Dialogue social et dialogue professionnel : quelle articulation, quels outils ?

(Je reproduis ci-dessous trois textes, publiés en mai 2022 dans le Cahier n° 2 de l’IPSI, ce dernier étant titré « Dialogue(s) social ». L’IPSI, l’Institut Paritaire pour le Progrès Social dans l’Industrie, regroupe, je cite leur page web, «des membres fondateurs des conventions de préretraites progressives à l’origine de l’IPSAS et de l’IPCS (le GESiM et les organisations syndicales CFDT, CFE-CGC, CFTC, CGT-FO) ». Ce deuxième cahier de l’IPSI est consacré à une question devenue majeure aujourd’hui : l’articulation entre dialogue social institutionnel et dialogue social professionnel. Le premier texte, ci-après, reproduit l’éditorial du Cahier de l’IPSI. Les deux autres sont présentés plus loin).

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« Les mutations économiques, technologiques, sociologiques, juridiques s’accélèrent et modifient profondément le fonctionnement des entreprises et le contenu du travail. Il convient dès lors de s’interroger sur les façons d’anticiper et d’accompagner ces évolutions qui peuvent s’avérer complexes.

Des relations sociales de qualité semblent plus que jamais nécessaires dans ce contexte. Comment faire du dialogue social un chemin contributif à la construction d’une régulation sociale pérenne, à l’anticipation et à l’accompagnement des mutations du travail, à la création de valeur pour l’entreprise ?

Les contributeurs à ce cahier s’entendent sur l’importance des dialogues en entreprise. Dialoguer, c’est d’abord écouter et respecter la parole de l’autre, considérer que chacun dans l’entreprise, à son niveau, est porteur d’une expertise utile à tous et que la confrontation des points de vue renforce la pertinence des décisions. Dialoguer, c’est reconnaitre à la fois la multiplicité d’intérêts et de positions tout en souhaitant maintenir la relation et opérer les régulations, actant ainsi le fait que l’entreprise est un bien commun à ses parties prenantes.

Si le dialogue social peut être appréhendé comme un levier de performance, force est de reconnaître que, tel qu’il est pratiqué, il échoue souvent à favoriser les constats partagés, la coopération, la répartition du pouvoir et la création de valeur économique et sociale. Lorsque la défiance s’installe, la qualité des échanges cède le pas à la mise en conformité réglementaire, la confrontation prend le dessus sur la coopération… et les problèmes de fond ne sont pas traités.

Deux principales formes de dialogue coexistent :

– le dialogue social professionnel, au plus près du terrain, orienté sur la réalité du travail et de son contenu, qui contribue aux régulations quotidiennes, à l’adaptation du contenu du travail, au développement des collaborateurs et à leur implication ;

– et le dialogue social institutionnel, entre les représentants des salariés et de la direction de l’entreprise, qui porte sur des enjeux plus larges intégrant les intérêts collectifs : l’emploi, les salaires, les effectifs, le partage de la valeur… la pérennité de l’entreprise.

Le dialogue social, qu’il s’agisse de sa dimension professionnelle ou institutionnelle, peut revêtir des niveaux de formalisme très variables. La bonne articulation entre ces dimensions nous semble indispensable pour éviter, d’une part, que le dialogue social institutionnel « tourne en rond » sans répondre aux besoins et problèmes des salariés et, d’autre part, que les constats et expériences issus du terrain ne restent cloisonnés à ce niveau sans interroger les enjeux structurels qu’ils soulèvent.

Cette bonne articulation constitue sans doute l’une des clés d’un dialogue social de qualité menant à une performance organisationnelle et de la création de valeur dans l’entreprise. Ce cahier propose quelques éléments de cadrage académiques, des témoignages décrivant des pratiques inspirantes et des expérimentations contribuant à faire du dialogue social un levier de performance. Il est organisé en trois temps. La première partie revient sur la notion de dialogue social et ses enjeux. Elle montre que le dialogue social dépasse largement ce qui se joue dans le cadre réglementé des instances représentatives du personnel. Elle met en avant les enjeux d’un dialogue social de qualité : la construction d’une relation de confiance nécessaire à la coopération. Ensuite, deux grands défis sont proposés pour organiser le dialogue social de façon à le rendre plus efficace. Le premier défi, qui fait l’objet de la deuxième partie de ce cahier consiste à réintégrer dans le dialogue social une réflexion sur le travail. Au-delà des thèmes de discussion réguliers autour de l’emploi (effectifs, salaires, temps de travail…) la question du travail et de l’organisation du travail doit être abordée. S’intéresser aux gestes, aux compétences, aux contraintes, aux conditions de travail, c’est ouvrir la possibilité de dialoguer sur ce qui compte vraiment pour les salariés et sur ce qui contribue à la performance.

Le second défi consiste à organiser le dialogue social en choisissant le bon niveau pour prendre les décisions. Le parti pris est celui de la proximité. Un dialogue social efficace est un dialogue social qui s’établit entre des acteurs qui connaissent intimement les situations et qui savent qu’ils expérimenteront directement les conséquences de ce qu’ils auront décidé. C’est alors la répartition du pouvoir dans l’entreprise qu’il convient d’envisager. »

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(Je reproduis ensuite ci-dessous le texte écrit par Emmanuelle Chapelier (GESiM), Marcel Grignard (ancien responsable CFDT) et Paul Tainturier (IAE de Paris). Il me semble poser une bonne question liminaire, concrète et opérationnelle : comment centrer le dialogue social sur le réel des salariés ? Leur réponse est originale ; elle ouvre de nouveaux horizons pour celui ou celle qui réfléchit à l’articulation entre « dialogue social » et dialogue professionnel…).

Dialogue social professionnel et principe de subsidiarité : à quel niveau décider ?

« Pour éviter le piège d’un dialogue social « hors-sol » et pour travailler sur la délicate question du pouvoir en entreprise, nous avons choisi de nous appuyer sur la philosophie politique, et notamment sur le principe de subsidiarité.

Comment recentrer le dialogue social sur les réalités quotidiennes des salariés ? Dans la pratique, le dialogue social tend à s’éloigner du réel tel qu’il est vécu par les salariés. Or c’est un écueil dangereux, puisqu’en abandonnant les sujets de terrain, on distend le lien avec les collaborateurs. Améliorer les conditions de travail, permettre aux salariés de s’exprimer sur leurs activités… L’idée de faire du travail réel la matière première du dialogue social est partagée par l’ensemble des intervenants, mais elle soulève d’épineuses questions.

D’abord elle interroge sur la façon dont s’organisent les liens entre les échelons de l’entreprise. Entre le poste de travail et le bureau du directeur, en passant par le middle et le top management, l’information se perd, la réalité se déforme. Cela pose aussi la question de la responsabilité de chacun des acteurs et de leur espace d’indépendance et de capacité d’agir.

Cette difficulté a été théorisée : c’est ainsi que nous pouvons mobiliser le principe de subsidiarité, pour penser l’articulation des différents niveaux de partage d’information, de capacité de décision et d’action.

Le principe de subsidiarité peut être utile pour questionner certains aspects fondamentaux des dialogues professionnels et institutionnels en entreprise. Le principe de subsidiarité est un principe selon lequel la prise de décision doit se faire à l’échelon concerné le plus proche. Il repose sur l’idée selon laquelle la responsabilité d’une action doit être exercée par l’organisation la plus proche de ceux qui sont concernés par cette action, le but étant de ne pas déconnecter la prise de décision collective de son exécution. Il est selon les mots de la philosophe Chantal Delsol « une tentative de limiter l’autorité politique à son strict nécessaire « .

La mise en œuvre de ce principe repose sur la reconnaissance explicite de la capacité d’action

de chaque individu. Il suppose que chaque personne, chaque salarié, soit responsable des décisions qui le concernent dans son périmètre d’activité. Ce n’est que lorsque certaines actions, ou certaines décisions, dépassent son champ de compétence que le salarié recourt à l’échelon supérieur. Cet échelon supérieur intervient alors comme soutien. Ce principe est donc très éloigné du principe de la délégation, qui prévaut souvent dans les entreprises. Dans celui-ci, c’est l’échelon supérieur, responsable in fine, qui délègue aux échelons inférieurs certaines tâches et prérogatives. C’est l’organisation classique d’un top down visant à tout contrôler et réduisant la marge de décision au fur et à mesure que l’on se rapproche du terrain.

La mise en œuvre du principe de subsidiarité ne vise pas à supprimer l’organisation hiérarchique classique, mais à la transformer en y imprimant un mouvement ascendant. L’impulsion et l’élan de la décision sont donc initiés par la base.

La mise en œuvre du principe de subsidiarité, aboutit à une remise en cause radicale et exigeante des divisions internes traditionnelles. Rendre les salariés responsables implique de leur donner les moyens de maîtriser l’intégralité de leur périmètre d’action et de leur fonction (dimensions technique, économique, relationnelle …). Davantage encore, le principe de subsidiarité prend au sérieux la capacité collective des salariés à organiser leur travail.

Le principe de subsidiarité est donc en adéquation avec l’idée selon laquelle la performance organisationnelle est directement liée à la liberté d’initiatives et aux modes de coopérations souples entre les salariés. L’application du principe de subsidiarité contribue de ce fait à l’enrichissement et à l’évolution du contenu des emplois qui impactera alors à son tour l’organisation du travail.

Pour autant, le principe de subsidiarité ne signifie ni la fin de la hiérarchie et de son rôle décisionnel, ni celle des représentants des salariés, mais modifie profondément le contenu de leurs missions. La nature même du lien hiérarchique n’est plus la même et suivant ce principe l’autorité hiérarchique ne s’exercerait plus en élaborant des règles et en contrôlant leur exécution, mais en garantissant les échanges débouchant sur des décisions liées à l’organisation du travail. En ce sens, le rôle des managers de proximité est essentiel. Souvent, ils sont l’objet de pressions de la part de leurs supérieurs et se trouvent confrontés à des injonctions paradoxales entre terrain et vision stratégique. Cela s’exprime dans une tension entre l’idée que la direction des entreprises doit être en mesure de capter les besoins des salariés (via les cercles de qualité, enquête d’opinion, etc.) et l’idée selon laquelle c’est du terrain que doivent émerger les solutions.

Cela suppose une évolution profonde des missions des managers tant dans l’appui et le soutien de leurs équipes, dans les modalités de prises de décisions que dans la nature des décisions qu’ils auraient à prendre et faire valoir auprès du top management.

Dans une telle perspective, le rôle des représentants du personnel devrait s’articuler autour de deux missions principales. Ils devraient d’abord être le garant du fonctionnement du principe de subsidiarité et, en tant que capteurs du réel, ils devraient alimenter les points de vue et la réflexion des décideurs à un niveau stratégique.

Par où commencer ? Le constat d’un écart entre travail prescrit et travail réel est ancien… mais les choses ne changent pas vite ! Et cet écart se creuse : les collaborateurs sont de plus en plus tenus d’intégrer les attentes des utilisateurs finaux : ils écoutent les clients, quitte à éclipser partiellement les process et règles initiales. Cela sous-entend une marge de manœuvre et une capacité d’initiative plus importantes.

Alors, pour faire bouger les habitudes, il faut se lancer et tester. Parce qu’il ne répond à aucun modèle précis, l’application immédiate du principe de subsidiarité parait illusoire. Sa mise en œuvre s’apparente plutôt à un cheminement au gré d’expérimentations. Pour cela, l’engagement fort de la part des dirigeants est indispensable. Il s’agit de faire confiance et de donner un objectif aux équipes en laissant aux collaborateurs la capacité de s’organiser comme ils le souhaitent. Il ne faut avoir aucun doute sur l’idée que les collaborateurs, quand ils atteindront la limite de leur pouvoir d’agir, vous alerteront. Si l’objectif est clair et partagé, si l’on connaît bien les compétences et potentiels de chacun, on crée les conditions de la confiance. Et on peut se montrer ouvert à une redéfinition des zones de pouvoir. C’est un mode d’organisation extrêmement exigeant, avec de forts enjeux culturels.

La reconnaissance de la capacité d’initiative de chacun exige des managers bien formés. Il ne faut laisser aucune ambiguïté planer sur le rôle de chacun. Enfin, il faut un cadre clair sur au moins deux aspects : les limites et les responsabilités. « 

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(Je reproduis ci-dessous un dernier texte publié pages 38 et 39 de ce Cahier de l’IPSI. Il s’agit d’un entretien, non signé, à propos du « Design social ». La brochure de l’IPSI indique en préambule de l’entretien : « Nous achevons la conduite de l’expérimentation d’une démarche originale de « Design Social » au sein d’une entreprise industrielle. Nous, c’est-à-dire des ergonomes du Centre de Recherche sur le Travail et le Développement du Cnam (Flore Barcellini, Louis Galey et Valérie Terquem), une tête chercheuse de Syndex (Anne-Gaëlle Lefeuvre) en charge du pilotage de cette expérimentation, avec le regard attentif et le soutien d’Emmanuelle Chapelier. »).

Qu’entend-on par « Design Social » ?

« Le “Design Social ” est une démarche visant à développer un environnement de travail à la fois harmonieux et performant, en impliquant les parties prenantes, afin d’imaginer, de conduire et d’accompagner les transformations du travail. Ce projet a été initié par Alain Larose, représentant de la CFDT-FGMM, au sein de l’IPSI.

Il s’agit d’une démarche qui cherche, dans un contexte de transformation, à créer les conditions d’un travail renouvelé à la fois performant et soutenable, considérant que la performance ne va pas sans la soutenabilité du travail.

Cette démarche implique les parties prenantes, c’est-à-dire les personnes concernées par les transformations. Ces parties prenantes sont multiples. En premier lieu, ce sont les opérationnels (opérateurs, techniciens, supports méthodes, chef de projet…), dont le travail est modifié, qui ont matière à contribuer au design de leur travail et organisation futurs. En deuxième lieu, sont mobilisés les managers, porteurs de la stratégie de l’entreprise et décideurs ; mais aussi les représentants des salariés, consultés sur les évolutions de l’organisation de leur entreprise et soucieux des conditions d’exercice du travail.

Management et représentants des salariés pourront contribuer à faciliter la mise en œuvre de l’organisation nouvelle, (création de postes, orientations du plan de formation professionnelle, définition des tâches, construction de coopérations, appuis à la mobilité, remontée de dysfonctionnements…). Sur ce volet, les résultats de l’expérimentation que nous avons menée sur un projet d’implantation d’un nouvel outil digital de simulation, ont montré que la mise en lumière des perceptions croisées des évolutions du travail induites par ce projet, ont permis à l’équipe projet de mieux prendre en compte certains risques en avance de phase.

Quelques mots sur la méthode mobilisée. Nous nous sommes appuyés sur les méthodes d’ergonomie de conception, avec le « travail » comme clé d’entrée (analyse du travail, animation de groupes de simulation du travail). Ces travaux ont à la fois permis de formaliser la complexité des situations auxquels les opérationnels ont à faire face, mais également, à travers les groupes de simulation, de s’approprier des différentes dimensions de cette complexité et d’identifier des leviers pour décomplexifier les situations. En mettant en capacité le collectif de travail de solutionner les choses, émergent des propositions de solutions concrètes et appropriables par tous. Nous y avons associé des temps de restitution collective auprès de l’ensemble des parties prenantes, afin de donner à voir sur les sujets d’attention de l’équipe projet, de partager les besoins, les avancées, les interrogations. Chaque temps de restitution fut, de fait, l’occasion de formuler des propositions communes en faveur du projet.

Le Design Social, parce qu’il comporte une dimension de dialogue social, permet de discuter en transparence avec les représentants des salariés sur des projets de transformations, à venir. Parce qu’il comporte une dimension de dialogue professionnel, plus précisément de dialogue sur le travail, il permet aux salariés concernés par les transformations de construire l’organisation et le travail qui va avec les enjeux de ces nouveaux outils. Parce qu’il associe dialogue social et dialogue professionnel, il en facilite la compréhension par tous. Il permet d’intégrer les besoins des salariés en amont des négociations et des prises de décision. Le Design Social, permet en synthèse de replacer le travail (son évolution, sa faisabilité, soutenabilité, efficacité…) au centre de l’attention de tous, et constitue ainsi un levier pour permettre aux collectifs de pivoter vers l’organisation la plus appropriée aux enjeux de demain. »

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