« Ce que la table ne montre pas… » (Mathieu Coindet, consultant en dialogue social)

(J’ai proposé à Mathieu Coindet, consultant en dialogue social et en situations complexes, de présenter sa vision d’un dialogue social réinterrogé dans sa manière de le pratiquer. Sa réflexion est stimulante. Elle est développée dans son ouvrage récent, Ce que le dialogue social pourrait vraiment être (lire ici).

Comment rendre visibles les réalités depuis lesquelles chacun entre dans le dialogue et la négociation ? La question m’a été posée récemment par Christian Thuderoz. Elle rejoint une interrogation qui traverse depuis plusieurs années ma pratique du dialogue social : que peut-on faire, concrètement, de tout ce qui se joue derrière les positions exprimées autour d’une table de dialogue ou de négociation ?

Pendant le Covid, alors que je siégeais au CSE d’une banque régionale, l’une de nos réunions avait été organisée dans des conditions qui paraissent aujourd’hui presque irréelles. Les élus étaient répartis dans plusieurs salles pour respecter les distances. Dans la mienne, nous portions tous un masque. Une chaise restait vide entre deux personnes. Une bouteille de gel hydroalcoolique occupait le milieu de la table. La visioconférence était projetée sur un grand écran ; il fallait déjà savoir qui était connecté et qui parlait avec son micro coupé.

Depuis plusieurs semaines, nous parlions beaucoup du télétravail. Un élu a pris la parole. Il était agacé. Vraiment agacé. Il trouvait incompréhensible que des salariés continuent à venir sur site alors qu’une partie de leur activité pouvait être réalisée à distance. Il a parlé plus fort qu’à l’ordinaire, accusé la direction de faire prendre des risques aux salariés, comparé avec ce qui se faisait ailleurs.

Je partageais une grande partie de ce qu’il disait. Ce qui m’agaçait était moins sa colère que la formulation : en affirmant que la direction mettait en danger les salariés, il rendait presque impossible une discussion sur le fond sans qu’elle commence par se défendre. Ma réaction était simple : « Il n’a pas complètement tort. Mais je crois qu’il devrait se taire maintenant… »

La direction n’a pas répondu sur le fond. Elle a coupé court : « Ça suffit ! Passons au point suivant. » Le sujet restait entier ; l’espace pour le travailler dans cette séquence s’était refermé.

Après la réunion, nous avons reparlé du sujet avec cet élu. Je ne sais plus exactement où. Peut-être sur le trajet du retour. Il m’a parlé de ses filles, qui n’étaient plus à l’école. Lui continuait à aller travailler. Lorsqu’il parlait du risque pris par les salariés, il parlait aussi du risque de ramener le virus chez eux. À leur conjoint. À leurs enfants. À leur famille.

Je connaissais évidemment cet argument. Une contamination ne s’arrêtait pas à la porte de l’entreprise. Mais jusque-là, j’avais surtout entendu un élu défendre le télétravail. À cet instant, j’entendais un peu mieux ce qu’il essayait de protéger.

Son intervention ne m’a pas paru meilleure pour autant. Mais, dans les préparations suivantes, nous avons tous les deux travaillé autrement : nous avons reformulé l’argument en montrant qu’un salarié capable de travailler à distance continuait à produire là où un salarié malade ou cas contact ne le pouvait plus, et nous avons réfléchi à qui porterait cet argument en premier. Il ne s’agissait pas de faire taire cet élu, mais de trouver une autre manière de faire entendre ce qu’il protégeait.

Cette scène me rappelle une image de mon enfance. Dans l’escalier de mes grands-parents, il y avait un cadre bleu, un Magic Eye : l’une de ces images imprimées qui semblent d’abord plates et abstraites, et dont un motif en relief apparaît lorsque le regard se décale. Je pouvais rester devant longtemps sans voir l’image que les autres disaient distinguer. Plus je fixais, moins je voyais. Il fallait laisser le regard se déplacer, accepter quelques secondes de ne pas chercher au même endroit, et quelque chose finissait par apparaître.

L’image n’avait pas changé. Mon regard, un peu.

C’est là que se situe, pour moi, le premier geste de réponse à la question posée plus haut : avant de chercher à mieux argumenter, essayer de voir ce qui, dans la position de l’autre, n’est pas encore visible.

Les outils de négociation ont leur utilité : poser une question ouverte, reformuler ce que l’on a compris avant d’y répondre, demander une suspension de séance, clarifier ce qui est ouvert et ce qui ne l’est pas. Mais ils ne suffisent pas si l’on part d’une lecture trop courte de la position de l’autre. La phrase prononcée autour de la table ne contient pas toujours toute la réalité depuis laquelle elle est prononcée.

Un refus peut protéger un mandat. Une insistance peut porter une peur. Une demande peut contenir ce qu’il faudra ensuite expliquer à ceux qui ne sont pas dans la salle. Une proposition de direction peut être tenue par des arbitrages, des responsabilités, des décisions prises ailleurs, des marges que celui qui parle n’a pas fixées seul.

Ce que nous ne savons pas n’est jamais tout à fait vide : nous avons tendance à le remplir. Un silence devient une stratégie ; un délai demandé, une volonté de gagner du temps ; une crispation, une preuve de mauvaise volonté. Nous complétons ce qui nous manque avec ce que nous croyons connaître de l’autre. Nous puisons alors dans une réunion précédente, la réputation d’un DRH ou d’un élu, ou ce qu’un collègue nous en a dit.

Je me méfie davantage aujourd’hui de cette facilité. Nous interprétons tous : un silence, une intonation, un refus, un retard, une réponse plus courte que d’habitude. Je ne saurais d’ailleurs pas comment faire autrement. La question est plutôt de savoir quel statut nous donnons à cette interprétation. Est-ce un fait, ou seulement une hypothèse ? Une certitude laisse peu d’espace. Une hypothèse permet encore de demander : « Je me trompe ? »

Cette précaution compte particulièrement dans le dialogue social parce que personne n’y parle tout à fait seul. Chacun parle aussi depuis un mandat, ceux qu’il représente, ceux à qui il devra rendre compte et ceux qui ont fixé une partie de sa marge.

Quelques années plus tard, je me suis retrouvé du côté employeur dans une organisation régionale. Plusieurs structures devaient progressivement se rapprocher et nous travaillions sur un accord d’organisation du travail. Personnellement, je pensais qu’il fallait harmoniser davantage les règles. Les employeurs que je représentais voulaient avancer progressivement et conserver certaines différences entre structures.

J’avais défendu mon point de vue pendant la préparation. Le mandat avait été arrêté autrement.

Lors d’un échange avec une déléguée syndicale, elle a réagi comme je m’y attendais. Elle trouvait incohérent de parler de rapprochement tout en maintenant des règles différentes.

Je lui ai répondu : « Je suis d’accord avec ta remarque. »

Le décalage l’a fait sourire. Il me semble même qu’elle m’a dit que j’étais diplomate.

J’étais réellement d’accord avec elle. Sa critique me paraissait juste. Et j’étais assis de l’autre côté de la table pour lui proposer autre chose. Je pouvais expliquer les raisons de cette position, continuer à conseiller ceux que je représentais, essayer encore de faire évoluer certains points. Mais le mandat existait. Une fois arrêté, il ne se confondait plus avec ce que j’aurais choisi seul.

J’avais déjà rencontré cette situation du côté syndical. Dans une négociation salariale, l’équipe avait retenu une revendication plus élevée que celle que j’aurais personnellement construite. J’avais argumenté contre. J’avais même utilisé le mot « démagogie », qui n’était probablement pas le plus doux de mon vocabulaire. Puis le collectif avait décidé.

Mes réserves n’avaient pas disparu. La décision du collectif existait pourtant. Et autour de la table, nous étions plus nombreux que les chaises : les salariés qui avaient exprimé leurs attentes, les équipes locales qui les avaient remontées, les militants qui devraient expliquer la position, les négociateurs chargés de la défendre. Du côté de la direction, d’autres personnes absentes de la salle pesaient aussi sur l’échange : la direction générale, les managers qui auraient ensuite à appliquer l’accord. À cela s’ajoutaient les contraintes budgétaires.

Ce jour-là, c’était exactement cela : je défendais une revendication à laquelle j’adhérais peu, parce que le collectif l’avait décidée hors de la salle. J’avais désormais la responsabilité de la porter.

Ces absents agissent sur la négociation sans être autour de la table. Ils peuvent rendre une concession difficile à assumer parce qu’elle devra être expliquée au retour, pousser à demander une garantie écrite plutôt qu’une promesse ou réduire une marge parce qu’un mandat a déjà été fixé. Une partie de la négociation se joue donc aussi avec ceux qui ne siègent pas dans la salle.

L’idée qui s’est imposée est simple : comprendre une personne en négociation ne consiste pas seulement à savoir ce qu’elle pense. Il faut aussi regarder ce qu’elle a la responsabilité de tenir, c’est-à-dire la position qu’elle doit pouvoir assumer, expliquer et défendre au nom d’autres qu’elle-même. Un mandat peut ainsi l’amener à porter autre chose que sa préférence personnelle.

Rendre visible une partie de ce qui nous contraint ne signifie pas tout raconter à l’autre partie. Il ne s’agit ni d’exposer des arbitrages internes ni de dévoiler une information confidentielle, mais de donner assez de contexte pour que l’autre comprenne ce que cette position protège et ce qui la rend difficile à déplacer.

L’image d’un sac m’aide à penser cette limite. Lorsqu’une personne porte quelque chose de lourd, on peut parfois prendre une poignée pendant quelques mètres. Le sac reste le sien. On n’a pas besoin de l’ouvrir, d’en inventorier tout le contenu ni de décider de sa destination. On sent simplement un peu mieux le poids qui était jusque-là invisible.

Dans une négociation, cette poignée peut tenir dans une phrase. Un élu peut dire à la direction : « Si je reviens avec cela, je ne pourrai pas l’expliquer à ceux que je représente. » Un DRH peut répondre : « Je peux bouger sur le calendrier, pas sur le principe. » Chacun rend visible une limite qui, sinon, resterait à deviner.

Il existe un risque stratégique à trop montrer sa marge. La poignée ne donne pas la marge : elle montre seulement ce qui pèse sur la position.

Ces deux phrases ne règlent pas le désaccord. Elles lui donnent du relief et permettent d’identifier plus précisément où négocier : le calendrier plutôt que le principe, la garantie plutôt que l’intention, la rédaction plutôt que l’objectif.

Avec le temps, j’ai organisé ce travail autour de quatre mouvements : Voir, Comprendre, Traduire, Construire.

Voir demande de distinguer ce qui m’est réellement donné de ce que j’ajoute à la scène. « Il se tait » est une observation ; « il est vexé » est déjà une interprétation. « Elle demande 5 % » est un fait ; « elle veut bloquer la négociation » est une hypothèse. Le premier mouvement consiste à ralentir suffisamment pour ne pas confondre les deux.

Comprendre consiste à rendre la position de l’autre intelligible depuis sa place, même si je la conteste. Qu’est-ce qu’elle protège ? Qu’est-ce qui la rend difficile à déplacer ? Qu’allez-vous devoir pouvoir expliquer en sortant de cette salle ? Où se trouve votre marge réelle ?

Traduire retourne le travail vers soi. Qu’est-ce que l’autre ne peut pas comprendre si je ne le lui dis pas ? Quelle contrainte est évidente pour moi mais invisible de son côté ? Qu’est-ce que je cherche à protéger ? Quelle est ma marge ? Traduire, c’est transformer une réalité connue de l’intérieur en éléments utilisables dans la discussion.

Construire consiste à chercher ce qui devient négociable une fois ces réalités clarifiées. Si l’opposition porte sur le calendrier plutôt que sur le principe, un déploiement en deux temps peut ouvrir une voie. Si la crainte porte sur l’effectivité d’un engagement, une garantie écrite ou une clause de revoyure peut changer la discussion. Parfois, rien ne suffit : le désaccord reste entier, mais il est plus précis.

Ces mouvements valent aussi en négociation collective : chacun y porte une position construite avec d’autres et une marge de manœuvre fixée en partie ailleurs.

Je parle volontairement de mouvements plutôt que d’étapes. Une négociation ne suit pas un mode d’emploi : elle avance, revient en arrière, se ferme, se rouvre. Une suspension peut faire passer d’un affrontement sur une formulation à la découverte que le vrai point dur est la garantie qu’elle contient. Les situations réelles ont une capacité assez remarquable à mal se comporter avec les méthodes trop linéaires.

Ces quatre mouvements forment la trame de la démarche que j’appelle Le Sens du Dialogue® : une manière d’orienter le regard et l’action, pas un protocole. « Sens » désigne à la fois une direction et ce que nous percevons dans la relation. Cette démarche traverse Ce que le dialogue social pourrait vraiment être, paru en 2026. Le livre regarde les deux côtés de la table pour rendre les acteurs plus lisibles entre eux, sans effacer les rôles ni le rapport de force.

Cette trame ne supprime rien de la conflictualité. Comprendre qu’un refus repose sur une contrainte budgétaire, juridique ou de mandat ne signifie pas juger ce refus légitime. Comprendre qu’un élu doit rendre des comptes à ceux qu’il représente n’oblige pas la direction à céder. Il existe des intérêts divergents, des stratégies, des rapports de force et des moments où chacun voit assez bien la réalité de l’autre et choisit malgré tout de dire non.

Il reste enfin une chose que le déplacement du regard ne doit jamais faire disparaître : les places ne sont pas neutres. Elles distribuent différemment le pouvoir de décider, l’information et les responsabilités. Deux personnes peuvent se parler d’égal à égal sans disposer des mêmes leviers dans la situation.

Lorsque je suis devenu employeur d’une petite équipe, j’ai essayé de rester proche des salariés. Nous déjeunions ensemble. Nous pouvions rire, nous tutoyer. À Noël, je me souviens avoir accroché des guirlandes avec eux. Nous étions plusieurs debout sur des chaises pour atteindre certains endroits. Mariah Carey passait sur la playlist.

J’aimais cette simplicité. Mais cette proximité n’effaçait ni le contrat de travail, ni la hiérarchie, ni le pouvoir de décision attaché à ma fonction.

Le lendemain, si quelqu’un venait me parler de sa charge de travail ou de son salaire, nous pouvions être d’accord ou non. L’asymétrie demeurait. Je pouvais écouter longtemps, expliquer, associer, essayer d’être juste. Il restait des situations où, en dernier ressort, j’étais le seul à décider.

J’ai mis du temps à comprendre que ma manière de me comporter ne décidait pas seule de la relation. Elle dépendait aussi de la manière dont l’autre vivait cette asymétrie et de la confiance entre nous. Je ne pouvais pas décréter que la proximité effaçait la hiérarchie.

Ma fonction entrait dans la pièce avec moi, même lorsque je ne la mettais pas en avant. Elle changeait la manière dont un oui ou un non pouvait être reçu.

Même au moment où je montais sur une chaise pour accrocher une guirlande.

Cette chaise-là nous mettait à la même hauteur.

Elle n’effaçait pas l’autre place : celle de l’employeur, à laquelle restait attaché le pouvoir de décider. Finalement, ce n’est peut-être pas tant la chaise que l’on occupe qui compte que la responsabilité que l’on porte. Et la facilité avec laquelle nous finissons parfois par confondre cette responsabilité avec la personne qui la porte, comme nous confondons un mandat avec celui qui le porte.