particuliers, puissent reprendre leur dynamique. Nouer un compromis, c’est sceller un agir ensemble ; c’est produire du commun à partir du différent ; c’est organiser la gestion du désaccord, qui va certes persister sur nombre de points, mais sans faire obstacle au déroulement de l’action commune.

Clarté des rôles de chacun, enfin. Parler du compromis comme gestion commune des désaccords signifie que personne ne s’est vendu à l’autre, que nul n’a fait une croix sur ses valeurs et ses lignes rouges, que chacun est resté droit dans ses bottes et peut garder la tête haute. Aucun n’a manqué à sa parole, aucun n’a trahi ses mandants ; mais tous ont fait un choix raisonné de coopération, chacun sachant qu’il n’a que la moitié du billet d’un dollar et qu’il a besoin de l’autre pour que cela fasse un billet complet – utilisable, donc.

• Une condition de subsidiarité :  

De façon symétrique à l’idée que la force d’une chaîne est équivalente à celle de son maillon le plus faible, il y a l’idée que la performance d’une organisation productive ne peut être plus grande que la performance de l’équipe de travail la plus fragile. La performance se gagne  donc sur le shopfloor – par un sourire envers un client ; un délai respecté ; un colis bien emballé ; un projet bien ficelé, etc. « Faire bien du premier coup » était un slogan répandu, dans les années 1990, au sein des firmes industrielles qui tentaient de se dé-tayloriser. Au même moment, les thèses de l’économiste japonais Masahiko Aoki faisaient florès : il y montrait que la performance des usines Toyota était supérieure aux usines Ford du simple fait de l’horizontalité des décisions, le management de Toyota laissant les équipes de travail sur la chaîne résoudre elles-mêmes les problèmes qui y survenaient…

• Une condition d’originalité :

Un dialogue social pauvre, formel, étriqué, empreint de méfiance et d’opportunisme, ne sera jamais un levier de performance. Un compromis anémique, peu innovant, fragilisé par des conduites non-coopératives, ne sera jamais qu’un compromis anémique et sans durabilité. Sans adéquation étroite aux problèmes à régler, sans engagement de chaque partenaire dans l’action commune initiée par le compromis, sans recherche de solutions imaginatives, la performance est illusoire…

•  Une condition d’équilibration :

Une performance « performante », c’est quand aucune des six grandes dimensions de la performance – sociale, financière, marchande, productive, organisationnelle et environnementale – ne l’emporte sur les autres, et que chaque partie prenante ou constituante a pu se faire l’avocate de l’une ou de l’autre de ses dimensions, dans les espaces dédiés aux prises de décision.

Ce travail d’équilibration des préférences et des intérêts est au cœur du nouage de compromis. Compromis est ici synonyme de combinaison, de conciliation – de compossibilité, dirait Leibniz. C’est-à-dire : la prise en compte, dans une même formule d’accord, d’entités différentes, qu’il s’agisse de prétentions, d’intentions, de réflexions ou encore de justifications.

Cela se nomme un travail d’équilibration et c’est la définition même du compromis : la mise en compatibilité d’options rivales. Pourquoi celle-ci est-elle possible ? Parce que ce ne sont pas les choses qui sont inconciliables : elles sont déclarées ou rendues inconciliables par les femmes et les hommes qui tentent de faire prévaloir leurs seules idées ou leurs seuls intérêts. D’où une dernière condition :

• Une condition de méthode  et d’outillage des acteurs :

On peut identifier une dizaine de techniques pour nouer des compromis, en différenciant celles avec ou sans désistements requis et avec ou sans marchandages. Ce sont : les techniques d’attribution, d’intersection, de conjonction, de substitution, par minoration, par compensation, par sélection, par concessions et par offres équivalentes.

Qui les enseigne au lycée et à l’université ? Personne. Qui les a présentées et commentées dans des manuels ? Les éditeurs refusent de les publier, prétextant qu’en France, il n’y a pas de marché pour ce type d’ouvrages. Qui les mobilisent dans leurs pratiques de négociateurs ? Quelques rares diplomates inventifs et qui ont su observer les pratiques de décisions collectives ailleurs dans le monde et s’en inspirer. Y a-t-il dans le lot de nombreux dirigeants de Comex ou de Codir ? Non. La plupart pensent qu’ils sont nés avec, dans leur berceau, et qu’ils sont de grands stratèges…

Je termine par un rappel. Compromis provient du latin cum promissus : avec promesses mutuelles. Que se promettent ces compromettants ? De faire effectivement ce que tous deux ont déclaré qu’ils feraient. Le compromis entre deux autrui, ou deux groupes d’autrui, se comprend ainsi par l’avenir qui leur est commun. Cette futurité commune qu’établit le compromis est assurément un facteur de performance pour les organisations de travail : loin d’être un arrangement de circonstance, le compromis est une fondation solide pour la production de gains additionnels, générés par une coopération – même conflictuelle. Merci de votre écoute.

L’économiste Gilbert Cette, dans une nouvelle tribune au site d’opinion Telos (lire ici) – dont il est membre du comité éditorial, ce qui est le meilleur moyen de publier sans risque sa propre prose… – Gilbert Cette, donc, poursuit son offensive contre « les syndicats », cette fois-ci à propos du rocambolesque épisode de l’ouverture des boulangeries, fleuristes, etc., le 1er Mai.

Sa diatribe est toujours la même ; on s’étonne que ce collègue, formulant les mêmes reproches à l’encontre des mêmes acteurs, ne réalise pas – et je ne mets pas en doute son amour profond du syndicalisme et sa foi généreuse dans la démocratie sociale… – que s’il veut, un tant soit peu, être écouté par les responsables et les militants syndicaux, toutes centrales confondues, il devrait peut-être cesser de n’en parler qu’en termes désobligeants, s’obstinant à les présenter comme dévoyés, dépassés, dépréciés, dévalués, décrédités, desséchés, démonétisés, disqualifiés ou encore déconsidérés, et tenter plutôt de comprendre les logiques du système complexe d’action collective dans lesquels ils sont inscrits. Le précepte de Baruch Spinoza – « En ce qui concerne les actions humaines, je me suis soigneusement efforcé de ne pas railler, ne pas pleurer, ne pas même détester, mais de comprendre. » –  pourrait ici servir d’utile boussole à Gilbert Cette.

Les arguments qu’il utilise dans sa tribune me semblent emprunter tous au registre populiste. Et cela m’effraie. Quant un universitaire quitte le registre académique pour un argumentaire aux relents populistes, il adresse un mauvais message : notre métier d’intellectuel scientifique est fondé sur l’analyse rigoureuse des situations, avec une démarche d’hypothèses et d’administration de la preuve. Si ces principes sont ignorés, le débat académique devient un pugilat, où tous les coups sont permis, mêmes les plus sordides. Le renouveau du syndicalisme au 21^ème siècle, la réinvention du dialogue social et la rénovation de la démocratie sociale sont des projets trop sérieux pour être ainsi dénaturés.

Quels sont mes griefs et pourquoi je juge populistes les propos de Gilbert Cette ? Mettre tous les syndicats dans le même panier, et jeter tout le panier à la déchetterie est une pratique populiste. Plus on assimile le différent au type général auquel il appartient, et moins on est précis, objectif. J’ai commis l’an dernier un ouvrage, De la Modération en tout (lire ici), où ma première étude est consacrée aux stratégies éristiques (qui visent moins la recherche de la vérité que la victoire sur l’adversaire, quels qu’en soient les moyens) ; elles polluent le débat public.

Accuser les organisations syndicales de « défendre des symboles sans demander leur avis aux travailleurs »  est une critique populiste. La rhétorique est archi-connue et l’extrême-droite y excelle : délégitimer les élus, opposer le peuple à ses dirigeants, leur reprocher de ne penser qu’à eux-mêmes et à leur intérêts.

Accuser les dirigeants syndicaux de ne pas défendre « réellement » les salariés est un reproche populiste : on laisse entendre qu’ils poursuivent des intérêts autres, qu’ils ont un agenda caché, qu’ils bernent les travailleurs. Ainsi de ce (faux) questionnement de Gilbert Cette : l’opposition des confédérations syndicales au travail le 1^er Mai « témoigne-t-elle d’une confiance insuffisante en leurs représentants locaux, dans les branches et les entreprises, pour défendre réellement les intérêts des travailleurs ? »

Présenter le travail le 1^er Mai comme une proposition de bon sens, bénéfique pour « le PIB, les finances publiques et les comptes sociaux », et qu’il faut donc « revenir sur l’interdiction généralisée »(de travailler le 1^er mai) car celle-ci « n’aurait pas d’externalités négatives sur le reste de la société » est un mensonge populiste. Nulles externalités négatives, vraiment ? Et les corps fatigués des vendeuses, 7 heures de rang debout, à servir des clients parfois souriants et d’autres moins, les pieds enflés chaque soir ? Salariées de la première ligne, elles ont droit à un jour de repos ; et le 1^er Mai, cela tombe bien, c’est la fête chômée de celles et ceux qui travaillent toute l’année…

Qualifier l’opposition des dirigeants syndicaux au travail le 1^er mai comme une négation des « libertés individuelles », un déni des « préférences collectives », l’expression d’un autoritarisme suranné (« Imposer sa vision du progrès social à l’ensemble de la population » !) est typique du discours populiste : aller chercher des universaux (« les libertés », le « progrès social », etc.) pour dissimuler un étendard politique partisan.

Accuser les dirigeants syndicaux de prétendre « agir pour l’intérêt des travailleurs, mais dans les faits ils ignorent superbement ces derniers » est un reproche courant chez les populistes : délégitimer les dirigeants, en leur reprochant de parler à la place du peuple et de le mépriser. Mais qui méprise qui, ici ?

Accuser les dirigeants syndicaux de se prendre pour une « avant-garde éclairée : certains prétendent ainsi savoir mieux que d’autres ce qui est bon pour eux et pour tous… » est un autre reproche courant chez les populistes. Gilbert Cette sait-il mieux que les dirigeants syndicaux ce qui est bon pour les salariés ? Il n’est pire juge que soi-même, disait Aristote…

Je suggère donc à Gilbert Cette, professeur d’économie, de prendre en compte, dans ses prochaines analyses, les éléments suivants, que j’analyse ici avec les outils et concepts de la sociologie, toujours fort utiles dès lors qu’on prétend  vouloir réformer les rapports collectifs de travail.

Un. Si des députés, dans l’urgence et souhaitant faire « un coup politique », déposent une proposition de loi à propos du travail le 1^er mai, la défendent lors de leur niche parlementaire et tentent de la faire accepter sans vote en retirant in extremis leur PPL, aux fins d’éviter un débat à l’Assemblée nationale, quelle autre possibilité s’offre aux dirigeants syndicaux, outrés de cette procédure – « un auto-49-3 », dira d’ailleurs Marc Fesneau, chef des députés Modem… –  hormis celle de demander immédiatement au Premier ministre, Sébastien Lecornu, de retirer de l’ordre du jour de l’assemblée la tenue de cette Commission mixte ? Est-ce là s’opposer à des aménagements de la législation pour certaines branches professionnelles et dans le cadre des dérogations déjà prévues par la loi ? Non, bien sûr. Et tous les syndicats, unanimes, ont accepté que des négociations s’ouvrent dans les branches. Toutes les branches ? Non, bien sûr. Il y a aura donc négociation avant la négociation, pour déterminer quelles branches seront saisies pour qu’elles aménagent les articles concernés des conventions collective. Cela, c’est le jeu de la démocratie sociale, et il faut l’accepter.

Deux. Le communiqué de la CFDT (lire ici) explique les « bonnes raisons » – au sens du sociologue Raymond Boudon : les raisons que se donnent les acteurs sociaux eux-mêmes, compte tenu des informations en leur possession, des objectifs qui sont les leurs et des intérêts qu’ils défendent – pour lesquelles « les syndicats » se sont opposés à la proposition de loi : « Les lobbys des boulangers et des fleuristes tentent de reconquérir le passe-droit qui a longtemps prévalu dans leur secteur d’activité. La proposition de loi déposée le 25 avril 2025 au Sénat et adoptée par la chambre haute au début de l’année est directement issue de ce combat. Elle va même beaucoup plus loin, en permettant l’emploi de salariés le 1^er mai dans des activités aussi diverses que la fabrication ou la préparation de produits alimentaires destinés à la consommation immédiate (par exemple les boulangeries), la vente exclusive de produits alimentaires au détail (les épiceries, boucheries, poissonneries), la réponse à un besoin traditionnel du public propre au 1^er Mai (la vente de muguet, donc les fleuristes et les jardineries) ou encore l’exercice d’une activité culturelle (les théâtres, cinémas, musées, etc.). Autant dire que le droit d’un jour férié payé et chômé de plusieurs milliers de salariés serait remis en question si cette proposition était allée à son terme. » On conviendra que ces arguments ne peuvent être balayés d’un revers de main. C’est cela la démocratie sociale, et il faut l’accepter…

Trois.  Gilbert Cette n’a de comptes à rendre qu’à lui-même. Sophie Binet doit convaincre les 14 membres du Bureau confédéral de la CGT, puis les 52 membres de la Commission exécutive confédérale, etc. Gilbert Cette est seul à décider ; il n’a donc jamais expérimenté cet intra-organizational bargaining, quand les responsables d’une organisation doivent, avant de négocier avec les responsables de l’État, avec le patronat ou une autre organisation syndicale, négocier d’abord avec leurs propres mandants…

Quatre. Chaque acteur social, à la table de négociation comme lors d’une concertation avant une décision, a des lignes rouges. C’est-à-dire : une limite qu’il s’est fixée,  concernant le seuil d’acceptabilité des prétentions de son interlocuteur. Accorder à la Russie les territoires ukrainiens que la Russie revendique mais qu’elle n’occupe pas est une ligne rouge pour le président Zelensky. Acheminer des forces navales européennes pour débloquer le détroit d’Ormuz est une ligne rouge pour l’Union européenne, qui ne veut pas être entrainée dans une guerre qui n’est pas la sienne. Etc. De même, accepter que des salariés de différents secteurs professionnels travaillent le 1^er mai est une ligne rouge pour les dirigeants syndicaux. Pourquoi est-ce une ligne rouge ? Parce qu’elle autant stratégique que symbolique. Stratégique – le communiqué CFDT le montre – car la procédure est on ne peut plus classique : la dérogation est accordée à x sous conditions y, puis, quelques années plus tard, concerne aussi t et w, et les conditions deviennent y, v et z, etc. Il est donc logique que les organisations syndicales exigent des garanties à cette banalisation possible du 1er Mai. Car la symbolique d’un 1^er Mai chômé ne peut être ignorée : elle illustre les combats du mouvement ouvrier, l’histoire sociale, le Front populaire et les acquis sociaux, etc. Ce n’est pas un jour comme les autres, vient de déclarer Sébastien Lecornu, et le Premier ministre a raison de le rappeler. En ignorant cette dimension symbolique et politique, et en parlant seulement de « PIB » ou de « libertés individuelles », Gilbert Cette oublie que le monde social n’est pas un pur construit statistique de la comptabilité nationale, que les motifs pour lesquels des femmes et des hommes défileront ce 1^er mai 2026 sont tout aussi nobles que ceux qui l’ont conduit à écrire cette tribune, qu’il n’y a donc pas concurrence entre ces raisons d’agir, et que celles-ci, différentes et parfois divergentes, tissent nos démocraties sociale et politique.

Sauver la démocratie sociale – c’est le titre de l’ouvrage récemment co-écrit par Gilbert Cette, Guy Groux et Richard Robert (lire ici) –, c’est d’abord ne pas insulter ses acteurs.