(Archive I) « Chercher à économiser du temps sur le dialogue social et sur la concertation, ou pire, éviter une négociation toujours souhaitable, ce sont-là des erreurs qui mènent droit à l’échec.. » (Michel Rocard, 2004).

(Je venais de créer la revue Négociations ; c’était l’été 2004. Je cherchais à nourrir la rubrique « Grand entretien ». Un collègue universitaire me mit en contact avec Michel Rocard.

Un après-midi ensoleillé, me voici, avec Annie Giraud-Héraut, boulevard St-Germain, dans les locaux de l’ancien Premier ministre. Nous posâmes une première question, le magnétophone se mit en marche, Michel Rocard répondit, et nous eûmes, une heure et demie durant, sans oser l’interrompre, un formidable exposé de sa part, nous brossant, des débuts du capitalisme marchand jusqu’à la réforme de La Poste, un portrait saisissant de notre histoire sociale, aussi politique que sociologique, truffé d’anecdotes personnelles, de lumineuses digressions et de commentaires sur quelques personnages publics de l’époque… J’en extrais les passages ci-dessous, heureux de faire partager son analyse aux abonnés de ce weblog.

Je publierais régulièrement un document de ce type, étiqueté Archive, pour nourrir nos réflexions. Bonne lecture !)

***

« Nous sommes alors à l’époque où le capitalisme prend son essor. Dans la plaine allemande (soit tout le centre et le nord de l’Allemagne), dans la plaine anglaise (c’est-à-dire, l’essentiel de l’Angleterre), dans tout le sud de la Scandinavie, dans tout le nord de l’Italie, dans tout ce qu’il y a de territoire utile en Suisse, les usines se développent, le capitalisme naît. Il naît cependant dans la brutalité : c’est dix-sept heures de travail par jour, c’est quatre mille heures de travail par an. Partout, on apprend la concentration du capital, on apprend à faire travailler beaucoup d’hommes ensemble, à les faire produire beaucoup – le concept de productivité commence à émerger ; mais on apprend aussi que les ouvriers souffrent et ils le font savoir ; il y a des grèves. On apprend donc la négociation sociale dans le dernier tiers du XIXe siècle…

Et en France ? En France, il n’y a plus personne. On les a tous tués ! Les résultats sont inouïs : le patronat apprend la gestion des entreprises sans interlocuteurs. Il donne des ordres, et cela descend. Tous les types qui avaient du tempérament se sont fait vider. Le syndicalisme entre en désespérance. Enfin, façon de parler : il n’y a pas de syndicalisme ! La classe ouvrière entre en désespérance et l’on devient anarchiste. La phrase clé est : « Quand on dit quelque chose, ils nous tuent ». C’est une phrase qui se répète encore dix ans après la Commune de Paris ! Par conséquent, quand vont naître les premières associations ouvrières, celles-ci ne sont pas du tout portées à se faire voir et à prendre des responsabilités de négociation ; elles ont l’impression que cette action est risquée et leur vaudra la prison, ou pire encore ! Et l’on passe donc à l’anarcho-syndicalisme. Cela aussi est un trait propre à la France… Même des pays plus tardifs en matière de capitalisme, comme l’Italie ou l’Espagne, n’ont pas une histoire sociale aussi bouleversée !

Pendant ce temps que se créent partout en Europe des partis socialistes. La plupart du temps, le milieu qui produit des partis socialistes ou sociaux-démocrates, ou qui produit des syndicats, est le même. Et, de fait, dans toute la Scandinavie, où il y a encore de belles traces, ou dans le Benelux d’aujourd’hui, y compris dans la partie francophone, ou en Allemagne, le même milieu social a produit des organisations qu’il n’a pas voulu jointives, mais qui se connectent : on fait carrière dans les deux. Le prédécesseur de l’actuel Premier ministre des Pays-Bas, Wim Kok, un très grand monsieur, était l’ancien secrétaire général de la confédération CGT locale, le FNV. Original, non ? On n’imagine pas beaucoup cela en France… La moitié du bureau du SPD, le parti social-démocrate allemand, est composé de personnes qui ont débuté leur carrière dans le mouvement syndical. Et, de même, au bureau du DGB, la grande centrale syndicale allemande, il y a, au moins un tiers de dirigeants qui se sont présentés à des joutes électorales. Autrement dit, la démocratie marche bien là où les dirigeants syndicaux et politiques jouent ensemble. Il y a donc une ânerie française sur ce point, quand on dit qu’il faut dépolitiser les syndicats : ils le sont complètement ! Certes, la politique ne les laisse pas en paix, mais eux, ils l’ont refusé…

De cette situation ainsi décrite résulte que dans la “groupusculite” des années 1880-1905 vous avez en France jusqu’à cinq structures qui s’appellent partis socialistes, avec des noms variés : Parti ouvrier français, Parti socialiste ouvrier révolutionnaire, Fédération des travailleurs socialistes, qui fut la plus importante, etc. A cette époque, on tient en relative méfiance ceux de la mouvance socialiste qui se sont présentés à des élections. La fraction parlementaire des socialistes commence donc avec un gros paquet de socialistes indépendants. Ils vont un par un, ils sont isolés. Ces parlementaires n’ont pas de structure qui les relie et ils ont des difficultés d’approche vis-à-vis de tous ces petits groupes socialistes. C’est dans ce milieu qu’arrive Jean Jaurès. Sous la pression de la Deuxième Internationale, d’une part, et d’autre part sous l’énorme pression de Jaurès, un petit peu plus tard naît, en 1905, le Parti socialiste. Ici, une drôlerie : le nom écrit, ou plutôt le nom parlé, ce sera « Parti Socialiste Unifié », et le nom déclaré à la Préfecture de police, puisqu’il s’agit d’une association, ce sera : « Parti socialiste, Section française de l’Internationale ouvrière ». Cela donnera…SFIO ! Malheureusement, Jaurès n’a pu éviter que dans les négociations avec les divers groupes – et là, il y a une faute de l’Internationale –, la majorité aille aux marxistes. L’abominable sectaire que fut Jules Guesde appliquait, avant Lénine, la vision selon laquelle la classe ouvrière avait enfin, avec le marxisme, sa science positive, que cette science positive devait éclairer l’action publique et que tous les éléments de la classe ouvrière, qu’ils soient organisés en coopératives, en mutuelles, en bourses du travail, en syndicats ou en partis, devaient obéir aux décisions éclairées du bureau politique…

Cela commence donc ainsi ; et cela coince tout de suite : tous s’affrontent immédiatement. Si bien que dès l’année qui suit la naissance du Parti socialiste français – nous sommes ici en plein dans notre sujet – la négociation sociale devient impossible, à cause de ce qui suit. L’année d’après, en effet, en 1906, la CGT tient congrès et elle écrit la Charte d’Amiens. C’est l’acte de divorce entre l’action syndicale et l’organisation politique. Mais c’est un acte de divorce aux limites de l’insulte : cette charte interdit pratiquement la double appartenance, syndicale et partisane, et condamne comme collaboration de classe et comme vouée à l’impuissance l’action parlementaire ; elle accuse les parlementaires de se laisser aller à des compromis permanents avec la bourgeoisie. Elle dénonce tout cela et rappelle que la souffrance ouvrière ne sera allégée que par l’appropriation collective des moyens de production et d’échange ce que, bien entendu, seuls les syndicats sont en mesure de faire, puisque l’hypothèse est que cela se fera sur place, et entreprise par entreprise… Le divorce est total.

En pays de social-démocratie normale, quand le gouvernement veut entreprendre une réforme, deux scénarios sont possibles. Ou bien il est social-démocrate, et les canaux, les relations, les sensibilités, tout cela il connaît, ou bien le gouvernement est de droite, ou opposant, mais il a dans son Parlement des interlocuteurs, pointus, précis, informés, et il saura où il va. Parenthèse – j’ouvre des parenthèses partout, mais c’est une histoire tellement fascinante ! : on dit que la Suède ne connaît jamais de grèves ; il est imprudent d’oublier pourquoi. Le mouvement syndical suédois a débuté en affirmant le droit de grève. En 1907, il y eut une grève générale de neuf mois. Les mamans de jeunes enfants étaient obligées de passer en Norvège pour trouver du lait ! L’idée que cela pourrait recommencer est dans toutes les têtes dès que des grèves pour des augmentations de salaires surgissent. Cela vous pousse au compromis… En France, rien de tel ! Jamais de grèves puissantes, puisqu’on a massacré beaucoup d’individus et donc, aucun apprentissage par les patronats de l’importance du fait d’avoir des interlocuteurs. Nous avons encore quantité de patrons qui ne veulent pas de syndicats chez eux, c’est absurde ! Ce n’est plus cependant le cas des grands patrons ; eux, ils ont compris. Mais en entreprise moyenne, en province, c’est encore fréquent.

Partout en Europe, les structures syndicales ont résisté à ces épreuves historiques. Au point qu’en Allemagne, il y a toujours un très grand syndicat et puis un petit, mais ce n’est pas un syndicat rival, c’est un syndicat spécifique d’employés. En Grèce, le syndicalisme est toujours unifié ; il n’y a que deux structures syndicales en Belgique ou aux Pays-Bas et une seule, l’admirable LO, en Suède, qui syndique toujours 75 % des salariés comme ses équivalents en Norvège et au Danemark. Ces structures ont su résorber les conflits parce que tout conflit qui ne touchait pas aux formes de la revendication, aux contenus des plateformes de revendication et aux modes de négociation était transféré vers le parti politique, d’un commun accord et d’un commun consensus. Comment pouvez-vous imaginer qu’un syndicat français qui a décidé qu’il n’avait rien à faire avec le politique puisse décider pour autant qu’il ignore les problèmes proprement politiques ? Au contraire ! Par conséquent, les grandes décisions politiques vont se plaquer sur le corps syndical. Cela commence au début du siècle par l’affaire de la laïcité et de la séparation de l’Église et de l’État. Assez vite, cela s’étend aux cadres et cela descend un peu dans la classe ouvrière, notamment en Alsace et en Lorraine où, pays très catholiques, se crée un syndicat chrétien ; il sera signataire des accords de Matignon en 1936. Certes, on le prendra pour un petit syndicat, jaune, mais il va faire son immersion dans la classe ouvrière manuelle pendant la Résistance.

En France, au Parti socialiste comme dans les syndicats, on fait scission ; partout ailleurs, en Europe, les structures protègent… La cohabitation, dans un même syndicat, d’ouvriers, d’employés et de cadres, suppose l’affirmation d’un projet politique communiant une valeur regroupante. Comme elle n’existe pas, la structure syndicale éclate ; et se créera par exemple la CGC, la Confédération Générale des Cadres… Le tout fait une division monstrueuse, avec une tonalité dominante : un syndicalisme de protestation et de démonstration. Mais tout cela est le fruit d’une vieille méfiance historique, dont j’ai pris le temps de vous décrire les causes.

Dernier additif pour parfaire le contexte : le patronat. Dans une situation où l’État fait tout et est responsable de tout, chaque chef d’entreprise, moyen ou même gros, quand il désire un permis de construire disputé, ou un changement de tarification, ou une protection douanière, ou une autorisation de mise sur le marché de médicaments, ou surtout de grands prêts, s’adresse directement à l’État. Même nos grandes banques privées prêtaient aux industriels pour financer les équipements des chemins de fer, avant la guerre de 1914-1918, et pour les infrastructures du pays, en demandant au préalable la permission au Trésor… Il n’y avait donc pas besoin de CNPF, de Comité National de la Production Française, puis du Patronat Français… (…) Ce CNPF, ne bénéficiant pas de la confiance de ses membres, était donc incapable de se compromettre dans une négociation sociale puisqu’il n’était pas sûr d’être obéi à la sortie des réunions, si le compromis était douloureux. D’où les scènes ubuesques de 1936 où le CNPF, investi de l’obligation de négocier, découvre qu’il n’a pas pu le faire jusque-là et qu’il a laissé faire n’importe quoi… Le dialogue social en France est donc extrêmement difficile. Les interlocuteurs sont petits, faibles, peu représentatifs, et chaque camp est divisé. Car, à côté du CNPF, on trouve un syndicat patronal pour les petites et moyennes entreprises, la CGPME, qui va passer un demi-siècle à afficher ses divergences pour préserver différemment les intérêts des petits patrons. Il est vrai que le CNPF avait sombré dans l’effet inverse et qu’il était surtout une structure pour les très grosses entreprises. Voilà les données de départ.

Il en résulte des lois, ou plutôt des règles, pour la négociation sociale. Je les énonce sous la forme d’observations. Je commencerai par la plus technique : en face de tout individu institutionnel qui doit ouvrir une négociation – cette phase concerne soit un patron important, soit un ministre important, soit le Premier ministre, si la négociation dont on parle se déroule au plan interprofessionnel –, les interlocuteurs sont multiples, divisés, ils se méfient les uns des autres, ils se connaissent mal, et surtout ils sont concurrents. Juxtaposées dans une même enceinte, les diverses organisations concernées par le même problème sont en en effet en concurrence permanente. Il est dans cette situation – et je ne fais de procès d’intention à personne – techniquement impossible à un dirigeant syndical ou à un dirigeant patronal, si l’enjeu est une bagarre avec la CGPME, ou l’inverse, mais c’est surtout vrai pour les dirigeants syndicaux ouvriers, de répondre aux patrons ou au ministre négociateur en faisant une proposition de concession pour arracher ce qu’il revendique. Pourquoi ? Parce que toute proposition de concession est susceptible d’être combattue, de se voir opposer des propositions alternatives. Et comme il est exclu qu’on négocie en une seule fois, dès la sortie de la réunion, les autres organisations vont lancer des propositions concurrentes, soit pour casser la proposition initiale parce qu’ils la trouvent trop dangereuse, soit, s’ils sont prêts à accepter cette proposition, pour surenchérir, de manière à tirer une partie du prestige d’avoir conduit les négociations…

Ces organisations ne peuvent donc prendre le risque d’annoncer chacune devant les autres les concessions qu’elles pourraient envisager sous condition d’évaluer une concession réciproque : la surenchère jouerait immédiatement et serait publiquement exploitée. Le système médiatique exige cependant de telles grand-messes syndicales ; faute desquelles, il incrimine brutalement l’absence de dialogue social… Celles-ci ne servent à rien d’autre qu’à permettre à chaque dirigeant de répéter devant la télévision ce qu’il vient de dire en conférence, et qui est pratiquement toujours l’exposé de positions rigides, sans ouverture aux souplesses nécessaires à la négociation. Ces cérémonies sont donc largement nocives…

Curieusement, j’ai découvert cela avec le plus inattendu des ministères, celui de l’Agriculture. Quand j’ai négocié pour l’enseignement agricole, en 1984, j’avais quatorze partenaires : les six centrales ouvrières, les quatre ou cinq organisations spécifiques agricoles, les deux ou trois fédérations syndicales autonomes créées dans l’enseignement technique agricole, privé ou public, plus l’épiscopat. Les recevoir ensemble était naturellement idiot, je l’ai compris très vite. J’ai posé le principe d’une négociation par écrit, chacun recevant une version complète des projets de loi en préparation après chaque modification acceptée d’un commun accord. Cela a duré quatorze mois. Il y a eu douze versions des textes, et pas une seule fuite…

Ce problème est aussi celui de tout ministre de la Santé. La CSMF, la Confédération des Syndicats Médicaux Français, n’a jamais été capable, ou n’a jamais eu la liberté – enfin, la confiance nécessaire – pour s’engager sur des compromis possibles, faire des sacrifices en faisant respecter cette position dans ses rangs. Elle n’a jamais été capable de trancher les arbitrages secondaires lors des conflits d’intérêt entre professionnels. Le traitement de l’Assurance Maladie se fait donc profession par profession. Il y en a, je crois, soixante et onze. Ce qui suppose que la négociation peut éventuellement réussir si elle se déroule pendant quinze ans…

Dans l’Éducation Nationale, c’est encore pire, du fait, cette fois, de la division syndicale et de l’existence de syndicats corporatistes. Même s’ils appartiennent à la même fédération, les deux syndicats enseignants SNES et SNES-Sup, sont rarement sur une même position, parce que les intérêts corporatistes sont souvent antagoniques. La France n’est pas irréformable, mais il faut au moins savoir cela !

Alors comment fait-on ? L’indispensable, c’est la discrétion et la multiplication du bilatéral discret ; c’est-à-dire : négocier lors de conversations bilatérales, avec la somme des interlocuteurs ayant du poids sur le sujet. Donc, le patron, le ministre ou le Premier ministre doivent conduire des négociations tenues secrètes pour l’essentiel, conclues par des relevés de décisions, ou des relevés de propositions acceptées, avec tout ce que cela comporte de travail nécessaire pour les rendre petit à petit convergentes.

C’est le meilleur moyen de limiter les concessions, mieux que le face-à-face avec un front syndical rassemblé, porteur d’une symbolique contestataire unie. Dans le paysage syndical actuel, c’est la bonne méthode ; c’est la seule qui permette de prendre en compte, sans se mettre violemment à dos les syndicats, les fréquents mouvements de grèves spontanées ou les coordinations. J’ai réussi, avec des procédures similaires, à réformer les services de mon ministère. C’est aussi comme cela que j’ai travaillé à Matignon lorsque j’étais Premier -ministre.

(Comment réformer ? Et quelle place doit y tenir la négociation ?) Il existe une énorme différence entre la proclamation d’un résultat – une décision de réforme – par un appareil de l’État, sous la forme d’une loi ou d’un décret, ou par une signature contractuelle. Le contrat est capable d’être beaucoup plus spécifique par rapport aux données, et elles-mêmes sont spécifiques aux problèmes qu’il faut traiter ; le contrat ne prétend pas régenter l’ensemble des problèmes d’un secteur pour l’éternité et pour la France entière… La loi, elle, a inévitablement une portée générale, et donc s’éloigne des précisions souhaitables. Prenons l’exemple du service minimum dans les transports publics. Les conditions techniques dans lesquelles cela peut s’appliquer sont tellement différentes selon les grands services publics que l’idée de passer par la loi est une idée condamnée d’avance. Par effet de système. Certes, je suis ici en train de théoriser mon anti-jacobinisme ; mais je prétends répondre à des faits d’exigence. Rappelez- vous : Christian Blanc a démissionné en catastrophe de la RATP, le métro parisien, parce qu’il n’était pas suivi par le Premier ministre, Pierre Bérégovoy, sur des dispositions de ce genre ; elles auraient été pourtant contractuelles et auraient concerné la seule RATP ! On est aujourd’hui au même point. Pourquoi ? Parce que presque tous les dirigeants politiques ont toujours voulu régler cela par la loi. Et la loi n’est pas ici l’outil le plus qualifié…

Je vais vous raconter une histoire. J’ai eu, comme Premier ministre, à traiter un certain nombre de petites choses : un déficit du budget de l’État – que j’ai largement réduit, d’ailleurs –, un excès de charges fiscales – j’ai fait baisser les impôts ; je suis un des rares premiers ministres à l’avoir fait… tout en améliorant l’équilibre général des comptes. Mais, j’avais également des inquiétudes de long terme, notamment celle que j’appelais, dans mon langage – et beaucoup de gens ont repris cette terminologie – la probable « sidérurgie postale ». Nous avions en effet un ministère des Postes et des Télécommunications, un ministère énorme, une véritable administration composée de cinq cent mille fonctionnaires, trois cent mille dans les Postes, deux cent mille dans les Télécoms. Ce ministère était admirablement conduit sur le plan technique par de merveilleux ingénieurs qui utilisaient les découvertes techniques les plus récentes pour accroître considérablement la productivité, au point de rendre possible une réduction de plus de la moitié du personnel sur un espace de dix à vingt ans…

Mais il s’agissait d’une administration, et qui n’avait aucun contact avec l’extérieur, aucune vocation à faire des actes de commerce, sûrement pas celle d’acheter des concurrents et guère davantage à exporter son savoir-faire ! On s’acheminait donc vers une “sidérurgie postale”… Paul Quilès était le ministre des Postes et des Télécommunications ; il n’était pas mon ami – nous sommes, disons, en méfiance relative –, mais il était intelligent, et il avait le sens de l’État. Il me décrit cette menace et ajoute : « Je crois que nous n’échapperons pas à transformer ces administrations en sociétés anonymes à capital public, ou, tout au moins, en EPIC, Établissement public, industriel et commercial. Cela, pour nous permettre d’agir sur les marchés, exporter nos techniques – c’est déjà un moyen de gagner de l’argent et de faire travailler nos gars – racheter d’autres entreprises postales en difficulté – c’est un autre moyen de gagner de l’argent et c’est une gloire pour la France. Mais pour faire cela, il faut changer de statut ». Je lui dis : « Paul, c’est magnifique ! Je suis heureux que tu sois arrivé à ces conclusions. Je me dis cela depuis longtemps, mais je ne suis pas à ta place. Bravo ! » Et j’ajoute : « Cela va râler, cela va faire des histoires, ici ou là. Je peux te lâcher quand même quelques centaines de millions de crédits budgétaires pour financer des primes d’assiduité, de balai ou de panier, parce qu’il faudra bien calmer un atelier, ici ou là, qui menace de faire grève…» Au total, cela nous a coûté huit cents millions… Bon, cela part comme cela. Et c’est immédiatement l’inflammation ! Comme les journaux sont informés, le Président de la République me fait remarquer un matin, dans une de nos séances hebdomadaires : « Pourquoi touchez-vous à cela ? Vous n’allez pas y arriver. C’est une situation explosive. Ils sont cinq cent mille. Ils vont mettre la France en arrêt général. Ne touchez pas à cela, Monsieur le Premier ministre ! » Je le regarde d’un air inquiet, et je lui dis : « Mais vous savez de quoi nous sommes menacés. » « Oui, je sais, Monsieur le Premier ministre, me répond-il, mais il y a le temps ». En effet, même un mandat présidentiel a sa brièveté ; on peut toujours le refiler au successeur… Le numéro deux du gouvernement, Lionel Jospin, fait savoir de son côté qu’il désapprouve profondément toute mesure en ce sens. La majorité du groupe parlementaire s’émeut ; je reçois un envoyé de la majorité parlementaire : « Michel, me dit-il, tu en fais trop, tu prends des risques. Electoralement, cela ne tiendra pas dans nos circonscriptions. Ne joue pas à cela ! » Paul Quilès revient me voir un jour et me dit : « Michel, je renonce ». Et il énumère le rapport des forces tel qu’il le dessinait. La scène se passe dans le bureau du Premier ministre, autour d’un petit guéridon, face au parc de Matignon, qui est un des plus beaux de Paris. Je lui réponds : « Paul, je te comprends. Et je donnerais tout de suite mon accord si nous étions un gouvernement de la Quatrième République, c’est-à-dire un gouvernement qui risque de tomber dans les trois mois qui viennent. Mais si tout se passe bien, on a encore quatre ans de mandat devant nous. La panique qui s’ensuivra devant les effets de la productivité, avec des licenciements à la clé devenus inévitables, surgira alors dans cette période. A ce moment-là, je raconterai pourquoi nous n’avons rien fait. Il faut donc que tu y ailles, envers et contre tout ». Il a blêmi, et je conviens que ce rappel à la déontologie était un peu blessant. Vous voyez un peu le genre de scène, assis tous les deux autour du guéridon… Mais Quilès a admirablement tenu.

Tout d’abord, il a eu la bonne idée de nommer, pour diriger ce processus, un chargé de mission extérieur à tout cela, venant de la Cour des comptes, et qui se trouvait être le parrain de ma fille, un vieil ami à moi, un ancien Commissaire au Plan, Hubert Prévot. Tous deux ont décidé du processus que je vais vous décrire. Le problème était en effet de ne pas mettre le feu à la plaine avec des annonces par trop symboliques, donc de mettre en route la réforme sans que les journaux s’en mêlent. Car c’est la faute qu’a commise Alain Juppé en 1995…

Permettez-moi ici d’ouvrir une parenthèse au sujet de son discours de novembre 1995, car c’est une belle illustration de ce qu’il ne faut pas faire, de la part d’un homme d’État pourtant conséquent, beaucoup plus honnête que la justice ne le laisse penser actuellement, et tout à fait respectable. Mais, dans un même discours, il a réussi à allumer par diverses annonces quatre mèches alimentant les quatre bombes à retardement les plus explosives de tout le terrain social français : les retraites du service public, la structure de la SNCF, le financement de la sécurité sociale – et la question de l’augmentation des cotisations et le caractère plus ou moins grand d’appel à l’impôt ou non – et les modalités de fonctionnement de l’assurance maladie ! Quand vous lancez une annonce de négociation sur un de ces points, vous faites peur aux gens, c’est mécanique, c’est inévitable. Choisir de faire peur à plus de la moitié des français d’un seul coup, c’est évidemment une grande maladresse. Cela tient à ce que Monsieur Juppé ne s’est pas accordé une seconde de sa vie à réfléchir sur l’histoire sociale de notre pays. Sinon, il n’aurait jamais fait cela !

Je reviens à mon histoire postale. L’affaire s’engage donc, avec mon feu vert. Je suis en effet derrière Paul Quilès et Hubert Prévot ; nous nous rencontrons tous les trois jours, en prenant parfois la décision de lâcher une petite prime, ici ou là, lorsque c’est nécessaire ; il y en a eu huit ou neuf… Mais l’essentiel est le lancement de l’affaire, qui a ressemblé à peu près à ceci : lors d’une réunion de routine de la Commission administrative paritaire centrale, l’équivalent d’un Comité central d’entreprise, probablement pour entériner le budget de l’année, Paul Quilès, à la fin de la réunion, alors que tout le monde range déjà ses affaires pour se préparer à se lever, prend la parole : « Mesdames et Messieurs, nous sommes devant une situation difficile. Vous avez tous conscience de la rapidité de nos progrès de productivité et des difficultés qu’ils nous créent ; l’avenir est incertain, personne ne peut y toucher par décision unilatérale. Pourquoi ne mettrions-nous pas en place un moyen de réfléchir ensemble sur notre avenir, dans des conditions moins formelles et plus fréquente que cette Commission administrative paritaire ? » Quel syndicat peut dire non à cela ? Donc, ils approuvent. Quel journaliste peut estimer que cela représente un événement ? Aucun. Vous voyez comme cela part ? Et cela va durer douze, treize, quatorze mois même, et cela va s’accompagner de plus de huit mille – je dis bien : plus de huit mille ! – réunions de postiers ou de télé-communicants, par paquets d’une demi-douzaine et dans toute la France. Huit mille réunions, où l’on explique qu’il va s’agir de protéger le statut, même si l’on change de dénomination de l’entreprise. Certes, les nouveaux embauchés ne seront plus fonctionnaires, mais les droits acquis et notamment le refus du licenciement comme technique normale de gestion y seront inscrits, etc.

Si bien qu’au bout d’un an de ce processus commencent à s’esquisser la séparation de la Poste et des Télécoms, la jonction des attributions financières leur institutionnalisation en établissements publics – le ministre et son cabinet devenant simplement leur tuteur. Quand le syndicat CGT sent que la réforme avance, il lance un mot d’ordre de grève générale : 2,5 % de grévistes… Et j’ajoute qu’aucune réunion d’une douzaine de postiers dans lesquelles un cadre supérieur vient expliquer les intentions du ministre n’est de nature à avoir alerté la presse. C’est trop petit. Et l’émergence progressive de ce qui va devenir une solution organisationnelle est tellement discrète que personne ne voit passer le train. Au bout d’une quinzaine de mois, nous avons été en état de proposer une loi, qui est passée comme une lettre à la poste. Huit cents millions de francs d’huile dans les rouages, certes ; mais sur un budget de trente milliards…

(Quels enseignements tirez-vous de cette expérience ? Quelles sont à votre avis les conditions à réunir pour assurer le succès de ce type de réformes ?) D’abord, j’ai eu le temps. Lorsqu’on est résolu à faire une réforme et que l’on s’est assuré qu’elle va dans le sens de ce que souhaite l’opinion – condition sine qua non sans laquelle il est impossible de vaincre les intérêts en cause – une réflexion détaillée sur l’ampleur des forces hostiles et sur la méthode précise à employer s’impose bien avant de rendre public quoi que ce soit. Ces travaux font nécessairement découvrir qu’il faut un temps considérable. Chercher à économiser du temps sur le dialogue social et sur la concertation, ou pire, éviter une négociation toujours souhaitable et souvent possible de crainte d’y passer trop de temps, ce sont-là des erreurs qui mènent droit à l’échec. Et si par malheur il est nécessaire d’en passer par la loi, c’est au moins plus de huit mois qu’il faut ajouter… De plus, tout négociateur expérimenté sait que, dans toute négociation, celui qui se fixe un délai, et qui l’annonce, s’oblige à faire la concession ultime. Il ne faut donc jamais, sous aucun prétexte, annoncer des délais – même si c’est irritant pour l’autre ou pour les autres. Cela interdit d’user le partenaire alors que le traitement par l’usure est souvent utile et efficace…

Deuxièmement, dans le cas de la réforme de La Poste, nous avons gagné grâce à la discrétion. Nous ne voulions rien cacher à personne. Mais le problème était d’éviter la montée en puissance symbolique, et donc, en matières premières pour les hurlements. La prise de risques, inhérente à toute négociation, ne supporte en effet la publicité qu’à la fin. C’est une méthodologie pour la gestion du social, mais elle vaut un peu partout… »

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