(Focus 1). « Grâce au dialogue social, la société est entrée dans les entreprises qui font partie des grands acteurs du changement ». La Gazette d’Alternégo, avril 2022…

(J’inaugure ici une nouvelle rubrique : des focus sur celles et ceux qui, dans des cabinets de conseil, des agences et associations paritaires, etc., en France, en Belgique, au Québec, en Suisse, etc., font avancer notre réflexion collective sur le dialogue social et la négociation collective… Aujourd’hui : le cabinet Alternégo, Paris, à l’occasion de la parution de sa dernière gazette…).

Le cabinet Alternégo vient de publier sa dernière gazette, sur le thème « Le dialogue social, c’est quoi ? ». Au menu, trois documents, fort intéressants :

  • Une série de trois nouveaux « podcasts innovants pour parler dialogue social » :

Le Tour de France du dialogue social, épisode 1 : Le travail hybride

Le Tour de France du dialogue social, épisode 2 : L’employabilité

Le Tour de France du dialogue social, épisode 3 : L’entreprise, une démocratie ?

(Pour écouter ces podcasts, cliquer ici).

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  • Une vidéo « Le Dialogue Social : réalité et enjeux pour les organisations », par Philippe Emont, associé-fondateur d’AlterNego, 10’47’’.

(Pour lire la vidéo, cliquer ici).

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  • Et un entretien avec Guy Groux, chercheur au CNRS, CEVIPOF-Science Po Paris : « Grâce au dialogue social, (…) la société est entrée dans les entreprises qui font partie des grands acteurs du changement »

(Extraits)

(…) Comment définiriez-vous le dialogue social en entreprise ?

Aujourd’hui, le dialogue social repose sur un ensemble d’éléments : la négociation collective, des rapports de communication et d’échanges formels ou non  et des compromis possibles entre le patronat, les syndicats et les salariés.  

Pourquoi préciser « aujourd’hui » ? La notion de dialogue social a-t-elle beaucoup évolué au fil du temps

Complètement. Pendant longtemps, notamment durant les Trente Glorieuses et  jusqu’aux années 80/90, le dialogue social avait une vocation distributive : il s’agissait surtout de redistribuer une part des profits de l’entreprise aux salariés pour faire évoluer leur pouvoir d’achat. Quand de nouvelles politiques patronales ont été mises en place dans les années 70/80, le concept de dialogue social a connu plusieurs évolutions. Les salariés ont ainsi été mobilisés autour des finalités des entreprises : par exemple, on a instauré des assemblées d’information et de concertation les concernant en tant que tels. Et peu à peu, le dialogue social a débordé les IRP (Institutions représentatives des personnels) pour s’étendre plus directement à de nombreux salariés et prendre des formes plus informelles. En outre, les thèmes du dialogue social et de la négociation collective se sont beaucoup diversifiés : au-delà des salaires et des conditions de travail, ils concernent des sujets comme l’égalité hommes-femmes, la discrimination à l’embauche et à la promotion, le harcèlement, la santé ou encore le climat. Auparavant ignorés par les entreprises, ces thèmes font souvent aujourd’hui partie de leur champ d’action. Grâce au dialogue social, on peut dire ainsi que la société est entrée dans les entreprises qui sont devenues parties prenantes de nombreux changements en cours allant jusqu’à traduire en leur sein certaines des préoccupations sociétales issues du woke

En quoi un dialogue social réussi en entreprise est-il créateur de valeur ? 

On assiste à la montée des accords de performance collective qui lie sauvegarde de l’emploi voire conditions de salaires et de travail à la performance en tant que telle. Auparavant, seuls les dirigeants d’entreprises réfléchissaient aux conditions de performance et de productivité de l’entreprise pour ensuite organiser le travail en fonction de ces critères. Aujourd’hui, les règles sont sur des thèmes divers plus souvent co-produites avec les employés ou les syndicats lorsqu’il y a accord collectif. Ces derniers influencent ainsi les décisions de l’entreprise pour tout ce qui les concerne. Les salariés demandent de plus en plus à comprendre ce qu’ils font et pourquoi ils le font. Ils veulent trouver un sens à leur travail et surtout pouvoir agir et influencer sur les décisions qui les concernent. Au fond, plus ils s’investissent dans l’entreprise et plus celle-ci pourra créer de la valeur. (…)

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(IV). Poutine, Carl Stevens et la négociation collective…

La solidarité des 27 pays européens vis-à-vis de l’Ukraine agressée n’a, jusqu’alors, pas (trop) failli – et même Vicktor Orban prend soin, en acceptant de payer son gaz russe en roubles, de signaler à ses collègues de l’Union européenne qu’il agit strictement dans le cadre des sanctions de Bruxelles… Mais le risque existe que, sur moyenne durée, cette solidarité s’estompe et que des comportements opportunistes apparaissent, chaque pays examinant à l’aune de ses seuls intérêts les différentes propositions que formule la Commission européenne – dont c’est le rôle politique – pour accroître la pression européenne sur Poutine.

Car il existe plusieurs scènes de négociation – et autant de tables de négociation où ne siègent pas tous les décideurs influents… On peut, dans le cas de la guerre d’agression russe contre l’Ukraine, identifier au moins six scènes de négociation : trois scènes d’inter-négociations (c’est-à-dire : entre des entités différenciées): 1) entre l’Ukraine et la Russie, pour tenter de parvenir à un accord de paix ; 2) entre les 27 pays européens, dans le cadre du Conseil européen pour décider des mesures de rétorsion à l’encontre du dictateur russe ; 3) entre ces 27 pays et la Commission européenne, pour adopter ou non ses propositions de sanction ; et trois scènes d’intra-négociation (c’est-à-dire : au sein de chaque camp) : 4) entre chaque gouvernement national et son opposition parlementaire ; 5) au sein de chaque gouvernement, a fortiori quand il s’agit de gouvernements de coalition, comme c’est le cas en Allemagne) ; et 6) au sein de la Commission européenne, entre les différents commissaires et avec la Présidente, Ursula Von Leyen.

Richard Walton et Robert Mc Kersie, dans leur ouvrage de 1965, A Behavioral Theory of Labor Negotiations, ont érigé la négociation intra-organisationnelle – dans son propre camp, donc, étape préalable avant de négocier avec l’adversaire – en processus d’importance égale aux trois autres processus composant une négociation : les stratégies de négociation 1) distributive et 2) intégrative et 3) les manières de contraindre l’adversaire pour qu’il modifie ses préférences (l’attitudinal structuring, le processus visant à faire modifier les préférences de l’autre partie). Les théoriciens ont peu produit sur cette « intra-négociation ». Christian Morel et moi-même avons tenté de réfléchir à ce processus majeur : négocier avec son camp, pour définir le mandat de négociation, puis rendre compte de l’exécution de ce mandat, et parfois oser se libérer d’un mandat trop impératif.  (lire ici l’article de Morel et ici le mien).

Carl Stevens, dès 1963, dans un ouvrage dense et lumineux, Strategy and Collective Bargaining Negotiation a proposé un modèle conceptuel, dit de « conflict-choice of negotiation » où il mêlait théorie des jeux, psychologie sociale et stratégies de négociation. Il éclaire de belle façon les dilemmes de l’Union européenne depuis le début de l’agression russe en Ukraine.

Le modèle de choix conflictuel de Stevens repose sur deux idées : un, tout négociateur est soumis à un dilemme : accorder ce qu’il souhaite à son interlocuteur, pour obtenir en retour ce qu’il attend de ce dernier ; ou le lui refuser, mais dans ce cas s’exposer à ne pas aboutir au résultat qu’il espère à la table de négociation. Et deux : tout négociateur, face à ce choix douloureux, cherche à modifier les options qui s’offrent à lui, aux fins de sortir de ce dilemme, ce qui le conduit à s’engager dans de multiples pressions contre son adversaire. 

Le modèle de Stevens fonctionne ainsi – cf. le schéma ci-dessous : un négociateur N (par exemple : un employeur) est face à deux objectifs, opposés :

L’objectif A, qui le conduit à satisfaire les prétentions de son interlocuteur (le syndicat) et lui accorder l’augmentation de salaire qu’il lui réclame – parce que les débrayages intempestifs perturbent l’organisation du travail ; parce que le coût de la vie a augmenté et qu’il comprend l’amertume des salariés ; parce qu’il sait que les salaires qu’ils pratiquent sont un des plus bas de la zone, etc. Bref, il pourrait accorder l’augmentation revendiquée… L’objectif B, cependant, le conduit à refuser les prétentions syndicales : parce que sa masse salariale tend à se développer trop vite, du fait de la démographie vieillissante ; car son comptable l’a prévenu que la situation financière de l’entreprise n’était pas excellente et les prévision de moyen terme encore moins réjouissantes ; car les employeurs du même secteur d’activité l’ont averti qu’il ne devait pas les « trahir » en accordant une augmentation substantielle qu’ils seraient obligés à leur tour d’accorder, etc.

Tiré de Stevens, 1963

Deux forces d’évitement vont donc tour à tour s’exercer sur lui : dès qu’il s’approche trop de l’objectif A (accorder), une force d’évitement (illustrée ici par la flèche AA) va l’éloigner de A et le pousser vers l’objectif B (refuser). Dès qu’il s’approche de l’objectif B, une autre force d’évitement va l’éloigner de B (ici la flèche BB) et le pousser à nouveau vers A, etc.

On comprend mieux ainsi les motifs des premières vagues de sanctions élaborées par la Commission européenne et entérinées par le Conseil de l’Europe, puis les premiers tiraillements quand a été posée la question du gaz, du charbon et du pétrole russe… Obliger Poutine d’ordonner un cessez-le-feu (objectif A) en le sanctionnant (dans un premier temps : assez symboliquement) n’a pas (trop) posé de problèmes aux 27 chefs d’Etat, en état de sidération et découvrant que l’Europe, par la volonté d’un dirigeant autocratique, redevenait, 75 ans plus tard, un théâtre de guerre…

Les premières expressions publiques de possibles sanctions visant l’énergie achetée chaque jour à prix d’or à la Russie – et non plus concernant quelques yachts amarrés à Monaco… – ont ensuite perturbées cette belle unanimité. La force d’évitement de cet objectif A a commencé à s’exercer, avec des prises de parole publiques de l’Allemagne et de l’Autriche, etc., fort dépendantes de l’énergie russe. La flèche AA s’est illustrée par les déclarations de ces dirigeants selon un embargo sur l’énergie russe « fera plus de mal à nous qu’à eux »…

Mais en se rapprochant de l’objectif B – ne pas pénaliser l’économie européenne, sanctionner la Russie sans perdre des points de croissance, et pour cela : ménager le grand voisin slave (position D1) – alors que circulent les informations concernant de possibles crimes de guerre et crimes contre l’humanité à Boutcha, Irpin, Marioupol, Boudiarank, etc., les dirigeants européens ont conscience qu’ils ne peuvent pas ne pas alourdir ces sanctions. Une force d’évitement les pousse ainsi à s’éloigner de l’objectif B ; ils parviennent à la position D2, plus offensive. Certains pays européens, tels l’Italie, dont le président du conseil des ministres Mario Draghi, ont adopté ces derniers jours une position volontariste à ce sujet (en se rendant de façon impromptue à Alger pour y signer un accord de livraison immédiate de gaz algérien…).

Mais en se rapprochant ainsi de l’objectif A – durcir les sanctions contre Poutine pour l’obliger à un cessez-le-feu et, pour cela, établir une certaine symétrie des forces (donc accéder au vœu du président Zelenski de disposer de matériel militaire offensif (blindés, avions de chasse, missiles, etc.) – plusieurs pays européens sont conscients qu’ils peuvent être alors assimilés par la Russie de Poutine comme des « co-belligérants » au conflit. Si Boris Johnson ne s’en émeut guère – il est libre de ses choix puisque délivré de l’obligation de coopérer avec les autres pays européens… – d’autres dirigeants européens sont plus circonspects…

La tendance à éviter A va donc, une nouvelle fois, nourrir diverses stratégies en Europe : la visite en solo du Premier ministre autrichien à Moscou, la prudence du Président Macron à propos de la notion de « génocide » pour qualifier l’attitude russe envers la population civile ukrainienne ou son refus de livrer à l’Ukraine des armes lourdes, etc. Et cela, sur fond d’accroissement des tensions au sein même des gouvernements européens (par exemple, entre la ministre écologiste allemande des affaires étrangères et les autres partenaires de la coalition « feu tricolore » ; entre Mario Draghi et le mouvement 5 étoiles, son autre partenaire de coalition, etc.) et au sein de la Commission européenne, ou entre celle-ci et le Président Michels du Conseil européen, etc., reflétant ainsi les difficultés de chacun à opter pour un choix résolu envers l’un ou l’autre de ces objectif A ou B.

Imaginons le pire : la fin du siège de Marioupol et l’élimination physique de tous les défenseurs ukrainiens, dont les soldats et officiers de ce fameux bataillon Azov dont la seule existence provoque l’ire de Moscou. Il est probable que l’indignation internationale, du fait des 22 000 morts civiles dues au siège de la ville et du non respect russe des lois de la guerre, conduise les dirigeants européens à s’éloigner définitivement de l’objectif B –  ce dont rend compte la flèche B’B’ – la tendance à éviter B s’avérant désormais plus élevée que l’évitement de A…

(III) Poutine, Otomar Bartos et la négociation collective…

Autre démonstration qu’il est plus efficace (en sachant que ce qui est équitable est toujours plus efficace…) de miser sur un fair agreement avec son adversaire plutôt que sa reddition – qui peut ne jamais advenir, ou dans des conditions telles qu’elle n’en est plus une… : celle d’Otomar Bartos, présentée dans l’ouvrage coordonné par William Zartman, paru en 1977, The Negotiation Process.

Bartos fut professeur dans diverses universités étatsuniennes – Pittsburgh, Hawaï, Colorado, etc. – et l’auteur de quelques ouvrages majeurs en théorie générale de la négociation, dont Process and Outcome of Negotiations, 1974, et, surtout, rédigé avec Paul Wehr, Using Conflict Theory, 2002. Il adopta très tôt un raisonnement issu de celui qu’initia dès 1950 Jim Nash, prix Nobel d’économie et dont nos collègues théoriciens des jeux usent à l’envi : la « solution de Nash ». Autrement dit : il existe une solution équitable à tout conflit entre deux personnes, ou deux parties – « Hence the solution has each bargainer getting the same money profit », écrit Nash à la fin de l’article… – qui les satisfait tous deux, compte tenu de leurs préférences initiales, et grâce à leur capacité commune d’agir rationnellement, en fonction de l’agir de l’autre.

Dans la version standard des travaux de Nash – cf. l’article fondateur de 1950, The Bargaining Problem (lire ici) – cela veut dire : il existe un type de partage (s’il s’agit, par exemple, de se répartir des biens différents, sans passer par leur équivalent monétaire : un couteau, un stylo, un jouet, un ballon, etc., comme dans l’article de Nash) – qui alloue ces biens à chacun des protagonistes (Bill et Jack, met-il en scène…) de façon telle qu’aucun d’eux ne se sent floué et n’a de regret après l’échange.

En termes de stratégie de négociation, cela s’écrit ainsi : il existe une situation dans laquelle aucun des négociateurs ne peut trouver de meilleure stratégie de jeu, compte tenu des stratégies choisies par les autres négociateurs. Cela est possible car chacun anticipe la réaction de son adversaire et agit comme il suppose que  l’autre ferait s’il était à sa place. Comme l’écrivit John Harsanyi (1977), qui vulgarisa les travaux de Nash : « Aucun joueur ne peut rationnellement espérer qu’un adversaire rationnel puisse revendiquer de meilleurs gains que ceux que lui-même est prêt à concéder ».

Pour illustrer cette fair solution, Otomar Bartos prends l’exemple des négociations des années 1970 entre l’URSS soviétique et les États-Unis à propos du désarmement. Présentons son raisonnement en l’appliquant aux négociations entre la Russie et l’Ukraine – pour l’instant bloquées mais qui reprendront, tôt ou tard.

Considérons que les préférences (les « utilities », en langue anglaise, soit la reprise de l’ancien mot français « utilités…) de chacun des présidents, russe et ukrainien, au regard de deux options possibles, soient les suivantes :

 RussieUkraine
Reconnaissance par l’Ukraine de l’indépendance de la Crimée et des républiques autoproclamées dans l’Est  + 4  –5  
Autonomie accordée au Donbass, soumise à référendum dans toute l’Ukraine, sous l’égide de l’Union européenne–1+ 2    

Le schéma ci-dessous représente graphiquement ces préférences. La Russie souhaite une reconnaissance des territoires qu’elle a annexé en 2014 (valeur de cette option : + 4), ce que refuse obstinément l’Ukraine (valeur de – 5), qui préfère un régime d’autonomie accordée à la région du Donbass (valeur de + 2), ce qui ne satisfait pas vraiment la Russie (valeur de –1). En appliquant le raisonnement de Nash et sa formule de calcul, la « solution » serait celle-ci :

Pour l’Ukraine : ad-bc / 2(d-b) = (-5) (–1) – (+4) (+2) / 2 (–1) – (+4) = –3/–5 = 0,60

Pour la Russie : ad-bc / 2(a-c) = (-5) (–1) – (+4) (+2) / 2 (–5) – (+2) = –3 / –7 = 0,42

La répartition des « gains », si chacun obtenait ce qu’il souhaite, compte tenu de ce qu’il rejette, se traduirait par une solution de compromis où les deux options en litige seraient combinées en une seule, une fois un critère de pondération adopté. Cela peut prendre la forme d’une « autonomie souveraine » accordée par l’Ukraine au Donbass, avec le droit, donc, de posséder, par exemple, une armée et une police, mais sans pour autant disposer d’un siège à l’ONU comme pays indépendant…

Tiré de Bartos, 1977

Le schéma montre que cette solution de Nash est bien un fair agreement et que les gains de chacune des deux parties sont symétriques. Cette solution de Nash se situe en effet au point central du segment délimité par les deux axes représentants les gains maximum possibles pour chacun. Pour Bartos, cette solution est fair « au sens où chacun reçoit exactement la moitié du maximum de gains qu’il peut rationnellement espérer ». Certes, les dotations ne sont pas identiques (0,60 et 0,42) mais elles tiennent compte des différences subjectives d’évaluation des options.

Si le rejet par la Russie de l’option 2 (l’autonomie) était plus fort (par exemple : d = – 3), et si le refus ukrainien de l’indépendance des territoires russophones était moins ardent (avec a = – 3), les « gains » issus de la solution de Nash seraient respectivement de 2,0 et 2,8. Mais l’essentiel ne réside pas dans ces calculs (qui ne servent à chacun qu’à définir la ZAP, la zone d’accord possible) : ils traduisent un équilibre entre les préférences des parties et chacune constate que celles-ci sont prises en compte, compte tenu des valorisations différentes.

Ce qui suppose que ces préférences soient énoncés, de sorte que chaque partie puisse imaginer les contours d’un futur accord possible – en accordant à l’autre une part de ce qu’il désire aux fins de se voir accorder par son adversaire une part de ce qu’il désire…

Ce qui rend cruciales les offres d’ouverture (opening bids) – c’est-à-dire ce qu’est annoncé à l’autre partie comme devant lui être accordé puisqu’en découle la projection de chacun vers le futur accord et la pesée des préférences qu’elle suppose. Cette offre doit donc être formulée de façon à être jugée comme raisonnablement acceptable par l’autre partie, mais se situer légèrement au-dessus du point d’acceptation.

Car annoncer à son adversaire une prétention déraisonnable – ce que Poutine s’évertue de faire, parlant de « dénazification », puis d’évitement d’un « génocide » des russophones du Donbass, etc., Sergueï Lavrov ajoutant il y a quelques jours une nouvelle prétention : « mettre fin à la domination occidentale dans le monde » ! – c’est lui signifier que rien de sérieux ne se décidera à la table de négociations. Si un négociateur souhaite vraiment un accord à la table, il prendra donc soin, indique Bartos, de formuler une offre que l’adversaire va certes refuser dans un premier temps mais qui va indiquer à ce dernier que son interlocuteur est prêt à faire une concession – pour autant qu’elle soit payée de retour.

Si vous êtes prête à signer un accord salarial à 3,6 % et que l’indice annuel des prix est de 3,5 %, vous êtes peu crédible (ou vous ne voulez pas conclure d’accord !) si vous annoncez à l’employeur que vous exigez de lui 7,5 % d’augmentation salariale… Par contre, faire une opening bid à 3,7 % a plus de sens. L’employeur, qui espère signer à 3,5 % pourra se sentir autorisé à proposer en retour 3,6 %, montrant ainsi sa réceptivité, surtout s’il considère que son projet de réorganisation des services, sur lequel il veut être intransigeant et dont il espère des gains considérables de productivité, vaut bien cette concession salariale…

Sauf que…

… ce raisonnement n’est valable que dans un espace de démocratie industrielle, où les hommes de main de l’employeur n’ont pas envahi le local syndical, n’ont pas détruit les armoires et les ordinateurs, et ne retiennent pas prisonnier le délégué syndical dans un cul-de-basse-fosse (à l’inverse, où nul dirigeant ne voit sa chemise arrachée, ou être obligé d’uriner sur le tapis de son bureau après des heures humiliantes de séquestration…).

Négocier avec Poutine, Zelenski le fait et le fera ; et l’Union européenne y siègera également. Mais Zelenski devrait momentanément délaisser la lecture du chapitre d’Otomar Bartos au profit des ouvrages de  Sun Tzu et Clausewitz – car l’offensive russe dans le Donbass va débuter, que le temps presse, que des civils sont bombardés chaque nuit, chaque jour, et qu’il y a un temps pour tout. Dans les entreprises françaises, par contre, Otomar Bartos, s’il vivait encore (il est mort en 2013, à 86 ans) – devrait être aujourd’hui invité à multiplier ses conférences tant son raisonnement aiderait nos négociateurs d’entreprise à dépasser leurs craintes de s’asseoir à une table de négociation…

(II). Poutine, Neil Chamberlain, et la négociation…

Autre problème majeur d’estimation par des négociateurs : leur propre pouvoir. Poutine semble avoir, sur ce point, cédé au syndrome du dictateur, ou hubris syndrom – à « la maladie du pouvoir », donc. N’étant pas psychanalyste, je me contente ici, dans ce deuxième billet, de présenter et commenter l’apport de Neil Chamberlain à la théorie générale de la négociation collective.

Neil Chamberlain était un économiste, professeur à Yale puis Columbia, new York. Ses collègues dirent de lui, dans une notice à l’occasion de la prise de sa retraite, qu’il était « un géant intellectuel et une force intellectuelle majeure, dont l’héritage perdurera ».

Son ouvrage de 1965, Collective Bargaining, co-écrit avec James Kuhn (mais en fait une actualisation de son ouvrage éponyme de 1951, écrit en solo) figure en bonne place dans ma bibliothèque. Comme souvent chez les auteurs au savoir encyclopédique, parcourir ce livre dès lors qu’on travaille à un sujet, quel qu’il soit, est la garantie d’y trouver réponse… J’ai ainsi, en début de pandémie, rédigé un article, depuis paru dans la revue québécoise Relations industrielles / Industrial relations, à propos du « travail de négociation », en m’inspirant de la typologie de Chamberlain des conceptions de la négociation collective – à savoir les conceptions marchandes, institutionnelles et régulatrices (lire ici), pour la compléter. Bref, c’est un auteur précieux. Il est l’un de ceux qui ont tenté de théoriser le pouvoir en négociation ; et cette conceptualisation n’a pas pris une ride…

Chamberlain définit le bargaining power comme « the ablity to secure another’s agreement on one’s own terms » – la capacité d’obtenir un accord d’autrui à ses propres conditions. Le pouvoir de négociation d’un syndicat, écrit-il dans son chapitre 7, correspond ainsi à la volonté d’une direction d’accepter sa revendication. Et celui d’une direction se mesure, en retour, par sa volonté de refuser d’accéder à cette revendication, jugeant moindre le coût de ce désaccord, relativement au coût d’accord. Le bargaining power est ainsi, selon Chamberlain, un rapport entre deux types de coûts : les coûts d’accord et de désaccord. Si ce rapport est supérieur à 1, le pouvoir de A en négociation est supérieur au pouvoir de B.

Tiré de Neil Chamberlain, 1955

L’intérêt de cette définition est de traduire la puissance d’un négociateur à la table de négociation  en mesurant sa capacité à contraindre son adversaire d’accepter une solution qui lui est favorable. L’art de convaincre, dans ce cas, équivaut à l’art de contraindre – puisque le second négociateur n’a pas d’autres choix que valider la solution proposée par le premier, sans que celui-ci n’ait besoin de déployer plus de moyens coercitifs qu’il n’est nécessaire.

Meilleur sera le pouvoir de négociation d’une partie A (par exemple : un syndicat) si elle est capable d’alourdir les coûts de refus d’une partie B (par exemple : une direction) d’une solution qu’elle préconise. Dans les termes de John Hicks : si A est capable de maintenir haute sa courbe de résistance, sur longue durée, tout en contraignant B au maximum de concessions possibles. Par quels moyens ? En limitant la capacité et les choix d’action de l’adversaire – par exemple, pour un syndicat, en désorganisant l’activité productive de l’entreprise par des débrayages de type « stop and go » (de sorte que l’atelier C n’est plus approvisionné en pièces reçues de l’atelier B, momentanément en grève ; et quand celui-ci reprend le travail, l’atelier C commence la sienne, etc.), ou en bloquant le portail de l’usine, pour empêcher toute activité de travail et de sortie de marchandises, etc. L’employeur a alors recours à certaines parades visant à limiter à son tour les choix d’action du syndicat : recours au juge des référés pour occupation illégale des locaux, entrave à la liberté du travail, etc.

L’utilité du modèle de Chamberlain réside dans la lecture dynamique du jeu de contraintes que chaque partie tente d’imposer à l’autre. Le pouvoir de négociation de chacune dépend en effet de sa capacité à renchérir les coûts pour son adversaire de demeurer dans le désaccord (donc d’abaisser pour lui les coûts de mise en accord). Alors se comprend mieux l’attitude de Poutine tout au long du premier mois de sa guerre d’agression…

Les premiers jours, l’objectif étant de prendre rapidement le contrôle de Kiyv et de détruire l’Etat ukrainien via celle de ses infrastructures militaires et civiles, Poutine n’évoque nullement la possibilité de négociations pour établir un quelconque cessez-le-feu et des couloirs humanitaires, ni pour jeter sur le papier  les grandes lignes d’un traité Russie-Ukraine, etc. Sa déclaration au président Macron le 6 mars 2022 – « La Russie atteindra ses objectifs soit par négociation soit par la guerre » – illustre ce qu’il croit être sa puissance du moment : imposer aux Ukrainiens le scénario qu’il a rêvé pour l’Ukraine (« dénazification », « démilitarisation », « dé-occidentalisation », etc.).

Le pouvoir de négociation de Poutine, dans cette première quinzaine de guerre, est largement supérieur à 1. Autrement dit : il est capable d’obliger Zelenski à concéder très rapidement. D’ailleurs, le président ukrainien reconnaîtra très vite que son pays ne rejoindra pas l’OTAN avant longtemps et qu’il est prêt à discuter avec Poutine d’un statut de neutralité de l’Ukraine.

Si l’on quantifie les solutions qui s’offrent à Zelenski à partir du modèle de Chamberlain, cela donne ceci :

Coûts pour Zelenski d’une poursuite sur plusieurs mois de la guerre de défense anti-Russe = 200 (car il ne dispose pas de troupes suffisantes, car son armement est incomplet, car il a perdu la maîtrise du ciel, etc.) ;

Coûts d’acceptation par Zelenski d’un abandon définitif des territoires de l’Est et du Sud = 120 (car il sait ne pas pouvoir de sitôt les reprendre militairement, que la population russophone du Donbass ne lui est pas acquise, etc.)

Le pouvoir de négociation de Poutine, à ce moment, peut donc s’estimer à 200/120 = 1,66.

Et pour Zelenski ? Même calcul :

Coûts du refus par Poutine du cessez-le-feu réclamé de toute part par l’Union Européenne et poursuite de sa guerre d’agression, en optant pour des bombardements à outrance, y compris sur des infrastructures civiles = 100 (car il prendr l’UE pour une puissance faible et velléitaire, car il a menacé l’UE d’une riposte nucléaire si elle envoyait des armes offensives à l’Ukraine – ce qui a refroidi les ardeurs européennes) ;

Coûts pour Poutine d’accepter le cessez-le feu proposé par l’UE = 150 (puisque cela lui empêcherait d’atteindre ses objectifs d’éradication rapide de l’État ukrainien et invaliderait sa stratégie de terreur).

Le pouvoir de Zelenski, à la mi-mars 2022, peut donc s’estimer à 100/150 = 0,66.

1,66 / 0,66 : les négociations ne peuvent donc que piétiner, l’asymétrie des forces est trop grande. L’Ukraine désespère, et l’UE semble impuissante… Poutine peut poursuivre sa guerre d’agression : une colonne de plusieurs centaines de chars, sur un cinquantaine de kilomètres descend sur Kiyv…

Sauf que…

Car l’estimation que fait Poutine de son pouvoir est entachée de deux biais : un biais cognitif – il croit que son armée est opérationnelle, qu’il suffit d’appliquer « le plan » (il dira, le 16 mars, contre l’évidence, que « l’opération est un succès et qu’elle se déroule strictement en conformité avec les plans préétablis »…) et que la résistance ukrainienne va s’effondrer ; et un biais informatif – il ignore l’état réel de son armée, il ignore jusqu’où les pays européens sont capables de le sanctionner, etc..

La seconde quinzaine de mars voit le pouvoir de Poutine, au sens de Chamberlain, décliner. On peut le modéliser ainsi, compte tenu des risques et des opportunités qui s’offrent à chacun des deux pays :

Coûts pour Zelenski d’une poursuite sur plusieurs mois de la guerre de défense anti-Russe = 170 (et non plus 200, car livraison de nombreuses armes anti-char, de missiles, de drones turcs, avec la possibilité d’avions de chasse polonais, le gain de plusieurs petites victoires sur le terrain, l’afflux de milliers de citoyens dans la Défense nationale, etc. ) ;

Coûts d’acceptation par Zelenski d’un abandon des territoires de l’Est et du Sud = 140 (valeur inchangée car il en a déjà fait le deuil, leur reconquête militaire étant à ce stade jugée impossible) ;

Le pouvoir de négociation de Poutine se réduit alors à 170/140 = 1,21

Et pour Zelenski :

Coûts du refus par Poutine d’un cessez-le-feu proposé par l’UE et poursuite de sa guerre d’agression = 170 (et non plus 100, du fait des bombardements à outrance causant des morts civiles provoquant l’indignation dans le monde entier et des votes massivement défavorables à l’ONU ; un énième plan de sanctions de l’UE ; des menaces de plus en plus certaines d’arrêt d’achat de pétrole et de gaz russe ; asphyxie monétaire, crise du rouble, défections dans son staff, etc.).

Coûts pour Poutine d’accepter un cessez-le feu proposé par l’UE = 150 (valeur à ce stade inchangée car Poutine est à la fois enfermé dans sa folie et condamné à ne pas reculer ; il se recentre seulement sur le Donbass et abandonne le siège de Kiyv).

Le pouvoir de négociation de Zelenski se hausse alors à 170/140 =1,21

1,21 / 1,21 : les négociations peuvent alors avancer grandement, sous l’égide de la Turquie – ce que Erdogan annoncera triomphalement mais ne se concrétisera pas… ; l’Ukraine et l’UE se reprennent à espérer… Bien sûr, ces négociations n’aboutiront pas avant plusieurs semaines, voire plusieurs mois. Car le raisonnement présenté ici n’est que théorique, et cet exposé n’a qu’une vocation pédagogique. Dans la vraie vie ukrainienne, des civils sont chaque jour, depuis un mois et demi, bombardés, exécutés, écrasés par des tanks. Je leur dédie ces lignes. Puisse un jour un dirigeant russe démocrate et civilisé lire ce billet et convenir que si mon raisonnement de cette mi-avril 2022 est juste, son gouvernement doit se penser responsable de cette tragédie jusqu’au cinquième millénaire…

Prochains billets : « (III). Poutine, Otomar Bartos et la négociation… » et « (IV). Poutine, Car Stevens et la négociation… »

(I) Poutine, John Hicks, et la négociation…

Guerre et négociation semblent s’opposer. Les deux concepts sont pourtant liés.

D’abord parce que l’activité sociale à laquelle renvoie toute « négociation » – c’est-à-dire : un processus volontaire de recherche d’accord entre deux parties en interdépendance – est appropriée aux situations conflictuelles et constitue le mécanisme privilégié de leur nécessaire résolution.  Pour deux raisons, complémentaires : le conflit ne surgit qu’entre des acteurs d’un même système social, condamnés à vivre ensemble – vous avez peu de chances d’être en conflit avec Ursula von der Leyen, présidente de la Commission européenne ; plus sûrement avec votre facteur ou votre nouveau  voisin de palier… Mais aussi parce qu’alternent, dans tout processus guerrier ou de négociation, des moments de confrontation (de face-à-face, donc, et qui peuvent être courtois et constructifs)  et des moments d’affrontement (d’hostilité, donc). Pour le dire autrement et dans les mots de Jean-Daniel Reynaud paraphrasant Clausewitz : « Le conflit est la poursuite de la négociation par d’autres moyens ».

Qu’une négociation clôt généralement une guerre ne signifie pas que celle-ci ne peut à tout instant resurgir ; et que de nouvelles négociations ne peuvent s’ouvrir à tous moments entre belligérants, chacun ayant de bonnes raisons pour ne plus respecter le cessez-le-feu antérieur et tenter de renégocier un accord plus favorable.

Enfin n’oublions pas que le conflit est déjà en germes dans l’état de paix, et que celui-ci se prépare alors que tonne encore le canon… Et que, comme le notait Michel Duclos, ancien ambassadeur français à l’ONU, dans un entretien donné récemment au journal Le Monde – « la diplomatie de manière générale n’existe pas en dehors du rapport de force » (lire ici) –, l’art de convaincre (la négociation) et l’art de contraindre (la guerre) s’entremêlent sans vergogne, au point que de nombreux auteurs tiennent les ouvrages de Sun Tzu et de Clausewitz, L’Art de la guerre et De la guerre, pour de parfaits manuels de négociation – ce en quoi ils se trompent, tout en ayant raison…

Guerre et négociation forment ainsi un couplet conceptuel indéfectible, se comprenant / se nourrissant mutuellement. Il n’est pas inutile de lire la guerre d’agression russe contre un État européen souverain, l’Ukraine, à la lumière d’une théorie générale de la négociation (bien que celle-ci ne figure sous ce format et cet énoncé dans aucun manuel…). Et d’en tirer quelques leçons utiles pour une théorie particulière de négociation, celle qui rend compte de l’activité de régulation sociale dans l’entreprise : la négociation collective.

Commençons ce travail de rapprochement entre guerre et négociation collective d’entreprise par l’étude de deux concepts, chacun usité dans l’un et dans l’autre de ces champs sociaux : le rapport de forces et le pouvoir de négociation.

Il faut d’abord les distinguer, pour les définir correctement. Puis les relier, puisque l’état de ce que désigne le premier dépend de l’intensité de ce qu’informe le second concept.

Qu’est-ce qu’un « rapport de forces » ? Rien d’autre qu’une image, prise à un moment donné, de forces en rapport ; et une ou l’autre de ces forces peut en effet dominer.  Mais ces rapports sont fluctuants : la partie A, sous l’effet de diverses contraintes, peut voir sa domination progressivement s’affaiblir, et la partie B, mobilisant de nouvelles ressources, devenir à son tour dominante. Un rapport de force est donc seulement observable à un moment précis ; il traduit le poids respectif des parties à un instant T – donc, la nature de l’équilibre précaire qui les régit.

Mais pouvoir de négociation n’est pas puissance : on peut être propriétaire d’un château du XVIIème et manquer de trésorerie pour en réparer le toit… Posséder la plus grande armée du monde n’a pas évité aux États-Unis les mises en échec de Saigon, Benghazi ou Téhéran. Un bargaining power s’acquiert et s’entretient de mille façons : David peut dominer Goliath à une table de négociation ! Il suffit qu’il se soit méticuleusement préparé à ce qui pourrait s’y passer, qu’il ait fait l’inventaire de ses forces et faiblesses, le tour de ses alliés potentiels, ou encore qu’il n’ait pas confondu sa cible avec son point de résistance – ce qui suppose qu’il ait correctement évalué la ZAP, la zone possible d’accord, et adapté en conséquence sa stratégie de concession.

Poutine a visiblement mal évalué l’un et l’autre : il a d’abord incorrectement estimé la nature du rapport de forces qu’il établissait en envahissant brutalement l’Ukraine, malgré les avertissements préalables de l’OTAN et de l’Union européenne, en misant sur la désunion des États européens, alors même que son agression allait la renforcer et rendre possible le 25 février ce que nul d’entre nous n’imaginait le 23 février en matière de solidarité européenne… Et il incorrectement estimé le niveau exact de son pouvoir de négociation, persuadé que s’il prenait Kiyv en quelques jours, installait un président fantoche et apportait quelques litres de vodka à une population qui accueillerait sa soldatesque par des fleurs et des rogalykys, il serait en position forte à la table des négociations que son voisin biélorusse était chargé de présider une fois l’Ukraine asservie.

Cela ne s’est pas passé ainsi – et c’est heureux ! Il faut cependant en comprendre la raison. Plusieurs auteurs nous seront ici précieux – et Poutine aurait dû les lire plutôt que se fonder sur la seule connaissance de vieux manuels soviétiques de maintenance de chars T-55… : John Hicks, Neil Chamberlain, Otomar Bartos, Carl Stevens, Thomas Schelling et Anselm Strauss, tous de brillants universitaires. Ils sont étatsuniens , sauf le premier, et tous furent d’utiles contributeurs à notre savoir collectif sur la négociation. Un billet de blog est consacré à chacun d’eux. Pour ce premier billet : John Hicks. 

Hicks est un économiste, professeur à la London School of Economics. Il reçut le prix Nobel en 1972 conjointement avec Kenneth Arrow. Plusieurs de ses ouvrages sont traduits en français – dont Une théorie de l’histoire économique, paru au Seuil en 1973. Dans son premier ouvrage, Theory of Wages (1932), il modélise le rapport de forces entre un employeur et un syndicat comme une tension entre deux efforts, simultanés : celui de l’employeur, qui souhaite affaiblir la courbe de résistance syndicale, et celui du syndicat, qui souhaite, en retour, élever la courbe de concession de l’employeur. Le modèle est fondé sur la réciprocité : à chaque tentative syndicale de faire reculer l’employeur (pour hausser rapidement la courbe de concession de ce dernier) correspond une tentative patronale de faire reculer le syndicat (pour faire chuter rapidement  sa courbe de résistance). De sorte qu’au croisement de ces forces en mouvement se tient (toujours, dit Hicks) un point P, mais de position variable, et le lieu qu’il désigne traduit l’équilibre momentané des forces en présence. Que s’élève rapidement  la courbe de concession de l’employeur (ou que s’abaisse rapidement sa courbe de résistance) alors que le syndicat réussit à maintenir élevée sa courbe de résistance (ou maintenir basse sa courbe de concession), et ce point P se déplace sur toute la surface de l’espace relationnel, définissant, en projection sur les axes, un niveau de gains (en ordonnée ; ici, sur le schéma : 160) et une durée pour parvenir à le définir (en abscisse ; ici, x semaines).

Tiré de John Hicks, 1932

Puisque les deux adversaires connaissent l’existence de ce point P virtuel, que ce dernier se définit au regard des concessions et des résistances des uns et des autres, juge alors Hicks, il ne leur est pas nécessaire d’entrer en conflit ouvert – de se mettre en grève, donc, pour l’un ; ou de lockouter les salariés, pour l’autre. Il leur est plus rationnel de chercher à définir ensemble ce point P… à la table de négociation.

Le problème de Poutine est qu’il a mal situé ce point P, trop certain dans l’effondrement rapide de la courbe de résistance ukrainienne – rappelons-nous que le surlendemain de l’invasion, il appelait l’armée ukrainienne à capituler, déposer le président Zelenski et s’asseoir avec lui à la table des négociations… – et trop confiant dans sa capacité à tenir haute longtemps sa propre courbe de concession.

Pour quelles raisons s’est-il fourvoyé ? Diverses hypothèses peuvent être avancées, solides et vérifiables. D’abord, comme tout dictateur, Poutine s’est entouré de conseillers et de ministres serviles ; ils lui donnent l’heure qu’il est à sa montre, taisant toute information qui lui déplairait, etc. Le Chancelier Autrichien, hier, a justifié son déplacement à Moscou par cet argument : « pour confronter le président russe aux réalités de la guerre », subodorant qu’’il n’a pas accès à des informations fiables... Puis la mauvaise organisation et la faible motivation de son armée, nullement préparée et enthousiaste à envahir un pays vaste comme une plaine à blé ukrainienne. Ensuite la qualité soviétique du matériel technico-militaire, ou la corruption ambiante, à tous les niveaux du commandement, provoquant des ruptures logistiques. Sans oublier – et c’est peut-être la raison première du calcul erroné de Poutine ! – la vaillance des soldats ukrainiens, leur envie de défendre leur pays, leurs institutions, etc., toutes choses qu’un dictateur ne peut imaginer, étant étranger à toute forme de rationalité axiologique car habitué à raisonner en seuls gains et pertes, oublieux que ceux-ci ne se défissent qu’au regard des valeurs qui leur donnent sens…

Poutine aurait dû lire Hicks. Il aurait en effet constaté, à l’issue de sa lecture du chapitre 10 de Theory of Wages, que par le simple jeu des anticipations rationnelles, qu’il atteindrait l’essentiel de ce qu’il recherchait (la neutralité de l’Ukraine, la création d’un glacis de protection le long de sa frontière ouest, un droit de regard sur la Crimée, etc.) en s’inscrivant dans un processus de construction d’un accord global de règlement avec l’Ukraine, à une table de négociation, donc, plutôt qu’en décidant en solitaire, derrière son interminable bureau, d’agresser le pays voisin…

Hicks écrivait, page 145, à la fin de sa démonstration : « There is a general presumption that it will possible to get more favorable terms by negotiating than by striking ». Pourquoi peut-on obtenir à la table de négociations des « conditions plus favorables » ? Et plus favorables que quoi ? Réponse de Hicks : cette table reproduit un jeu de forces et d’anticipation des acteurs sociaux, mais sans que les coûts réels correspondants, en termes de grèves ou de lock-out (ou de morts civiles, de destruction d’infrastructures, etc.), soient à la charge des protagonistes – même si la durée que prendra leur négociation  sera néanmoins internalisée dans le coût final du processus compromissoire.

Appliqué à Poutine, le raisonnement de Hicks serait le suivant : le dictateur russe possède du gaz, du charbon, des tanks, des avions de chasse et des missiles nucléaires, etc. Il peut donc, rappelant à Zelenski sa puissance de feu, exiger de lui l’abandon de sa demande d’adhésion à l’OTAN et la reconnaissance des indépendances de la Crimée et des républiques fantoches de l’Est. Il peut également imaginer Zelenski enfermé dans son palais à Kiyv, réfléchissant à différents scénarios de sortie de crise, dont un appel général aux pays européens de disposer de matériel offensif, etc. Les deux hommes sont ainsi capables, en se projetant (mentalement) dans un futur accord que tous deux estiment possible mais pour l’instant inatteignable, de reconstituer le chemin que chacun devrait parcourir pour y parvenir. Ils y parviennent donc – puisque chacun anticipe la réaction de l’autre à sa propre réaction.

Cette backward induction – induction à rebours, que conceptualisèrent John von Neumann et Oskar Morgenstern dans leur ouvrage de 1944, Theory of Games and Economic Behavior – conduirait en effet Poutine et Zelenski à s’économiser les coûts d’une agression, pour l’un, et d’une riposte à cette agression, pour l’autre, puisqu’ils parviendraient sans encombre majeure à un point P que tous deux jugeraient raisonnable. Ce qui faisait dire à Hicks qu’une grève implacable, de la part des salariés, ou un lockout brutal, de la part de l’employeur, survenaient toujours « from the divergence of estimates [of employer and union] and from no other cause » – du fait des divergences d’estimations, et d’aucune autre cause…

Le problème est que ces estimations s’avèrent – et cela est certain pour les dictateurs et les régimes autoritaires ! –  systématiquement surévaluées puisque ces autocrates sont dépourvus de capacités, un, à adopter le point de vue de l’autre, et deux, à mener, au sujet de leurs préférences, un débat contradictoire, avec la présence d’ « avocats du diable » autour d’eux, chargés de contester la validité de cette option (pour l’intérêt de cet « avocat », voir les travaux de Christian Morel ; lire ici et écouter ici).

L’entrée en négociation, quand un conflit est engagé, n’est possible, nous enseignent William Zartman et Dean Pruitt, auteurs respectifs d’une théorie du mûrissement (ripeness theory) et d’une théorie de l’empressement (readiness theory), que quand les deux parties se sentent dans une mutually hurting stalemate, une impasse mutuellement douloureuse, et qu’elles sont désormais prêtes à recourir à une solution négociée, qu’elles jugent moins coûteuse que la solution guerrière ou conflictuelle, auparavant estimée de coût inférieur à un accord (pour une présentation de ces deux concepts, lire ici l’entretien avec Dean Pruitt – en français). Poutine n’y est pas encore prêt – parce qu’il s’est auto-intoxiqué sur la réalité de son pouvoir…

(Prochains billets : « (II) Poutine, Neil Chamberlain, et la négociation… » et « (III) Poutine, Otomar Bartos et la négociation… »

« Pour quelles raisons ne piloterait-on pas le dialogue social dans l’entreprise comme tout projet technique ou organisationnel ? » 

(J’étais invité jeudi 7 avril à l’atelier lyonnais des 𝗥𝗲𝗻𝗱𝗲𝘇-𝘃𝗼𝘂𝘀 𝗱𝘂 𝗱𝗶𝗮𝗹𝗼𝗴𝘂𝗲 𝘀𝗼𝗰𝗶𝗮𝗹 – voir mon précédent billet. Un test positif à la Covid la veille m’a empêché de participer aux travaux. Je reproduis ci-dessous mon intervention. Ce type d’initiatives est à multiplier, partout dans nos territoires. Certaines ont déjà eu lieu (par exemple en Occitanie), d’autres sont en préparation (par exemple, en Centre-Val de Loire). J’en rendrais compte sur ce blog, régulièrement, tant l’heure est, plus que jamais, au partage d’expériences et à la valorisation de ces « réussites du dialogue social »…)

« Il nous faut être à la fois lucides et volontaristes. Car nous avons deux problèmes à régler :

  • Malgré des chiffres encourageants et la présence de dispositifs juridiques incitatifs et après plus de 20 ans d’efforts, les pratiques de concertation et de négociation collective dans les TPE-PME ne semblent toujours pas être devenues courantes dans ce type d’entreprise ;
  • Et deux : les pratiques de dialogue social, au sens large, et pas uniquement la négociation collective, font encore l’objet de nombreuses craintes et de réticences chez nombre de dirigeants de ces TPE-PME.

Il faut donc à la fois porter un diagnostic lucide sur cette réalité contrastée ; et s’interroger sur la manière, forcément inventive, d’adapter le dialogue social à la réalité des TPE-PME.

Pour le diagnostic, je me contenterai ici de quelques chiffres, puisés dans le rapport 2021 du Comité d’évaluation des ordonnances sur le travail de 2017 :

  • L’extrême diversité ou hétérogénéité des textes déposés dans les Dreets, ce qui brouille un peu le paysage du dialogue social en France si l’on ne considère que les chiffres bruts.

On nous annonce 96 500 textes déposés en 2020 (et seulement 75 600 en 2018). Mais ce chiffre additionne : les accords collectifs, les avenants à des accords déjà signés, les PV de désaccords, les PV de dénonciation d’accords existants, les textes rédigés par l’employeur et ratifiés par référendum, ainsi que les plans d’action, c’est-à-dire les décisions unilatérales de l’employeur. On mélange donc un peu (trop) les torchons et les serviettes…

  • Un effet « réforme » qui cache des pratiques de négociation collective encore poussives

L’examen attentif des accords collectifs « classiques », signés par des délégués syndicaux (environ 40 000 en 2020) permet d’isoler quatre types :

  • Les accords qui découlent mécaniquement des réformes successives de la réglementation. Cas typique : les 9000 accords liés à la création des CSE….
  • Les accords liés à des évènements précis, comme le versement de la prime Gilets Jaunes de 2019, ou les accords APLD durant la pandémie en 2020-2021 ;
  • Les accords résultant de la modification de modalités antérieures. Par exemple la loi Rebsamen de 2015, qui élargit le périmètre des entreprises pouvant recourir à la DUP ;
  • Les accords, enfin, dus à la seul initiative des acteurs sociaux de terrain, hors de toute obligation légale. Et ce dernier paquet est le moins important en nombre…
  • De « faux « accords » et de vraies « décision patronales ratifiées » :

Il y a eu en 2020 23 000 textes rédigés par l’employeur seul et ratifiés par les salariés aux 2/3. Ce qui représente pas moins de 25  % du total des textes déposés dans les DDETS ! S’agit-il cependant d’« accords collectifs », avec ce que cela suppose de délibération argumentée et de confrontation des points de vue ? Notons également que l’immense majorité de ces textes ratifiés traite de la seule épargne salariale ou de la protection sociale complémentaire…

  • Un taux de couverture syndical en régression :

Il y a de moins en moins d’entreprises où sont présents des délégués syndicaux – 10 % des entreprises assujetties en 2020 ; et il y a plus de 160 000 entreprises où leur présence est possible… Il y a de moins en moins de salariés d’entreprise bénéficiant d’une présence syndicale (56 % seulement en 2019). Et il y a de moins en moins d’accords conclus dans les TPE-PME avec des délégués syndicaux…

  • Des pratiques formalisées de négociation quasi-inexistantes dans les TPE-PME :

Le nombre d’entreprises déclarant avoir engagé une négociation collective dans l’année, quel qu’en soit l’effectif, oscille autour de 15 % depuis 2016, sachant que ce pourcentage monte à 94 % pour les entreprises de plus de 500 salariés et stagne à 8-9 % pour les entreprises de moins de 50 salariés….

On le voit, à partir de ces quelques chiffres, le diagnostic n’est pas si rose qu’il paraît de prime abord ; il nous faut donc comprendre ce qui se passe…

***

Jean-Denis Combrexelle, dans son rapport de 2015, préalable à la loi Travail de 2016, indiquait que la négociation collective n’est toujours pas perçue en France comme, je le cite, « un dispositif utile, équitable et efficace ».

Il faut donc comprendre les raisons de ce jugement mitigé et s’interroger sur les craintes, les réticences voire les résistances – des employeurs, principalement, mais aussi, il faut l’avouer, de certains élus ou syndicalistes, également hésitants…

Pourquoi des dirigeants de PME et des élus CSE hésitent à s’engager dans ces processus ?

En 2017, mais ce verbatim aurait pu être collecté hier matin, j’ai animé un atelier de la CPL, commission locale paritaire en Tarn-et-Garonne, un département qui a une longue tradition de dialogue social territorial. J’avais demandé aux participants, des deux camps, de m’indiquer ce qu’ils pensaient être leurs principales craintes en France au regard de la négociation collective. Voici l’essentiel de la liste, et je vous laisse deviner qui disait quoi :

« C’est chronophage, or on manque toujours de temps… ». « C’est une perte de temps ». « Il y a la peur de ne pas être « à la hauteur », pendant la négociation, puis après, vis-à-vis des salariés ». « Il y a, pour les deux parties, un manque de compétences, de connaissances et d’assurance et de confiance en soi ». « Il y a la peur de perdre des acquis ». « Il y a trop souvent des postures et des visions stéréotypées de la part des syndicats ». « L’employeur ne veut pas partager les informations, ni partager le pouvoir »…

Cette liste illustre le propos de Combrexelle sur le jugement d’assez faible utilité, équité et efficacité de la négociation collective. Pour résumer, il me semble qu’il y a quatre types de craintes et réticences, et cela nous permet d’envisager des actions appropriées pour chacune, autour de ce que Combrexelle résumait par ces mots : « faire la pédagogie de la négociation collective » :

  1. « On ne sait pas comment faire, comment et par quel bout commencer… »
  2. « On a peur de se faire avoir, peur de donner des informations, peur de s’engager».
  3. « On s’en est passé pendant des décennies, pourquoi se prendre la tâte avec cela ? »
  4. « Négocier c’est surtout un match de boxe, ou du théâtre et on s’y fait  manger le bras… »

Répondre à ces craintes, c’est dessiner les éléments d’un plan d’action correctif. Lequel peut-il être ?

***

Je présente ci-après quelques actions possibles sous la forme de cinq binômes de mots :

Former / Accompagner

 Le « je ne sais pas faire » appelle une réponse concrète, à partir d’un article du Code du travail, le L. 2212, créé par la loi Travail de 2016 et consacré aux formations communes. C’est-à-dire le fait de réunir dans une même salle représentants des salariés et représentants des employeurs et qu’ils apprennent ensemble des techniques originales de négociation collective, fondées sur les méthodes de résolution de problèmes. Je suis en train d’en animer plusieurs dans les centres hospitaliers de différentes régions de France, pour l’ANFH, et croyez moi, c’est un outil diablement efficace…

Mais cela ne suffit pas ; il faut également – et là je pense aux collègues de l’Anact et du réseau des Aracts, qui ont une très bonne expertise en ce domaine – accompagner ces partenaires sociaux ainsi formés dans leurs processus de négociation collective. Du coaching collectif, en quelque sorte. C’est là un grand chantier, et les observatoires départementaux du dialogue social ont, dans ce cadre et en partenariat avec l’Anact, un rôle important à jouer…

Expliquer / Outiller

Le « J’ai peur de me faire avoir » et le « Je ne vois pas à ce que cela peut servir » renvoie à un problème majeur en France : la manière dont on se représente la négociation collective…

Elle n’est pas ce qu’on croit qu’elle est : un match de boxe, un sport de combat, une scène de théâtre, un jeu où tous les coups sont permis, du bluff à la dissimulation. Cette image est totalement erronée. La négociation collective est d’abord et surtout un mécanisme de prise de décision à plusieurs ; et elle est un dispositif efficace de résolution de problème. Les autres modes de décision que sont le vote, la décision unilatérale, le tirage au sort ou le recours au juge ont chacun leurs avantages et leurs limites, dans certaines situations. Mais dans l’entreprise, qu’elle soit grande ou petite, la négociation collective est un formidable outil pratique. Pour différentes raisons, dont ces quatre-là :

  • La norme collectivement négociée est appropriée aux situations productives singulières, ce que ne peut faire la loi, lointaine et générale. Regardez, comme seule exemple, les accords APLD durant cette pandémie, et la manière dont vous avez su, dans vos TPE-PME, ajuster vos réponses aux situations productives concrètes…
  • La norme collectivement négociée est durable, car elle ne dépend pas des échéances politiques et électorales ; c’est « la loi de la profession », disait-on auparavant…
  • La norme collectivement négociée est révisable à tout moment, dès que les conditions changent et qu’il faut adapter la règle aux nouvelles contraintes ou opportunités ;
  • enfin, la norme collectivement négociée est mieux acceptée, mieux appliquée car elle a été négociée au plus près des réalités. Ceux qui l’ont négocié ont fait des concessions : cela qui rend cette norme négociée plus solide car chacun veille à ne pas rompre cet équilibre, toujours fragile, et se rappelle les sacrifices qu’il a consenti…

Cette administration de la preuve doit s’accompagner d’un outillage pratique des négociateurs :

  • des guides pratiques de négociation – je renvoie à celui que vient de publier la Fédération Hospitalière de France, un modèle du genre dont on peut s’inspirer dans les départements ou les régions ;
  • des fiches pratiques dédiées – par exemple négocier un accord égalité pro ou un accord GPEC ;

Échanger / Valoriser

Par exemple : créer des groupes d’échanges de pratiques entre négociateurs, syndicalistes et dirigeants confondus, de plusieurs entreprises, de sorte que les expériences de tous sont mutualisées et les bonnes pratiques diffusées, en lien avec les DREETS et les ARACTs… Décerner des « prix  dialogue social », comme vous l’avez fait, en octobre dernier, en lien avec le journal « Le Progrès » et comme vous le préparez pour cette rentrée 2022, est une excellente initiative. Dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit, voilà un bon principe…

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Autre binôme de mots importants : Simplifier / Expérimenter

Car il faut résoudre deux problèmes dans les TPE-PME: celui des signataires d’accords et celui des textes d’accords. Pourquoi ? Parce qu’on ne peut dissocier la production d’un accord collectif – ce qui implique plusieurs individus qui tentent de s’accorder sur des règles – et la responsabilité de ceux qui le signent et le mettent en œuvre.

Les solutions « techniques » de signature d’accords, comme « le salarié mandaté », « l’élu du CSE, mandaté ou non », et a fortiori la « ratification aux 2/3 des salariés » squeezent deux étapes essentielles d’une négociation collective que sont la confrontation des points de vue, des intérêts, etc., et l’intra-négociation, quand les mandants de chaque camp se réunissent et évaluent ce qui été négocié à la table de négociation.

S’il y a ratification aux 2/3, il  est nécessaire, au préalable, que soit organisée une délibération collective, sous la forme, par exemple, d’une réunion d’expression libre, sans l’employeur, de tous les salariés invités à voter, avec, si nécessaire ou possible, la présence d’un consultant ou d’un chargé de mission Anact.

Une solution pragmatique serait même de donner la capacité de négocier et de conclure des accords au CSE lui-même, comme le permet le dispositif créé en 2017 : le « Conseil d’entreprise ».

On peut alors expérimenter de nouvelles formes de contractualisation, adaptées au TPE-PME. Y compris sur les textes eux-mêmes : un trop grand juridisme des accords donne en effet la main aux seuls avocats et juristes, et dépossèdent les acteurs de terrain.

J’ajoute : on pourrait imaginer qu’il existe, pour les TPE et les PME de moins de cent salariés, outre les accords classiques, différents textes contractuels, type PV de réunion, signés par les deux camps, ou des relevés de décision conjointe, etc. C’est-à-dire des textes qui portent trace des engagements de chaque partie sans qu’ils soient pourvus de tous les attributs juridiques, car cela freine la production de ces accords…

Dernière suggestion : Organiser / Utiliser

C’est-à-dire : utiliser tous les dispositifs de dialogue social, dans leur diversité et leur fonctionnalité. Et bâtir ce que je nomme des « itinéraires de dialogue social ». C’est-à-dire : planifier une séquence de dialogue social, sur quelques mois et sur quelques sujets, et dans ce cadre, utiliser les quatre cadres grandes composantes du dialogue social, à savoir les dispositifs d’expression des salariés, les dispositifs d’échange d’informations, les dispositifs de consultation / concertation, enfin les dispositifs de négociation collective. Je reprends là la définition de l’OIT du « dialogue social »…

L’idée est de faire avec le dialogue social comme on le fait dans les entreprises avec tout projet, qu’il soit industriel, commercial, etc, à l’aide d’une méthodologie de projet : définition des grandes étapes, des moments-clés, des moments de synthèse ; création de groupes de travail dédiés ; allers-retours permanents entre espaces de discussion, réunions de concertation, séances de négociation, etc. Car je ne vois toujours pas pour quelles raisons on ne piloterait pas le dialogue social comme on pilote tout projet technique… Merci de votre attention. »

« Dialogue Social en Action ». Premier atelier lyonnais, « Les démarches de négociation », le 7 avril 2022

Page du journal « Le Progrès » qui rend compte de l’évènement du 7 avril 2022

Jeudi 7 avril, de 9 h 30 à 11 h 00 s’est tenu à Lyon-Vaise le premier 𝗮𝘁𝗲𝗹𝗶𝗲𝗿 𝗱𝗲𝘀 𝗥𝗲𝗻𝗱𝗲𝘇-𝘃𝗼𝘂𝘀 𝗱𝘂 𝗱𝗶𝗮𝗹𝗼𝗴𝘂𝗲 𝘀𝗼𝗰𝗶𝗮𝗹, sur le thème « Les démarches de négociation », dans le cadre de l’événement annuel Dialogue Social en Action, co-organisé par le journal Le Progrès et la DDETS du Rhône, soutenu par le ministère du travail, en collaboration avec les observatoires d’analyse et d’appui au dialogue social d’AURA, CFDT, CFE-CGC, CFTC, CPME, FO, MEDEF, UDES, U2P et UNSA. Ci-dessous le compte rendu de cette matinée…

Présidentielles et dialogue social : un étourdissant silence…

« Manifestement, le dialogue social ne fait pas vraiment partie des priorités des candidats, même si la question est plus abordée à gauche qu’à droite. Certains candidats n’en parlent pratiquement pas et c’est au travers de quelques mesures significatives que l’on peut entrevoir leurs réticences dans ce domaine. C’est le cas notamment de l’extrême-droite. D’autres, très critiques sur les lois travail, veulent revenir au passé. C’est le cas à l’extrême-gauche. Et enfin, certains souhaitent porter quelques améliorations ou aménagements aux dispositifs existants. Quant au président sortant, il ne semble pas disposé à changer fondamentalement de politique dans ce domaine. Voici ce que nous avons retenu des propositions des candidats à l’élection présidentielle. »

Ainsi débute l’article de blog publié le 16 mars par (l’excellent) Clés du social (lire ici). Son titre est plus factuel que le mien : « Les propositions des candidats à la présidentielle sur le dialogue social ». Je reproduis ici l’ensemble de l’article. Puis je m’autorise ensuite quelques commentaires additionnels sur cet étrange silence des candidats, celui des trois candidats de droite et d’extrême-droite, mais aussi du candidat-président…

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« À l’extrême gauche Fabien Roussel et Jean-Luc Mélenchon proposent l’abrogation des lois El Khomri et Macron sur le travail avec notamment la suppression des CSE pour revenir aux anciennes institutions (CE, DP, CHSCT) et le retour à la hiérarchie des normes. Ils envisagent aussi de donner un droit de véto suspensif au CE sur les projets de restructuration et de licenciements. Jean-Luc Mélenchon veut interdire les accords d’entreprise sans signature syndicale. Tous deux proposent aussi la mise en place d’un droit de préemption des salariés en cas de difficulté des entreprises.

À gauche, Anne Hidalgo et Yannick Jadot sont convaincus de l’importance du dialogue social. Ils proposent de remettre en place une instance dédiée spécialement à la santé au travail. Yannick Jadot souhaite la mise en place d’un CSE de plein exercice à partir de 11 salariés (50 actuellement). Il souhaite aussi instaurer un droit des salariés à la délibération sur la qualité du travail et veut généraliser le chèque syndical à hauteur de 0,5 % de la masse salariale. Anne Hidalgo veut renforcer le dialogue social dans la fonction publique. Tous deux proposent de conditionner entre autres les aides publiques à la qualité du dialogue social. Aides qui, pour Yannick Jadot, doivent être contrôlées par les salariés. Sur le plan institutionnel, Anne Hidalgo propose de transformer le CESE en Conseil de la société civile sans toutefois préciser le détail de cette évolution.

Tous ces candidats veulent augmenter la représentation des salariés dans les instances dirigeantes des entreprises. La proportion de représentants allant de 30 à 50 % suivant les candidats et le nombre de salariés des entreprises.

À droite, si le dialogue social n’apparaît pas dans les propositions phares de Valérie Pécresse, son représentant devant le conseil national de la CFDT le 10 mars 2022, Damien Abad, a mis en avant « la place centrale et renouvelée que la candidate accordera aux corps intermédiaires ». Il promet des aménagements des ordonnances travail sans toutefois préciser lesquelles.

Peu de choses sont connues des intentions de l’extrême droite, leurs programmes étant quasiment uniquement centrés sur les questions sécuritaires et de préférence nationale. Toutefois, il semble que le Rassemblement national souhaiterait supprimer le « privilège » syndical au premier tour des élections des représentants du personnel. Quant à Éric Zemmour, devant le parterre patronal réuni par le Medef le 20 février 2022, il a déclaré vouloir reporter le seuil des procédures d’information-consultation du CSE de 50 à 250 salariés. Cela donne une idée de la place que ces candidats accordent au dialogue social…

À l’heure où nous écrivons ces lignes, il est difficile de savoir quelles sont les intentions d’Emmanuel Macron en matière de dialogue social. Attendons la présentation de son programme annoncée pour le 20 mars 2022. Si Jean Castex dans sa pratique de Premier ministre a noué des relations fréquentes avec les partenaires sociaux, il ne semble pas qu’il faille attendre beaucoup d’évolutions sur le plan institutionnel. Les décisions de la ministre du Travail sur la mise en œuvre des CSE à la suite du rapport du Comité d’évaluation ne laissent que peu d’espoirs dans ce domaine.

Quant aux autres candidats, Nicolas Dupont-Aignan ne dit rien sur le dialogue social, Nathalie Arthaud et Philippe Poutou sont pour un changement radical de société tel que la notion de dialogue social leur est assez étrangère et enfin Jean Lassalle suggère uniquement que les retraités soient considérés comme le 3ème partenaire social au même titre que les syndicats et les organisations patronales.

Pour la plupart des candidats, on le voit, la place du dialogue social dans le fonctionnement de la démocratie reste encore un sujet d’interrogation. La plupart des politiques semblent toujours réticents à laisser les partenaires sociaux prendre leur part d’autonomie. Leur regard est encore très marqué soit par une vision très conflictuelle des rapports sociaux, soit par une sorte de condescendance face à ce qu’ils estiment être une perte d’influence des syndicats. Peut-être que les débats à venir à l’occasion de la campagne, malgré un contexte difficile, permettront d’y voir plus clair dans les intentions des différents candidats. Ils doivent savoir que contribuer à renforcer le dialogue social et le syndicalisme est pourtant un enjeu essentiel pour un fonctionnement apaisé de notre démocratie et pour la compétitivité des entreprises. »

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Je partage l’analyse de mes collègues.  Vous devez probablement vous poser la même question que moi  : comment expliquer ce mutisme navrant de nos candidats à la plus haute fonction de l’État à propos du dialogue social, des relations sociales et de la régulation sociale conjointe en France ?

Quelques raisons me semblent converger – et leur validité laisse augurer des difficultés que traversera notre pays dans quelques mois, dès lors que se conjugueront les effets délétères de l’agression russe en Ukraine, du renchérissement des produits alimentaires, d’une transition énergétique voué à être brutale par sa rapidité, enfin d’une déstabilisation politique de notre démocratie, écartelée entre l’ardente défense de nos valeurs et la peur d’être entraînée dans un conflit militaire dont nul ne connaît l’issue.

Ces raisons sont liées aux préférences séculaires de nos élites politiques françaises. Parmi celles-ci :

  • Prioriser l’idée de réforme, quel qu’en soit le prix, au détriment de la méthode pour réformer avec succès et consensus.

Cela est navrant : chaque candidat se croit obligé de surenchérir sur les réformes proposées par ses concurrents, comme si tous oubliaient que gouverner, une fois élu, c’est – surtout ! – devoir gérer des évènements imprévus, se heurter aux résistances des administrations, décaler des chantiers pourtant jugés il y a peu prioritaires, passer un temps infini dans des assemblées internationales, sauter chaque jour d’un sujet à un autre, parer au plus pressé, etc. Dans un cours « Management et relations sociales » que j’enseignais à l’INSA de Lyon, il y a quelques années, je veillais à rappeler aux élèves-ingénieurs l’enquête célèbre de 1975 d’Henry Mintzberg, alors jeune professeur à l’université Mc Gill de Montréal, où il s’amusait à comparer ce que les top managers étaient censés faire chaque jour selon les manuels de management et ce qu’il avait lui-même observé en accompagnant pendant quelques semaines plusieurs d’entre eux… Je rappelle seulement ici le titre d’un de ses articles, publiés en 1990 à partir de ses observations de terrain (lire ici) , et qu’on pourrait appliquer à nos futurs présidents : « The Manager’s Job: Folklore and Fact »…

L’important est pourtant la méthode par laquelle l’idée de réforme va s’opérationnaliser. Qu’elle tombe droit du ciel élyséen, et elle ne tardera pas à s’échouer sur le dur sable du réel. Car jamais l’intendance suit, comme s’il ne s’agissait que d’appliquer une politique ; et il manquera toujours de nombreux boutons aux guêtres des soldats…

Le rapport 2021 du comité d’évaluation des ordonnances sur le travail de 2017 illustre à l’envi ce trait sociologique : la seule intention réformatrice du législateur, sans qu’elle ne s’accompagne d’une méthodologie appropriée aux objectifs et dont les partenaires sociaux, forts de leur expérience,  ont pu participer à sa conception, ne suffit guère – et crée même de nouveaux obstacles.  Créer ex nihilo une nouvelle instance de dialogue social – les CSE – mais sans la doter de moyens de fonctionnement, en chipotant les heures de délégation de ses membres, en autorisant les employeurs à la centraliser à outrance sans jouer  le jeu des représentants de proximité, etc., c’est ne faire que la moitié du chemin, faute d’avoir pensé sérieusement la méthode et anticipé les aléas…

  • Considérer les corps intermédiaires, associations, syndicats, groupements professionnels, etc., comme d’inutiles bureaucraties, par nature sourdes à l’intérêt général

 Ce qu’il y a de plus décourageant pour un leader syndical ou un dirigeant patronal, ce n’est pas le fait d’être peu écouté par les gouvernants, ou d’assister à des réunions dites de « concertation » où tout a déjà été décidé, à la virgule près, etc., mais de se voir reprocher une légitimité défaillante par des décideurs publics nommés par des pairs, non élus, et plus attentifs aux suggestions immuables de consultants surpayés qu’aux saines recommandations de quelques experts du domaine et de praticiens chevronnés.

Je l’ai écrit dès l’introduction de mon ouvrage L’âge de la négociation collective (2019 ; lire ici) : la somme des centaines de milliers d’adhérents à l’une ou l’autre des six centrales syndicales représentatives au plan national – CGT, CFDT, CGC , FO, CFTC et UNSA – dépasse largement, et de loin !, la somme des dizaines de milliers d’adhérents à l’un ou à l’autre des partis politiques représentés à l’Assemblée nationale. Et le parti du président Macron n’est pas, à cet égard, le mieux loti ; un peu de modestie et d’humilité seraient bienvenues chez leurs dirigeants – pour autant qu’il en existe, tant on ne connaît guère leurs noms et leurs attributions. Y a-t-il à LRM un délégué général dont le périmètre d’action inclut le dialogue social ? Nous l’ignorons. Y existe-il un groupe de travail à ce sujet pour préparer la compagne de 2022 ? Nous l’ignorons.  Y aura-t-il une suite aux ordonnances sur le travail de 2017, de manière à rectifier les erreurs commises et impulser une dynamique innovante de dialogue social, notamment dans les TPE-PME ? Nous l’ignorons.

La France contemporaine a besoin de corps intermédiaires reconnus et soutenus. Dénigrer les syndicats car ne regroupant que 10 % des agents et salariés du public et du privé, ou accuser les partenaires sociaux de s’en tenir à des objectifs corporatistes, est stupide ; toutes les institutions sont aujourd’hui sujettes à une grosse fatigue démocratique, et ce ne sont pas nos élites politiques qui sont en haut du tableau d’honneur de la confiance des français envers les professions  (elles recueillent moins de 10 % d’impressions favorables, alors que médecins, scientifiques, militaires et enseignants dépassent les 50 %…).

  • Gouverner les hommes comme s’il fallait administrer des choses…

Je reviens de plusieurs journées d’animation, en Normandie et pour des publics hospitaliers, de sessions de « formation conjointe aux techniques de négociation collective fondées sur la résolution de problèmes » (je préfère désormais cet intitulé à l’incompréhensible « négociation raisonnée » ou au néologisme « négociation basée sur les intérêts »…). J’y ai rencontré des élus, des secrétaires de syndicats, des DRH ; tous souffrent de politiques administrées top down, parfois bienvenues mais brouillonnes ; j’y ai surtout entendu des mots, inlassablement répétés sur le mode de l’absence, tels « respect », « écoute », « qualité de vie au travail », « bien-être des patients », etc.

La communauté hospitalière souhaite, indéniablement, s’emparer des ressources nouvelles que le droit lui donne à travers l’ordonnance du 17 février 2021 et l’introduction de la négociation collective dans les établissements comme mode de décision concrète et appropriée aux problèmes locaux. Chantier immense mais prometteur ! Mais pourquoi aucun candidat, a fortiori ceux dont les sondages les donnent présents au second tour, ne parlent de ce formidable outil de régulation sociale conjointe qu’est la négociation collective dans les trois fonctions publiques ?

Peut-être la méconnaissent-ils. Probablement ! Car ils n’ont bénéficié, au moment où ces candidats étaient scolarisés dans des écoles de gestion, des écoles d’ingénieurs, à Science Po, etc., d’aucun cours dédié aux relations sociales dans les organisations productives. Ces grandes écoles fabriquent-elles aujourd’hui les élites de demain, enfin acculturées au dialogue social et à ses vertus régulatrices ? De par mon expérience en école d’ingénieurs et ma connaissance de ce qui se fait ici ou là dans les écoles de gestion, j’en doute.  Le roi est nu, mais il se croit richement vêtu…

***

Que faire ? Beaucoup. Car ces préférences des élites françaises, ici rapidement décrites, pour prégnantes et invalidantes qu’elles soient, peuvent être dépassées, ou contournées. Exemples :

Les candidats ne parlent pas de dialogue social et de négociation collective ? Convoquons-les (ou leurs représentants) à un « grand oral » organisé par nos associations, nos réseaux, nos instituts, nos diplômes universitaires, et questionnons-les sur leurs projets de régulation sociale conjointe… Et invitons la presse régionale et spécialisée à rendre compte à ses lecteurs des débats et des réponses de ces candidats…

Les partenaires sociaux, en région, signent de bons accords, ouvrent des chantiers innovants, croisant qualité de vie au travail et performance ? Alors, valorisons leurs initiatives et diffusons leurs bonnes pratiques ! Début avril, dans le Rhône, débutera un cycle de rencontres « Le dialogue social en actions », organisé par l’Observatoire départemental du dialogue social de ce département, en lien avec la Dreets locale et soutenue par Le Progrès, le journal lu par les rhônalpins, qui y consacrera de larges encarts. D’autres initiatives de ce type fleurissent dans les territoires ; donnons-leur un large écho, via les réseaux sociaux, via nos blogs, etc.

Un/une nouveau/nouvelle ministre du travail sera bientôt nommé/e. Rédigeons-lui quelques mémos ; alertons-le/la sur quelques urgences du moment ; montrons-lui que le dialogue social est une réalité et une nécessité ; proposons-lui nos services, notre expertise ; invitons-le/la à nos assemblées ou à nos évènements ; valorisons ce que nous faisons en matière de dialogue social dans nos collectivités locales, nos entreprises et nos administrations, et occupons à ce sujet cet espace médiatique que saturent quelques candidats au programme insidieux.

Nos laboratoires de recherche et nos universités peuvent également relayer cet effort de visibilité et de valorisation. De jeunes chercheurs peuvent faire leurs armes et construire de belles carrières en enquêtant en entreprise, en actualisant nos connaissances du monde social, en conceptualisant, en aidant de mille moyens la régulation sociale conjointe, etc. Combinons nos efforts, et osons mettre le dialogue social et la régulation sociale conjointe à sa vraie place. Et faisons en sorte que pour la campagne présidentielle de 2027, aucun candidat ne pourra s’y dérober et qu’à son programme figurent, en majuscules et sans qu’on le lui rappelle, ses propositions pour un dialogue social efficace et de qualité…

Publication de la newsletter 02/2022 : « Collective Bargaining »

Au sommaire de cette nouvelle lettre d’information d’ETUI, l’European Trade Union Institute (cliquer ici)

European sources

Towards a fair and sustainable digital platform labour

Communication on decent work

Start of social dialogue on decent work for drivers and couriers

Report on collective labour disputes

Austria

Unions in public and private healthcare launch petition

New collective agreement for electricity industry

Belgium

First steps towards improved work-life balance

Towards the right to request a four-day week

Bulgaria

Parliament approves increase in minimum wage

Data on wage increases in fourth quarter of 2021

Croatia

Company raises wages by 30%

Government and unions aim for new public sector collective agreement

Cyprus

Purchasing power of salaries below 2006 level

Wage gap is declining

Czechia

Unions criticize austerity measures

Denmark

New rules for remote working

Plan to tackle labour shortage

Estonia

Employers plead for flexible work permits for Ukrainians

Finland

Union announces strike at Finnair

Paper workers extend strike

France

New agreement on telework

Single national collective agreement for metallurgy industry

Germany

Union demands more purchasing power for chemical and pharmaceutical workers

Five percent wage increase demanded in printing industry

Real wages fall for second year in a row

Textile workers in East Germany demand six percent higher wage

Greece

Strike of port workers

Hungary

Largest minimum wage increase in EU

Iceland

Collective agreements raise wage index

Ireland

Union calls for pay rise for low-paid workers

Strike action hospital pharmacists called off

Italy

Unions call for strike against Telecom spin off

Union proposes measures for health sector

Latvia

Union wants to cancel rules preventing work without COVID-19 certificate

Liechtenstein

Many apprenticeship positions vacant

Lithuania

Strike at chemicals factory

Luxembourg

Medical staff struggles with labour shortages

Malta

Union opposes mandatory vaccination

Netherlands

Collective agreement for public transport workers

New agreement for general practitioner care

Norway

Statement on collective bargaining in 2022

Poland

Wages up by 9.5%

Portugal

Metro employees plan strike

Minimum wage not adequate to avoid poverty

Romania

Employees of aluminum company protest against closure

Slovakia

Wages grow fastest in accommodation, wholesale and sale of motor vehicles

Slovenia

Health and social care unions call for strike

Spain

Unions demand action on temporary work

Minimum wage increased to €1,000

Sweden

Construction workers lack collective agreement

Switzerland

Higher wage for hospital workers

Turkey

Workers go on strike as inflation rises

Food delivery couriers on strike

United Kingdom

Salary increases and free health check screening at retail chain

University staff on strike

Pay boost for care workers

Parution  de l’ouvrage « Méthode de négociation collective »…

Ad augusta per angusta !

Autrement dit : « Vers de grandes choses, par des chemins étroits. » C’était le mot de passe des conjurés à l’acte IV d’Hernani,  le drame romantique de Victor Hugo, représenté à Paris en 1830…

Je m’explique. Dalloz, LGDJ, Belin, Vuibert, Mardaga, Syllepses, La Découverte, Presses universitaires de Rennes, Presses des Mines : tous ces éditeurs ont refusé de publier cet ouvrage, Méthode de négociation collective, rédigé début 2021, pendant le premier confinement. Ils ont ainsi argumenté (du moins ceux qui ont daigné répondre…) : « Pas de marché pour ce type d’ouvrages ». « Nous n’avons pas de collection pour l’accueillir ». « Nous avons déjà publié un manuel de négociation ». « Notre ligne éditoriale ne correspond pas à votre projet ». « Votre ouvrage hésite entre l’essai et le manuel ». « Nous catalogue est rempli pour plusieurs années ». « Merci de vous adresser à un éditeur spécialisé », etc. Je publie donc aujourd’hui Méthode de négociation collective, via un site d’auto-édition, Librinova (que je remercie ici pour son professionnalisme), disponible uniquement en version e-book, et accessible via la plateforme Librinova, téléchargeable en PDF, Epub ou MobiPocket en cliquant sur ce lien :

https://www.librinova.com/librairie/christian-thuderoz/methode-de-negociation-collective

Je reproduis ci-dessous le sommaire de l’ouvrage et le chapitre introductif. Après lecture de l’ouvrage, vos commentaires me seront précieux pour l’actualiser et l’enrichir. Merci de les adresser via le formulaire de contact.

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Table des matières

Introduction

Partie 1 : COMPRENDRE

Chapitre 1. Qu’est-ce qu’une négociation collective ?

  1. Pourquoi négocier dans l’entreprise ?
  2. Pourquoi décider à plusieurs ?
  1. La négociation collective : une institution politique
  2. Négociation distributive, négociation intégrative
  3. Un droit de la négociation collective en évolution constante

Chapitre 2. Surmonter nos peurs, questionner nos représentations

  1. « Considérer la négociation collective comme utile, équitable et efficace »
  1. Surmonter nos peurs (de perdre, de contracter, et de ne pas savoir faire…)
  2. Questionner nos représentations et nos manières de faire 

Chapitre 3. Apprivoiser le processus

  1. Les grandes étapes d’un processus de négociation collective
  2. Les règles du jeu d’une négociation collective

Partie 2 : OBJECTIVER

Chapitre 4. Objectiver le désaccord

  1. Objectiver 
  2. Équilibrer
  3. Construire le compromis 

Chapitre 5. Raisonner en problèmes à résoudre

  1. Identifier les problèmes à régler
  2. Rechercher les solutions possibles
  3. Examen de faisabilité et recherche des conséquences
  4. Choisir un scénario
  5. Récapitulatif à partir du cas SocFer
  6. Avantages et limites d’une négociation collective

Partie 3 : PILOTER

Chapitre 6. Préparer sa négociation collective 

  1. Dessiner le plan de table
  2. Composer l’équipe de négociation
  3. Établir le mandat
  4. Repérer les alliés, les influents
  5. Identifier les IPBM
  6. Définir les problèmes à régler
  7. Imaginer l’accord final
  8. Définir sa MESORE
  9. Préparer l’argumentaire
  10. Prévoir le chemin
  11. Organiser le processus
  12. Réfléchir aux principes

Chapitre 7. Quelle formule générale d’accord ?

  1. Le  modèle « concessions / convergence » 
  2. Le modèle « diagnostic, formule et détails »
  3. Les avantages d’une « formule d’accord »

Chapitre 8. Créer de la valeur, avant de la partager

  1. Créer de la valeur en misant sur la créativité
  1. Créer de la valeur en jouant sur les différences, sur le processus et sur l’agenda
  2. Récapitulatif : les techniques de création de valeur en négociation collective

Chapitre 9. Formaliser, évaluer et valoriser l’accord collectif

  1. Rédiger l’accord collectif
  2. Evaluer l’accord collectif
  3. Diffuser, valoriser et appliquer l’accord collectif
  4. Faire le point, six ou douze mois plus tard…

Partie 4 : SURMONTER

Chapitre 10. Que faire si l’autre partie…

  1. Que faire quand ce sont les personnes elles-mêmes qui constituent le problème ?
  2. Que faire quand on a peu l’habitude de négocier et qu’on a peur de « se faire avoir » ?
  3. Que faire quand l’autre partie est manifestement puissante et qu’elle mène le jeu ?
  4. Que faire quand l’autre se dérobe, ou joue la montre ? Ou s’il refuse de partager des informations en sa possession ?
  5. Que faire quand le problème est complexe et que les négociateurs sont peu habitués à « raisonner en problèmes à résoudre » ?
  6. Que faire quand le processus s’enlise et qu’il vous semble qu’on « tourne en rond » ? 
  7. Que faire quand les parties ne se font pas confiance et que chacune s’attend à un « coup de Jarnac » de l’autre ?
  8. Que faire si l’on pense, après être (presque) parvenu à la fin de cet ouvrage, que négocier à l’aide d’une méthode comme celle présentée dans ces pages revient à se comporter comme un « bourgeois de Calais » et donner à l’autre tout ce qu’il vous demande ?
  9. Comment procéder pour expérimenter les techniques commentées dans ce manuel, sans pour autant officiellement « entrer en négociation », ou pour s’y préparer ?
  10.  Y a-t-il des situations où négocier « en traditionnel » se justifie ?
  11. Y a-t-il des situations où il est préférable de ne pas négocier ?
  12. Que faire si la méthode de négociation collective proposée dans ce manuel vous semble impossible à mettre en pratique, compte tenu du climat social dans votre entreprise ?

En guise de conclusion…

Repères bibliographiques

Liste des encadrés, schémas et tableaux

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Introduction

C’est votre première séance de négociation collective : vous venez d’intégrer l’équipe des ressources humaines, ou vous venez d’être désignée déléguée syndicale. Vous entrez dans la salle : comment, vous demandez-vous, piloter au mieux un processus de négociation collective pour que l’accord collectif qui en résulte soit un « bon » accord ?

Vous êtes une déléguée syndicale chevronnée et vous êtes désolée qu’une nouvelle fois cette réunion de négociation tourne en rond et vire au pugilat. Car il y a tant à faire : faire vivre la nouvelle instance, le CSE ; faire rimer qualité de vie au travail et performance économique ; anticiper les changements techniques ; remettre l’humain au cœur du travail productif. N’y a-t-il pas d’autres manières de s’y prendre, pensez-vous, pour faire face à tous ces défis collectifs ?

Vous êtes la directrice des ressources humaines, rompue à l’exercice qu’est une « NAO », la négociation annuelle obligatoire. Mais vous êtes insatisfaite de ce rituel, alors que l’entreprise traverse des difficultés qui exigent la mobilisation de tous. Comment faire évoluer des pratiques de négociation qui frustrent tout le monde et ne résolvent rien ?

Ces questions, vous êtes des dizaines de milliers à vous les poser, dans les entreprises, petites, moyennes ou grandes, dans les administrations publiques ou dans les collectivités locales. L’ambition de cet ouvrage est de fournir à tous, syndicalistes et dirigeants, une démarche méthodique de négociation, depuis la phase de préparation jusqu’à la phase de clôture, puis de mise en œuvre de l’accord collectif, pour vous aider à construire des accords mutuellement satisfaisants.

Car de puissantes forces se sont mises en branle : la crise sanitaire et la pandémie de coronavirus, qui bouleverse nos vies et ébranle notre économie ; la révolution digitale, qui fera disparaître des centaines de milliers d’emplois dans les services ; la transition écologique, qui impose de redéfinir la façon dont nous concevons, produisons, commercialisons ; le vieillissement de la population, qui exige une meilleure reconnaissance des métiers du soin et du service à la personne ; le dynamisme des pays émergents, lesquels concurrençaient hier les ouvriers d’usine et menacent aujourd’hui ingénieurs et techniciens ; ou l’impérieux besoin d’innover et de s’organiser dans l’entreprise différemment, car les salariés ne veulent plus être gouvernés comme avant (et les employeurs ne peuvent plus gouverner comme avant).

Plusieurs convictions animent ce manuel :

  • La négociation collective est un formidable outil pour conjoindre dynamisme de l’entreprise et qualité de vie au travail.
  • L’art de négocier est une compétence essentielle : contraindre est souvent inefficace, convaincre est toujours nécessaire.
  • On ne naît pas bon négociateur, on le devient. La négociation collective est l’art de s’adapter aux situations sans perdre son objectif, et gérer méthodiquement le désaccord. Cela s’apprend – et l’expérience fait la différence.
  • La négociation collective n’est pas un sport de combat ! Les techniques de négociation dites « distributives » ou « compétitives » ont depuis longtemps montré leurs limites ;
  • Négocier un accord collectif, c’est décider ensemble. Si chacun sait comment raisonne l’autre, cette co-décision sera plus appropriée ; et leur négociation sera plus fluide, plus raisonnée ;
  • Négocier dans l’entreprise, c’est miser sur l’intelligence collective de tous – pour régler les problèmes socio-productifs, échanger à leur sujet des informations de qualité, imaginer des solutions, définir des critères pour les sélectionner, puis les mettre en œuvre et, si nécessaire, les adapter.

La démarche proposée ici combine les cinq éléments fondamentaux de tout processus de négociation :

  • les participants (ceux qui négocient, comme ceux qui leur ont donné mandat de le faire, ou qui peuvent influer sur son déroulement) ;
  • les problèmes (les sujets mis sur la table de négociation, dont il faut débattre, car leur non-traitement empêche que les activités des uns et des autres se poursuivent) ;
  • les procédés (les moyens déployés pour construire l’accord collectif, les manières de convaincre l’autre, le calendrier, les moyens logistiques, etc.)  ;
  • les produits (ce que produit une négociation, tout au long du processus : des informations partagées, des diagnostics, des comptes rendu de réunion, des résultats d’enquête dans les ateliers et services, des bilans chiffrés, des accords collectifs déposés dans les Dreets, etc.) ;
  • les principes (c’est-à-dire : les règles du jeu de la négociation, les questions de loyauté et de bonne foi, les critères de choix, les préceptes de type « Dur avec le problème, et doux avec les personnes », etc.).

Ce manuel s’organise ainsi : les chapitres 1, 2 et 3 définissent ce qu’est une négociation collective, recensent les réticences à son égard et présentent les étapes et les règles du jeu de négociation. Cette première partie, « Comprendre », est analytique. L’objectif est de fournir au négociateur / à la négociatrice (d’entreprise ou de branche) des clés de compréhension de sa pratique.

La deuxième partie, « Objectiver », est normative : elle formule des recommandations. L’objectif est de fournir au négociateur / à la négociatrice une manière de faire – construire le compromis (chapitre 4) et raisonner en problèmes à résoudre (chapitre 5), visant à satisfaire les IPBM, les intérêts, besoins, préoccupations et motivations, de toutes les parties.

Les chapitres 6, 7, 8 et 9 traitent du processus lui-même, dans son déroulement chronologique. L’objectif est de fournir au négociateur / à la négociatrice des éléments de méthode pour : préparer sa négociation ; co-piloter le processus ; inventer des solutions, créer de la valeur ; écrire l’accord, puis le valoriser et l’appliquer.  Cette troisième partie de l’ouvrage, « Piloter », est pragmatique.

La dernière partie, « Surmonter », est pédagogique. Le chapitre 10 propose ainsi au négociateur / à la négociatrice des réponses concrètes à ses questions. Plusieurs outils de type « Que faire si… » sont proposés, de manière à l’aider à surmonter les difficultés qu’il ou elle rencontre.

En fin d’ouvrage, des repères bibliographiques vous sont fournis. Ils distinguent les manuels des ouvrages plus académiques, et mentionnent quelques articles majeurs sur le sujet, en accès libre sur Internet. Des romans et des films vidéo, fictions ou documentaires, vous sont également proposés. Tous sont faciles d’accès (sur Internet, en bibliothèque ou par achat en ligne). (…)

Bonne lecture, et meilleurs vœux de succès dans vos prochaines négociations collectives !