(par Rémi Bourguignon, université Paris Est Créteil / IRG, coordinateur scientifique, Pauline de Becdelièvre, ENS Paris-Saclay / IDHES, Elodie Bethoux, UVSQ-université Paris-Saclay / Printemps, Heather Conolly, Grenoble Ecole de Management, Arnaud Mias, université Paris Dauphine-PSL / IRISSO, et Paul Tainturier, IAE Paris Sorbonne / GREGOR)
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(Ces collègues universitaires publient ci-dessous, en tant qu’auteurs invités sur mon blog, un billet roboratif. Pour trois raisons : un, et c’était là l’objectif premier du Comité d’évaluation des ordonnances sur le travail et de France Stratégie qui ont commandité cette étude, de porter le regard sur la mise en place des CSE dans quelques grandes entreprises ; on dispose ainsi d’une solide analyse sociologique sur la manière dont une instance nouvelle de représentation des salariés, ordonnée par le législateur – le « comité social et économique » – est venue bousculer le jeu social antérieur et obliger les partenaires sociaux à redessiner le schéma de leurs relations.
Deux : les « tensions structurantes » que ces collègues portent au jour – autour du triptyque « centralisation, simplification, intégration » – sont de nature, estiment-ils, « à structurer la trajectoire de transformation des relations sociales de ces grandes entreprises françaises ». Ils nous offrent, par là, une grille de lecture opératoire de ce que les ordonnances de 2017 ont provoqué, que cela corresponde ou non au souhait du législateur, ou une évaluation du chemin qu’il reste à parcourir pour une plus grande efficacité du dialogue social.
Trois : se dessine ainsi, en creux de leur réflexion, une sorte de programme de travail que nous pourrions collectivement nous donner – ce « nous » renvoyant à celles et ceux, praticiens, consultants, chercheurs et décideurs publics, soucieux d’inventer et expérimenter un système performant de relations sociales à l’horizon 2025-2030. Il ne s’agit pas seulement, à mon sens, d’observer et comprendre des pratiques sociales mais aussi de contribuer, par un outillage et un accompagnement pertinents des acteurs du dialogue social, à une régulation sociale conjointe plus cohérente.
Parmi les thématiques à approfondir, celles esquissées ci-dessous par nos collègues pourraient y figurer en bonne place. J’en cite ici deux, parmi une dizaine d’autres : aider ces acteurs sociaux à transformer leurs pratiques (ne serait-ce, comme ils le notent avec raison : savoir « organiser rigoureusement les ordres du jour et discipliner les débats » en CSE) ; et aider les élus du CSE à se penser et à agir en collectif institué (donc en promouvant « une conception dans laquelle les membres de l’instance “intégrée” se sentiraient membres du CSE avant de se revendiquer membres de leur syndicat »). Clarifier les enjeux, anticiper des conséquences, expliciter les incohérences d’un système pour constituer une nouvelle cohérence, aider à construire un acteur collectif responsable, etc. : ce sont là, pour les chercheurs et les consultants, de « bonnes raisons » pour contribuer à une régulation sociale conjointe digne des enjeux de la période. Mettons cet effort d’intelligence collective aux agendas de nos laboratoires, de nos cabinets d’avocats et de consultants, des agences paritaires de conseil, etc. Le temps presse, et nous ne manquons pas d’expertise…)
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Les réflexions qui suivent sont tirées d’un rapport de recherche (lire ici) que nous avons remis en décembre 2021 à France Stratégie suite à l’appel à projets lancé dans le cadre de l’évaluation des ordonnances du 22 septembre 2017 (lire ici). Centrée sur l’analyse de la mise en place des Comités sociaux et économiques (CSE) dans les entreprises françaises, cette étude présente deux caractéristiques principales. Elle s’est focalisée tout d’abord sur les très grandes entreprises, là où la complexité organisationnelle est la plus grande, où le passage en CSE est le plus susceptible de représenter un changement important et où les modalités de configuration des CSE sont les plus diverses. C’est notamment dans ces très grandes entreprises que les périmètres du dialogue social ont été appelés à évoluer et que la tendance à la centralisation, anticipée par de nombreux observateurs, a été la plus marquée. Cette étude s’est caractérisée ensuite par la volonté de saisir les processus de mise en œuvre dans une perspective longitudinale : suivant la mise en œuvre des CSE « en temps réel », elle a permis de mettre au jour le processus adaptatif le long duquel les acteurs ont opéré des arbitrages et tenté de stabiliser leurs pratiques.
L’analyse de ces sept cas fait ressortir une série de tensions qui caractérisent les transformations des relations sociales engendrées par le passage au CSE. Si la plupart de ces tensions ne sont pas apparues suite aux ordonnances du 22 septembre 2017 et ont pu se manifester par le passé à l’occasion des précédentes réformes, la mise en place des CSE a toutefois aiguisé certaines d’entre elles, au point qu’elles paraissent aujourd’hui structurer la trajectoire de transformation des relations sociales de ces grandes entreprises françaises.
Centralisation, simplification, intégration
Nous souhaitons mettre ici l’accent sur trois de ces tensions structurantes, qui correspondent à trois dimensions de « l’efficacité » du dialogue social initialement recherchée par le législateur ou attendue par les directions d’entreprise. Elles s’organisent autour de trois termes-clés : centralisation, simplification, intégration.
Chacune de ces dimensions s’inscrit dans une temporalité singulière. La centralisation, tout d’abord, a été d’emblée perçue comme l’une des principales conséquences espérées ou redoutées des ordonnances Travail : elle a de ce fait constitué un enjeu immédiat et central des négociations sur les CSE, lors de la configuration des nouvelles instances. Ces négociations ont alors conduit, dans plusieurs cas, à ce que nous nommons une « centralisation sélective ». La simplification attendue des procédures et des discussions au sein du CSE s’est-elle davantage opérée à l’épreuve des premiers mois de fonctionnement de l’instance, faisant l’objet d’un apprentissage collectif de moyen terme : la simplification apparaît ainsi « à construire », et non donnée. Quant à l’intégration, enfin, qui vise à faire du CSE un véritable acteur collectif, il s’agit d’un horizon de plus long terme dont nous identifions dans quelques cas les prémices, mais qui reste à ce jour, le plus souvent, une « intégration inachevée ».
Une centralisation sélective
La tendance centralisatrice a été d’emblée perçue comme le principal effet des ordonnances de septembre 2017. Elle a pu en outre être amplifiée lorsque les directions d’entreprise ont vu dans les négociations sur la mise en place des CSE une opportunité pour réviser l’architecture générale de la représentation des salariés.
En fusionnant les anciennes instances de représentation du personnel, le risque d’un assèchement du dialogue social de proximité a été rapidement pointé. La suppression des mandats de délégué du personnel (DP) et l’absorption des anciennes « questions DP » dans l’agenda du CSE ont ainsi soulevé nombre d’interrogations sur le tarissement de ce mode d’échanges entre élus du personnel et managers dits de proximité. La disparition, en tant qu’instance, des Comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) a quant à elle été l’objet des plus vives critiques syndicales. Nombre d’acteurs et de commentateurs ont insisté alors sur la perte de pouvoir, d’autonomie et de capacité d’action associée à la transformation du CHSCT en CSSCT, devenue simple commission du CSE. Surtout, en remplaçant plusieurs CHSCT qui s’organisaient autour de métiers spécifiques ou de territoires plus restreints que les comités d’entreprise, cette commission couvre de fait un périmètre plus large. Autrement dit, la centralisation associée à la mise en place des CSE a d’abord été appréhendée comme une perte de proximité des instances représentativesdu personnel à l’égard des salariés et des enjeux directement associés à l’activité de travail.
Dans nos études de cas, cela a constitué une source majeure de préoccupation pour les équipes syndicales dès les négociations, et les fédérations ont fortement axé leurs recommandations sur la revendication de moyens pour la CSSCT et sur la demande de représentants de proximité en nombre suffisant. De leur côté, les directions ont assez facilement accordé ces moyens, sur la seconde revendication au moins, dans la mesure où cette perte de proximité était perçue comme un problème commun : la capacité altérée des élus à faire remonter à la direction les demandes et problèmes des salariés risquait d’affecter considérablement le climat social et la légitimité même de la nouvelle instance. Aux yeux de ces représentants des directions, l’efficacité recherchée à travers une plus grande centralisation ne pouvait donc se faire au prix d’une capacité affaiblie des élus à représenter effectivement les salariés.
De ce fait, la centralisation réalisée par la fusion des instances a conduit les négociateurs à rechercher les moyens d’acter la centralisation tout en ménageant de la proximité dans cette nouvelle configuration. Dans la grande majorité des cas, la réponse a repris la suggestion faite par le législateur d’instituer des représentants de proximité à côté du CSE. En revanche, la mise en œuvre de cette disposition a pris des chemins très divers, témoignant d’une réelle difficulté à appréhender le rôle de ces nouveaux représentants, tant du côté des directions que de celui des élus. Cela s’est alors traduit par une très grande hétérogénéité quant au sens donné à la place et au rôle de ces représentants de proximité dans les entreprises étudiées. Certaines directions se sont par exemple montrées soucieuses de rompre nettement avec le fonctionnement antérieur afin d’éviter que les représentants de proximité ne reprennent les routines instituées des anciens DP. Elles ont alors cherché à maintenir de la proximité avec les salariés mais sans créer de nouveaux mandats, que ce soit à travers la mise en place d’une commission ad hoc du CSE chargée de traiter (et de faire remonter) les « questions DP », la possibilité pour les élus du CSE de prendre en charge le dialogue de proximité, ou encore la désignation de « référents métiers » dans les CSSCT.
Une simplification à construire
Les représentants de direction rencontrés ont exprimé des attentes fortes en termes de fluidification des discussions au sein du CSE, décriant la pesanteur et la redondance des procédures antérieures, qui entretenaient un sentiment d’inutilité et de temps et d’énergie perdus. Le fait de ne plus avoir qu’une seule instance dans laquelle organiser les informations et les consultations est à leurs yeux un gage de simplification qui peut contribuer à une telle fluidification. Mais si c’est une condition nécessaire, elle est loin d’en représenter une condition suffisante. En effet, les obligations de l’employeur en matière d’information-consultation restant inchangées, la simplification attendue du fonctionnement des instances de représentation du personnel est à construire. Cela suppose divers ajustements dont les effets sur les pratiques de discussion sont peu prévisibles, voire peuvent se révéler contraires à ce qui était initialement recherché. Ce que montrent plusieurs de nos cas, c’est ainsi que la simplification ne se décrète pas : elle n’a rien de mécanique ni d’automatique.
Sur le papier, la création de commissions est en effet censée déporter l’essentiel des débats dans des enceintes périphériques, dans lesquelles, qui plus est, les échanges pourraient prendre davantage la forme de groupes de travail que d’arènes de débats. Lieux d’instruction des dossiers de consultation et d’approfondissement des délibérations techniques, les commissions devraient faciliter la préparation des positions et des décisions qui seront effectivement prises en réunion plénière du CSE. Une telle division du travail délibératif entre commissions d’une part et CSE de l’autre est perçue (par les directions principalement) comme un facteur d’efficacité dans la prise de décision. La fluidité recherchée est aussi présentée comme s’opposant au pouvoir de « blocage », parfois jugé exorbitant, des anciens CHSCT.
Dans ce cadre, la variabilité du nombre de commissions et de leurs modes de fonctionnement constatée manifeste la recherche active d’ajustements locaux, en fonction du contexte et des besoins ressentis par les acteurs. Toutefois, si, par exemple, les représentants du personnel constatent amèrement les faibles pouvoirs de la CSSCT et une certaine « simplification » du fonctionnement, dans laquelle ils voient une réduction de leur capacité d’influence sur les enjeux de santé et de sécurité au travail, les représentants de la direction n’observent pas de leur côté la simplification attendue des discussions en séance plénière, déplorant alors parfois que la redondance des discussions entre CSE et commissions, qu’ils souhaitaient éviter, reste encore largement la règle.
Loin de se décréter, l’efficacité du dialogue social recherchée par la voie de la simplification suppose donc une transformation des pratiques, qui requiert un effort constant des deux parties pour organiser rigoureusement les ordres du jour et pour discipliner les débats. Cette exigence accrue de préparation et de coordination se traduit dans les faits par le paradoxe d’une simplification chronophage. Par ailleurs, cela tend dans plusieurs cas au maintien voire au renforcement d’un dialogue social informel.
Une intégration inachevée
La mise en place d’une nouvelle instance représentative du personnel s’inscrit enfin, pour celles et ceux qui s’y investissent, dans une double logique. La première est une logique de représentation ; elle renvoie aux questions soulevées par la composition de l’instance : qui sont ses membres, combien sont-ils, comment sont-ils choisis. La seconde est une logique d’action ; elle renvoie à ce que l’instance peut faire : à quoi sert l’instance, que font ses membres, comment agissent-ils. La légitimité de la nouvelle instance, ici le CSE, se situe alors au croisement de ces deux logiques. L’instance sera considérée comme légitime si, d’une part, elle est jugée représentative (de la diversité des salariés de l’entreprise ou du groupe, des différents métiers ou territoires), et si, d’autre part, elle jouit d’une capacité d’action. Dans cette perspective, ce qu’il convient d’étudier, c’est bien la construction de l’instance en tant qu’acteur collectif : une instance capable d’agir elle-même, au nom de celles et ceux, si divers soient-ils, qu’elle représente. En ce sens, on pourra parler d’une instance « intégrée » si le CSE n’est pas seulement la somme des divers membres qui le composent, ou l’addition des différentes voix qui s’y font entendre, mais s’il se présente comme un acteur collectif à part entière.
Cette recherche d’intégration est présente dans les discours de nos enquêtés et guide plusieurs de leurs pratiques. Certains mettent l’accent principalement sur la question de la composition du CSE, pour parvenir à une « juste » représentation au sein de l’instance ; d’autres se soucient avant tout d’avoir une instance capable d’agir et d’intervenir, notamment sur les dimensions stratégiques. Mais, comme les deux enjeux précédents l’ont montré, c’est bien au croisement de ces deux préoccupations de représentation et d’action que l’intégration du CSE se joue : la centralisation sélective et la simplification à construire traduisent la recherche d’une représentation qui soit à la fois « juste » et « efficace », que ce soit entre les niveaux centraux et locaux pour la premièreou entre l’instance et ses commissions pour la seconde.
Dans le discours des directions d’entreprise, on retrouve ainsi fréquemment le souhait de voir le CSE fonctionner comme une instance « intégrée ». Dans cette perspective, l’intégration renvoie au fait de faire du CSE moins une instance au sein de laquelle s’exprime la pluralité, notamment syndicale, qu’une instance au sein de laquelle la représentation du personnel s’exprimerait d’une seule voix. Cela ne revient pas pour ces acteurs à ignorer la pluralité syndicale, mais plutôt à considérer que ce n’est pas au sein du CSE qu’elle est censée s’exprimer. C’est dans le travail préparatoire, en commission, voire au moment des négociations collectives, qu’elle peut le faire. Dans cette vision, si le CSE est vu comme une instance délibérative, c’est alors moins au sens d’une confrontation de points de vue, que d’une discussion orientée vers une prise de décision. Dès lors, si, au sein du CSE, la confrontation des points de vue l’emporte sur la prise de décision, les directions concernées tendent à considérer que le dialogue social perd en efficacité.
Notons que, dans nos cas, ce point de vue est particulièrement prégnant là où les IRP sont de longue date très syndiquées et où l’instance tend à servir avant tout de tribune. Pour les DRH ou DRS interrogés, l’instance se présente alors moins comme un acteur collectif (capable de donner « un » avis) que comme une structure à travers laquelle s’exprime chaque organisation syndicale. Pour certaines de ces directions, le passage au CSE devrait donc représenter l’opportunité de « désyndicaliser » les instances, pour promouvoir une conception dans laquelle les membres de l’instance « intégrée » se sentiraient membres du CSE avant de se revendiquer membres de leur syndicat.
Si la recherche de l’intégration se retrouve aussi dans les discours de certains élus, elle s’éloigne généralement d’une telle vision unitaire. En ce sens, l’intégration n’est pas pensée comme la mise à l’écart de la pluralité (qui s’exprimerait ailleurs), mais au contraire comme ce qui se construit sur la base de cette pluralité. On retrouve là notamment l’attention portée, dans plusieurs de nos cas, au travail intersyndical, dont lequel le partage de la représentation de proximité a pu représenter une mise à l’épreuve.
De la rationalisation formelle à la rationalisation matérielle du dialogue social ?
À la lumière de nos cas, la mise au jour de ces trois tensions conduit à interroger la nature du processus de rationalisation du dialogue social aujourd’hui à l’œuvre dans les grandes entreprises françaises.
En effet, ces tensions qui accompagnent la mise en place des CSE sont diversement liées à la question de l’efficacité du dialogue social. Les deux premières (centralisation et simplification) relèvent de l’efficacité attendue de l’instance CSE en tant que telle, d’où la focale portée par les acteurs – ainsi que dans notre analyse – sur les procédures et les processus. C’est ce que nous appellerons une rationalisation procédurale ou processuelle. La troisième (intégration) ouvre vers une conception de l’efficacité du dialogue social qui va au-delà du CSE et des seules procédures d’information-consultation. En esquissant les traits du CSE comme acteur collectif, les attentes exprimées par un certain nombre d’acteurs dépassent le seul registre de l’optimisation processuelle du fonctionnement de l’instance de représentation du personnel, et prennent place dans une interrogation plus large sur la portée du dialogue social dans l’entreprise.
Se pose alors tout particulièrement la question des effets de ces transformations induites par la mise en place du CSE sur les pratiques de négociation collective en entreprise. Dans cette perspective, la constitution d’une instance unique de représentation du personnel à partir de laquelle traiter les sujets de façon unifiée, transversale et « efficace » pourrait constituer un point d’appui dans une démarche plus globale. Les discussions engagées dans le CSE pourraient faire percevoir à chacun la nécessité et l’intérêt d’engager des négociations plus fréquentes et plus directement en prise avec les transformations du travail et de l’entreprise. La densification des discussions en CSE et leur caractère plus stratégique permettraient alors d’élargir les négociations au-delà des enjeux de redistribution de la valeur ajoutée, tels qu’ils sont aujourd’hui abordés dans le cadre de la négociation annuelle obligatoire. Une telle conception de l’efficacité du dialogue social diffère de la rationalisation avant tout procédurale qui parait encore dominer dans les entreprises étudiées. En nous inspirant de la sociologie wébérienne du droit, nous pourrions ainsi distinguer deux formes de rationalisation : la rationalisation formelle et la rationalisation matérielle du dialogue social. La rationalisation formelle du dialogue social, bien qu’incomplètement réalisée, parait être l’horizon principal, si ce n’est unique, des transformations en cours des relations sociales dans les grandes entreprises françaises. La rationalisation matérielle du dialogue social, qui viserait à donner à ses protagonistes davantage de prises sur les transformations économiques et sociales, demeure aujourd’hui largement en germes, tant que les discussions en CSE ne nourrissent pas plus nettement l’agenda de négociations dans les entreprises. Dans cette perspective, à travers les cas étudiés, la mise en place des CSE tend à l’heure actuelle à renforcer essentiellement la rationalisation strictement formelle du dialogue social. L’enquête, dont notre rapport de décembre 2021 rend compte, se poursuit en 2022 : nous resterons ainsi attentifs, dans les entreprises étudiées, aux éléments qui pourraient signaler l’engagement des acteurs et actrices des relations professionnelles sur la voie d’une rationalisation également matérielle du dialogue social.
Contacts :
Rémi Bourguignon : remi.bourguignon@u-pec.fr
Pauline de Becdelièvre : paulinedebec@gmail.com
ÉlodieBéthoux : elodie.bethoux@uvsq.fr
Heather Connolly : heather.connolly@grenoble-em.com
Négociation collective 