(II) « Le dialogue social. L’avènement d’un modèle ? ». Pour une ingénierie du dialogue social

(Dans le cadre de ce mini-dossier sur le dialogue social, suite à la publication de l’ouvrage dirigé par Frédéric Géa et Anne Stevenot, Le Dialogue social. L’avènement d’un modèle ?, paru fin août 2021 aux éditions Larcier / Bruylant ; lire ici), je reproduis ci-dessous, avec l’aimable autorisation des coordinateurs de ce livre, les pages 190 à 192, puis 194 à196 de mon chapitre « Pour une ingénierie du dialogue social »).

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« Interrogeons maintenant le contenu de ce « dialogue social ». De quoi est-il le nom ?

Cette notion désigne, cela a été dit, un ensemble différencié de pratiques sociales : échange d’informations, consultation / concertation et négociation collective, comme l’indique la définition de l’OIT. Conservons ce « triangle » de base mais différencions « consultation » de « concertation », car cela correspond, en France, à deux mécanismes distincts. Ajoutons trois autres composantes, dont celles repérées par Bernard Gazier et Frédéric Brugemann (2016) – le paritarisme et la codétermination –, et celle valorisée par Matthieu Detchessahar (2019) : la discussion et l’expression directe des salariés. 

Nommons ces sept composantes du dialogue social des activités. « Activité » désigne ici l’action de faire, une fois programmée. Répartissons ces sept composantes selon leur visée générale : exprimer, ou délibérer, ou réguler ; ce qui donne trois familles génériques. Nommons-les : les activités d’expression, de délibération et de régulation conjointe. Chacune s’active sur des scènes de débat spécifiques : l’agora, pour l’expression des salariés ; le forum, pour les opérations de consultation et de concertation ; l’arène, pour les processus de négociation collective. (…)

(…) Ces activités sont fondées sur une même intention : confronter des points de vue. Mais leur visée et l’exercice de cette confrontation sont  différents : certains (la discussion, l’échange d’informations) correspondent à des because motive, des actions collectives de type « parce que » ;  d’autres (la négociation, la codétermination) sont des  in-order-to motive, des actions engagées « en-vue-de » ; d’autres encore (la consultation, la concertation) sont des activités mixtes et oscillent entre ces deux pôles. Cette catégorisation des actions sociales d’Alfred Schütz (1973) – « parce-que » et « en-vue-de » – permet de classer ces composantes du dialogue social au regard de leur intentionnalité  et des ressources qu’elles mobilisent. Discuter et échanger des informations sont des actions fondées sur les expériences personnelles des individus et le besoin de les confronter – parce qu’elles sont douloureuses ou sujettes à insatisfaction. Négocier et décider en commun sont des actions fondées sur un projet partagé : il s’agit de dessiner les règles de l’action conjointe, dans le cadre d’un futurité significative commune – pour parler comme John Commons (voir Gislain, 2017).

Ces composantes diffèrent par la place qu’y occupe de travail d’argumentation. Si dialoguer, c’est communiquer avec un autrui, discuter, c’est mettre en doute les propos de cet autrui. Un « espace de discussion » n’est pas, étymologiquement parlant, un espace dialogique : discuter, c’est contester, examiner le pour et le contre, échanger des arguments pro et contra. Comme le rappelle Bernard Manin (2011) une délibération collective (dans le cadre d’une réunion d’expression directe des salariés, ou d’une conférence de concertation sociale) suppose « la présence de points de vue différents et opposés chez les participants ».

Négocier comporte cette même dimension procédurale d’argumentation. Mais s’y ajoute, non présente dans la discussion argumentée, la possibilité, pour chaque partie, d’opposer son veto au vouloir de l’autre, quelle que soit la validité de son argumentation. Il y a en négociation heurt de deux volontés contraires ; et c’est quand les parties constatent qu’elles ne peuvent vaincre la résistance de l’autre (soit en la persuadant de modifier ses préférences, soit en l’obligeant, du fait de ses ressources moindres de pouvoir) qu’elles optent, volontairement, pour la recherche d’une solution compromissoire. Cet effort s’accomplit au sein d’une zone potentielle d’accord, définie par les points de résistances des parties. Autrement dit, aucune ne peut obliger l’autre à aller au-delà de ce qu’elle est prête à renoncer ; d’où ce veto toujours possible, sauf à se soumettre et abandonner toute prétention…

Ces dispositifs de confrontation sont gradués selon leur finalité décisionnelle. Discuter de son travail, entre collègues d’un même service, est une démarche délibérative sans finalité décisionnelle directe : ceux qui discutent ne sont pas ceux qui décident à propos de ce qui a été discuté… Une négociation collective, elle, est expressément décisionnelle : la discussion ou les échanges d’informations qu’elle suppose sont assignés à une décision commune. Et le produit d’une négociation collective – l’accord collectif – est à la fois le constat que les parties se sont accordées sur une même décision d’action et le contrat qui les lie dans le respect de cette décision.

Une consultation suppose que trois activités s’enchaînent – la sollicitation d’individus par un décideur final ; la délibération des différents individus consultés pour formuler cet avis ; enfin la procédure de vote et la transmission de l’avis majoritaire au décideur final. Cette consultation peut concerner les seuls élus du CSE, les salariés d’un secteur de l’entreprise, ou l’ensemble des salariés.  Une concertation suppose de mêmes activités ; c’est l’attitude du décideur final qui la différencie d’une simple consultation, selon le degré de prise en compte des avis exprimés par les consultés. Il est admis qu’à l’issue d’une concertation, le décideur final ne peut pas ne pas tenir compte, peu ou prou, des avis qui lui ont été fournis.

La différence entre paritarisme et codétermination tient au mode de vérification de l’accord sur l’action à engager : par la règle majoritaire dans le premier cas, par le consensus des protagonistes dans le second. Elles sont, comme la négociation, des activités de régulation conjointe (Reynaud, 1989). L’objectif des parties est de s’auto-réglementer – ce qui les érige en législateurs privés (Flanders, 1968). D’où l’intérêt de ne pas occulter ce travail de joint regulation en le banalisant sous l’intitulé de « dialogue » : négocier, gérer de façon paritaire et co-déterminer sont des actions collectives  à visée normative, ce que ne sont pas les autres composantes du « dialogue social », à visée principalement expressive, y compris quand il s’agit de délibérer (cf. les catégorisations de deliberation without bargaining et de bargaining without deliberation : de Munck et Ferreras, 2012).

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(…) Construire une maison contemporaine sans architecte ? Cuisiner un nouveau plat sans recette à suivre ? Assembler des meubles achetés en kit sans mode d’emploi ? Évidemment : non. Pourquoi le dialogue social serait mis en œuvre « au doigt mouillé », comme le faisaient les marins dépourvus d’instruments de navigation ?

Comme pour l’ingénierie de formation ou l’ingénierie des projets industriels, raisonner en ingénierie du dialogue social vise à combiner deux démarches : l’une de conception /  planification, visant  à structurer les relations collectives de travail et enrichir la prise de décision, de sorte que cette décision soit pertinente et équitable ; l’autre de pilotage / évaluation de cette démarche.

La phase 1, de conceptualisation, comprend deux actions : définir l’objectif (co-décider, ou associer les salariés et/ou d’autres parties prenantes à cette co-décision ; ou décider seul ; ou faire valider / ratifier la décision par les salariés et/ou d’autres parties prenantes ?) ; et concevoir les activités, dispositifs et procédures les plus appropriés à cet objectif recherché.

La phase 2, de pilotage, est la mise en œuvre, concrète, de la démarche. Cela suppose le déploiement de trois types d’outils de gestion. 

L’outil-clé de pilotage est l’itinéraire de dialogue social. Il à la fois politique et de planification. Ilse présente, pour simplifier, comme un diagramme de Gantt où figurent, en abscisse, des unités temporelles, et en ordonnée, différentes activités / dispositifs de « dialogue social ». L’outil est politique car il est relatif à la conduite organisée d’un processus de décision collective dans l’entreprise ; il traduit en modalités pratiques des choix d’action.

Ce qui suppose que soit engagé par les parties prenantes un double travail : de sélection de ces modalités de dialogue social, et de combinaison de celles-ci dans un parcours approprié.

Car chaque dispositif délibératif composant un « dialogue social » possède une visée propre. Il convient de sélectionner les dispositifs au regard de l’objectif poursuivi, puis les agencer de manière à ce qu’ils nourrissent le processus de délibération collective. C’est en quelque sorte le livrable de l’ingénierie, sa feuille de route.

Ce cheminement est défini au préalable ; ses séquences sont précisées dans un accord de méthode (ou dans un document similaire : relevé de décisions, synthèse finale d’une commission dédiée, etc.). Cet itinéraire… est révisable par voie d’avenant à l’accord, si nécessaire, plus simplement par ajustements successifs décidés par l’instance de suivi de cet itinéraire (le CSE, ou un CSE élargi à diverses parties prenantes). Peuvent en effet s’y adjoindre, selon des modalités définies dans l’accord de méthode, des experts (par exemple, de Syndex ou de Secafi), des chargés de mission de l’Anact, ou des consultants – tous agissant comme des tiers-facilitateurs.

Trois actions-clé structurent un itinéraire de dialogue social : l’instruction du problème à résoudre ; la délibération à propos des solutions possibles ; et la mise en œuvre de la décision prise. (…)

***

(…) Raisonner en ingénierie du dialogue social, c’est élargir aux relations collectives de travail les outils et méthodes, éprouvées, du management de projets et de la concertation citoyenne. Les premiers ont transformé les pratiques et les performances des organisations de travail, les seconds sont devenus incontournables dans la gestion des projets urbains ou d’aménagement des territoires. S’en inspirer est fécond ; leur usage permet d’introduire dans le « dialogue social » quotidien des techniques de prévision, d’ordonnancement des tâches, de chiffrage d’éléments sociaux et économiques, d’appréciation des risques, d’attention portée à l’organisation et au pilotage du projet, aux circuits de décision, à la motivation des équipes, etc., qui ont fait le succès de cette ingénierie concourante.

L’objectif n’est pas que technique ; il est pleinement politique : manager « par projet » dans une organisation en mutations, c’est associer toutes les parties prenantes à la définition et la réalisation des objectifs.  N’est-ce pas là la finalité même du « dialogue social » ? De même, s’inspirer des outils et méthodes de la concertation citoyenne et du débat public (Revel, Blatrix et al, 2007 ; voir également la revue Participations) est heuristique. La liste des outils de concertation et de l’e-démocratie s’allonge chaque jour, plus inventive que jamais, adossée aux ressources qu’offrent les technologies numériques (voir les solutions proposées  par les plateformes telles CitizenLab, Movilab, ConsultVox, etc., ou le travail promotionnel de la FNH, de l’ICPC, etc.) : appel à idées citoyennes, affiches connectées, arbre à problèmes, atelier de prospective, budget participatif, carte participative, cartographie des enjeux, conférence participative, consultations en ligne, écriture participative, échelle de consensus, forum ouvert, jury citoyen, sondage collaboratif, world café, etc. »

(Pour lire l’intégralité du chapitre, voir ici).

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