Auteur : chthdz2020

Saluons l’effort, l’intérêt, l’initiative et l’excellence d’un petit guide pratique de 28 pages, que vient de publier l’ANACT et son réseau, intitulé Dix questions sur la conduite de la négociation collective et co-rédigé par Nadia Rahou, chargée de mission à l’ANACT, et François Jutras, chargé de mission à l’ARACT Auvergne-Rhône-Alpes. Ce guide vient compléter une offre qui commence à s’étoffer, en direction, notamment, des négociateurs à l’hôpital (Guide d’appui à la négociation collective dans la fonction publique hospitalière, cliquer ici) ou dans la fonction publique (cliquer ici).

À la différence d’autres guides, à connotation plus juridique ou réglementaire, ce guide ANACT fait le choix, nécessaire et délibéré, de traiter de la conduite de la négociation collective, « non pas au sens technique ou tactique », comme l’indique Nadia Rahou dans la présentation du guide sur le site de l’ANACT (cliquer ici), « mais au sens du processus : de l’amont de la négociation, à l’aboutissement de l’accord ».

Cela passe, ajoute-elle, « par le fait de s’organiser collectivement entre négociateurs pour définir ensemble les enjeux, accéder aux réalités des situations de travail du côté de l’employeur ou du côté des représentants des salariés, en passant par la production d’un accord de méthode qui définit les différentes étapes du processus, les moyens et les ressources pour traiter le sujet. Nous partageons également des repères en termes de contenu et de méthode – illustrés par des cas d’entreprises – en vue de développer la capacité des acteurs à négocier au plus proche des situations de travail réelles, en écho à l’intention du législateur qui prône la décentralisation de la négociation, en vue de produire des accords proches des réalités de terrain, et donc applicables et effectifs. »

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Je reproduis ci-dessous le sommaire de ce guide pratique et les premières lignes de son introduction.

« La négociation collective en entreprise ne s’improvise pas. C’est un exercice exigeant qui appelle un engagement intense de la part des négociateurs – délégués syndicaux, représentants du personnel au CSE et employeur et/ou représentant de celui-ci –, lesquels sont parfois insuffisamment soutenus, formés et outillés pour le conduire dans de bonnes conditions. Trop souvent, les accords conclus ne tiennent pas compte des situations particulières des entreprises et se résument à un décalque de mesures standards inadaptées à leur contexte. L’effectivité des accords n’est alors pas garantie et le manque de déclinaisons opérationnelles ne permet pas toujours de répondre aux besoins des acteurs. Certaines clauses peuvent être inapplicables ou mal ajustées aux situations concrètes. Il n’est d’ailleurs pas rare que le point de vue d’une des parties s’impose sans véritables échanges autour des réalités
du travail. L’accord peut alors être déséquilibré et ne pas être ancré dans les réalités organisationnelles. L’intention de ce 10 Questions sur consiste à proposer des clés de lecture aux acteurs du dialogue social pour améliorer leur capacité à négocier. Il s’agira d’offrir aux négociateurs des points d’appui pour mieux conduire le processus de négociation, de la préparation à la signature du texte, en passant par le cadre précisant le rôle de chacun, les ressources disponibles, la méthode employée et les contours de l’accord visé, et… »

Pour la suite de la lecture de ce guide, cliquer ici.

(Je reproduis ci-dessous, avec l’aimable autorisation de son auteur, Frédéric Géa, que je remercie, les pages 261 à 267 du bilan 2021 de la négociation collective, publié fin septembre par la Direction générale du Travail. Ces pages, écrites à la demande du DGT, tentent de répondre à la question suivante : « Les accords collectifs sur le CSE : des pratiques innovantes ? ». Je commente ensuite ces pages et pointe quelques heureuses novations dans l’étude des accords collectifs et des pratiques de négociation collective.)

    « 1.1. Les accords collectifs sur le Comité social et économique (CSE) : des pratiques innovantes ?

Par M. Frédéric Géa, professeur à la faculté de droit de Nancy, université de Lorraine, directeur de la mention de Master Droit social, Institut François Gény

 « Les négociations collectives menées en entreprise au sujet du CSE ont-elles ouvert sur des pratiques innovantes ?

« Voilà, convenons-en, une question difficile dès lors que l’on entend qualifier d’innovant ce qui introduit quelque chose de nouveau. La tentation peut être grande de présenter comme tel ce qui ne l’est pas vraiment. Si de multiples espaces et objets de négociation ont été institués en ce domaine par la réforme de 2017, il n’en résulte pas que les négociations qui les ont investis ou saisis se sont forcément révélées novatrices, sauf à faire perdre leur sens aux mots.

À l’inverse, il ne faudrait point sous-estimer ce qui, dans ces négociations, se révèle singulier, en traduisant plus ou moins discrètement des approches voire des choix propres aux acteurs concernés. C’est, précisément, en prenant en considération cette double exigence que l’on peut tenter, par une approche qualitative des accords collectifs portant sur le CSE, de déceler des démarches par lesquelles les acteurs de la négociation ont entendu s’emparer des libertés que leur reconnaissaient les textes légiférés. Aussi, notre propos  s’inscrit-il dans une perspective consistant à prendre au sérieux les usages que les acteurs (de la négociation, ici) font du droit du travail.

À première vue, nous semble-t-il, les pratiques innovantes avaient – au regard de la réforme initiée par les ordonnances du 22 septembre 2017 – vocation à prospérer sur deux terrains, ceux en l’occurrence dans lesquels les textes légaux laissaient une latitude importante aux acteurs de la négociation : la faculté d’instaurer, par transformation du CSE, un conseil d’entreprise, et de mettre en place des représentants de proximité. Du côté des quelques rares conseils d’entreprise qui ont été créés, l’innovation est demeurée limitée, à moins de considérer que cette institution s’avère, en tant que telle, porteuse d’un renouveau en confiant aux représentants élus le pouvoir de négocier et conclure des accords collectifs.

L’on attendait de possibles expérimentations dans le cadre des négociations instituant ce conseil, à travers l’extension des matières donnant lieu à codécision, c’est-à-dire à un avis conforme du conseil. Cette approche n’a été que marginale, sans être pour autant inexistante. En témoigne cet accord collectif majoritaire, signé en juillet 2019, dans lequel les signataires ont ajouté au thème – imposé par la loi – de la formation professionnelle ceux, notamment, du fonctionnement de l’instance de représentation du personnel, de la gestion du temps de travail, du partage de la valeur ajoutée, de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) et du bien-être au travail, de la gestion des parcours professionnels, de la formation, de la revalorisation des salaires, de l’insertion des travailleurs handicapés et des seniors, et de l’égalité professionnelle et de la lutte contre les discriminations.

Ce texte fait cependant figure d’exception. Sans doute le terrain s’avérait-il un peu plus balisé concernant la mise en place de représentants de proximité, et plus particulièrement quant à la détermination de leurs prérogatives. Les accords conclus ont eu tendance à limiter les missions des représentants de proximité au domaine de la santé, de la sécurité et des conditions de travail, souvent en prenant soin de les expliciter, et à se référer aux compétences conférées par la loi au CSE « restreint », à savoir celui mis en place dans les entreprises employant entre 11 et 49 salariés. Certains d’entre eux ont élargi ce champ de compétences, en y intégrant, par exemple, des missions d’accompagnement des salariés lors d’entretiens organisés lors de la rupture du contrat de travail, de liaison avec le CSE notamment au sujet des activités sociales et culturelles, ou de contribution à l’amélioration du bien-être au travail ainsi qu’au renforcement de la performance collective. La figure des anciens délégués du personnel a largement inspiré les stipulations correspondantes, mais les négociateurs ont parfois voulu, semble-t-il, dépasser cette référence et renouveler les pratiques qui préexistaient à la réforme de 2017.

Plus innovantes ont été, à notre sens, les initiatives ayant conduit à instaurer des commissions du CSE non envisagées au titre des dispositions légales supplétives du code du travail. Nous songeons là, avant tout, à des commissions dont les objets sont liés aux grandes transitions de notre temps et auxquelles peuvent être directement confrontées certaines entreprises. C’est ainsi qu’ont été instituées des commissions supplémentaires dont les missions sont avant tout centrées sur les enjeux environnementaux. L’on mentionnera à cet égard, aux côtés de multiples commissions « développement durable » ou « environnement » mises en place ailleurs, un accord daté du 17 février 2020 qui crée, entre autres, une « commission de la transition écologique » chargée de quatre missions :

• préparer et participer aux réunions du CSE liées à la survenance d’un événement grave lié à l’activité des entreprises de l’unité économique et sociale (UES) ayant porté atteinte – ou ayant pu porter atteinte – à la santé publique et/ou à l’environnement ;
•  formuler des propositions d’actions permettant d’améliorer la performance énergétique, les modes ou les types d’utilisation de l’énergie et les quantités d’énergie utilisées ;
• proposer des mesures d’amélioration des politiques liées à la préservation de l’environnement ;
• mener des actions de sensibilisation et d’accompagnement du personnel face aux problématiques de mobilité, d’impact environnemental et sociétal.

Un autre défi – une autre transition – a conduit les négociateurs à créer des commissions dont la loi ne définit point les contours, fut-ce à titre supplétif : la transformation numérique. Ainsi, des accords majoritaires, certes rares, ont-ils pu créer des « commissions digitalisation » au sein de CSE, en les dotant, il est vrai, de compétences plus ou moins étendues. Des commissions supplémentaires d’une autre nature ont pu être instituées, le plus souvent en lien avec des missions dont le CSE est investi. Des accords collectifs majoritaires ont, de la sorte, prévu la mise en place de commissions en limitant, par exemple, leur rôle à l’examen des réclamations individuelles et collectives ou au contrôle des comptes du comité, tandis que d’autres se sont attachés à retenir une organisation tendant à regrouper, en réalité, tout ou partie des attributions relevant des commissions prévues par les dispositions légales supplétives.

Si l’on identifie des accords collectifs prévoyant une commission santé, sécurité et conditions de travail ou une commission économique dans des entreprises où leur mise en place n’était pas obligatoire et d’autres instaurant des sous-commissions dites « spécialisées », l’on repère aussi – ce qui était a priori moins prévisible – des textes négociés procédant à une extension des compétences de la première d’entre elles ou l’inscrivant dans une perspective plus large, quitte à la rebaptiser en « commission santé, sécurité, conditions de travail et qualité de vie au travail », en « commission santé – sécurité – conditions de travail – développement durable » ou encore en « commission santé, sécurité, environnement et conditions de travail ». Dans toutes ces hypothèses, les négociateurs semblent avoir cherché à s’emparer de la liberté que leur reconnaît la loi afin de (re)configurer, de façon originale, l’instance de représentation du personnel.

Bien d’autres espaces ont été ouverts à la négociation par la réforme de 2017, qu’il s’agisse de configurer le CSE proprement dit ou, plus largement, le système de représentation du personnel. Ces négociations ont-elles donné lieu à des pratiques innovantes ?

Il est difficile d’en juger s’agissant, par exemple, de la détermination du nombre et du périmètre des établissements distincts. Ce que révèle l’examen des accords conclus en la matière c’est que les négociateurs ont parfois eu le souci d’expliciter les raisons de leurs choix, c’est-à-dire de la cartographie qu’ils ont entendu arrêter. Ils ont alors veillé, même si rien ne les y obligeait, à arrêter le nombre et le périmètre des établissements distincts, et ce, soit en mobilisant le critère tiré de « l’autonomie de gestion du responsable de l’établissement, notamment en matière de gestion du personnel » mentionné par l’article L. 2313-4 du code du travail (texte qui, pourtant, ne vise que la décision unilatérale de l’employeur), soit en convoquant d’autres critères qui peuvent, par exemple, avoir trait à l’existence de sites géographiquement distincts sous réserve qu’ils atteignent un certain seuil d’effectif ou à la caractérisation de communautés de travail.

À défaut d’innover, ces démarches traduisent la volonté de justifier les décisions auxquelles la négociation a abouti ou, au moins, reflètent les considérations qui les ont inspirées. Ces choix ont, à leur tour, lorsque les négociateurs ont choisi d’instaurer des représentants de proximité, pu prédéterminer le périmètre d’implantation de ces derniers, en retenant, selon les entreprises, un établissement non reconnu comme distinct, le cas échéant une antenne, une agence, un site.

Nous sommes certes là dans l’ordre de la co-construction, mais pas nécessairement dans celui de l’innovation par rapport aux dynamiques de négociation que la réforme entendait impulser. Peut-être en va-t-il autrement là où, au contraire, les négociateurs ont investi des espaces que la loi n’a guère orchestrés. L’on songe, à ce titre, à la formation des acteurs du dialogue social, en particulier à celle des membres du CSE. Même si les accords sont rares sur cette question, il est intéressant de relever que, dans certaines entreprises, les négociateurs ont estimé opportun, sinon même nécessaire, de prévoir au bénéfice des élus du personnel des formations au-delà de celles que la loi impose, par exemple en permettant aux suppléants de bénéficier de la formation économique, en augmentant les durées de formation prévues par le code du travail, mais aussi en instaurant des formations supplémentaires, sous forme le cas échéant de « formations communes » au sens de l’article L. 2212-1 du code du travail.

Pour modestes qu’elles soient, ces initiatives retiennent l’attention, en ce qu’elles reflètent sans doute un besoin des acteurs. Allons plus loin : l’innovation, si du moins on l’apprécie à l’aune de la liberté prise par les acteurs de la négociation par rapport au cadre légal, peut aussi résulter de stipulations prenant le contrepied des options consacrées par le législateur.

À cet égard, la place que certains accords réservent aux suppléants au sein du CSE en donne la meilleure illustration – bien qu’elle procède, à l’évidence, d’une ambition de maintenir des pratiques antérieures à la réforme de 2017. Alors que le suppléant, en vertu du second alinéa de l’article L. 2314-1 du code du travail, n’est plus censé assister aux réunions du comité qu’en l’absence du titulaire, nombre d’accords collectifs ont pris le parti d’autoriser ces suppléants à siéger au sein de l’instance aux côtés des titulaires. Des limites ont quelquefois été prévues, en réservant cette faculté à une partie seulement des suppléants ou à certaines réunions, mais, le plus souvent, revêt un caractère général, en ce qu’elle n’est ni circonscrite ni conditionnée. Cette préoccupation, consistant à préserver un certain rôle aux membres suppléants du CSE, explique, en outre, que certains accords collectifs accordent une priorité à ces élus par rapport aux titulaires en matière de désignation des représentants de proximité et y voient une manière de valoriser leurs mandats.

L’on remarquera encore que c’est pour associer les membres suppléants aux réunions du comité que les négociateurs avaient pu, avant que surgisse la crise sanitaire, imaginer leur participation selon une modalité particulière (et, en ce qui les concerne, exclusive), celle de la visioconférence. Cette observation nous amène à souligner que le contexte de la crise sanitaire aura, par la force des choses, favorisé à sa manière des innovations dans les accords collectifs relatifs aux CSE. Nombre d’accords se sont, au cours des années 2020 et 2021, attelés à organiser sous forme digitale les réunions du comité, afin d’assurer la continuité du dialogue social. Leur examen révèle cependant que plusieurs d’entre eux ont introduit des justifications d’ordres divers en se projetant au-delà du contexte sanitaire.

Un accord d’entreprise précise, de la sorte, que l’organisation des réunions en visioconférence permettra aux membres du comité « d’optimiser leurs déplacements sur les sites respectifs » et « de s’inscrire dans la démarche RSE (de la société) en évitant des déplacements routiers ». Un autre accord collectif invoque, quant à lui, des raisons présentées comme écologiques (diminuer les déplacements de chacun, notamment au moyen de véhicules personnels thermiques), sécuritaires (limiter la survenance d’accidents de trajet) et financiers (maîtriser les coûts liés à l’organisation des réunions « en présentiel », compte tenu des contraintes financières de la structure). Un troisième a encore pu faire état de « raisons pratiques liées à l’éloignement des sites de la société » et d’« un souci de préservation de l’environnement » pour autoriser le recours « de façon systématique » (sic) à la visioconférence à l’initiative du président du comité.

À travers de tels accords, ce sont bien des pratiques innovantes qui s’esquissent, consistant, au-delà des contraintes sanitaires, à admettre, parfois de façon illimitée, le recours à la visioconférence pour les réunions, ordinaires comme extraordinaires du CSE, et pour celles des commissions le composant , le but étant de faciliter la participation du plus grand nombre. Les modalités envisagées, qu’elles privilégient l’alternance (de réunions « en présentiel» et en distanciel) ou l’hybridité, sont sans doute inspirées dans certaines entreprises par une volonté de réduire les coûts afférents aux réunions, mais l’on peut y déceler aussi, du côté des représentants des salariés, un intérêt pour des modalités limitant les déplacements, et peut-être favorisant une meilleure conciliation entre l’exercice d’un mandat et la vie familiale (ou personnelle) des intéressés – avec l’espoir de favoriser des candidatures plus jeunes et plus féminines aux élections professionnelles.

Ce rapide tour d’horizon, forcément non exhaustif, révèle que les acteurs de la négociation ont pu, à propos du CSE, frayer des chemins que la loi n’avait pas toujours balisés et se montrer, ici ou là, innovants – même si, globalement, ces démarches restent rares. De telles initiatives signalent, pour ainsi dire, des possibles, parmi d’autres, susceptibles d’être saisis par les négociateurs, en même temps qu’ils traduisent discrètement, la plupart du temps, des besoins, des attentes ou des enjeux. »

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Ces pages sont roboratives (« roboratif : qui revigore, qui redonne des forces. »). Pour quelles raisons les qualifier de fortifiantes ? Au moins pour ces trois-là – et cela n’épuise pas l’éloge : parce que le questionnement qui traversent ces pages est structurant, tant pour évaluer les politiques publiques qui le suscitent que pour valoriser les pratiques qu’elles souhaitent promouvoir ; parce qu’il est bon de rappeler que les acteurs sociaux savent user des ressources que la loi leur donne pour légiférer à leur tour, au plus près des réalités socio-productives ; parce qu’il est pertinent, pour évaluer ces politiques publiques du travail, de prendre au sérieux les usages que les acteurs font des règles du travail. Commentons ces trois motifs, et déduisons de ces réflexions quelques éléments d’un programme collectif et interdisciplinaire de travail pour ces prochaines années.

Le questionnement, d’abord. Se demander si « certains accords collectifs ouvrent sur des pratiques sociales innovantes », et vouloir « déceler des démarches par lesquelles les acteurs de la négociation ont entendu s’emparer des libertés que leur reconnaissaient les textes légiférés » me semble doublement utile. Sont complétées, d’une part, les compilations statistiques, inhérentes aux productions usuelles de la DGT et de la DARES,  par des raisonnements plus complexes, énoncés par des chercheurs, eux-mêmes guidés par des hypothèses, celles-ci issues de problématiques de bonne intensité (e.g la question de l’innovation sociale à la table de négociation…) ; et les personnes qui signent ces accords collectifs, d’autre part, y sont reconnues comme des sujets de leur action, habiles à saisir les opportunités qui s’offrent à elles, faisant ainsi bon usage des normes légales puisque les mobilisant comme des leviers d’actions collectives.

L’innovation de la DGT – donner la parole à un enseignant-chercheur pour éclairer un point sensible d’une démarche d’évaluation d’une politique publique – est ici saluée et encouragée. Peut-être que d’autres experts, issus de différentes disciplines, pourront, dans les chapitres des prochains Bilans annuels de la négociation collective, nous faire part de leurs analyses et questionnements. Les publier en encadré et les faire apparaître en tant que tels et en citant les auteurs dans le sommaire permettrait cependant de différencier le statut des différents locuteurs. Autre option envisageable : accompagner la publication des bilans annuels d’une seconde publication, annexe, regroupant des analyses d’universitaires et des témoignages de praticiens, les uns commentant et interrogeant les données statistiques, les autres décrivant,  très concrètement, des pratiques de négociation collective que ne peuvent informer les chiffres bruts et les pourcentages d’évolution d’une année sur l’autre…

De même, pourrait-on envisager –  soufflons-le à la DGT et au cabinet de M. Olivier Dussopt, ministre du travail… – que ces bilans annuels de la négociation collective en France soient accompagnés d’une édition « grand public »,  diffusée lors d’un évènement public adroitement médiatisé, avec un volume de pages n’excédant pas la centaine… Cette édition 2021 du Bilan… compte en effet 501 pages (celle de 2020 comptait 473 pages, loin, certes, des outrances de 2016 et 2017 – respectivement 759 et 830 pages !). Celles-ci peuvent encore sembler (trop) denses, y compris pour des experts ou des praticiens, ces derniers souvent déconcertés par un tel volume d’informations…

Des législateurs privés entreprenants. Je lis en effet le constat de Frédéric Géa – « Les acteurs de la négociation ont pu, à propos du CSE, frayer des chemins que la loi n’avait pas toujours balisés » – comme  une confirmation des nombreux atouts d’une joint regulation réfléchie et maîtrisée. Cette régulation sociale conjointe, décrite par Allan Flanders à la fin des années 1960 puis théorisée par Jean-Daniel Reynaud (notamment dans ses articles publiés dans la Revue française de sociologie à la fin des années 1970 et 1980 ; cliquer ici et ici), fruit des efforts conjoints d’acteurs sociaux en concurrence pour déterminer le meilleur chemin socio-productif possible, permet d’inventer des dispositifs appropriés et des procédures adéquates. Syndicalistes et dirigeants d’entreprises parviennent ainsi, ici ou là, à « frayer des chemins que la loi n’avait pas toujours balisés »  du fait, rappelons-le, d’une intelligence collective générée à la table des négociations par une confrontation des arguments et le débat contradictoire, et par le souci, arrimé à leurs intérêts, de régler, hic et nunc et in varietate concordia des problèmes devenus communs puisque leur non-résolution empêchent chacun de ces acteurs de réaliser leurs projets respectifs.

Autre constat de bon aloi que nous livre Frédéric Géa, et qui peut nourrir les attendus d’un nécessaire programme collectif de recherche sur l’innovation dans les accords collectifs d’entreprise : ce qu’il nous dit du rapport à la loi quand il campe des partenaires sociaux s’instituant comme législateurs privés. Géa écrit ceci, et nous ne pouvons que confirmer son observation : « Allons plus loin : l’innovation, si du moins on l’apprécie à l’aune de la liberté prise par les acteurs de la négociation par rapport au cadre légal, peut aussi résulter de stipulations prenant le contrepied des options consacrées par le législateur. »

Géa ouvre ainsi un champ d’étude prometteur : celui de la capacité des négociateurs d’entreprise d’explorer des voies originales pour performer l’organisation socio-productive des firmes en se décalant par rapport aux réponses technocratiques usuelles, et en inventant des procédures originales et appropriées aux situations. Une fois confirmée la validité de ces expérimentations, le droit du travail, en retour, pourra alors  les intégrer dans ses dispositions…

Enfin, dernier enseignement à tirer de ces pages 261 à 267 : prendre au sérieux les usages. Ce qui suppose, comme le fait ici Frédéric Géa, de saisir l’accord collectif moins comme un contrat que comme un dispositif. Autrement dit : de porter le regard bien au-delà des clauses négociées, et de lire l’accord « dans les prolongements qui l’institutionnalisent ou qui l’objectivent » – comme le recommandait Jean-Daniel Reynaud dans un commentaire publié dans l’ouvrage collectif en hommage à ses travaux (La Théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud, éd. La Découverte, 2003). 

Il ne suffit pas, cependant, d’intégrer leur prolongement à l’étude des accords collectifs – ce qu’ils instituent, ce qu’ils transforment, etc. – et ne plus se limiter au seul énoncé des règles et au moment de la signature de l’accord. Il faut, similairement, intégrer à l’étude de ces accords collectifs leur conception en amont du processus de négociation : comment, par qui et dans quel objectif, ont-ils été imaginés ? Ce qu’indique ici Frédéric Géa à propos des justifications des règles que contiennent certains accords collectifs – « Ce que révèle l’examen des accords conclus en la matière c’est que les négociateurs ont parfois eu le souci d’expliciter les raisons de leurs choix. ( …) À défaut d’innover, ces démarches traduisent la volonté de justifier les décisions auxquelles la négociation a abouti ou, au moins, reflètent les considérations qui les ont inspirées. » – sert d’utile boussole pour densifier le travail collectif de connaissances des pratiques de négociation collective puisque sera intégré à cet effort celui de reconstituer les diverses chaînes causales conduisant à la production de ces accords collectifs.

On ajoutera, pour ces études académiques renouvelées, pour faire bonne mesure, d’autres éléments d’importance que mentionnent la plupart de ces accords collectifs : le nombre de séances de négociation et leurs ordres du jour ; les positions de chacune des parties et leurs évolutions au fil de ces réunions, etc., sans oublier l’étude du vocabulaire et des arguments déployés dans les préambules, le degré de formalisme juridique ou d’écart avec les modèles-types d’accord, etc.

L’étude des processus de négociation collective, hors enquêtes monographiques – celles-ci demeurant impératives ! – peut et doit retrouver une nouvelle vigueur ces prochaines années en articulant ainsi étroitement traitement statistique institutionnel et analyses interdisciplinaires. Nous l’avions déjà relevé et mentionné dans le rapport 2021 du Comité d’évaluation des ordonnances sur le travail de 2017, présidé par Marcel Grignard et Jean-François Pillard. Il y était écrit ceci, en dernière partie, à propos des perspectives en matière d’observations des pratiques de négociation collective et d’étude, à l’aide d’indicateurs, de la qualité du dialogue social dans les entreprises : « L’analyse d’échantillon d’accords selon des grilles codifiées est un exercice qui se répand grâce à la possibilité d’accéder aux accords en version numérique via Légifrance, mais reste à ce jour très qualitative et parcellaire, même si des options plus quantitatives sont envisagées. Ces indicateurs peuvent viser à construire tant des indicateurs de contenu des accords (dispositions prises) que de forme (qualité rédactionnelle par exemple). » S’ensuivait une note de bas de page, ainsi rédigée : « Frédéric Géa suggère ainsi une approche “juridique” visant à analyser finement les textes des accords produits dans les entreprises, en considérant que leur qualité rédactionnelle, leur contenu plus ou moins innovant ou s’émancipant du cadre légal, dit quelque chose de la qualité des processus amont et de leur faculté d’application »…

En répondant favorablement à la demande de la DGT d’écrire quelques lignes sur l’innovation dans les accords collectifs dans le Bilan 2021 de la négociation collective, Frédéric Géa vient assurément d’enclencher un cycle vertueux de libres commentaires académiques intégrés à une publication ministérielle ; cela nous sera fort utile en ces temps d’outrance politicienne…

 (Je reproduis ci-dessous le texte de ma conférence vendredi dernier, le 16 septembre 2022, lors du Premier Forum régional sur la santé au travail, tenu à l’université d’Orléans, à l’initiative de la DREETS Centre-Val de Loire. Plus de 500 personnes présentes toute la journée, de multiples ateliers en parallèle, tous passionnants, des débats riches entre préventeurs, consultants, syndicalistes, employeurs et médecins du travail… : félicitations aux équipes de la DREETS Centre-Val de Loire pour cet excellent travail de préparation et d’organisation !)

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Quelle place est réservée au thème « Santé et sécurité au travail » dans les négociations collectives dans la France contemporaine ? En 2020, sur 76 650  « textes » déposés dans les DREETS, 34 150 concernaient « l’intéressement, la participation, l’épargne salariale » (soit 44,6 %) ; 18 140 le « temps de travail » (soit 23,7 %), et 15 240 les « salaires et primes » (soit 19,9 %). Loin derrière, très loin, figurait le thème « Conditions de travail », avec (seulement) 3810 textes (soit 5 %) où sont comptabilisés par la DGT les (rares) accords collectifs consacrés à la commission Santé et sécurité du CSE, au télétravail, à la médecine du travail et aux politiques de prévention. Ici, en Centre-Val de Loire, d’après les chiffres du 4^ème Plan Régional de Santé au Travail 2021-2025, seuls 4 % des textes concernent les conditions de travail, 0.2 % la pénibilité du travail, et 2,1 % le télétravail, sur un total de 303 textes déposés durant le premier semestre 2021. Pas d’exception, donc, en Val de Loire : la situation y est identique que n’importe où en France… Disons-le franchement : la santé et la sécurité au travail n’est pas en France un thème de négociation collective ; 2 à 3 % d’accords collectifs sur ce thème, c’est peu, trop peu, et c’est dommage !

Je vais donc ici plaider une cause – une noble cause ! –  celle de la négociation collective. Mon propos, en quatre affirmations, est le suivant : un, la négociation collective devrait être au cœur de ces thématiques de santé et sécurité au travail. Deux, elle devrait nourrir, enrichir le traitement de ces thématiques. Trois, elle devrait permettre de traiter ces thématiques avec une plus grande efficacité. Et quatre, elle devrait permettre de rendre les salariés, les managers, les experts et les préventeurs, des acteurs majeurs de ces questions de santé et de sécurité au travail, et faciliter la coordination de leurs efforts. Voilà, c’est dit ; je vais maintenant argumenter en ce sens…

Rappelons tout d’abord les enjeux, sociaux et politiques, de ces questions de santé et de sécurité au travail. Tout commence par un rapport : le rapport de Charlotte Lecoq, députée de La République en Marche, assisté de Bruno Dupuis, consultant en relations sociales, et de Henri Forest, ancien secrétaire confédéral de la CFDT en charge de la santé au travail. Après la remise du rapport au Premier ministre Edouard Philippe fin août 2018, Mme Lecoq souhaite aussitôt déposer un projet de loi d’origine parlementaire. Devant les protestations syndicales, le gouvernement accepte que les partenaires sociaux (re)prennent la main mais leur enjoint de le faire avant fin décembre 2020, faute de quoi il se ressaisira du dossier…

L’accord national interprofessionnel est signé le 9 décembre 2020, après 14 réunions de négociation. Un projet de loi est aussitôt déposé à l’Assemblée nationale le 23 décembre, signé par Mme Lecoq et les députés En Marche. La loi est promulguée le 2 août 2021. Voilà pour l’histoire du processus, à gros traits. Tirons rapidement quelques leçons.

Il s’agit d’un  jeu à trois – patronats, syndicats et État –, classique en France, où chacun joue, alternativement ou simultanément, avec l’un puis avec l’autre partenaire (c’est donc toujours deux contre un…), selon ses intérêts du moment. Quand ce n’est pas l’un, c’est l’autre qui mise sur la réglementation pour faire avancer tel dossier, plutôt que sur la négociation, de sorte que les rendez-vous manqués sont légion… Ici, face au risque d’être dépossédé du dossier, patronats et syndicats ont jugé bon de se mobiliser. Ce matin, lors de la seconde table ronde, Catherine Pinchaut, qui pilota l’équipe CFDT de négociation de l’ANI de 2020, a fort bien décrit les raisons qui ont permis d’aboutir, somme toute assez rapidement, à cet accord. Ce fut, entre autres choses, la volonté des partenaires sociaux, je cite ici un communiqué de Force Ouvrière à l’automne 2020, « de ne pas faire table rase du passé et laisser étatiser le système », ou dans les mots du Medef, « éviter que les pouvoirs publics ne se saisissent d’un sujet qui relève avant tout des relations entre les employeurs et les salariés et décident d’une nationalisation d’un dispositif qui est financé en grande partie par les employeurs »…  Il y eut aussi le large consensus autour de la promotion d’une « culture de la prévention » dans les entreprises et une meilleure coordination des différents acteurs du système de santé au travail…

C’est dans ce cadre de mixte entre « démocratie sociale » et « démocratie parlementaire », comme cela fut dit ce matin à cette même table ronde par Bruno Dupuis, que je passe à la deuxième partie de mon propos – le pourquoi. Autrement dit : pourquoi négocier, en général, dans l’entreprise, et en particulier y négocier la santé et la sécurité au travail ? Je présente ici au moins dix bonnes raisons. Il y en a d’autres mais celles-ci me semblent déjà bien répondre à la question…

Motif 1 : parce que c’est la loi, et que « nul n’est censé ignorer la loi »… L’article L.2242-19-1 du code du travail, suite à la loi du 2 août 2021 stipule ainsi : « La négociation prévue à l’article L. 2242-17 peut également porter sur la qualité des conditions de travail, notamment sur la santé et la sécurité au travail et la prévention des risques professionnels. Elle peut s’appuyer sur les acteurs régionaux et locaux de la prévention des risques professionnels. » Notons que c’est une possibilité (« peut également porter sur… »), à la différence d’autres obligations, qui pèsent sur les directions d’entreprises, selon l’effectif salarié, selon les thèmes, etc. Mais la loi institue désormais clairement le thème de la santé au travail comme un thème de négociation collective ; c’est un puissant levier ainsi offert aux partenaires sociaux…

Motif 2 : parce que la norme négociée est adaptée aux situations singulières. La loi, dit-on, est abstraite, générale et impersonnelle (c’est ce qui fait sa force et sa légitimité…). La norme négociée, elle, est concrète et particulière : elle émane des acteurs de l’entreprise, qui deviennent ainsi des « législateurs privés » –  selon le mot du sociologue anglais des années 1960-1970, Allan Flanders. Et  cette « législation paritaire » est valable hic et nunc, pour une entreprise donnée, pour une durée précise et au regard de contraintes et d’opportunités singulières…

Motif 3 : parce que la norme négociée est plus stable que la règle légale. La production de la règle légale est un processus politisé. Son contenu est différent selon la couleur politique de la majorité parlementaire. Dans l’entreprise, la stabilité des partenaires sociaux est le garant d’un certain pragmatisme des échanges…

Motif 4 : parce que la norme négociée est facilement révisable. Conçue pour répondre à une situation socio-productive précise, cette norme peut être révisée, par voie d’avenant à l’accord collectif initial, ou en négociant un nouvel accord collectif,  dès lors que cette situation productive s’est modifiée. Le droit conventionnel est un droit modelable ; sa plasticité en fait son utilité…

Motif 5 : parce que la norme négociée est novatrice. Sa concrétude, son particularisme et son pragmatisme l’autorisent à innover dans sa forme et dans son contenu. Elle peut s’expérimenter ; un ajustement est toujours possible…

Motif 6 : parce que la norme négociée, du fait de la confrontation des idées de tous, peut s’avérer plus pertinente que la règle légale. La confrontation (parfois vive !) des idées, des arguments et des solutions est souvent gage d’efficience des solutions. Chaque équipe de négociation doit convaincre l’autre de la justesse de son point de vue et de l’appropriation au problème à régler de la solution qu’elle propose. De cet un effort argumentatif découle une meilleure pertinence de la solution adoptée…

Motif 7 : parce que les questions de santé et de sécurité au travail sont au cœur de l’organisation du travail productif, que certaines organisations de travail sont productrices de risques psychosociaux, et que de la qualité de cette organisation du travail – à la fois innovante, performante et respectueuse du  bien-être au travail des salariés – dépend le succès de l’entreprise sur ses marchés. Le lien est désormais avéré entre qualité du dialogue social et performance de l’entreprise. Je cite ci-après quelques phrases de conclusion de Aguibou Tall, auteur de l’étude publiée en 2021 par la DARES, Dialogue Social et performance : une étude sur données d’entreprises françaises: « Nos résultats montrent qu’un dialogue social “constructif” affecte de manière significative et positive la productivité des entreprises françaises. En outre, le dialogue social “très actif” affecte plus la productivité de l’entreprise que les autres types, suivi par celui dit “formel sans conflits”. Ces résultats mettent en lumière que la négociation collective (formelle) combinée à la consultation des salariés (informelle) constitue un facteur favorable à la productivité des entreprises françaises. Dans cette étude, nous mettons aussi en évidence le lien entre le dialogue social et une mesure subjective de la performance. Nos résultats suggèrent que, pour les employeurs ou pour les représentants de direction en France, le dialogue social, quel qu’en soit le type, contribue parmi d’autres facteurs plus classiquement considérés dans la littérature à améliorer la croissance du volume de l’activité de l’entreprise. »

Motif 8 : parce que la santé et la sécurité au travail est un thème à la fois consensuel et conflictuel. Ce thème relève, selon l’expression nord-américaine, du mixed bargaining. Il comprend à la fois des aspects distributifs et intégratifs (les issues et les problems, dans les termes de Richard Walton et Robert McKersie – autrement dit : les revendications et les problèmes). Et la meilleure manière de traiter les premières est de les penser comme des problèmes à résoudre…

Motif 9 : parce que ce sont des enjeux publics majeurs et qu’il est donc nécessaire d’associer toutes les parties à la re-conception du système de santé au travail en France et le faire à partir de situations concrètes, et assis à la table de négociation, en utilisant les ressources du dialogue social territorial et en mobilisant les acteurs régionaux de la prévention…

Motif 10 : parce qu’il existe de nombreux acteurs et outils, pratiques et conceptuels, que tous faciliteront vos négociations, et que vous pouvez vous y engager sans craintes ni réticences…

Reste donc une dernière question : comment s’y prendre ? Je ne vais pas ici, rassurez-vous, faire un cours de techniques de négociation collective ; je vais me contenter de lister dix conseils ou recommandations… À la question : « Comment faire ? », je réponds ainsi :

Un. En n’oubliant pas ce qu’est une négociation collective. Ce n’est ni un match de boxe, ni la descente du Chassezac par gros temps, pas plus qu’une comédie de boulevard… C’est un processus de co-détermination des règles du travail et de la qualité de vie au travail – tout simplement. C’est donc, simultanément : un processus de résolution conjointe de problèmes socio-productifs, et un processus de prise de décision conjointe.

Résoudre ensemble un problème socio-productif et prendre une décision à plusieurs sont les deux faces d’une même activité de régulation sociale conjointe. Pourquoi ? Pa    rce que les conflits sont courants dans nos organisations de travail, surgissant du fait des difficultés de la coopération au travail, des aléas de la coordination entre les tâches à effectuer, de la volonté, farouche, d’autonomie des personnes, de leur capacité à défendre leurs intérêts et points de vue, etc. Qu’est-ce qu’un conflit ? Réponse : le blocage momentané de la prise usuelle de décision… 99 % des désaccords quotidiens se règlent néanmoins par des arrangements, des ajustements, des renoncements et des compromis de toutes sortes. Mais pour 1 % d’entre eux, les individus refusent de s’ajuster et en font une question d’honneur et de justice. Ils s’installent dans la dispute ; une dynamique conflictuelle s’instaure. Pendant ce temps, les problèmes socio-productifs continuent de peser ; certains peuvent être réglés de façon subsidiaire, par les salariés eux-mêmes, plus souvent par leurs managers ou entre eux deux. Qu’est-ce qu’un problème ? C’est l’écart entre un résultat attendu et le résultat constaté. Et cet écart empêche les deux parties d’atteindre leurs propres objectifs (une bonne qualité de vie au travail ; le succès de l’entreprise sur ses marchés, etc.) et les buts qu’ils se sont donnés en commun (par exemple : satisfaire le client, lui offrir un produit ou un service de qualité ; un climat social motivant, etc.). Qu’est-ce « négocier » ? C’est donc « débloquer ce blocage », et se mettre d’accord ensemble sur une formule de résolution des problèmes qu’ils doivent résoudre en commun…

Deux. En pilotant ce processus de négociation collective… comme un processus de résolution de problème ! Un schéma de principe d’une « négociation collective fondée sur une démarche de résolution de problème » a été  proposé par Richard Walton et Robert McKersie dans leur ouvrage paru il y a plus de 50 ans, en 1965, intitulé : A Behavioral Theory in Labor Negotiations… Le modèle différencie quatre étapes, avec des rétroactions possibles : d’abord l’identification du problème à résoudre, où les deux parties négocient sa définition. Puis la recherche de scénarios de résolution de ce ou ces problèmes, que dressent conjointement les parties, notamment au cours de séances de créativité. Ensuite une séquence d’examen de ces scénarios, du point de vue de leur appropriation au problème, de leur faisabilité et de leurs éventuelles conséquences. Enfin, dernière étape : la négociation d’une liste de critères pour procéder au choix d’un ou d’une combinaison de scénarios de résolution du problème.

Cette démarche, méthodique, et qui correspond à un processus classique de prise de décision, est pour moi le mode normal d’un processus de négociation collective. Je le disais à l’instant : négocier n’est pas monter sur le ring et cogner l’adversaire ; ni se mouvoir dans les eaux tumultueuses d’une rivière sauvage, où tous les coups sont permis ; encore moins jouer sur une scène de théâtre l’énième version d’une pièce de boulevard ! Négocier, c’est gérer avec méthode un désaccord…

Trois. En déployant tous les outils, procédures et dispositifs du dialogue social. Dialogue social ? C’est-à-dire, selon la définition de l’OIT : « tous les types de négociation, de consultation ou simplement d’échange d’informations entre les employeurs et les salariés à propos de sujets d’intérêt commun ». Mon conseil est donc d’articuler la composante « négociation collective » avec les autres composantes du dialogue social. Je m’attarde rapidement sur ce point. Croisons deux axes ; le premier est relatif aux dispositifs de décision, gradués du moins décisionnel au plus décisionnel – je les nomme : dispositifs d’expression, d’aide à la décision de l’employeur et de décision conjointe. Le second axe est relatif aux mécanismes par lesquels sont prises ou enrichies ces décisions : l’expression des individus, la délibération collective et la régulation conjointe. Au croisement des ces deux axes, pour chaque dispositif et chaque mécanisme, des « activités de dialogue social » apparaissent. J’en repère sept, du moins au plus co-décisionnel : discussion, expression des salariés ; échange d’informations ; consultation ; concertation ; négociation collective ; paritarisme ; et codétermination. Mon message ici, à ce sujet : n’oubliez pas d’utiliser toutes ces activités de « dialogue social », et faites-le de manière ajustée aux difficultés et aux besoins…

Quatre. En n’oubliant pas que “se hace camino al andar (“Marcheur, il n’y a pas de chemin / Le chemin se construit en marchant”, selon les vers du poète Antonio Machado, 1917). Autrement dit : il vous faut soigner la méthode, porter attention au processus, etc., pour garantir le résultat. Je cite ici, pour éclairer ce point,  le titre d’un article paru il y a peu dans la revue de l’ANACT : « La construction d’un accord QVT est au moins aussi important que l’accord lui-même ». L’assertion est profondément juste ; car de la qualité d’un processus dépend toujours la qualité de son résultat…

Raisonner en « ingénierie de la négociation collective » prend alors tout son sens. N’oubliez pas les diverses modalités sur lesquelles vous pouvez jouer :  des réunions plénières, certes, mais aussi des ateliers, pour creuser un aspect du problème ; des compte rendus intermédiaires, pour nourrir les plénières ; une étude documentaire, en binôme paritaire ; une visite dans une entreprise dont le dispositif de santé / sécurité vous apparaît judicieux ; la participation à un cluster animé par l’ARACT locale ; un entretien téléphonique avec un ou deux préventeurs, un ou deux médecins du travail, etc. Bref : pensez « management de projet » et « mobilisation des ressources disponibles » ! Aveu : je suis toujours aussi effaré que la négociation collective soit à ce point considérée comme hors champ : rien ne vous empêche, pour négocier avec efficacité, d’utiliser les outils – ils ont près de vingt ans désormais ! – du management de projet… Et si vous négociez en vous appuyant sur le diagramme d’Ishikawa ?

Cinq. En étant créatif, imaginatif, innovant, etc. Je ne commente pas plus ce conseil pour vous obliger d’être, justement, innovant dans vos négociations !

Six. En jouant sur les différences de valorisation… L’idée de base est la suivante : rendre compatibles des intérêts divergents, et rendre communs des intérêts différents. Exemple, banal, pour le premier cas. Pierre veut passer ses vacances au pied du Fort de Brégançon car il adore nager. Pierrette veut passer ses vacances dans les hauts de Chamonix car elle adore respirer l’air pur. Solution de compromis : ils louent un gîte au lac de Serre-Ponçon… Pour le second cas : vous voulez que je sois bref pour pouvoir poser des questions et échanger ; je veux ne pas rater mon train de retour en Ardèche ce soir ; nous sommes donc d’accord… pour des raisons différentes !

Sept. En utilisant différents mécanismes de mise en accord. J’en identifie cinq. Il y a : l’échange (« Je te donne une partie de ce que tu veux ; tu me donnes en retour une partie de ce que je veux ») ; la compensation (« Je t’ai donné une part de ce que tu voulais ; donne-moi en retour une compensation, pour équilibrer les dotations finales ») ; la concession (« Puisque tu as réduit ta prétention de x unités, alors je réduis la mienne de n unités ») ; la combinaison (« Tentons de construire un scénario d’accord où chacun ne renonce à aucune de ses prétentions » – cf. le Traité Israélo-égyptien de 1978) ; et la redéfinition (« Nous nous trompons tous les deux ; le problème est mal posé, et nos solutions ne sont pas appropriées ; redéfinissons le problème et recherchons d’autres solutions ! »). Pensons à utiliser tous ces mécanismes dans nos processus de négociation !

Huit. En mutualisant les expériences et en s’inspirant des « bonnes pratiques »…  Inspirez-vous de ce que d’autres ont fait ici face à des problèmes similaires et faites savoir aux autres ce que vous faites et comment vous le faites, via vos organismes professionnels, vos organisations syndicales ou vos cabinets d’expertise… Parmi les outils utiles, outre la littérature spécialisée, les magazines et les sites web dédiés, n’oubliez pas la base de données des accords LégiFrance…

Neuf. En osant expérimenter, en adaptant sans cesse les dispositifs aux besoins /nécessités… Donc en construisant, via un processus de négociation collective, les éléments d’une politique de santé-sécurité propre à votre entreprise ou votre administration. Je donne ici, en vrac, quelques exemples. Cela peut concerner : l’aménagement de la procédure d’information-consultation du CSE en matière de prévention de la santé et sécurité au travail ; l’élaboration du programme annuel de prévention des risques à présenter devant le CSE dans les entreprises de plus de 50 salariés ; l’organisation, régulière, de consultations pour avis du CSE, au fur et à mesure des étapes et des réalisations ; l’expérimentation de divers changements dans l’organisation du travail à des fins de prévention, etc. Sur tous ces thèmes, la négociation collective est un outil parfaitement adapté !

10. En lisant (c’est de l’humour…) Méthode de négociation collective, édité chez Librinova (cliquer ici pour y accéder), et bientôt Abécédaire de la négociation collective, qui paraîtra dans quelques semaines.

Merci de votre écoute et de votre patience !

(Je reproduis ci-dessous un article publié samedi 17 septembre sur le site Les clés du social. Je partage pleinement l’analyse proposée et la conviction qui l’anime. Pour visiter ce site et utiliser ses nombreuses ressources, cliquer ici).

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« Les élections présidentielles et surtout législatives amènent une configuration politique nouvelle qui forcément aura des répercussions sur l’attitude et le positionnement des partenaires sociaux vis-à-vis des pouvoirs publics et des institutions politiques au niveau national.

Dans ce contexte quel pourrait être le positionnement des partenaires sociaux ? Entre lobby, autonomie, alliances objectives ou voulues, voire concurrence avec les partis politiques, quelle attitude prendre pour peser sur les débats de cette rentrée 2022 et au-delà ? Nul doute que la question du dialogue social et de la place des partenaires sociaux sera posée.

C’est plus compliqué pour les partenaires sociaux

C’est plus compliqué, parce que nous sortons d’une période où la confiance entre l’exécutif et les partenaires sociaux est nettement émoussée. Les difficultés rencontrées lors du premier quinquennat à communiquer et travailler avec l’État amènent les partenaires sociaux à la prudence dans leur relation avec le pouvoir politique.

Ensuite, parce qu’en raison de la nouvelle donne politique l’exécutif, qui n’a plus la majorité absolue au Parlement, est obligé de trouver des compromis avec d’autres forces politiques pour faire passer ses projets de loi. Ainsi, sur des sujets sensibles comme l’assurance chômage ou les retraites, il pourrait être plus à même de composer avec des forces politiques tels que les Républicains qui sont traditionnellement plus à l’écoute du patronat que des organisations syndicales. Il peut utiliser le passage en force en utilisant l’article 49-3 de la Constitution. Peut-être le fera-t-il sur le budget. Mais il pourrait aussi être tenté de contourner le Parlement en utilisant plus que par le passé la voie réglementaire. Dans tous les cas, le point de vue de tout ou partie des partenaires sociaux pourrait être ignoré.

Difficulté supplémentaire pour eux, le gouvernement n’est plus le seul interlocuteur des partenaires sociaux. Par ailleurs, les relais ou simplement les interlocuteurs traditionnels que sont les anciens partis de gouvernement ont disparu (LR, PS, PC) ou sont largement affaiblis avec la montée du Rassemblement national ou de la France insoumise.

De plus, la loi Larcher du 31 janvier 20007 qui prévoit l’obligation pour le gouvernement de saisir les partenaires sociaux sur ses projets en matière sociale ne s’applique pas au Parlement qui, par la voie de propositions de loi, pourrait être amené à légiférer sans consulter ni se concerter avec les syndicats et les organisations patronales représentatives.

Enfin, l’absence de majorité à l’assemblée peut rendre plus imprévisible la reprise de textes qui auraient été négociés entre les partenaires sociaux avec l’assentiment du gouvernement pour élaborer la loi.

Autant de difficulté auxquelles les partenaires sociaux devront faire face, évitant d’être instrumentalisés ou directement concurrencés par les partis politiques.

Les écueils à éviter

Premier écueil à éviter, l’instrumentalisation. En effet, quelle que soit leur place dans l’échiquier politique, la tentation d’utiliser des relais syndicaux ou patronaux pour peser sur les débats parlementaires sera forte. Ainsi, à gauche, la volonté de porter dans la rue les débats sociaux par la France Insoumise met en position délicate les organisations syndicales protestataires. L’exemple le plus frappant est la différence d’analyse entre la CGT et la France Insoumise sur l’organisation d’une journée d’action sur le thème du pouvoir d’achat. Au-delà des modalités pratiques d’une telle action (grève en semaine ou manifestation un week-end), c’est la question du leadership dans la menée des luttes qui est posée…

De l’autre côté, on sait que le patronat, pour défendre ses intérêts, n’a jamais cessé d’exercer une forme de lobby auprès des parlementaires pour peser sur les débats. La situation actuelle pourrait l’inciter à utiliser cette forme d’action notamment envers la frange libérale de la majorité présidentielle et les Républicains. On voit que ce n’est pas sans mal au vu du débat sur les superprofits des entreprises qui ont profité de la crise.

Restent pour les syndicats les moyens traditionnels de l’action syndicale quand les projets politiques vont à l’encontre des intérêts des travailleurs. Les sujets sensibles ne manquent pas, notamment la question des retraites qui pourrait amener l’ensemble des syndicats à manifester dans la rue leur opposition face à la volonté affichée par l’exécutif de vouloir mettre en œuvre cette réforme dès cette année. Cela risque d’abord de bloquer toutes les autres concertations sociales proposées par le gouvernement. Mais surtout, plus fondamentalement, est-il possible de s’éviter un conflit social au moment où l’économie est fragilisée par la guerre en Ukraine et le réchauffement climatique ?

La nécessité d’une démarche commune des partenaires sociaux

Bien avant l’élection présidentielle, patronat et syndicats ont dans leur grande majorité perçu la nécessité de se préserver une certaine marge d’autonomie vis-à-vis du politique. L’agenda autonome des partenaires sociaux en 2021 en est un bel exemple. Ils ont pu développer une démarche de négociation sur des sujets très importants. Autant de travaux qui sont toujours en cours ou ont débouché sur des accords interprofessionnels nationaux.

Cette démarche sera certainement poursuivie. Plus il y aura un positionnement commun des partenaires sociaux, plus ils pourront peser sur les choix du gouvernement ou des oppositions. Les déclarations des leaders patronaux et syndicaux pour différer une réforme des retraites qui ne s’avère pas forcément nécessaire est à ce titre plutôt encourageant. L’exécutif peut-il sans dommages ne pas en tenir compte ?

De même, au-delà des stratégies des organisations, les rencontres entre les grandes organisations syndicales en juin et en septembre sont tout aussi encourageantes. En effet, elle se sont concrétisées par des communiqués communs sur la question du partage des richesses et sur l’assurance chômage. C’est une démarche constructive pour mieux se comprendre, peser sur le patronat et les politiques et faire entendre la voix des travailleurs.

Trouver les bons moyens d’une meilleure coordination entre acteurs politiques et sociaux

Il est tout aussi nécessaire de revoir la méthode de concertation entre les partenaires sociaux et les pouvoirs publics. Plus de dialogue en amont des textes proposés au Parlement, plus d’échanges entre les responsables politiques et sociaux, et surtout plus d’écoute et de prise en compte des positionnements des différents acteurs peuvent éviter les blocages et construire une démocratie sociale plus efficace dans l’intérêt de tous et une meilleure articulation entre démocratie politique et démocratie sociale.

Les tâtonnements, les imprécisions ou atermoiements de l’exécutif sur la mise en place du Conseil national de la refondation (CNR) proposé par le candidat Macron, le refus de participer des partis et parlementaires d’opposition et le peu d’enthousiasme exprimé par la plupart des partenaires sociaux avant sa réunion semblaient de mauvais augure pour répondre à cette exigence d’amélioration de notre fonctionnement démocratique. Est-ce vraiment le bon outil ? Sur quoi cela peut-il déboucher ? L’avenir le dira mais, à la fin de la première réunion, les participants semblaient plutôt satisfaits de la teneur et de la forme des débats. Au-delà des déclarations de principe, c’est en effet la pratique, la qualité des échanges en son sein et l’intérêt qu’il suscitera aussi bien auprès du Président et du gouvernement que de l’opinion publique qui pourront rendre cette nouvelle instance utile au débat démocratique.

Quelle que soit la méthode choisie, la balle est essentiellement dans le camp des acteurs politiques qui doivent être convaincus que, pour avancer dans l’intérêt de tous, ils doivent laisser toute leur place au dialogue social et aux partenaires sociaux.La nouvelle configuration politique peut évidemment être source de blocages et de paralysie. Elle peut aussi nous faire changer d’époque et passer du « tout politique » au « faire ensemble » où chacun des acteurs peut jouer pleinement son rôle en toute responsabilité. Les partenaires sociaux constituent pour la plupart un pôle de stabilité sur lequel l’État et les acteurs politiques peuvent s’appuyer pour trouver des solutions aux crises que nous traversons. »

(Je reproduis ci-dessous trois textes, publiés en mai 2022 dans le Cahier n° 2 de l’IPSI, ce dernier étant titré « Dialogue(s) social ». L’IPSI, l’Institut Paritaire pour le Progrès Social dans l’Industrie, regroupe, je cite leur page web, «des membres fondateurs des conventions de préretraites progressives à l’origine de l’IPSAS et de l’IPCS (le GESiM et les organisations syndicales CFDT, CFE-CGC, CFTC, CGT-FO) ». Ce deuxième cahier de l’IPSI est consacré à une question devenue majeure aujourd’hui : l’articulation entre dialogue social institutionnel et dialogue social professionnel. Le premier texte, ci-après, reproduit l’éditorial du Cahier de l’IPSI. Les deux autres sont présentés plus loin).

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« Les mutations économiques, technologiques, sociologiques, juridiques s’accélèrent et modifient profondément le fonctionnement des entreprises et le contenu du travail. Il convient dès lors de s’interroger sur les façons d’anticiper et d’accompagner ces évolutions qui peuvent s’avérer complexes.

Des relations sociales de qualité semblent plus que jamais nécessaires dans ce contexte. Comment faire du dialogue social un chemin contributif à la construction d’une régulation sociale pérenne, à l’anticipation et à l’accompagnement des mutations du travail, à la création de valeur pour l’entreprise ?

Les contributeurs à ce cahier s’entendent sur l’importance des dialogues en entreprise. Dialoguer, c’est d’abord écouter et respecter la parole de l’autre, considérer que chacun dans l’entreprise, à son niveau, est porteur d’une expertise utile à tous et que la confrontation des points de vue renforce la pertinence des décisions. Dialoguer, c’est reconnaitre à la fois la multiplicité d’intérêts et de positions tout en souhaitant maintenir la relation et opérer les régulations, actant ainsi le fait que l’entreprise est un bien commun à ses parties prenantes.

Si le dialogue social peut être appréhendé comme un levier de performance, force est de reconnaître que, tel qu’il est pratiqué, il échoue souvent à favoriser les constats partagés, la coopération, la répartition du pouvoir et la création de valeur économique et sociale. Lorsque la défiance s’installe, la qualité des échanges cède le pas à la mise en conformité réglementaire, la confrontation prend le dessus sur la coopération… et les problèmes de fond ne sont pas traités.

Deux principales formes de dialogue coexistent :

– le dialogue social professionnel, au plus près du terrain, orienté sur la réalité du travail et de son contenu, qui contribue aux régulations quotidiennes, à l’adaptation du contenu du travail, au développement des collaborateurs et à leur implication ;

– et le dialogue social institutionnel, entre les représentants des salariés et de la direction de l’entreprise, qui porte sur des enjeux plus larges intégrant les intérêts collectifs : l’emploi, les salaires, les effectifs, le partage de la valeur… la pérennité de l’entreprise.

Le dialogue social, qu’il s’agisse de sa dimension professionnelle ou institutionnelle, peut revêtir des niveaux de formalisme très variables. La bonne articulation entre ces dimensions nous semble indispensable pour éviter, d’une part, que le dialogue social institutionnel « tourne en rond » sans répondre aux besoins et problèmes des salariés et, d’autre part, que les constats et expériences issus du terrain ne restent cloisonnés à ce niveau sans interroger les enjeux structurels qu’ils soulèvent.

Cette bonne articulation constitue sans doute l’une des clés d’un dialogue social de qualité menant à une performance organisationnelle et de la création de valeur dans l’entreprise. Ce cahier propose quelques éléments de cadrage académiques, des témoignages décrivant des pratiques inspirantes et des expérimentations contribuant à faire du dialogue social un levier de performance. Il est organisé en trois temps. La première partie revient sur la notion de dialogue social et ses enjeux. Elle montre que le dialogue social dépasse largement ce qui se joue dans le cadre réglementé des instances représentatives du personnel. Elle met en avant les enjeux d’un dialogue social de qualité : la construction d’une relation de confiance nécessaire à la coopération. Ensuite, deux grands défis sont proposés pour organiser le dialogue social de façon à le rendre plus efficace. Le premier défi, qui fait l’objet de la deuxième partie de ce cahier consiste à réintégrer dans le dialogue social une réflexion sur le travail. Au-delà des thèmes de discussion réguliers autour de l’emploi (effectifs, salaires, temps de travail…) la question du travail et de l’organisation du travail doit être abordée. S’intéresser aux gestes, aux compétences, aux contraintes, aux conditions de travail, c’est ouvrir la possibilité de dialoguer sur ce qui compte vraiment pour les salariés et sur ce qui contribue à la performance.

Le second défi consiste à organiser le dialogue social en choisissant le bon niveau pour prendre les décisions. Le parti pris est celui de la proximité. Un dialogue social efficace est un dialogue social qui s’établit entre des acteurs qui connaissent intimement les situations et qui savent qu’ils expérimenteront directement les conséquences de ce qu’ils auront décidé. C’est alors la répartition du pouvoir dans l’entreprise qu’il convient d’envisager. »

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(Je reproduis ensuite ci-dessous le texte écrit par Emmanuelle Chapelier (GESiM), Marcel Grignard (ancien responsable CFDT) et Paul Tainturier (IAE de Paris). Il me semble poser une bonne question liminaire, concrète et opérationnelle : comment centrer le dialogue social sur le réel des salariés ? Leur réponse est originale ; elle ouvre de nouveaux horizons pour celui ou celle qui réfléchit à l’articulation entre « dialogue social » et dialogue professionnel…).

Dialogue social professionnel et principe de subsidiarité : à quel niveau décider ?

« Pour éviter le piège d’un dialogue social « hors-sol » et pour travailler sur la délicate question du pouvoir en entreprise, nous avons choisi de nous appuyer sur la philosophie politique, et notamment sur le principe de subsidiarité.

Comment recentrer le dialogue social sur les réalités quotidiennes des salariés ? Dans la pratique, le dialogue social tend à s’éloigner du réel tel qu’il est vécu par les salariés. Or c’est un écueil dangereux, puisqu’en abandonnant les sujets de terrain, on distend le lien avec les collaborateurs. Améliorer les conditions de travail, permettre aux salariés de s’exprimer sur leurs activités… L’idée de faire du travail réel la matière première du dialogue social est partagée par l’ensemble des intervenants, mais elle soulève d’épineuses questions.

D’abord elle interroge sur la façon dont s’organisent les liens entre les échelons de l’entreprise. Entre le poste de travail et le bureau du directeur, en passant par le middle et le top management, l’information se perd, la réalité se déforme. Cela pose aussi la question de la responsabilité de chacun des acteurs et de leur espace d’indépendance et de capacité d’agir.

Cette difficulté a été théorisée : c’est ainsi que nous pouvons mobiliser le principe de subsidiarité, pour penser l’articulation des différents niveaux de partage d’information, de capacité de décision et d’action.

Le principe de subsidiarité peut être utile pour questionner certains aspects fondamentaux des dialogues professionnels et institutionnels en entreprise. Le principe de subsidiarité est un principe selon lequel la prise de décision doit se faire à l’échelon concerné le plus proche. Il repose sur l’idée selon laquelle la responsabilité d’une action doit être exercée par l’organisation la plus proche de ceux qui sont concernés par cette action, le but étant de ne pas déconnecter la prise de décision collective de son exécution. Il est selon les mots de la philosophe Chantal Delsol « une tentative de limiter l’autorité politique à son strict nécessaire « .

La mise en œuvre de ce principe repose sur la reconnaissance explicite de la capacité d’action

de chaque individu. Il suppose que chaque personne, chaque salarié, soit responsable des décisions qui le concernent dans son périmètre d’activité. Ce n’est que lorsque certaines actions, ou certaines décisions, dépassent son champ de compétence que le salarié recourt à l’échelon supérieur. Cet échelon supérieur intervient alors comme soutien. Ce principe est donc très éloigné du principe de la délégation, qui prévaut souvent dans les entreprises. Dans celui-ci, c’est l’échelon supérieur, responsable in fine, qui délègue aux échelons inférieurs certaines tâches et prérogatives. C’est l’organisation classique d’un top down visant à tout contrôler et réduisant la marge de décision au fur et à mesure que l’on se rapproche du terrain.

La mise en œuvre du principe de subsidiarité ne vise pas à supprimer l’organisation hiérarchique classique, mais à la transformer en y imprimant un mouvement ascendant. L’impulsion et l’élan de la décision sont donc initiés par la base.

La mise en œuvre du principe de subsidiarité, aboutit à une remise en cause radicale et exigeante des divisions internes traditionnelles. Rendre les salariés responsables implique de leur donner les moyens de maîtriser l’intégralité de leur périmètre d’action et de leur fonction (dimensions technique, économique, relationnelle …). Davantage encore, le principe de subsidiarité prend au sérieux la capacité collective des salariés à organiser leur travail.

Le principe de subsidiarité est donc en adéquation avec l’idée selon laquelle la performance organisationnelle est directement liée à la liberté d’initiatives et aux modes de coopérations souples entre les salariés. L’application du principe de subsidiarité contribue de ce fait à l’enrichissement et à l’évolution du contenu des emplois qui impactera alors à son tour l’organisation du travail.

Pour autant, le principe de subsidiarité ne signifie ni la fin de la hiérarchie et de son rôle décisionnel, ni celle des représentants des salariés, mais modifie profondément le contenu de leurs missions. La nature même du lien hiérarchique n’est plus la même et suivant ce principe l’autorité hiérarchique ne s’exercerait plus en élaborant des règles et en contrôlant leur exécution, mais en garantissant les échanges débouchant sur des décisions liées à l’organisation du travail. En ce sens, le rôle des managers de proximité est essentiel. Souvent, ils sont l’objet de pressions de la part de leurs supérieurs et se trouvent confrontés à des injonctions paradoxales entre terrain et vision stratégique. Cela s’exprime dans une tension entre l’idée que la direction des entreprises doit être en mesure de capter les besoins des salariés (via les cercles de qualité, enquête d’opinion, etc.) et l’idée selon laquelle c’est du terrain que doivent émerger les solutions.

Cela suppose une évolution profonde des missions des managers tant dans l’appui et le soutien de leurs équipes, dans les modalités de prises de décisions que dans la nature des décisions qu’ils auraient à prendre et faire valoir auprès du top management.

Dans une telle perspective, le rôle des représentants du personnel devrait s’articuler autour de deux missions principales. Ils devraient d’abord être le garant du fonctionnement du principe de subsidiarité et, en tant que capteurs du réel, ils devraient alimenter les points de vue et la réflexion des décideurs à un niveau stratégique.

Par où commencer ? Le constat d’un écart entre travail prescrit et travail réel est ancien… mais les choses ne changent pas vite ! Et cet écart se creuse : les collaborateurs sont de plus en plus tenus d’intégrer les attentes des utilisateurs finaux : ils écoutent les clients, quitte à éclipser partiellement les process et règles initiales. Cela sous-entend une marge de manœuvre et une capacité d’initiative plus importantes.

Alors, pour faire bouger les habitudes, il faut se lancer et tester. Parce qu’il ne répond à aucun modèle précis, l’application immédiate du principe de subsidiarité parait illusoire. Sa mise en œuvre s’apparente plutôt à un cheminement au gré d’expérimentations. Pour cela, l’engagement fort de la part des dirigeants est indispensable. Il s’agit de faire confiance et de donner un objectif aux équipes en laissant aux collaborateurs la capacité de s’organiser comme ils le souhaitent. Il ne faut avoir aucun doute sur l’idée que les collaborateurs, quand ils atteindront la limite de leur pouvoir d’agir, vous alerteront. Si l’objectif est clair et partagé, si l’on connaît bien les compétences et potentiels de chacun, on crée les conditions de la confiance. Et on peut se montrer ouvert à une redéfinition des zones de pouvoir. C’est un mode d’organisation extrêmement exigeant, avec de forts enjeux culturels.

La reconnaissance de la capacité d’initiative de chacun exige des managers bien formés. Il ne faut laisser aucune ambiguïté planer sur le rôle de chacun. Enfin, il faut un cadre clair sur au moins deux aspects : les limites et les responsabilités. « 

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(Je reproduis ci-dessous un dernier texte publié pages 38 et 39 de ce Cahier de l’IPSI. Il s’agit d’un entretien, non signé, à propos du « Design social ». La brochure de l’IPSI indique en préambule de l’entretien : « Nous achevons la conduite de l’expérimentation d’une démarche originale de « Design Social » au sein d’une entreprise industrielle. Nous, c’est-à-dire des ergonomes du Centre de Recherche sur le Travail et le Développement du Cnam (Flore Barcellini, Louis Galey et Valérie Terquem), une tête chercheuse de Syndex (Anne-Gaëlle Lefeuvre) en charge du pilotage de cette expérimentation, avec le regard attentif et le soutien d’Emmanuelle Chapelier. »).

Qu’entend-on par « Design Social » ?

« Le “Design Social ” est une démarche visant à développer un environnement de travail à la fois harmonieux et performant, en impliquant les parties prenantes, afin d’imaginer, de conduire et d’accompagner les transformations du travail. Ce projet a été initié par Alain Larose, représentant de la CFDT-FGMM, au sein de l’IPSI.

Il s’agit d’une démarche qui cherche, dans un contexte de transformation, à créer les conditions d’un travail renouvelé à la fois performant et soutenable, considérant que la performance ne va pas sans la soutenabilité du travail.

Cette démarche implique les parties prenantes, c’est-à-dire les personnes concernées par les transformations. Ces parties prenantes sont multiples. En premier lieu, ce sont les opérationnels (opérateurs, techniciens, supports méthodes, chef de projet…), dont le travail est modifié, qui ont matière à contribuer au design de leur travail et organisation futurs. En deuxième lieu, sont mobilisés les managers, porteurs de la stratégie de l’entreprise et décideurs ; mais aussi les représentants des salariés, consultés sur les évolutions de l’organisation de leur entreprise et soucieux des conditions d’exercice du travail.

Management et représentants des salariés pourront contribuer à faciliter la mise en œuvre de l’organisation nouvelle, (création de postes, orientations du plan de formation professionnelle, définition des tâches, construction de coopérations, appuis à la mobilité, remontée de dysfonctionnements…). Sur ce volet, les résultats de l’expérimentation que nous avons menée sur un projet d’implantation d’un nouvel outil digital de simulation, ont montré que la mise en lumière des perceptions croisées des évolutions du travail induites par ce projet, ont permis à l’équipe projet de mieux prendre en compte certains risques en avance de phase.

Quelques mots sur la méthode mobilisée. Nous nous sommes appuyés sur les méthodes d’ergonomie de conception, avec le « travail » comme clé d’entrée (analyse du travail, animation de groupes de simulation du travail). Ces travaux ont à la fois permis de formaliser la complexité des situations auxquels les opérationnels ont à faire face, mais également, à travers les groupes de simulation, de s’approprier des différentes dimensions de cette complexité et d’identifier des leviers pour décomplexifier les situations. En mettant en capacité le collectif de travail de solutionner les choses, émergent des propositions de solutions concrètes et appropriables par tous. Nous y avons associé des temps de restitution collective auprès de l’ensemble des parties prenantes, afin de donner à voir sur les sujets d’attention de l’équipe projet, de partager les besoins, les avancées, les interrogations. Chaque temps de restitution fut, de fait, l’occasion de formuler des propositions communes en faveur du projet.

Le Design Social, parce qu’il comporte une dimension de dialogue social, permet de discuter en transparence avec les représentants des salariés sur des projets de transformations, à venir. Parce qu’il comporte une dimension de dialogue professionnel, plus précisément de dialogue sur le travail, il permet aux salariés concernés par les transformations de construire l’organisation et le travail qui va avec les enjeux de ces nouveaux outils. Parce qu’il associe dialogue social et dialogue professionnel, il en facilite la compréhension par tous. Il permet d’intégrer les besoins des salariés en amont des négociations et des prises de décision. Le Design Social, permet en synthèse de replacer le travail (son évolution, sa faisabilité, soutenabilité, efficacité…) au centre de l’attention de tous, et constitue ainsi un levier pour permettre aux collectifs de pivoter vers l’organisation la plus appropriée aux enjeux de demain. »