« Il nous paraît essentiel que le dialogue social se traduise par une écoute et une réponse effective de la part des pouvoirs publics et le respect de l’autonomie de la négociation collective »

(« C’est une initiative rare ». Ainsi débute l’article que le journal Le Monde consacre à la lettre adressée le 14 octobre 2020 à M. Jean Castex, Premier ministre, signée par cinq dirigeants syndicaux – Laurent Berger (CFDT), Philippe Martinez (CGT), Yves Veyrier (FO), François Hommeril (CFE-CGC) et Cyril Chabanier (CFTC).; lire l’article ici)

Monsieur le Premier ministre,

Nos organisations syndicales ont décidé de s’adresser conjointement au gouvernement du fait du contexte particulier dans lequel se trouve le pays dans son ensemble, la population salariée en particulier.

La crise sanitaire, due à la pandémie de Covid-19, en est à son dixième mois sans que l’on puisse en prédire l’issue. Ses conséquences pour la santé, notamment des personnes les plus exposées, sont d’ores et déjà dramatiques. Ses conséquences sociales et économiques sont désormais violentes pour l’emploi, les perspectives d’emplois, les salaires et les conditions de vie d’une partie importante de la population, la moins favorisée, les jeunes en particulier.

Dans une telle période d’incertitude et d’inquiétude tant pour la santé que pour l’emploi, il nous paraît essentiel que le dialogue social se traduise par une écoute et une réponse effective de la part des pouvoirs publics, et par le respect de l’autonomie de la négociation collective.

Dans un contexte très évolutif, incertain et d’urgence, nos syndicats, délégués et représentants du personnel ont été fortement sollicités par les salariés.

Malgré des conditions d’exercice dégradées de leur rôle, tant du fait des contraintes sanitaires que de l’affaiblissement des moyens de représentation collective des salariés dus aux effets des ordonnances 2017 réformant le Code du travail, ils ont joué un rôle important pour que soient assurées au mieux la protection de la santé au travail et la continuité des activités essentielles.

Ils doivent faire face aujourd’hui à la dégradation majeure de la situation économique et à son cortège de restructurations, de suppressions d’emplois, d’augmentation du chômage et de la précarité.

Or les dispositions sanitaires accrues, destinées à limiter la propagation du virus, se traduisent par des restrictions importantes, notamment en matière syndicale, en ce qu’elles limitent de fait l’exercice régulier du droit de réunion et de manifestation.

Nous demandons ainsi une réunion rapide sur l’évaluation des conséquences des ordonnances travail afin de rétablir les droits de représentation collective des salariés à la hauteur des enjeux actuels.

Alors que des dispositifs d’aides publiques massives sont mis en oeuvre pour soutenir l’activité des entreprises, nous en appelons à ce que ces aides conduisent effectivement à préserver les emplois, les salaires et les garanties collectives. C’est pourquoi de véritables engagements doivent être exigés en contreparties et contrôlés quant à leur mise en oeuvre effective à court, moyen et long terme, a contrario de ce que nous avons connu et constatons trop souvent. Ce contrôle doit être exercé de l’entreprise aux territoires, jusqu’au niveau national.

Nos confédérations syndicales exigent dans le même temps une réunion d’urgence consacrée à la reconnaissance effective du rôle essentiel des salariés et salariées des emplois dits de la deuxième ligne qui doit se traduire sans délai par une revalorisation des salaires, conditions de travail, d’emploi et de carrières.

Face à la situation de l’emploi et du chômage, nous renouvelons la nécessité que la réforme de l’assurance chômage, décidée en juin 2019, reportée finalement jusqu’à la fin de l’année 2020, soit abandonnée au profit du retour aux dispositions de la convention qui avait été négociée en 2017, qui pourrait ainsi être prorogée d’une année.

Du fait de cette même situation, nous affirmons, quelles que soient nos analyses et positions sur le fond, que le gouvernement devrait annoncer que l’heure n’est pas de remettre à l’ordre du jour le sujet des retraites.

Une copie de ce courrier est adressée à Monsieur le président de la République.

Soyez assuré, Monsieur le Premier Ministre, de l’expression de notre haute considération.

François Hommeril (Président Confédéral CFE-CGC), Laurent Berger (Secrétaire Général CFDT), Philippe Martinez (Secrétaire Général CGT), Yves Veyrier (Secrétaire Général FO), Cyril Chabanier (Président Confédéral CFTC)

Quatre nouveaux podcasts sont désormais en ligne…

Quatre nouveaux podcasts sont désormais en ligne :

  • Gian-Carlo Greco, formateur, Centre Européen de la négociation : S’inspirer des « grands négociateurs » ;
  • George Meyer, avocat : La loyauté en négociation collective ;
  • Arnaud Stimec, professeur des universités : Médiation au travail et négociation collective ;
  • Christian Thuderoz : Méthode de négociation collective (1. Raisonner en problèmes à résoudre ensemble).

D’autres podcasts, à partir d’entretiens avec des chercheurs et des praticiens, seront en ligne début novembre, autour des thèmes suivants : l’accompagnement des négociateurs dans les TPE-PME ; palabre coutumier et négociation collective ; les conceptions du « dialogue social » ; négocier un accord GPEC ; la loi sur les conventions collectives de 1919 ; les apports de la médiation  aux négociateurs ;  etc.

Questions & réponses sur la négociation collective en 2020. À propos d’un guide pratique du ministère du travail…

Questions – Réponses. La négociation collective est un guide pratique et didactique du ministère du travail, mis en ligne sur son site fin juillet 2020 (lire ici). Il comprend six chapitres : L’articulation des différents niveaux d’accords / Thèmes et périodicités des négociations au niveau de l’entreprise / Modalités de négociation, de conclusion et de dénonciation d’un accord entreprise / Dénonciation des accords / Contestation des accords / Négociation de branche en matière de CDD / CTT / CDII / CDIC.

La liste des 48 questions de ce guide (n’ont pas été indiquées ci-dessous les 8 dernières questions, toutes relatives à diverses formes de contrat de travail) offre un panorama utile pour qui veut comprendre l’état actuel du système français de négociation collective. D’abord les questions, ensuite l’analyse… :

Q 1 : En quoi les ordonnances renforcent-elles la place de l’accord d’entreprise dans l’articulation entre les différents niveaux de négociation collective ?

Q2 : Comment se fait la répartition des domaines de négociation entre la branche et l’entreprise ?

Q3 : Dans les matières qui relèvent de la primauté de l’accord d’entreprise, l’accord de branche perd-t-il toute utilité ?

Q4 : Quelles sont les marges de manœuvre des négociateurs d’entreprise dans les domaines de primauté de la branche ? L’accord d’entreprise peut-il intervenir ?

Q5 : Quand on dit que la convention de branche prévaut sur l’accord d’entreprise sauf s’il présente des garanties au moins équivalentes, comment apprécie-t-on cette équivalence de garanties ?

Q6 : Qu’adviennent les anciennes clauses de verrouillage existantes ? Autrement dit, que deviennent les accords définissant un ordre social conventionnel ?

Q7 : Si une branche peut verrouiller les matières qui relèvent de l’article L. 2253-2, quel était l’intérêt de confirmer les clauses existantes ?

Q8 : Quelle est l’articulation entre accord de branche et un accord national interprofessionnel ?

Q8 : Quelle est l’articulation entre un accord d’entreprise et un accord national interprofessionnel ?

Q 10 : Les partenaires sociaux peuvent-ils décider librement de leur agenda social ?

Q11 : Que doit contenir l’accord de méthode permettant de déterminer l’agenda social ? Quelle est sa durée ?

Q 12 : Les entreprises ayant conclu un accord de méthode sont-elles tenues d’aborder l’ensemble des sous-thèmes de négociation énumérés dans les dispositions supplétives ?

Q 13 : Faut-il nécessairement conclure un accord de méthode pour définir la périodicité de négociation sur un thème donné ?

Q14 : Quelles sont les nouveautés introduites par les ordonnances en matière de négociation, de conclusion et de validité d’un accord d’entreprise ?

Q 15 : Est-il possible de négocier un accord avec un élu du comité social et économique (CSE) ou un salarié mandaté lorsqu’un délégué syndical est présent dans l’entreprise ?

Q16 : Quelles sont les règles de validité d’un accord signé avec le ou les délégués syndicaux de l’entreprise ? Qu’est-ce qu’un « accord majoritaire » ?

Q17 : Quand un accord signé par les organisations syndicales ne représentant que 30 % des suffrages est soumis à la consultation des salariés, comment est organisée cette consultation ? Comment est conclu le protocole prévoyant la mise en place de cette consultation ?

Q18 : Quelles sont les règles de validité d’un accord catégoriel, notamment lors de la conclusion d’un accord forfait jour ? Quels sont les salariés qui sont consultés ?

Q19 : Est-il possible d’y conclure un accord d’entreprise dans une entreprise de moins de 11 salariés ?

Q20 : Comment est organisée la consultation ? Qui doit se charger de dépouiller les résultats de la consultation ? Qui s’assure de la sincérité du scrutin ? Qui fait partie de la liste des salariés consultés ? Comment cette liste est-elle portée à la connaissance des salariés ?

Q21 : Dans une entreprise comptant entre 11 et 20 salariés, en l’absence de délégué syndical, comment négocier un accord ? Quelles sont ses règles de validité ? Peut-il porter sur toutes les thématiques ? Qui choisit entre les différentes possibilités de négociation ? Quelles sont les conditions de révision/dénonciation de ces accords ?

Q 22 : Dans une entreprise comptant plus de 20 et moins de 50 salariés, en l’absence de délégué syndical, qui peut négocier un accord ? Quelles sont ses règles de validité ? Peut-il porter sur toutes les thématiques ? Qui choisit entre les différentes possibilités de négociation ?

Q23. Dans une entreprise comptant au moins 50 salariés, en l’absence de délégué syndical, qui peut négocier un accord ? Quelles sont ses règles de validité ? Peut-il porter sur toutes les thématiques ? Qui choisit entre les différentes possibilités de négociation ? Quelles sont les conditions de révision/dénonciation de ces accords ?

Q 24 : Lorsque la validité des accords s’apprécie en fonction du poids des élus signataires, comment procède-on au calcul de ce poids ?

Q25 : Et quand il y a plusieurs établissements, comment calcule-t-on le poids des élus signataires ?

Q 26 : Lorsque les modalités de conclusion d’un accord prévoient la consultation des salariés, l’employeur salarié participe-t-il à la consultation ?

Q27. Comment se calculent les seuils d’effectifs applicables aux règles de négociation des accords d’entreprise ? Quels effectifs sont pris en compte et sur quelle durée ?

Q28. Une entreprise a changé de taille et les dispositions qui lui sont applicables en matière de négociation ne sont plus les mêmes. Est-il possible de réviser ou de dénoncer un accord selon des modalités qui ne lui étaient pas applicables lors de sa conclusion ?

Q29. En l’attente de la mise en place du CSE, est-il possible de mettre en œuvre les modalités de négociation applicables en l’absence de délégué syndical ?

Q30. En présence de délégués syndicaux dans l’entreprise, qui peut dénoncer un accord ?  

Q31. En l’absence de délégué syndical dans l’entreprise, qui peut dénoncer un accord ?

Q32. Quel est le délai de contestation des accords ? À partir de quand ce délai court-il ?

Q33. Passé ce délai, les accords peuvent-ils encore faire l’objet d’une contestation ?

Q34. Qu’en est-il des accords qui ne sont pas publiés ou qui font l’objet d’une publication partielle ?

Q35. Qu’est-ce que la présomption de conformité attachée aux accords collectifs ?

Q36. Quels sont les conséquences de l’annulation d’un accord par le juge ?

Q40. Quelles sont les limites à la négociation au niveau de la branche ?

Quelles leçons tirer de cette liste de questions-réponses ? Au moins celles-ci :

  • Notre droit de la négociation collective est d’abord un droit de la convention collective.

Ce guide parle ainsi moins de négociation (le processus) que d’accords (le résultat de ce processus).  On y apprend les conditions de leur validité, et peu nous est dit sur les conditions de leur production. Ainsi ce guide pratique, au demeurant fort bien fait, ne dit mot du processus de négociation lui-même (son rythme, son format, ses étapes, etc.), ni de ses modalités pratiques (négocier en plénière, tenir des réunions dédiées, instruire des questions groupe de travail ?) ou des conditions requises pour négocier avec équité et efficacité (par exemple : négocier de bonne foi un accord APC, ou négocier avec loyauté un accord PSE…).  Rien également sur la transparence et la qualité / fiabilité des informations transmises…

  • Les articles relatifs à la négociation collective dans le code du travail 2020 offrent un niveau de complexité sans précédent.

On imagine qu’un dirigeant de TPE-PME, peu familier avec ces dispositions juridiques et en prenant connaissance, sera un peu réticent à s’engager avec enthousiasme dans la conclusion d’un accord collectif… Calcul de l’effectif, conditions de validité ou de dénonciation de l’accord, examen de l’équivalence des garanties, etc., autant d’embûches sur son chemin ; et sur celui de l’élu au CSE, ou du DS fraîchement nommé… 

  • La juridicisation de la négociation collective n’est pas la garantie de son développement.

Car sera renforcée la propension de tous à se polariser sur les seules dimensions juridiques de l’accord, au détriment de sa dimension pratique. Un accord collectif, avant d’être un contrat soumis à des conditions légales de forme et de ratification, est d’abord un document où est écrit noir sur blanc ce sur quoi les partenaires sociaux se sont mis d’accord. Cet accord enregistre leurs décisions concrètes, relatives à des problèmes de production et d’organisation du travail, et leurs engagements à les appliquer…

Le dialogue social vu par les managers de demain…

(article repris du site web Les clés du social, publié le 3 octobre. Lire ici)

« Une enquête récente réalisée par l’association Réalités du dialogue social (lire ici) montre que les futurs cadres, aujourd’hui étudiants, ont une vision positive des syndicats et regrettent que le dialogue social fonctionne mal en France. Et même s’ils ont une représentation quelque peu traditionnelle des syndicats, ils plébiscitent les relations sociales apaisées basées sur le dialogue à l’instar des pays du nord de l’Europe. Un dialogue social qui reste tout de même de la responsabilité de l’employeur. Explications…

RDS est une association qui promeut le dialogue social sous toutes ses formes et offre aux partenaires sociaux (employeurs et syndicats) un lieu d’échange en dehors des enjeux habituels de la négociation sociale. Elle entend développer la culture du dialogue social au travers d’enquêtes, d’études, de conférences et de formations professionnelles.

L’enquête a été réalisée entre le 18 mars et le 13 avril 2020 auprès d’étudiants en université ou dans des écoles, soit directement, soit au travers de groupes Facebook étudiants. Les trois quarts des répondants ont un niveau d’étude compris entre la licence et le master dans des filières commerce et ingénieurs. 60 % ont moins de 22 ans et moins d’un sur cinq est engagé dans une association, une ONG ou un syndicat. Près de 9 étudiants sur 10 ont déjà réalisé un stage en entreprise et 70 % estiment bien connaître le fonctionnement d’une entreprise.

En nette amélioration par rapport à l’enquête similaire effectuée l’an passé, les étudiants sont tout de même plus des deux tiers à considérer que le dialogue social fonctionne mal en France (69 % contre 85 % l’an passé à la sortie de la crise des gilets jaunes). Pour RDS, le contexte de la crise du COVID explique probablement cette évolution favorable du fait de la forte implication des syndicats d’une part dans le dossier des retraites et ensuite dans la crise sanitaire.

En matière de relations sociales, ils plébiscitent les modèles scandinaves ou allemands basés sur la recherche du compromis. Pour 9 sondés sur 10, de bonnes relations sociales favorisent de meilleures conditions de travail et un climat social apaisé. Ils pensent que la recherche de sens au travail ou encore l’existence de nouvelles formes de travail (free-lance, entreprenariat) sont susceptibles d’affecter durablement les relations sociales plus que les inégalités ou la transition écologique.

La représentation des syndicats par les étudiants est encore très marquée par une vision très conflictuelle des rapports sociaux. Dans l’esprit des étudiants, les syndicats sont associés aux termes « grèves », « manifestations », « droit », défense », « revendication », « CGT » mais aussi « protection ». Pour eux, le conflit est plus considéré comme un marqueur social que comme un élément de blocage. 92 % pensent que le conflit est « une tradition française ».

Toutefois, ils pensent que les syndicats sont plus efficaces que des rassemblements de citoyens de type « gilets jaunes ». De même l’émergence de collectifs de désobéissance civile n’arrive qu’en huitième position « dans les transformations sociales susceptibles d’affecter durablement les relations sociales ».

Alors que de nombreux chefs d’entreprise ou responsables politiques considèrent les syndicats comme un frein aux évolutions des entreprises et de la fonction publique, les deux tiers des étudiants pensent l’inverse. Pour eux (74 %), toutes les entreprises ont besoin des syndicats, même quand les salariés entretiennent de bonnes relations avec leur employeur.

Ils attendent des syndicats plus de proximité avec les salariés en développant les espaces d’échange avec eux. En revanche, seulement une courte majorité d’entre eux pense qu’ils doivent s’occuper de la stratégie de l’entreprise.

Pour les étudiants, c’est au management que revient la conduite des relations sociales (39 % les DRH et 27 % les managers), loin devant les salariés (13 %) et les syndicats (11 %). Ils pensent que le vecteur décisif de bonnes relations sociales passe par des réunions entre la direction et les équipes.

90 % des sondés pensent que les relations sociales « constitueront un aspect prioritaire de leur vie professionnelle ». Toutefois, les trois quarts ne bénéficient pas de formation spécifique sur ce sujet et sont plus de la moitié à ne pas se sentir préparés à cette fonction. Ils sont 53 % à souhaiter être familiarisés aux relations sociales dans l’enseignement supérieur et même 40 % dans le secondaire en cours d’enseignement moral et civique.

Même si les syndicats bénéficient plutôt d’une bonne image auprès des étudiants, leur place pour un dialogue social de qualité paraît au travers de cette enquête encore mal définie aux yeux des étudiants. L’attente d’un modèle apaisé et d’une plus grande proximité des syndicats avec les salariés sont toutefois une bonne nouvelle pour ceux qui placent au cœur de la stratégie du développement de l’entreprise et le bien être des salariés l’exigence d’un dialogue social de qualité. Que ce soient des étudiants destinés à être les futurs managers des entreprises qui le disent est porteur d’espoir pour l’avenir. »

Quelques éléments issus de récents accords collectifs sur le télétravail

(Article tiré du site « Les clés du social », publié le 23 septembre 2020)

Suite au développement du travail à domicile pendant le confinement et au souhait de nombreux salariés de pouvoir télé-travailler depuis le déconfinement de mai, un certain nombre d’entreprises ont sans attendre négocié et signé les premiers accords d’envergure nouvelle, et beaucoup d’autres sont en pleine négociation. Les cinq accords récents étudiés (voir ci-dessous leurs caractéristiques) sont de deux types selon qu’ils relaient des accords précédents sur le sujet ou qu’ils sont nouveaux dans le dialogue social des entreprises. De nombreux points y sont abordés.

Les accords élargissent l’accès au télétravail

Les accords qui renouvellent des accords antérieurs ouvrent tous davantage les possibilités de télétravail que leurs prédécesseurs. La CNP Assurances enlève les conditions d’ancienneté, de statut, de classification. La MAIF fait sauter la nécessité de deux ans d’ancienneté au profit d’une intégration suffisante dans le collectif de travail (trois à six mois). Framatome ouvre beaucoup également les possibilités d’accès à tout CDI après période d’essai ou CDD de plus de 6 mois. Les accords originels sont sur la même ligne, MGEN et N’Vie pour les salariés à temps plein ou au moins à 80 %, excluant seulement les apprentis et autres alternants et donnant aussi le critère de maîtrise du poste et d’autonomie suffisantes pour travailler à distance.

Ces accords rendent possibles plusieurs jours de télétravail régulier par semaine, ou un stock annuel : jusqu’à deux jours par semaine chez N’Vie, jusqu’à trois jours à la CNP, à la MAIF, chez Framatome ou à la MGEN qui crée en même temps un stock maximum de 90 jours par an, tout en mettant parfois des quotas maximaux pour l’entreprise (50 % chez N’Vie, quotas fixés selon les activités des services à la MAIF) ou des critères de priorité comme à la MGEN. Framatome explicite même que ces jours peuvent être fixes, ou variables, ou un mélange des deux.

Ces accords ouvrent aussi le plus souvent une possibilité de télétravail ponctuel, 1 fois par trimestre à la CNP, en cas de circonstances exceptionnelles à la MGEN ou chez N’Vie ; Framatome distingue, en plus du « télétravail habituel », deux formes de télétravail ponctuel « pour motif individuel » avec 15 jours possibles par an, ou « pour motif collectif » pour une situation inhabituelle ou d’urgence, déclenché alors par la direction.

De toute façon, une présence sur site au moins deux jours, voire trois selon les accords, par semaine reste la règle ; la MGEN précise même que ce seront des jours communs, pour permettre les réunions et les moments de partage et de convivialité.

Les processus d’ouverture et de suivi

Les accords rentrent tous dans le principe du volontariat des salariés. Ce sont eux qui demandent à télé-travailler, sauf circonstance exceptionnelle telle que la Covid cette année. Et ce pour les métiers qui peuvent s’exercer à distance. Et certains accords précisent qu’une attestation d’assurance habitation couvrant la présence de la personne pour motif professionnel au domicile et une attestation de conformité électrique, voire numérique, devront être fournies par les demandeurs. Ils prévoient tous un système de demande préalable, avec un délai variable de réponse pour le supérieur ou la DRH : quinze jours à la MGEN, trente jours chez N’Vie par exemple. Framatome prévoit un entretien avec le demandeur avant le démarrage de son télétravail, puis un premier bilan au bout de trois mois.

Les accords prévoient la réversibilité du télétravail, à la demande du salarié ou de la hiérarchie. Les deux accords originels de MGEN et N’Vie ainsi que celui de Framatome précisent que les trois premiers mois de télétravail représentent une période d’adaptation au bout de laquelle la réversibilité sera une possibilité. N’Vie prévoit un bilan tous les six mois et que la réversibilité peut aussi exister à tout moment à la demande du salarié ou que le supérieur hiérarchique peut en suspendre l’application pour une période de six mois maximum.

Le temps de travail des télétravailleurs

C’est une question toujours sensible. Les accords affirment que le temps de travail doit être le temps de travail normal du salarié dans l’entreprise sans dépassement, rappellent aussi les règles des maxima légaux de durée quotidienne (10 heures) et hebdomadaire (48 heures et 44 heures sur douze semaines consécutives).

Lire la suite ici.

Les 5 accords télétravail étudiés
Renouvellement d’accords antérieurs
- CNP Assurances, nouvel accord QVT du 22 juillet 2020 incluant le télétravail
- MAIF, avenant du 16 juillet 2020 à l’accord « Oser » de 2017
- Framatome, nouvel accord ouvert à la signature 30 juillet-19 août 2020
Accords nouveaux
- MGEN, Protocole d’accord du 24 avril 2020
- N’Vie pôle HLM (sociétés anonymes HLM de Douai, 188 salariés), accord du 8 juillet 2020

Plus d’accords collectifs, un plus grand recours au référendum : de fausses bonnes idées ?

« Renforcer la démocratie sociale, pour conclure plus d’accords collectifs, ce qui est souhaitable pour définir des solutions adaptées, il faut élargir le recours au référendum. » Tel est le titre de la quatrième partie de la Note de Franck Morel, que vient de publier l’Institut Montaigne, titrée Rebondir face au Covid-19 : neuf idées efficaces en faveur de l’emploi (lire l’intégralité ici).

Franck Morel fut conseiller social, de 2017 à 2020, auprès de M. Edouard Philippe, Premier ministre. Les ordonnances sur le travail de septembre 2017 portent, avec d’autres, son credo. Il n’est donc pas inutile de regarder de près ce qu’il nous propose, puisqu’il écrit, en introduction et à propos de l’emploi et de la crise économique due à la crise sanitaire, que « le dialogue social [doit permettre] la mise en œuvre et/ou l’accompagnement de solutions ambitieuses d’équilibre, et non simplement qu’il répartisse des moyens supplémentaires ou revienne sur des réformes engagées ». « Il est encore possible », poursuit-il, « de renforcer l’arsenal des solutions concrètes et faciles d’accès, reposant le plus souvent sur le dialogue social dans l’entreprise ou, lorsque c’est plus pertinent, dans la branche pour favoriser l’emploi. »

L’initiative est bien venue ; et Franck Morel a raison de plaider pour des « solutions concrètes » ; il formule deux propositions à propos du dialogue social :

  • « Élargir le recours au référendum dans l’entreprise en le rendant possible à la demande conjointe de l’employeur et d’un syndicat représentatif. Élargir ce recours au référendum également dans la branche, si les pouvoirs publics estiment qu’il existe un intérêt général à la conclusion d’un accord de branche, lorsque le projet d’accord a fait l’objet d’une opposition majoritaire »
  •  « De manière expérimentale pour trois ans, permettre aux signataires d’accords collectifs qui le décident, de réserver des avantages conventionnels institués par l’accord aux seuls adhérents des organisations signataires ».

Les objectifs sont les suivants, écrit-il : « conclure plus d’accords collectifs » (pour la proposition n° 8) et « soutenir le syndicalisme constructif et qui s’engage » (pour la proposition n° 9).

Pourquoi pas ?, serait-on tenté d’écrire. La possibilité d’organiser un référendum pour valider un accord collectif a été étendue par les ordonnances de 2017 et poursuivre en ce sens n’est pas inutile ; de même, octroyer quelques avantages aux salariés syndiqués si leur organisation est signataire d’un accord collectif, peut, intellectuellement, se comprendre.

Sauf que…

Sauf que ces mesures ne régleront en rien le vrai problème, celui qui nous est collectivement posé : comment renforcer la pratique du dialogue social en France, pour réussir la bataille de l’emploi, du fait de l’effondrement de nos économies dû à la pandémie Covid-19 ?

Six objections peuvent être adressées au raisonnement de Franck Morel :

Un, un indicateur n’est pas une finalité. Que traduit en effet le nombre d’accords collectifs signés en France ces dernières années ? Et que signifie ce chiffre de « 80 000 accords » en 2019, annoncé fièrement par Franck Morel ? Ce chiffre annuel, en constante augmentation depuis une trentaine d’années, est un indicateur ; il indique que plusieurs dizaines de milliers de textes conventionnels signés dans des entreprises sont déposés chaque année sur les plateformes dédiées (et accessibles via la base d’accords Légifrance ; cliquer ici). On peut alors comparer ce chiffre avec celui des années précédentes, recenser les thèmes de négociation ou le sigle des organisations syndicales signataires, et, là aussi, les comparer aux années précédentes. C’est ce que fait le Bilan annuel de la négociation édité par la DGT et la DARES (pour celui de 2019, cliquer ici).

L’objectif n’est cependant pas de signer « le plus possible » d’accords », quels qu’ils soient ! L’objectif est de co-décider, dans l’entreprise, à propos de différents problèmes à résoudre, de sorte que les solutions apportées soient rapides, appropriées et tiennent compte des intérêts de toutes les parties. Cette co-décision se traduit par un engagement à faire, écrit et authentifié par des signatures – parce qu’il impacte la vie des salariés au travail, et que les règles qui en découlent s’imposent à tous. L’important est donc la co-décision, et non son comptage. Recenser l’an prochain, à propos de l’année 2020, 100 000 accords collectifs n’aura de sens que si nous connaissons le contenu de ces accords, la façon dont ils ont été produits, la manière dont ils génèrent (ou généreront) des effets socio-productifs et organisationnels. Le reste n’est que du bâtonnage statistique…

Deux, lever les craintes, plutôt que les contraintes. Le problème principal, en France, du point de vue de l’essor de la négociation collective, n’est pas celui des contraintes légales. Le code du travail a été débarrassé de ce qui pouvait constituer des freins avérés à la pratique de la négociation. Y ont été ensuite introduites des dispositions visant à la favoriser. Les seules « contraintes » qui subsistent sont celles qu’un État de droit, garant d’un ordre social public juste, se doit d’imposer. Permettre à tout accord d’entreprise de déroger à toute  prescription figurant dans l’accord de branche n’est pas envisageable dès lors que la répartition des responsabilités des négociateurs n’est  pas clairement définie selon les niveaux de négociation, et que les mécanismes de légitimation des signataires et de validation des accords (par exemple : le mandatement ou le référendum) peuvent être utilisés comme des moyens de contournement des obligations légales ou d’imposition de mesures coercitives à des salariés sans contre-pouvoir, soumis au chantage de la perte d’emploi…

Si l’on négocie peu (trop peu !) en France, ce n’est pas à cause du seuil actuel de 30 % de voix exprimées pour qu’un syndicat, minoritaire, puisse demander à une direction d’organiser un référendum pour valider un accord collectif dont il serait le seul signataire. Franck Morel souhaite abaisser ce seuil à 10 %. Une section syndicale ne représentant que 10 % des  voix exprimées (soit 7 % des salariés !) pourrait donc s’opposer à une volonté syndicale majoritaire de ne pas signer un accord collectif âprement négocié. Donc, à invalider, de fait, l’action et la responsabilité de cette majorité syndicale…

Si l’on négocie peu en France, c’est parce que les employeurs craignent de s’engager sur ce chemin, au-delà des seules négociations salariales, et que les syndicalistes sont réticents à contracter avec leurs employeurs, craignant qu’ils ne soient obligés de se défaire d’un certain nombre d’acquis, ou de renoncer à ce qui leur semble être leur rôle principal : défendre les droits des salariés. Il faut donc prendre au sérieux ces craintes et ces réticences et, comme l’écrivait Jean-Denis Combrexelle dans son rapport de 2015, faire la pédagogie de la négociation collective, et montrer, inlassablement, qu’elle est un mécanisme juste, équitable et efficace. Lever les craintes serait ainsi plus utile qu’éliminer des contraintes, qui ne sont jugées telles que par idéologie et volonté de déréguler.

Le référendum est un outil par défaut, et non un mode « normal » de légitimation des accords. La procédure référendaire a été étendue en 2017 à diverses situations, notamment en cas de non-présence syndicale dans l’entreprise. Donner la parole aux salariés pour qu’ils tranchent un différent syndical d’appréciation du contenu d’un accord est une bonne idée ; mais élargir cette possibilité référendaire revient, de fait, à privilégier l’accord plutôt que l’acteur qui l’a négocié. Or les deux entités sont indissociables : un accord est produit par un acteur en relation avec un autre acteur ; les deux le mettent en œuvre et, si besoin, l’ajustent, y introduisent de nouvelles clauses. Un référendum n’est pas un acteur co-décisionnaire ; il y aurait danger à le considérer ainsi…

Offrir des papillotes, pour avoir adhéré au « bon » syndicat ? « Récompenser » l’adhérent d’un syndicat signataire d’un accord collectif me semble une idée un peu farfelue… Du fait du choix fait en France par les syndicalistes du début du vingtième siècle d’un syndicalisme de militants (et non d’adhérents, avec des droits et gratifications liées à cette adhésion), les organisations syndicales françaises, toutes confondues, ne totalisent qu’environ trois millions de salariés. Pourquoi ces personnes se sont-elles syndiquées ? Par conviction (elles adhèrent aux principes et valeurs de ce syndicat) et par calcul (elles savent qu’elles seront défendues). Y aurait-il plus de syndiqués si ceux-ci étaient récompensés de leur adhésion ? C’est peu probable : la conviction ne nécessite pas de gadgets ; et tous les salariés savent qu’ils seront défendus, même s’ils sont non syndiqués… 

Ne pas signer un accord est une stratégie, et non un mantra. Sur 100 accords collectifs signés en France en 2019, la CFDT en a signé 58, la CGT 45, FO et la CGC 35, et la CFTC 22. Ce qui reflète, peu ou prou, le classement en termes de représentativité nationale (respectivement 30,3 %, 28,5 %, 17,9 %, 12,2 %, et 10,9 %).

La CGT n’a donc signé que 45 % du total des accords signés et déposés en France en 2019. Est-ce peu, ou beaucoup ? Une autre donnée est nécessaire pour le savoir : la propension à signer (autrement dit : le fait que l’organisation syndicale, si elle est présente dans l’entreprise, signe, ou ne signe pas l’accord collectif). Cette « propension à signer » traduit moins le rapport qu’entretient cette organisation avec la négociation collective que la stratégie de ce syndicat envers la contractualisation. Dit autrement : un syndicat peut négocier âprement, des semaines et des semaines, puis, ayant obligé l’employeur à concéder un peu plus que ce que ce dernier aurait voulu, et sachant que l’une ou l’autre des autres sections syndicales présente dans l’entreprise signera de toute façon l’accord dont le texte traduit les efforts de tous, il optera probablement, pour des motifs compréhensibles, à une non-signature…

Si l’on rapporte – le calcul est grossier mais il indique la tendance – le taux de signature au poids électoral, FO et la CFDT signent, respectivement, 1,95 et 1,91 fois plus d’accords, toutes choses étant égales par ailleurs. Ce ratio monte à 2,8 pour la CGC  et descend à 1,54 pour la CGT. Ce chiffre n’est pas négligeable, contrairement à l’idée reçue d’une CGT « qui ne signe jamais ». Et c’est peut-être moins la CGT qui serait « sous-signataire » que la CGC et la CFTC qui, elles, seraient « sur-signataires »…

Franck Morel a cependant raison de réfléchir à des « solutions concrètes ». Et le fait même qu’il les propose dans l’espace public, offrant ainsi à la critique son raisonnement, est une bonne chose. Car ce qui nous manque, cruellement, c’est de débattre, réfléchir à voix haute, s’inspirer d’autres pays européens, proposer des solutions et les expérimenter.

« Une société qui fonctionne avec une gouvernance partagée, qui donne à ses citoyens le pouvoir d’agir, y compris dans les entreprises. »

« Un débat s’est ouvert sur la conditionnalité des aides aux entreprises. Que proposez-vous concrètement ? ». La question a été adressée ce jour, vendredi 11 septembre, par le journal Les Échos à Laurent Berger, secrétaire général de la CFDT (lire l’intégralité de l’article ici). Il a répondu ainsi :

« Un avis conforme du CSE, le comité social et économique sur l’utilisation de ces aides dans l’entreprise, par rapport aux objectifs fixés : la préservation des emplois, les embauches de jeunes, la transition écologique, etc. Je ne crois pas à une conditionnalité sur les versements, ça ne marche pas, aucune administration n’est capable de faire de tels contrôles. Il faut cependant des contreparties aux aides, sinon on risque d’arroser le sable. Mais celles-ci doivent venir par le dialogue social. Quand on baisse les impôts de production de dix milliards d’euros, il est normal d’en discuter, de rendre des comptes dans l’entreprise aux représentants des salariés. »

« Le patronat y est-il prêt ? » a aussitôt interrogé Les Échos. « En tous cas », a estimé Laurent Berger, « il s’est rendu compte pendant cette crise sanitaire que c’est par le dialogue social qu’on s’en tirait le mieux pour reprendre l’activité dans de bonnes conditions. Les syndicats ont joué le jeu, ont fait preuve de responsabilité. Il y a eu plus de 9000 accords de reprise d’activités signés. L’expérience de crise doit conduire à un partage de responsabilités plus important à l’avenir. »

« Bruno Le Maire a dit qu’il était disposé à aller au-delà de la loi Pacte, pour associer davantage les syndicats à la gouvernance des entreprises… » ont fait remarquer les deux journalistes. « Chiche ! » a répondu Laurent Berger. « Que le gouvernement change la loi en prévoyant cet avis conforme du CSE. Il va avoir une bonne occasion de le faire avec la présentation prochaine du comité d’évaluation du bilan des ordonnances Travail, qui s’annonce assez critique. Celles-ci ont eu des effets négatifs, notamment sur les moyens donnés au dialogue social. La plupart des entreprises s’en tient au minimum inscrit dans la loi. Nous demandons à Elisabeth Borne de réunir les organisations syndicales et patronales pour la corriger. Elle n’a pas conduit la réforme, ce qui devrait rendre les discussions plus faciles. Dans la période d’incertitude majeure qui arrive, il n’y aurait rien de mieux que le dialogue social dans l’entreprise pour s’adapter. »  

« Quelle est votre société idéale ? » ont enfin demandé, en fin d’interview, les journalistes du journal Les Échos à Laurent Berger. « Aujourd’hui je vous dirais : une société intégrant une forte dimension sociale, écologique et de justice sociale, qui se fixe des objectifs, pas seulement en termes de croissance du PIB ; une société qui fonctionne avec une gouvernance partagée, qui donne à ses citoyens le pouvoir d’agir, y compris dans les entreprises. C’est aussi une société de responsabilité, qui intègre la complexité plutôt que la caricature et s’enrichit des désaccords, qui protège les plus fragiles et la démocratie. Et pour ça, il ne faut pas tout demander à l’État, ni que l’État oublie de laisser de la place aux acteurs sociaux et aux citoyens… »

Faut-il avoir peur des accords de performance collective ?

Sous le titre « Les accords de performance collective commencent à faire peur » (lire ici) , le journal Les Échos de ce jeudi 10 septembre rend compte d’une (curieuse) initiative d’un (petit) syndicat patronal de la plasturgie : l’édition d’un Guide de l’accord de performance collective, « qui livre un mode d’emploi pour utiliser l’APC afin de s’affranchir de la convention collective, réduire les coûts et flexibiliser le travail », dixit l’article.

« Il s’agit d’être à l’avant-garde », est-il écrit dans ce guide, « et de préparer dès aujourd’hui les entreprises à négocier et à concevoir leur norme sociale personnalisée ».

Je faisais l’éloge, dans un mini-dossier  publié récemment sur ce blog, de la norme négociée (lire ici). Ce syndicat patronal semble dire la même chose, puisqu’il semble inviter ses adhérents « à négocier », et à produire des normes « personnalisées ». Sauf que le raisonnement de ce syndicat patronal est l’exact contraire d’une démarche négociée !

« Aux accords de branche », écrit Les Échos, citant le guide patronal, « “sans réelles contreparties pour les employeurs mais avec toujours de nouvelles contraintes”, il oppose la possibilité d’une grande liberté, sans que l’entreprise s’engage sur l’emploi mais en consentant à court terme un effort financier circonscrit pouvant passer par une hausse de salaire, des chèques restaurant ou… des médailles du travail. »

Supprimer la prime d’ancienneté prévue par la convention collective de la plasturgie, indique ce guide, se traduirait par « une économie de 85 000 euros hors charges patronales pour la direction d’une entreprise de 85 salariés au bout de dix ans ». Il conseille aussi, poursuit l’article, « de plafonner le taux de cotisation à la prévoyance au cas ou la branche le relèverait, d’aller au plafond es 218 jours travaillés pour les forfaits jours, ou de réduire le montant des indemnités de licenciement prévues par le code du travail »…

Et le syndicat patronal de plastronner en indiquant que tout cela reste secret (le contenu des 371 accords APC signés à la fin juillet n’apparait pas sur la banque publique d’accords Légifrance), qu’un accord APC entre en vigueur le jour-même où il est signé sans attendre son enregistrement par les Direccte, et qu’il n’y aucune obligation (sous entendu : aucune sanction !) de limiter les sujets abordés dans un accord APC aux seuls temps de travail, rémunérations et mobilité (et qu’il est donc possible de couvrir, dit le guide patronal, « tout le spectre des aménagements possibles de l’organisation du travail »)…

On comprend mieux le titre de l’article (« Les APC commencent à faire peur « ). Faut-il s’en inquiéter ? Oui et non.

Oui, car il ne manque probablement pas d’employeurs encore persuadés de l’inutilité et de la dangerosité des conventions collectives de branche et rêvant d’un Far-West social et économique. Et cette petite musique (profiter des dispositifs légaux pour les détourner et pratiquer, stupidement, un moins-disant social, comme si ne plus payer d’indemnités de licenciement était le signe d’un management moderne et innovant…) risque de s’amplifier ces prochains mois, les chocs économiques étant devant nous.

Oui, car si un accord APC, pour être valide, doit concerner des sujets précisément décrits dans la loi, en pratique, beaucoup d’entre eux s’en évadent ; s’il doit répondre à une conjoncture particulière et temporaire, la plupart des accords APC sont signés pour une durée indéterminée ; et s’il doit être signé par une majorité de syndicats présents dans  l’entreprise, la clause est sans effet  dans les TPE-PME dépourvues de présence syndicale : une simple majorité obtenue à un référendum organisé par l’employeur le rend valide, Et comme tous savent que le refus de « l’accord » vaut rupture du contrat de travail, peu de salariés prendront le risque, comme les 163 de Derichbourg encours de licenciement, à contester les mesures de l’employeur…

Non, cependant, au vu de faible nombre – 400 accords APC, environ à ce jour – proportionnellement aux 48 000 accords signés en 2019 en France, ce qui représente (pour l’instant ?) moins de 1 % des textes conventionnels.

Non, pas (encore ?) trop inquiétant, car la vigilance syndicale – toutes les organisations syndicales, CFE-CGC comprise, sont très attentives à ce dossier des accords APC et ne manqueront d’interpeller à ce sujet Mme Elisabeth Borne, la nouvelle ministre du travail ; car la ministre elle-même, la semaine dernière a rappelé les conditions et les obligations d’un accord APC ; et que le patronat organisé, MEDEF en tête, a conscience que les enjeux de l’heure ne sont pas au dumping social et au feu nourri sur les conventions de branche…

Quelques premières leçons peuvent être tirées de ce dispositif nouveau que sont les accords dits « de performance collective », issus des ordonnances sur le travail de septembre 2017. La Note d’étape 2019 du Comité d’évaluation des ordonnances (lire ici) résume ainsi le contenu des ces APC  (p. 77) – à la lumière de deux études réalisées, l’une par le cabinet Sextant, l’autre par Hélène Cavat, dans le cadre de sa thèse :

« Des préambules présents systématiquement mais avec un contenu variable qui ne permet pas toujours d’identifier les enjeux auxquels cet accord doit répondre.

Si ces accords abordent l’une ou plusieurs des thématiques visées par la législation (temps de travail / rémunération/ mobilité), certains accords traitent également d’autres sujets qui ne sont pas en lien avec ceux visés (congés, indemnités de rupture, retraite et prévoyance, classifications…). Certains se présentent même comme des quasi-conventions relatives à l’organisation générale de conditions de travail, visant à se substituer à une convention de branche.

Des accords qui se substituent à d’autres types d’accords : « accord de substitution » en cas de fusion, ou accords PSE en cas de suppression d’établissement, sans que l’accord APC n’offre les mêmes garanties aux salariés.

Constat d’accords avec de faibles contreparties (celles-ci n’étant plus obligatoires).

Une majorité d’accords sont à durée illimitée sans que ne soit toujours prévue une clause de revoyure ou de procédures de suivi, ni une clause de retour à meilleure fortune. Ce qui peut paraître contradictoire avec l’objectif de certains de ces accords (faire face à des situations particulières qui n’ont pas vocation à durer).

Des accords à durée limitée ne prévoient pas forcement ce qu’il advient des clauses du contrat de travail auxquelles l’accord s’est substitué, une fois que l’accord ne s’applique plus. Se pose également la question des effets de ces accords sur les autres accords signés par la même entreprise ou établissement, et sur d’autres accords négociés à d’autres niveaux (établissement  / entreprise / groupe …)

Loyauté des négociations qui les précèdent : dans quelle mesure les négociateurs ont conscience ou sont informés de la spécificité de cet accord et de ses effets ? Transparence de ces accords pour les salariés concernés en général : les modalités d’information des salariés sur le contenu de l’accord ‒ qui s’impose aux contrats de travail ‒ sont déterminées par l’accord lui-même. »

Affaire à suivre, donc…

Demander l’avis conforme des CSE à propos des plans d’aide aux entreprises ?

Il faut examiner avec sérieux la proposition de Laurent Berger, secrétaire général de la CFDT, faite ce jour dans un entretien au journal Le Monde (lire l’interview ici ) : conditionner l’octroi d’aides publiques aux entreprises (dans le cadre du plan de relance de l’économie, dévoilé jeudi prochain) à des engagements clairs de leurs directions à les utiliser pour favoriser la transition écologique et la création d’emplois de qualité, et ne les leur verser que si le CSE de chacune approuve le plan proposé par leur direction. « À défaut », indique Laurent Berger, « les représentants du personnel doivent pouvoir s’y opposer, et le chef d’entreprise contraint de revoir sa copie ».

Il faut examiner cette proposition avec sérieux car elle est une réponse, utile et concrète, à trois nécessités :

Un, « verdir » la relance économique française post-Covid 19, en incitant les directions d’entreprise à ne pas se contenter d’empocher la subvention mais s’en servir pour refaçonner les manières de concevoir et de s’organiser pour produire produits et services dans le cadre de la transition écologique ;

Deux, mobiliser l’intelligence collective des salariés et de leurs représentants pour élaborer ces plans de poursuite d’activité, les ajuster aux situations et accroître leur efficacité (y compris en termes sociaux et écologiques) ;

Trois, faire vivre dans l’entreprise un dialogue social de qualité, gage d’un climat social apaisé, d’une qualité appréciée de vie au travail et d’une bonne réactivité face aux aléas productifs ou commerciaux.

Demander l’avis conforme du CSE sur le plan d’aide déposé par une direction d’entreprise, c’est, tout à la fois :

Respecter l’esprit et la lettre de notre législation sociale, héritière des idéaux du programme du Conseil national de la résistance de mars 1944 (« l’instauration d’une véritable démocratie économique et sociale (… ) et la participation des travailleurs à la direction de l’économie ») ;

Responsabiliser les élus des CSE en leur demandant d’examiner avec attention un plan d’aide susceptible de modifier l’organisation du travail et d’impacter les conditions de travail de leurs mandants ;

Miser sur la capacité de ces élus des CSE d’imaginer des solutions appropriées et de résoudre avec leurs directions, dans le cadre d’un débat contradictoire, des problèmes socio-productifs jusqu’alors laissés à la seule initiative patronale ;

Instituer et pérenniser un contre-pouvoir, à la fois institutionnel et pédagogique, susceptible de bonifier les décisions des directions.

Permettre aux élus des CSE de discuter et amender le plan d’aide de leurs directions, c’est aussi se conformer aux objectifs de ces CSE, tels qu’ils furent définis par les ordonnances de 2017 : « Assurer une expression collective des salariés permettant la prise en compte de leurs intérêts dans les décisions relatives à la gestion et à l’évolution économique et financière de l’entreprise, à l’organisation du travail, à la formation professionnelle et aux techniques de production ».

La période post-Covid 19 de ces prochains mois me semble être un moment propice pour expérimenter « une co-détermination à la française », à la fois pragmatique (car l’enjeu est tout autant la relance de notre économie que la santé et la sécurité sanitaire de tous les salariés) et appropriée à notre histoire et à nos traditions (car il s’agit moins de « révolutionner » que de poursuivre l’effort, engagé depuis 1982, pour mieux associer les salariés aux décisions qui les concernent).

Rappelons ici, une nouvelle fois, qu’en Allemagne un employeur ne peut adopter une mesure sans l’accord du Betriebsrat, le Comité d’entreprise. Ce dernier peut ainsi, comme l’explique Sebastian Sick dans un article paru en 2013 dans la revue Annale des mines – Réalités industrielles (pour l’article complet, lire ici) « discuter sur un pied d’égalité et co-décider dans les cas où existent des droits de co-détermination explicitement prévus. Dans ces cas, les décisions de l’employeur sont subordonnées à l’accord du comité d’entreprise : l’employeur ne peut pas décider seul. De tels droits de co-détermination existent dans le domaine du personnel, par exemple pour les règles et critères de recrutement, mais surtout dans le domaine social, par exemple en ce qui concerne le règlement intérieur de l’établissement, les horaires de travail quotidiens, la mise en place et l’utilisation d’instruments techniques de contrôle, la mise en œuvre du travail par équipe, etc. L’établissement des plans sociaux lors de réorganisations et les fermetures d’établissements sont pleinement soumis à la co-détermination. »

Je ne sache pas que l’Allemagne, avec pareille législation en vigueur depuis 1951, soit devenue une puissance économique de moindre rang, handicapée par un laxisme social désuet et secouée en permanence par de forts mouvements sociaux ; ce serait plutôt l’inverse !

L’explication est simple : si l’employeur allemand est soucieux de voir son projet (d’embauches, d’organisation du travail, d’investissement technique, etc.), validé par le Comité d’entreprise, il prendra soin d’équilibrer les gains qui résulteront de ce projet, sans profiter de son statut et de son autorité pour imposer sa décision, prise unilatéralement et sans qu’elle ait pu se bonifier au travers d’un débat contradictoire avec les élus des salariés.  

Il n’est pas illusoire de penser que le débat sur notre démocratie sociale et la participation des salariés à « la direction de l’économie » puisse redoubler d’intensité à l’occasion de cette crise sanitaire. Ce billet d’humeur est une contribution à ce nécessaire débat public.

Représentations savantes de la négociation collective et travail de négociation

(Cet article est paru début 2020 dans la revue Relations industrielles / Industrial Relations n° 74-4, 2019, publiée par l’université Laval, à Québec. Je remercie la direction de la revue pour son aimable autorisation de reproduction. Pour accéder à la revue RI/IR : cliquer ici)

Il y a cinquante ans paraissait dans le British Journal of Industrial Relations un article d’Allan Flanders, intitulé Collective Bargaining. A Theorical Analysis.

Flanders y défendait un point de vue original : loin d’être une forme de marchandage collectif, analogue en son principe au marchandage individuel, comme l’avaient pensé les époux Webb au début du XXème siècle, la négociation collective est uneinstitution politique : elle est a joint regulation, et les négociateurs, syndicalistes et employeurs, sont des private legislators.

Flanders en déduisait trois conséquences : la négociation collective s’inscrit dans des rapports complexes de pouvoir ; le syndicat est une institution politique – et non un simple bargaining agent for its members ; et cette joint authorship of the rules qu’il assume ne protège pas seulement les droits des salariés : en participant à la définition et l’administration des règles du travail, le syndicalisme « contribue à forger leur propre destinée ».

Relire cinquante ans plus tard Flanders, c’est repérer, dans le champ francophone, quelques aspects négligés de l’étude de la négociation collective, donc ouvrir de nouveaux chantiers de recherche. Le présent article se fixe ainsi deux objectifs : actualiser l’analyse de Flanders à propos des collective bargaining theories identifiées par Neil Chamberlain ; s’appuyer sur sa conclusion à propos de la « participation in job regulation » du syndicat pour élargir ce raisonnement aux deux négociateurs et proposer, au-delà d’une simple « participation », de le lire comme un véritable travail : le travail de négociation.  D’où la proposition d’une approche que nous nommons poiétique, pour rendre compte de cet engagement actif et personnel des négociateurs.

  1. FONCTIONS ET REPRÉSENTATIONS SAVANTES DE LA NÉGOCIATION COLLECTIVE
  1. Les travaux académiques en négociation collective 

Les travaux en négociation collective depuis les années 1950 peuvent être grossièrement répartis en trois groupes :

– les travaux à vocation analytique, qui décomposent le phénomène en différents sous-ensembles et se centrent sur une composante de la négociation collective. Par exemple : les stratégies de résistance et de concession (Hicks, 1932), les tactiques de persuasion et de coercition (Stevens, 1963), les phases du processus (Douglas, 1962), ses coulisses (Friedman, 1994), sa conduite (Kochan et Katz, 1988 ; Cutcher-Gershenfeld, 1994) ou le bargaining power de ses acteurs (Chamberlain, 1951 ; Bacharach et Lawler, 1981) ;

– les travaux à vocation qualificative, qui s’efforcent de définir le phénomène (par exemple, pour la France : Adam et Reynaud, 1978 ; Goguelin, 1993 ; Touzard, 2006 ; Mermet, 2014) ;

– enfin, les travaux à vocation prescriptive, qui fournissent, conjointement, un cadre conceptuel renouvelé et des méthodes originales de négociation, non spécifiques à la négociation collective mais qui ont produit dans ce champ de pertinentes contributions (par exemple, les ouvrages parus sous l’égide du Program On Negotiation, d’Harvard, ou inspirés par la démarche de Roger Fisher et William Ury (1981) – pour le Canada, voir Weiss, 1996).

Certains ouvrages – par exemple, celui de Richard Walton et Robert McKersie, A Labor Theory of Labor Negotiations (1965) – cumulent ces trois approches. Idem pour Strategic Negotiations, des mêmes auteurs et Joel Cutcher-Gershenfeld (1994), ou The Mutual Gains Enterprise, de Thomas Kochan et Paul Osterman, 1994.

Cette tripartition, pour imparfaite qu’elle soit, permet de résumer un siècle de l’histoire intellectuelle de la négociation collective : la construction progressive d’un modèle d’analyse ; l’enrichissement du catalogue des techniques de négociation ; et quelques débats académiques relatifs à sa nature et à sa fonction.

Le modèle d’analyse, adopté par tous, est celui du « système-négociation » (Dupont, 1994 : 47) ; elle résume l’effort cognitif fourni depuis les années 1930 : modéliser l’articulation des principales composantes d’une négociation collective. En vrac : un contexte, des acteurs, des enjeux, des rapports de force et de pouvoir, des stratégies, des phases et des turning points, des règles du jeu, des échanges d’informations, des techniques d’influence, des menaces, des promesses, des concessions et des protocoles d’accord. Chaque théoricien a priorisé, qui un moment, qui une composante, qui une stratégie ; d’autres ont repéré quelques variables indépendantes : l’éthique, la culture des négociateurs, ou leur orientation interpersonnelle ; d’autres ont porté le regard sur les dimensions oubliées : le backstage, la « deuxième table », les biais cognitifs ou le « plan B ».

Le catalogue des techniques s’est enrichi. De nombreux manuels et how to do les recensent et les commentent. Cette littérature, fruit de l’expérience des praticiens et du souci des théoriciens d’outiller les négociateurs, est très active en Amérique du Nord, plus rare en Europe francophone.

Les débats académiques furent discrets, du fait de l’intérêt partagé de promouvoir la pratique de la négociation collective. Cette croyance souda cette communauté de chercheurs qui s’y intéressât au sortir de la Seconde guerre mondiale autour de quelques grands principes, qui perdurèrent chez leurs successeurs – liberté contractuelle, équilibration des pouvoirs des parties, rôle discret mais régulateur de l’État.

2. Les « approches » de la négociation collective

Mais tous n’accordèrent pas la même signification à la négociation collective.

Dans son article de 1968, Alan Flanders utilise un chapitre de l’ouvrage Collective Bargaining de Neil Chamberlain (1951), intitulé The Nature of Collective Bargaining, pour s’introduire dans le débat académique et argumenter en faveur de l’une de ce que Chamberlain nommait à ce moment-là des « théories » de la négociation collective. Lors de la réédition en 1965 de son ouvrage, cosignée avec James Kuhn, celles-ci ne furent plus que des « points de vue » ou des « approches ». Chamberlain en discernait trois : les approches marchandes, gouvernementales et managériales. Flanders estimait, dans son article de 1968, que la managerial theory était la plus à même de caractériser correctement la négociation collective. Nous le suivrons sur ce point.

Si la typologie de Chamberlain et Kuhn demeure pertinente, il convient cependant 1) de traiter ces « approches » en tant que représentations savantes de la négociation collective, 2) les actualiser par l’ajout de deux autres représentations, 3) les renommer si nécessaire, et 4) moins les opposer entre elles que discerner dans chacune des éléments de compréhension d’un processus de négociation collective.

Pourquoi cette actualisation typologique ?  Chamberlain distinguait trois conceptions de la négociation collective (« three views ») ; il en déduisait trois types de relations sociales (« exchange relationship », « political relationship », « functional relationship »), donc trois manières de concevoir la production de la common rule. Son raisonnement visait à définir la generic nature de la négociation collective ; il partait du principe qu’à chaque type de définition correspondait une pratique concrète de négociation. Il ne désignait pas clairement, cependant, les producteurs de ces conceptions. En fait, son chapitre est surtout construit sur des phrases passives (« collective bargaining was being accepted… », « collective bargaining by its very nature involves union representatives in decision-making roles », etc.), sans que le lecteur sache quel est le sujet de l’action.   

Pour Flanders, pas d’ambiguïté : c’est bien l’analyste qui doit faire ce travail définitionnel – et le faire correctement. D’où sa critique sévère de la conception des époux Webb (« inadequate ») et d’une saisie économique de la négociation collective (« a very superficial view»), et son plaidoyer en faveur d’une conception politique (« collective bargaining is primarily a political institution »).

Il convient donc d’ajouter à la typologie de Chamberlain d’autres « points de vue », non présents à son époque et relire ceux qu’il distinguait à la lumière des pratiques actuelles de négociation collective – sachant, comme le notait Flanders (p. 19), qu’ils sont tous « supported by value judgments so that each has its own appropriate ethical justification ». D’où l’expression ici proposée de représentations savantes, soit des modalités de pensée à visée pratique et normative.

Détaillons maintenant la typologie de Chamberlain. La première approche – la marketing theory (devenue en 1965 marketing concept) – saisit la négociation collective comme « a means of contracting for the sale of labor ». Telle fut l’approche des époux Webb : éviter l’arbitraire du marchandage individuel du salaire en l’inscrivant dans un cadre collectif. L’accord d’entreprise est ainsi un contrat entre l’employeur et le syndicat : il définit les termes de l’échange – la vente d’une force de travail contre l’achat d’une rémunération –, et le fait strictement, comme tout contrat marchand. Le syndicat réduit par là la compétition entre les salariés et leur fournit, par sa signature, la certitude que leur travail sera payé à tel niveau et pour une durée déterminée.

Cette approche coïncide avec la philosophie propre à la société marchande : libre concurrence, liberté des parties et divergences d’intérêts solubles dans l’intérêt des parties à négocier. Elle intègre le fait qu’il peut être avantageux, pour les deux parties, d’établir un tel contrat, collectif : l’employeur est délivré du souci de contracter individuellement avec chaque salarié ; le syndicat a la garantie, pendant la durée de la convention, d’un nombre d’emplois et d’un niveau de rémunérations.

Il s’agit d’un marchandage, avec ce que cela suppose de bluff, de menaces et l’usage de moyens de pression. La littérature rend compte de ces bargaining tactics avec les notions de dissimulation, de persuasion et de coercition (voir la présentation détaillée qu’en fait Carl Stevens (1963) dans les chapitres 4 et 5 de Strategy and Collective Bargaining Negotiation)

Cette approche marchande s’est surtout focalisée sur le résultat, et non le processus qui y conduit ; le règlement du conflit est ainsi défini avant sa négociation ; les prévisions et les anticipations des parties délimitent la zone de contrat (Zeuthen, 1930) ; et ces mêmes anticipations – de l’émergence du conflit, ou de sa longue durée – les poussent à converger vers l’accord. Le jeu de négociation est ici moins saisi comme un mode original de décision conjointe que comme un jeu permanent d’esquive, visant à minorer les pertes et/ou maximiser les gains. Chaque négociateur est poussé à demander plus (ou offrir moins) pour être certain de ne devoir concéder (ou accorder) que le minimum requis (Pen, 1952).

La deuxième approche identifiée par Chamberlain, governmental theory (devenue governmental concept en 1965), considère la négociation collective comme «  a form of industrial government » de l’entreprise (ou d’un secteur industriel). L’accord collectif y est saisi comme une  constitution ; il codifie moins un échange qu’une relation politique entre des forces dotées chacune d’un pouvoir de veto sur les actions de l’autre. Summer Slichter (1941) qualifiait ainsi d’industrial jurisprudence la mise en forme des shop rules à travers des accords passés entre syndicats et employeurs et divers dispositifs visant leur application, tels les shop committees et les grievance procedures. Pour cette raison, nommons cette deuxième approche : l’approche constitutionnelle.

Chamberlain et Kuhn (1965 : 122) utilisaient le terme de legislation pour désigner le produit de cette négociation collective. Prenant l’exemple de l’industrie du vêtement de Chicago, Chamberlain soulignait l’étroite analogie entre collective bargaining et federal constitutionnal law. Cette assimilation de la négociation collective à un système constitutionnel est sous-jacente aux plaidoyers en faveur d’une industrial democracy. Ce concept fut au cœur des questionnements dans les années 1960 et 1970 – y compris en France –  et suscita nombre de controverses, notamment pour savoir si « la participation des travailleurs » à la gestion des entreprises était ou non suffisante pour la promotion de leurs intérêts et la défense de leurs droits (pour une discussion de ces points de vue, voir l’ouvrage de Carole Pateman, 1970). Hugh Clegg répondait par la négative : les travailleurs, écrivait-il (Clegg, 1960 : 132), ne peuvent participer à cette gestion que de l’extérieur, en exerçant une pression sur les directions, par le biais de leurs représentants syndicaux. Quelques années plus tard, en 1968, la commission Donovan, chargée de redéfinir les modalités de la négociation collective en Grande-Bretagne et où siégea Clegg, proposa dans son rapport final « the appointment of workers’ directors to boards of companies » : la notion d’administrateurs salariés fit ainsi son entrée dans le vocabulaire des relations industrielles – pour ne plus le quitter (McKersie, 2003).

La troisième conception d’une négociation collective, que Chamberlain nomme managerial theory en 1951 – et industrial relations concept en 1965 – fut celle que discuta Flanders dans son article de 1968. Il s’agit d’une version pragmatique et localisée dans l’entreprise de l’approche gouvernementale. Les négociateurs y sont saisis comme des législateurs. Nommons approche décisionnelle cette conception puisqu’elle est, pour reprendre le commentaire de Chamberlain et Kuhn (p. 130), « a procedure for jointly making decisions on matters affecting labor ».

L’accord collectif, dans cette approche, est un jointly decided directives : les deux parties décident ensemble des règles les plus appropriées à la situation productive, compte tenu de leurs intérêts respectifs ; il est moins un contrat, où les obligations de chacun sont définies, ou une constitution, qui définit les rôles et les pouvoirs, qu’un guide – « a guide for administration action within the firm », « a guide to workers, union leaders, and management » (p. 131 et 133) – permettant de légiférer au plus près des problèmes, au fur et à mesure qu’ils se posent. La zone du négociable n’est pas fixée au préalable : elle se découvre au cours du jeu de négociation. À la différence des approches précédentes, où les règles du jeu préexistent au jeu de négociation, celles-ci sont l’enjeu et l’objet du joint agreement. D’où un processus de négociation nécessairement heurté.

En liminaire de leur ouvrage de 1965, Walton et McKersie précisent leur démarche : observer un mécanisme de production de règles. Leur ambition, expliquent-ils, n’est pas de se demander pourquoi des règles communes gouvernent une part des échanges entre employeurs et syndicalistes, mais comment ces règles se constituent. Ce qui les conduit à modéliser une négociation collective comme un ensemble de quatre « systèmes d’activité ». Les deux premiers sont relatifs à des types de négociation collective – distributive bargaining et integrative bargaining ; les deux derniers aux relations au sein ouentre les parties.

La négociation distributive désigne la situation où les deux parties s’efforcent de maximiser leurs gains ; la négociation intégrative est une démarche de problem-solving. Ce qui différencie ces deux systèmes d’activité est l’output : des questions à régler, dans un cas (issues), des problèmes à résoudre, dans l’autre (problems). Une issue se traduit en une valeur globale, fixe, qu’il s’agit de répartir entre les parties ; l’objet du jeu de négociation est de s’accorder sur le montant de l’allocation à chacun ; c’est un jeu à somme nulle, et le gain de l’un est la perte de l’autre. Le problem se traduit par une valeur variable, que les deux parties s’efforcent d’augmenter, de manière à accroître leurs gains respectifs, sans pour autant dégrader ceux de l’autre ; le jeu est donc à somme positive : les deux parties sont gagnantes – même si l’une gagne plus que l’autre.

Plus qu’une variante de l’approche précédente, cette conception de la négociation collective peut être considérée comme une quatrième représentation savante. Nommons-là : l’approche rationnelle.

Deux raisons nous conduisent à l’ériger en représentation savante à part entière : sa proximité avec le behavioral model of rational choice proposé par Herbert Simon dès 1955 et enrichi dans son ouvrage co-écrit avec James March (1958) ; et sa réécriture par Roger Fisher et William Ury (1981) sous l’intitulé de principled negotiation – ce qui fut (mal) traduit en français par l’expression négociation raisonnée.

Cette approche de la négociation collective est moins politique que les deux précédentes ; son premier souci est de la rendre efficiente ; la démarche qu’elle propose est conforme à cet objectif : dépassionner le litige pour le rendre soluble, et fournir aux négociateurs des guidelines susceptibles de les conduire rapidement à des solutions mutuellement satisfaisantes.

L’accord collectif qui en résulte est une entente, avec ce que cela connote de compréhension réciproque et de communauté d’intérêts, d’une part, et d’accord ponctuel et dédié à des problèmes spécifiques, d’autre part.

Si la proximité avec l’esprit et la méthode de l’integrative negotiation est évidente, l’approche rationnelle la systématise. De sorte que la négociation collective, débarrassée de ses rituels et de son enjeu politico-institutionnel, y est saisie comme une méthode  – conceptualisée sous les énoncés de MGB, Mutual Gains Bargaining, puis d’IBB, Interest-Based Bargaining (Cutcher-Gershenfeld et al., 1996) – avec ses étapes et ses principes : identifier le problème, rechercher des scénarios de résolution, examiner leur faisabilité et leurs conséquences, puis sélectionner le plus approprié – pour les étapes ; négocier sur les intérêts et non sur les positions affichées, dissocier le problèmes des personnes, inventer un grand nombre de solutions possibles et utiliser des critères objectifs – pour les principes. David Lax et James Sebenius (1986) ont rendu populaire chez les praticiens la notion de création de valeur à partir des différences (d’intérêts, de besoins et de motivations) entre négociateurs ; c’était là rationaliser un peu plus la négociation collective puisque leur était fourni un outillage, clé en main, leur permettant de tirer meilleur profit d’une coopération que d’une compétition.

Une dernière approche de la négociation collective est en quelque sorte le revers, l’opposé des quatre précédentes. Nommons-là : l’approche radicale (pour reprendre le troisième terme de la trilogie d’Alan Fox (1966) quand il catégorisait les manières savantes de penser la relation d’emploi : unitarism, pluralism, radicalism).

L’accord collectif y est pensécomme un armistice, qui traduit, au moment où il est signé, l’état du rapport de forces entre les parties. Les négociateurs sont censés moins légiférer qu’enregistrer le point d’accord auquel ils sont parvenus, sans intention de poursuivre le processus de rapprochement. La négociation collective est ici perçue comme un mécanisme de suspension du conflit, plus que de son règlement ; ou, pour durcir le trait et inverser l’assertion de Gérard Adam et Jean-Daniel Reynaud (1978 : 127) : elle est la poursuite du conflit par un autre moyen…

Le problème de cette approche est qu’elle n’aide pas à qualifier la fonction sociale et politique d’une négociation collective ; elle se contente de la saisir comme un moment de répit entre deux phénomènes conflictuels ; elle la pense comme un second best, celui pour lequel optent par défaut les protagonistes, faute d’avoir pu ou su imposer leurs préférences. Cette représentation de la négociation collective est certes politique, mais elle nie sa fonction politique : produire les règles du jeu et du travail dans l’entreprise (Pour un commentaire critique plus conséquent, voir Thuderoz, 2019).

***

Tirons deux leçons de l’analyse de ces représentations savantes.

Une leçon de contenu. L’argument de Flanders en faveur de l’approche co-décisionnelle est le suivant : une joint regulation signifie de fait, dit-il, une joint administration – soit l’application de ces règles, leur révision éventuelle, leur adaptation aux situations concrètes. Même s’il se refuse à intervenir dans la gestion de l’entreprise, le syndicat, dit Flanders, est en relation fonctionnelle avec la direction, et l’accord collectif auquel ils parviennent traduit des décisions communes « on matters in which both have vital interests », comme l’écrivent Chamberlain et Kuhn (p. 137). Ce faisant, rappelle Flanders citant Chamberlain, les syndicalistes sont des « “managers” de facto ».

Mais des « managers » d’un type particulier : ils ne sont pas co-directeurs. Le rôle d’une direction d’entreprise, dit Chamberlain, est de coordonner tous les intérêts en présence – ceux des ouvriers, de la hiérarchie, des fournisseurs, des financiers, des actionnaires, des consommateurs, etc., bref, ce qu’on nomme aujourd’hui les « parties prenantes ». Ces intérêts, parfois antagoniques, ne sont pas aisément compatibles ; la tâche d’une direction d’entreprise est donc de conduire un processus de négociation multilatérale avec ces groupes, de sorte que ses décisions soient cohérentes et congruentes aux problèmes. Flanders apporte un bémol : la « réglementation des salaires », co-définie avec l’employeur lors des négociations salariales, n’est pas seulement un acte de gestion administrative : elle influence également le marché du travail, interne et externe. La fonction gestionnaire du syndicat, écrit-il, « is to serve by the rewarding of performance, as a positive sanction in the organization of work ».

Une leçon de méthode. Les approches marchande, constitutionnelle, décisionnelle et rationnelle ne sont pas antagoniques. Elles représentent surtout les étapes du développement de la négociation collective. La compréhension de ce qu’est une négociation collective s’enrichit dès lors que les autres approches repérées ne sont pas opposées mais articulées.

Flanders, en 1968, qualifie l’approche décisionnelle comme « la plus enrichissante » parce qu’elle lui permet de valider sa thèse (la négociation collective comme une institution politique) ; il néglige ainsi l’heuristique des autres représentations savantes. Il semble plus judicieux de repérer les accentuations historiques de l’une ou de l’autre de ces formes, au gré des jeux d’acteurs et de l’intervention plus ou moins active du législateur. Ce qui est « enrichissant » est le fait de considérer la plasticité sociale de ses formes, et la saisir – même si l’expression finit par être galvaudée à force de l’utiliser pour désigner tout phénomène social complexe – comme un fait social total.

Marcel Mauss (1950) indiquait, en conclusion de son Essai sur le don (p. 274), que le phénomène qu’il venait d’étudier appartenait à la classe de « tous ces phénomènes [qui] sont à la fois juridiques, économiques,  religieux, et même esthétiques, morphologiques, etc. ». Et que c’était « en considérant le tout ensemble » qu’il avait pu « percevoir l’essentiel, le mouvement du tout, l’aspect vivant, l’instant fugitif où la société prend, où les hommes prennent conscience sentimentale d’eux-mêmes et de leur situation vis-à-vis d’autrui » (p. 275). Mauss déduisait deux avantages de cette posture – un de généralité (saisir un phénomène dans son universalité, sans se limiter à sa coloration locale) et un autre de réalité : « On arrive ainsi à voir les choses sociales elles-mêmes, dans le concret, comme elles sont. Dans les sociétés, on saisit plus que des idées et des règles, on saisit des hommes, des groupes et des comportements » (p. 276 ; nous soulignons).

Pourquoi ce rappel ? Car l’impensé des représentations savantes que nous venons de commenter est l’homme qui négocie. Il n’apparaît nulle part ; il n’a pas été convié à la table des chercheurs…

Les historiens, poursuivait Mauss, reprochent aux sociologues leur surplus d’abstractions. Il faut donc faire comme eux : observer ce qui est donné. « Or, le donné, c’est Rome, c’est Athènes, c’est le français moyen, c’est le Mélanésien de telle ou telle île, et non pas la prière et le droit en soi ». Suivons Mauss sur ce chemin : le donné, pour qui étudie la négociation collective, c’est Alma-Lac-St-Jean, c’est Bombardier, c’est le VP RH de Bell Canada et la négociatrice CSN se rendant au siège social de Toyota Canada…

Il faut donc porter le regard sur ces « êtres complets et complexes » que sont les négociateurs d’entreprise, et les observer au travail.

2. RÉGULATION CONJOINTE ET TRAVAIL DE NÉGOCIATION

En définissant ce qu’est le syndicalisme par l’examen de ce qu’il fait – co-produire des règles et les co-appliquer –, Flanders confirme que cette régulation conjointe est une activité – au sens premier du terme : une puissance d’agir, une volonté de faire – et elle est réciproque : c’est une action « pour, avec, contre autrui, dans des situations de corrélation avec autrui », de sorte que chaque négociateur « exerce des effets sur autrui et subit ses effets » (Simmel, 1999 : 43).

Mais de ce travail conjoint, Flanders n’en dit mot. Il faut donc prolonger l’analyse et ajouter aux démarches analytique, qualificative et prescriptive de la négociation collective une autre démarche, complémentaire, que nous nommons poïétique – pour insister sur une dimension majeure du travail de négociation : il est exercé par des hommes et des femmes qui s’engagent activement et personnellement. Cette approche met des mots sur un relatif impensé des théories de la négociation collective.

  1. Une interaction sociale finalisée

Le travail est un rapport entre l’homme et la nature ; l’homme met en mouvement son corps – mains, membres, cerveau – pour donner forme utile à des matériaux ; en modifiant cette nature, il modifie la sienne et accroît ses facultés. On a reconnu là la définition du travail, partielle dit-il, qu’en donna George Friedmann aux premières pages du Traité de sociologie du travail (1970 : 12).

Corporéité, habileté, utilité. Ces termes semblent définir l’activité de négociation collective : elle implique…

Lire la suite de l’article ici