(Je reproduis ci-dessous le texte de ma conférence vendredi dernier, le 16 septembre 2022, lors du Premier Forum régional sur la santé au travail, tenu à l’université d’Orléans, à l’initiative de la DREETS Centre-Val de Loire. Plus de 500 personnes présentes toute la journée, de multiples ateliers en parallèle, tous passionnants, des débats riches entre préventeurs, consultants, syndicalistes, employeurs et médecins du travail… : félicitations aux équipes de la DREETS Centre-Val de Loire pour cet excellent travail de préparation et d’organisation !)
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Quelle place est réservée au thème « Santé et sécurité au travail » dans les négociations collectives dans la France contemporaine ? En 2020, sur 76 650 « textes » déposés dans les DREETS, 34 150 concernaient « l’intéressement, la participation, l’épargne salariale » (soit 44,6 %) ; 18 140 le « temps de travail » (soit 23,7 %), et 15 240 les « salaires et primes » (soit 19,9 %). Loin derrière, très loin, figurait le thème « Conditions de travail », avec (seulement) 3810 textes (soit 5 %) où sont comptabilisés par la DGT les (rares) accords collectifs consacrés à la commission Santé et sécurité du CSE, au télétravail, à la médecine du travail et aux politiques de prévention. Ici, en Centre-Val de Loire, d’après les chiffres du 4ème Plan Régional de Santé au Travail 2021-2025, seuls 4 % des textes concernent les conditions de travail, 0.2 % la pénibilité du travail, et 2,1 % le télétravail, sur un total de 303 textes déposés durant le premier semestre 2021. Pas d’exception, donc, en Val de Loire : la situation y est identique que n’importe où en France… Disons-le franchement : la santé et la sécurité au travail n’est pas en France un thème de négociation collective ; 2 à 3 % d’accords collectifs sur ce thème, c’est peu, trop peu, et c’est dommage !
Je vais donc ici plaider une cause – une noble cause ! – celle de la négociation collective. Mon propos, en quatre affirmations, est le suivant : un, la négociation collective devrait être au cœur de ces thématiques de santé et sécurité au travail. Deux, elle devrait nourrir, enrichir le traitement de ces thématiques. Trois, elle devrait permettre de traiter ces thématiques avec une plus grande efficacité. Et quatre, elle devrait permettre de rendre les salariés, les managers, les experts et les préventeurs, des acteurs majeurs de ces questions de santé et de sécurité au travail, et faciliter la coordination de leurs efforts. Voilà, c’est dit ; je vais maintenant argumenter en ce sens…
Rappelons tout d’abord les enjeux, sociaux et politiques, de ces questions de santé et de sécurité au travail. Tout commence par un rapport : le rapport de Charlotte Lecoq, députée de La République en Marche, assisté de Bruno Dupuis, consultant en relations sociales, et de Henri Forest, ancien secrétaire confédéral de la CFDT en charge de la santé au travail. Après la remise du rapport au Premier ministre Edouard Philippe fin août 2018, Mme Lecoq souhaite aussitôt déposer un projet de loi d’origine parlementaire. Devant les protestations syndicales, le gouvernement accepte que les partenaires sociaux (re)prennent la main mais leur enjoint de le faire avant fin décembre 2020, faute de quoi il se ressaisira du dossier…
L’accord national interprofessionnel est signé le 9 décembre 2020, après 14 réunions de négociation. Un projet de loi est aussitôt déposé à l’Assemblée nationale le 23 décembre, signé par Mme Lecoq et les députés En Marche. La loi est promulguée le 2 août 2021. Voilà pour l’histoire du processus, à gros traits. Tirons rapidement quelques leçons.
Il s’agit d’un jeu à trois – patronats, syndicats et État –, classique en France, où chacun joue, alternativement ou simultanément, avec l’un puis avec l’autre partenaire (c’est donc toujours deux contre un…), selon ses intérêts du moment. Quand ce n’est pas l’un, c’est l’autre qui mise sur la réglementation pour faire avancer tel dossier, plutôt que sur la négociation, de sorte que les rendez-vous manqués sont légion… Ici, face au risque d’être dépossédé du dossier, patronats et syndicats ont jugé bon de se mobiliser. Ce matin, lors de la seconde table ronde, Catherine Pinchaut, qui pilota l’équipe CFDT de négociation de l’ANI de 2020, a fort bien décrit les raisons qui ont permis d’aboutir, somme toute assez rapidement, à cet accord. Ce fut, entre autres choses, la volonté des partenaires sociaux, je cite ici un communiqué de Force Ouvrière à l’automne 2020, « de ne pas faire table rase du passé et laisser étatiser le système », ou dans les mots du Medef, « éviter que les pouvoirs publics ne se saisissent d’un sujet qui relève avant tout des relations entre les employeurs et les salariés et décident d’une nationalisation d’un dispositif qui est financé en grande partie par les employeurs »… Il y eut aussi le large consensus autour de la promotion d’une « culture de la prévention » dans les entreprises et une meilleure coordination des différents acteurs du système de santé au travail…
C’est dans ce cadre de mixte entre « démocratie sociale » et « démocratie parlementaire », comme cela fut dit ce matin à cette même table ronde par Bruno Dupuis, que je passe à la deuxième partie de mon propos – le pourquoi. Autrement dit : pourquoi négocier, en général, dans l’entreprise, et en particulier y négocier la santé et la sécurité au travail ? Je présente ici au moins dix bonnes raisons. Il y en a d’autres mais celles-ci me semblent déjà bien répondre à la question…
Motif 1 : parce que c’est la loi, et que « nul n’est censé ignorer la loi »… L’article L.2242-19-1 du code du travail, suite à la loi du 2 août 2021 stipule ainsi : « La négociation prévue à l’article L. 2242-17 peut également porter sur la qualité des conditions de travail, notamment sur la santé et la sécurité au travail et la prévention des risques professionnels. Elle peut s’appuyer sur les acteurs régionaux et locaux de la prévention des risques professionnels. » Notons que c’est une possibilité (« peut également porter sur… »), à la différence d’autres obligations, qui pèsent sur les directions d’entreprises, selon l’effectif salarié, selon les thèmes, etc. Mais la loi institue désormais clairement le thème de la santé au travail comme un thème de négociation collective ; c’est un puissant levier ainsi offert aux partenaires sociaux…
Motif 2 : parce que la norme négociée est adaptée aux situations singulières. La loi, dit-on, est abstraite, générale et impersonnelle (c’est ce qui fait sa force et sa légitimité…). La norme négociée, elle, est concrète et particulière : elle émane des acteurs de l’entreprise, qui deviennent ainsi des « législateurs privés » – selon le mot du sociologue anglais des années 1960-1970, Allan Flanders. Et cette « législation paritaire » est valable hic et nunc, pour une entreprise donnée, pour une durée précise et au regard de contraintes et d’opportunités singulières…
Motif 3 : parce que la norme négociée est plus stable que la règle légale. La production de la règle légale est un processus politisé. Son contenu est différent selon la couleur politique de la majorité parlementaire. Dans l’entreprise, la stabilité des partenaires sociaux est le garant d’un certain pragmatisme des échanges…
Motif 4 : parce que la norme négociée est facilement révisable. Conçue pour répondre à une situation socio-productive précise, cette norme peut être révisée, par voie d’avenant à l’accord collectif initial, ou en négociant un nouvel accord collectif, dès lors que cette situation productive s’est modifiée. Le droit conventionnel est un droit modelable ; sa plasticité en fait son utilité…
Motif 5 : parce que la norme négociée est novatrice. Sa concrétude, son particularisme et son pragmatisme l’autorisent à innover dans sa forme et dans son contenu. Elle peut s’expérimenter ; un ajustement est toujours possible…
Motif 6 : parce que la norme négociée, du fait de la confrontation des idées de tous, peut s’avérer plus pertinente que la règle légale. La confrontation (parfois vive !) des idées, des arguments et des solutions est souvent gage d’efficience des solutions. Chaque équipe de négociation doit convaincre l’autre de la justesse de son point de vue et de l’appropriation au problème à régler de la solution qu’elle propose. De cet un effort argumentatif découle une meilleure pertinence de la solution adoptée…
Motif 7 : parce que les questions de santé et de sécurité au travail sont au cœur de l’organisation du travail productif, que certaines organisations de travail sont productrices de risques psychosociaux, et que de la qualité de cette organisation du travail – à la fois innovante, performante et respectueuse du bien-être au travail des salariés – dépend le succès de l’entreprise sur ses marchés. Le lien est désormais avéré entre qualité du dialogue social et performance de l’entreprise. Je cite ci-après quelques phrases de conclusion de Aguibou Tall, auteur de l’étude publiée en 2021 par la DARES, Dialogue Social et performance : une étude sur données d’entreprises françaises: « Nos résultats montrent qu’un dialogue social “constructif” affecte de manière significative et positive la productivité des entreprises françaises. En outre, le dialogue social “très actif” affecte plus la productivité de l’entreprise que les autres types, suivi par celui dit “formel sans conflits”. Ces résultats mettent en lumière que la négociation collective (formelle) combinée à la consultation des salariés (informelle) constitue un facteur favorable à la productivité des entreprises françaises. Dans cette étude, nous mettons aussi en évidence le lien entre le dialogue social et une mesure subjective de la performance. Nos résultats suggèrent que, pour les employeurs ou pour les représentants de direction en France, le dialogue social, quel qu’en soit le type, contribue parmi d’autres facteurs plus classiquement considérés dans la littérature à améliorer la croissance du volume de l’activité de l’entreprise. »
Motif 8 : parce que la santé et la sécurité au travail est un thème à la fois consensuel et conflictuel. Ce thème relève, selon l’expression nord-américaine, du mixed bargaining. Il comprend à la fois des aspects distributifs et intégratifs (les issues et les problems, dans les termes de Richard Walton et Robert McKersie – autrement dit : les revendications et les problèmes). Et la meilleure manière de traiter les premières est de les penser comme des problèmes à résoudre…
Motif 9 : parce que ce sont des enjeux publics majeurs et qu’il est donc nécessaire d’associer toutes les parties à la re-conception du système de santé au travail en France et le faire à partir de situations concrètes, et assis à la table de négociation, en utilisant les ressources du dialogue social territorial et en mobilisant les acteurs régionaux de la prévention…
Motif 10 : parce qu’il existe de nombreux acteurs et outils, pratiques et conceptuels, que tous faciliteront vos négociations, et que vous pouvez vous y engager sans craintes ni réticences…
Reste donc une dernière question : comment s’y prendre ? Je ne vais pas ici, rassurez-vous, faire un cours de techniques de négociation collective ; je vais me contenter de lister dix conseils ou recommandations… À la question : « Comment faire ? », je réponds ainsi :
Un. En n’oubliant pas ce qu’est une négociation collective. Ce n’est ni un match de boxe, ni la descente du Chassezac par gros temps, pas plus qu’une comédie de boulevard… C’est un processus de co-détermination des règles du travail et de la qualité de vie au travail – tout simplement. C’est donc, simultanément : un processus de résolution conjointe de problèmes socio-productifs, et un processus de prise de décision conjointe.
Résoudre ensemble un problème socio-productif et prendre une décision à plusieurs sont les deux faces d’une même activité de régulation sociale conjointe. Pourquoi ? Pa rce que les conflits sont courants dans nos organisations de travail, surgissant du fait des difficultés de la coopération au travail, des aléas de la coordination entre les tâches à effectuer, de la volonté, farouche, d’autonomie des personnes, de leur capacité à défendre leurs intérêts et points de vue, etc. Qu’est-ce qu’un conflit ? Réponse : le blocage momentané de la prise usuelle de décision… 99 % des désaccords quotidiens se règlent néanmoins par des arrangements, des ajustements, des renoncements et des compromis de toutes sortes. Mais pour 1 % d’entre eux, les individus refusent de s’ajuster et en font une question d’honneur et de justice. Ils s’installent dans la dispute ; une dynamique conflictuelle s’instaure. Pendant ce temps, les problèmes socio-productifs continuent de peser ; certains peuvent être réglés de façon subsidiaire, par les salariés eux-mêmes, plus souvent par leurs managers ou entre eux deux. Qu’est-ce qu’un problème ? C’est l’écart entre un résultat attendu et le résultat constaté. Et cet écart empêche les deux parties d’atteindre leurs propres objectifs (une bonne qualité de vie au travail ; le succès de l’entreprise sur ses marchés, etc.) et les buts qu’ils se sont donnés en commun (par exemple : satisfaire le client, lui offrir un produit ou un service de qualité ; un climat social motivant, etc.). Qu’est-ce « négocier » ? C’est donc « débloquer ce blocage », et se mettre d’accord ensemble sur une formule de résolution des problèmes qu’ils doivent résoudre en commun…
Deux. En pilotant ce processus de négociation collective… comme un processus de résolution de problème ! Un schéma de principe d’une « négociation collective fondée sur une démarche de résolution de problème » a été proposé par Richard Walton et Robert McKersie dans leur ouvrage paru il y a plus de 50 ans, en 1965, intitulé : A Behavioral Theory in Labor Negotiations… Le modèle différencie quatre étapes, avec des rétroactions possibles : d’abord l’identification du problème à résoudre, où les deux parties négocient sa définition. Puis la recherche de scénarios de résolution de ce ou ces problèmes, que dressent conjointement les parties, notamment au cours de séances de créativité. Ensuite une séquence d’examen de ces scénarios, du point de vue de leur appropriation au problème, de leur faisabilité et de leurs éventuelles conséquences. Enfin, dernière étape : la négociation d’une liste de critères pour procéder au choix d’un ou d’une combinaison de scénarios de résolution du problème.
Cette démarche, méthodique, et qui correspond à un processus classique de prise de décision, est pour moi le mode normal d’un processus de négociation collective. Je le disais à l’instant : négocier n’est pas monter sur le ring et cogner l’adversaire ; ni se mouvoir dans les eaux tumultueuses d’une rivière sauvage, où tous les coups sont permis ; encore moins jouer sur une scène de théâtre l’énième version d’une pièce de boulevard ! Négocier, c’est gérer avec méthode un désaccord…
Trois. En déployant tous les outils, procédures et dispositifs du dialogue social. Dialogue social ? C’est-à-dire, selon la définition de l’OIT : « tous les types de négociation, de consultation ou simplement d’échange d’informations entre les employeurs et les salariés à propos de sujets d’intérêt commun ». Mon conseil est donc d’articuler la composante « négociation collective » avec les autres composantes du dialogue social. Je m’attarde rapidement sur ce point. Croisons deux axes ; le premier est relatif aux dispositifs de décision, gradués du moins décisionnel au plus décisionnel – je les nomme : dispositifs d’expression, d’aide à la décision de l’employeur et de décision conjointe. Le second axe est relatif aux mécanismes par lesquels sont prises ou enrichies ces décisions : l’expression des individus, la délibération collective et la régulation conjointe. Au croisement des ces deux axes, pour chaque dispositif et chaque mécanisme, des « activités de dialogue social » apparaissent. J’en repère sept, du moins au plus co-décisionnel : discussion, expression des salariés ; échange d’informations ; consultation ; concertation ; négociation collective ; paritarisme ; et codétermination. Mon message ici, à ce sujet : n’oubliez pas d’utiliser toutes ces activités de « dialogue social », et faites-le de manière ajustée aux difficultés et aux besoins…
Quatre. En n’oubliant pas que “se hace camino al andar (“Marcheur, il n’y a pas de chemin / Le chemin se construit en marchant”, selon les vers du poète Antonio Machado, 1917). Autrement dit : il vous faut soigner la méthode, porter attention au processus, etc., pour garantir le résultat. Je cite ici, pour éclairer ce point, le titre d’un article paru il y a peu dans la revue de l’ANACT : « La construction d’un accord QVT est au moins aussi important que l’accord lui-même ». L’assertion est profondément juste ; car de la qualité d’un processus dépend toujours la qualité de son résultat…
Raisonner en « ingénierie de la négociation collective » prend alors tout son sens. N’oubliez pas les diverses modalités sur lesquelles vous pouvez jouer : des réunions plénières, certes, mais aussi des ateliers, pour creuser un aspect du problème ; des compte rendus intermédiaires, pour nourrir les plénières ; une étude documentaire, en binôme paritaire ; une visite dans une entreprise dont le dispositif de santé / sécurité vous apparaît judicieux ; la participation à un cluster animé par l’ARACT locale ; un entretien téléphonique avec un ou deux préventeurs, un ou deux médecins du travail, etc. Bref : pensez « management de projet » et « mobilisation des ressources disponibles » ! Aveu : je suis toujours aussi effaré que la négociation collective soit à ce point considérée comme hors champ : rien ne vous empêche, pour négocier avec efficacité, d’utiliser les outils – ils ont près de vingt ans désormais ! – du management de projet… Et si vous négociez en vous appuyant sur le diagramme d’Ishikawa ?
Cinq. En étant créatif, imaginatif, innovant, etc. Je ne commente pas plus ce conseil pour vous obliger d’être, justement, innovant dans vos négociations !
Six. En jouant sur les différences de valorisation… L’idée de base est la suivante : rendre compatibles des intérêts divergents, et rendre communs des intérêts différents. Exemple, banal, pour le premier cas. Pierre veut passer ses vacances au pied du Fort de Brégançon car il adore nager. Pierrette veut passer ses vacances dans les hauts de Chamonix car elle adore respirer l’air pur. Solution de compromis : ils louent un gîte au lac de Serre-Ponçon… Pour le second cas : vous voulez que je sois bref pour pouvoir poser des questions et échanger ; je veux ne pas rater mon train de retour en Ardèche ce soir ; nous sommes donc d’accord… pour des raisons différentes !
Sept. En utilisant différents mécanismes de mise en accord. J’en identifie cinq. Il y a : l’échange (« Je te donne une partie de ce que tu veux ; tu me donnes en retour une partie de ce que je veux ») ; la compensation (« Je t’ai donné une part de ce que tu voulais ; donne-moi en retour une compensation, pour équilibrer les dotations finales ») ; la concession (« Puisque tu as réduit ta prétention de x unités, alors je réduis la mienne de n unités ») ; la combinaison (« Tentons de construire un scénario d’accord où chacun ne renonce à aucune de ses prétentions » – cf. le Traité Israélo-égyptien de 1978) ; et la redéfinition (« Nous nous trompons tous les deux ; le problème est mal posé, et nos solutions ne sont pas appropriées ; redéfinissons le problème et recherchons d’autres solutions ! »). Pensons à utiliser tous ces mécanismes dans nos processus de négociation !
Huit. En mutualisant les expériences et en s’inspirant des « bonnes pratiques »… Inspirez-vous de ce que d’autres ont fait ici face à des problèmes similaires et faites savoir aux autres ce que vous faites et comment vous le faites, via vos organismes professionnels, vos organisations syndicales ou vos cabinets d’expertise… Parmi les outils utiles, outre la littérature spécialisée, les magazines et les sites web dédiés, n’oubliez pas la base de données des accords LégiFrance…
Neuf. En osant expérimenter, en adaptant sans cesse les dispositifs aux besoins /nécessités… Donc en construisant, via un processus de négociation collective, les éléments d’une politique de santé-sécurité propre à votre entreprise ou votre administration. Je donne ici, en vrac, quelques exemples. Cela peut concerner : l’aménagement de la procédure d’information-consultation du CSE en matière de prévention de la santé et sécurité au travail ; l’élaboration du programme annuel de prévention des risques à présenter devant le CSE dans les entreprises de plus de 50 salariés ; l’organisation, régulière, de consultations pour avis du CSE, au fur et à mesure des étapes et des réalisations ; l’expérimentation de divers changements dans l’organisation du travail à des fins de prévention, etc. Sur tous ces thèmes, la négociation collective est un outil parfaitement adapté !
10. En lisant (c’est de l’humour…) Méthode de négociation collective, édité chez Librinova (cliquer ici pour y accéder), et bientôt Abécédaire de la négociation collective, qui paraîtra dans quelques semaines.
Merci de votre écoute et de votre patience !
Négociation collective 