Catégorie : Actualis

Vient de paraître, chez Chenelière Éducation, éditeur à Montréal, la quatrième édition de l’ouvrage La Négociation collective, sous la direction de Renaud Paquet et  Jean-François Tremblay (lire ici). L’édition princeps date de 2006. C’est un ouvrage de grande valeur pédagogique : 220 pages, de grand format, 10 chapitres et 10 auteurs (outre les deux directeurs : Jean Boivin, François Bolduc, Lorenzo Frangi, Jean-Noël Grenier, Patrice Jalette, Mélanie Laroche, Frédéric Lauzon Duguay et Monique Richard).

On aimerait qu’un pareil volume puisse être publié en France. Nos éditeurs, y compris les éditeurs « scolaires », type Nathan, Belin, Armand Colin, etc., déclineraient poliment, invoquant le fait, qu’en France, argumenteraient-ils, il n’existe pas de marché pour un tel ouvrage… Ils ont à la fois tort et raison. Tort, car il faudrait que l’un d’entre eux publie un ouvrage comme celui édité au Québec pour vérifier, au bout de deux ou trois ans, si oui ou non, les clients sont intéressés… Mais ils ont un peu raison car il y a peu de chance, vu la faible pratique et la faible culture de la négociation collective dans les entreprises françaises, qu’un ouvrage portant ce titre dépasse les 300 000 exemplaires annuels, à l’instar de la diffusion de la Bible dans la France contemporaine… Toujours est-il que nous manque dans l’hexagone un ouvrage du format et de la qualité de celui de nos collègues québécois…

Quels sont les atouts de cette quatrième édition (2024) de La Négociation collective ?

Un, si l’ouvrage traite de toutes les étapes d’un processus de négociation collective, ce dernier est finalisé : produire des conventions collectives dans les entreprises et administrations ou collectivités québécoises. D’où un long (mais intéressant) chapitre sur  les coûts de production de ces conventions (c’est-à-dire : les coûts liés aux négociations elles-mêmes, de la rémunération des négociateurs syndicaux à la location d’une salle dans un hôtel pour négocier sur terrain neutre…) et les coûts d’application des clauses négociées (c’est-à-dire les coûts résultant des augmentations de salaire, de l’amélioration des conditions de travail ou de droits nouveaux octroyés aux travailleurs). Les auteurs (Patrice Jalette et Frédéric Lauzon Duguay) écrivent en conclusion de leur chapitre – et je souscris pleinement à cette assertion : « Le calcul du coût des offres et des demandes des parties peut contribuer à une prise de décision conjointe éclairée. Plus les analyses sont rigoureuses et les hypothèses solidement appuyées, meilleures sont les solutions négociées. Une analyse de qualité peut permettre aux parties à la négociation d’apporter des changements bénéfiques qui, autrement, n’auraient pas été envisagés. » Et un peu plus loin : « Un négociateur doit toujours avoir en tête les paramètres des clauses en litige et leur coût s’il veut être en mesure de cerner les priorités qu’il pense devoir défendre. Laisser à l’autre partie les soins de faire les calculs risque de le confiner sinon dans un rôle défensif et de diminuer sa crédibilité aux yeux de ses mandants. »…

Deux, un chapitre (le 10ème, État des lieux et perspectives), qui permet au lecteur / à la lectrice de mieux apprécier les forces et les faiblesses de la négociation collective dans un monde en profonde mutation. Les directeurs du livre, auteurs de ce dernier chapitre, sont plutôt optimistes. Ils concluent leurs propos en citant la phrase par laquelle le professeur Gérard Hébert concluait son Traité de négociation collective (1992) : « L’avenir de la négociation collective est entre les mains de ceux qui la pratiquent. » Cette leçon est aussi valable de ce côté-ci de l’Atlantique…

Trois, un focus bienvenu sur la négociation collective en France et en Italie, ainsi que sur les accords-cadres internationaux. L’auteur de ce chapitre 9, Lorenzo Frangi, pointe ainsi le paradoxe français : un pays où le taux de syndicalisation est parmi les plus bas, et le taux de couverture conventionnelle est le plus haut…

Quatre, un positionnement théorique équilibré entre la démarche de la NBI, négociation basée sur les intérêts, dans la terminologie québécoise, issue des préceptes décrits dans Getting to Yes, l’ouvrage séminal de Roger Fisher et William Ury (1981), et la démarche comportementaliste de Richard Walton et Robert McKersie (1965), avec ses quatre sous-processus – négociation distributive, négociation intégrative, négociation intra-organisationnelle et structuration des attitudes. Les auteurs de ces deux chapitres (Jean-François Tremblay et Renaud Paquet) prennent soin, de façon pragmatique, à décrire chacune ces deux théorisations, dans ce qu’elles permettent de comprendre (le jeu des acteurs à la table de négociation, par exemple) et ce qu’elles permettent de faire (aboutir à des accords équilibrés et mutuellement satisfaisants).

Cinq, le lien opéré, de façon claire et pédagogique entre conflit du travail, médiation et négociation collective. Ce chapitre 6, rédigé par Monique Richard, à la différence des textes écrits et publiés en France sur la médiation (ne mettant en avant que la gestion de la seule relation entre les parties) aborde de façon pédagogique « l’intervention sur le contenu ». Elle écrit ceci, et là aussi, je fais miennes ses assertions : « Le médiateur-conciliateur évite d’apporter ses solutions dans le règlement du différend, mais cela ne veut pas dire qu’il doit restreindre son intervention sur le contenu. » Elle énumère ensuite les différentes possibilités du médiateur : poser des questions sur le contenu, « pour amener les parties à mieux saisir les conséquences de leurs positions et, du même coup, à adopter des positions différentes » ; faire des suggestions de contenu, que les parties peuvent ou non reprendre à leur compte, ou élaborer elles-mêmes des solutions qui leur conviennent mieux ; suggérer un cadre de règlement, « en indiquant les voies de compromis que chacune des parties pourrait emprunter » ; faire une recommandation, verbale ou écrite, « de façon à esquisser un règlement possible par rapport à l’ensemble [des éléments faisant encore l’objet d’un différend] ».

Dans leur conclusion, Renaud Paquet et Jean-François Tremblay s’interrogent à propos de l’avenir de la négociation collective au Québec. Question récurrente : elle était déjà à l’ordre du jour du Congrès de relations industrielles du département des Relations Industrielles de l’université Laval (« Adaptation ou disparition ? ») en… 1993 ! La problématique est restée la même – et le cas français n’échappe pas à la même analyse : moult changements sont à l’œuvre – l’évolution du cadre légal et juridique ; le développement d’une économie des plateformes ; la baisse des effectifs syndiqués ; la progression du nombre « d’usines non syndiquées » ; la décentralisation toujours plus grande des négociations collectives ; la diversification des thématiques qui y sont abordées, etc. – et les pratiques de négociation collectives doivent s’adapter à ces changements structurels.

Pour le cas québécois, les deux directeurs de l’ouvrage restent confiants : « Ce n’est pas la négociation collective qui a changé, mais tout simplement ce qui la nourrit. Ainsi les acteurs continueront à s’adapter aux contextes en constante évolution, comme ils l’ont toujours fait ». Certes. Mais optimisme et lucidité doivent aller de pair. Car…

… pour le cas français, Jean-Denis Combrexelle posait les bonnes questions dans son rapport de 2015 (page 14) : « La négociation collective est-elle un bon outil de régulation économique et sociale ? A-t-elle encore un sens et surtout une portée effective dans une société gravement affectée par le chômage et par la baisse de compétitivité des entreprises ? Dans laquelle les marges de négociation se réduisent de même que le lien de confiance ? A-t-elle encore un avenir dans une économie en pleine transformation imposant une extrême rapidité de la part des entreprises ? Est-elle en mesure de contribuer à la justice, à la cohésion sociale et à la démocratie sociale ? Est-elle encore adaptée aux besoins, demandes et exigences d’une société – notamment de ses jeunes générations – gagnée par l’individualisme et volontiers sceptique sur les modes d’organisation collective ? »

Combrexelle répondait par l’affirmative à ces questions. Il posait cependant aussitôt une autre et bonne question, toujours à instruire : comment faut-il faire évoluer cette négociation collective et quelles sont les conditions de cette évolution ? Même si l’époque (politique) n’est pas aux débats (apaisés, constructifs), même si le pire est possible à partir du 8 juillet 2024, même si les questions du travail et du dialogue social semblent ces jours-ci écrasées par la dissolution de l’Assemblée Nationale et la crise politique majeure qu’elle a aggravée, il n’empêche : la négociation collective est un mode efficace et démocratique pour réguler les relations de travail et résoudre les problèmes socio-productifs, au plus près du terrain, là où ils se posent et là où ils peuvent être résolus de façon appropriée.Si l’avenir de la négociation collective, on l’a dit, est aux mains de ses acteurs et de ses usagers (mais aussi : de ses experts), la convocation d’Assises nationales sur la négociation collective, à programmer d’ici fin 2024, est à l’ordre du jour.

La négociation collective dans les TPE-PME : quels sont les problèmes ? Au moins ces trois-là : un problème de couverture conventionnelle ; un problème de sur-juridisation ; un problème de craintes et de réticences des employeurs. Ces problèmes sont structurels et quantitatifs ; mais leur résolution (ou leur atténuation…) peut s’opérer, au fil du temps, par des changements ponctuels et qualitatifs. En s’appuyant sur les travaux en psycho-économie comportementale – la théorie du « nudge », par exemple –, on peut, me semble-t-il, inviter les employeurs des TPE-PME à adopter de nouveaux comportements en matière de dialogue social.

Rappel : en 2008, la publication de l’ouvrage Nudge: Improving decisions about health, wealth,and happiness (lire ici), rédigé par l’économiste Richard Thaler et le juriste Cass Sunstein promouvait dans l’espace public le concept de nudge (un coup de pouce, dirait-on en français).

Nudge ? « C’est une méthode d’incitation douce et peu coûteuse », indique le Guide méthodologique de l’approche comportementale à l’usage des décideurs publics, publié par la Délégation interministérielle de la transformation publique (lire ici) ; elle vise à encourager l’individu à faire de meilleurs choix et par extension, à adopter des comportements “vertueux” pour l’intérêt général et/ou l’individu lui-même. Selon Thaler et Sunstein, le nudge se définit comme “tout aspect de l’architecture de choix qui modifie le comportement des individus dans une direction prévisible”, sans le contraindre et tout en restant évitable. »

Raisonner en « nudge » à propos de la (rare et difficile) négociation collective dans les TPE-PME, c’est donc imaginer des dispositifs ou des procédures qui, sous des aspects (presqu’)anodins, se révèlent en fait des outils puissants pour introduire plus de décisions partagées dans ce type d’entreprises.

1. Les problèmes

Le premier problème a pour conséquence que les règles du travail qui s’appliquent dans 90 % des TPE-PME sont issues de la seule Convention collective de la branche professionnelle ; celle-ci, par définition, est abstraite et générale – puisque incapable, par nature, de saisir la singularité de chacune des organisations en place dans les TPE-PME de moins de 50 salariés. En 2021, selon la DARES (lire ici),  13 % des salariés dans des PME de moins de 50 salariés étaient couverts par un accord collectif d’entreprise – contre 97,3 % dans les entreprises de plus de 500 salariés (En 2005, ces chiffres étaient de 11,6 % et  95 %, soit un progrès de moins de 2 points de pourcentage en 15 ans…).

La juridisation croissante des textes contractuels est un deuxième problème : cela est de nature à déposséder les porte-parole des salariés et les employeurs de leur mission de « législateurs privés », au profit des juristes, notamment les avocats, et de profiler des accords d’entreprises emplis d’inutiles références aux articles du Code du travail et moins diserts sur les règles concrètes du travail dans les ateliers et les services.

Si le dernier problème – les réticences des employeurs envers la négociation collective – n’est pas spécifique aux TPE-PME, il y est aggravé par l’inhabitude de leurs dirigeants à rédiger des textes conventionnels, à laquelle s’ajoute la peur de se faire retoquer l’accord par l’Inspection du travail locale (ce qui ne peut arriver puisqu’aucun contrôle de licéité n’est désormais opéré au moment du dépôt de l’accord, dématérialisé…).

Une approche pragmatique de la négociation collective dans les TPE-PME est donc nécessaire. Quel est son objectif ? Hausser le nombre de textes contractuels signés dans ce type d’entreprises. Pourquoi cet objectif ? Pour que les salariés et l’employeur de ces petites entreprises disposent de règles du travail et d’organisation de ce travail appropriées et efficientes car résultant d’un processus local de co-construction. Comment y parvenir ? En levant une part des réticences de ces employeurs. Sur lesquelles jouer ? Sur celles qui privent salariés et employeur de la possibilité d’écrire eux-mêmes, après une délibération (et ces débats peuvent être contradictoires) les règles dont ils ont besoin pour fluidifier / organiser l’activité socio-productive. Si on leur rend la plume (et que le juriste soit pour eux une ressource et non le pilote de la production de ces écrits conventionnels !), il faut que le texte conventionnel qu’ils produisent soit approprié à leur statut de co-contractant et aux objectifs socio-productifs et organisationnels poursuivis. Il ne s’agit pas de « simplifier » l’accord collectif mais d’imaginer un autre document contractuel. Lequel pourrait-il être ? Une Lettre d’entente, ou un Avis commun, ou une Déclaration commune. Qu’entendre par là ?

2. Les nudge…

François Jutras, sur son site du CRNCo (lire ici), présente trois cas d’entreprise. Parmi eux, le cas MILO ; il est intéressant pour notre sujet. Il s’agit d’une mission locale assurant une mission de service public de proximité pour l’insertion professionnelle et sociale de jeunes de 16 à 25 ans ; elle emploie 38 salariés. Sur fond de climat social dégradé (RPS), la direction de la mission locale doit mettre en place un nouveau dispositif à la demande de son financeur. Ce dispositif implique une nouvelle organisation et un changement de la posture des professionnels qui accompagnent les publics de jeunes. Avec l’appui de François Jutras, agissant comme tiers-facilitateur, l’équipe de direction et les représentants du personnel (c’était avant la création du CSE) conviennent, à l’issue d’une démarche de formation-action sur les outils de la RPBI (Résolution de Problèmes Basée sur les Intérêts), d’imaginer un scénario cible répondant aux enjeux préalablement définis.

François Jutras écrit ensuite ceci (lire ici) : « Le scénario se dit “cible” dans la mesure où les participants au processus d’élaboration acceptent la règle consistant à s’autoriser à le déconstruire pour mieux le reconstruire. Le scénario finalement partagé est formalisé dans un document intitulé “Lettre d’entente”. Il constitue un cadre de référence, comparable à un accord de méthode, qui permet de baliser la conduite du changement qui s’amorce. Il a valeur d’engagement entre les parties même si sa valeur contractuelle au sens légal n’est pas sa première finalité. La Lettre d’entente prévoit un calendrier, traite du processus de recrutement interne, stipule sous certaines conditions un droit de retour à son poste d’origine pour les salariés qui postulent au sein du nouveau service créé. En outre, la Lettre d’entente aborde des questions aussi variées que l’impact de la création d’un nouveau service à effectif constant sur la charge de travail des services préexistants, la coordination et les coopération inter services, la recherche de nouveaux locaux dédiés (une exigence du financeur), la communication sur l’avancée du projet, etc. »

Le second cas d’entreprise, sur ce même site web du CRNCo, est celui d’une structure du secteur médico-social, résultant de la fusion de deux associations ; celle-ci s’est faite sans réelle implication de la centaine de salariés ; la nouvelle gouvernance rédige et impose un accord collectif,en remplacement de la convention collective sectorielle jusqu’alors en vigueur. La principale préoccupation de la direction devient la sécurisation juridique du nouvel accord, sans réelle prise en compte des impacts sur le travail de la fusion de deux entités qui ont chacune leur histoire et leurs pratiques professionnelles. Le climat social se dégrade. L’intervention de François Jutras (détaillée dans l’exposé du cas ; lire ici) a consisté à proposer aux parties, via une démarche d’appui au dialogue de type RPBI, « à se projeter sur des pratiques de dialogue social souhaitables à l’avenir, se parler des dysfonctionnements actuels ou passés, et enfin se donner une feuille de route(plan d’actions) commune. » Cette feuille de route cible prioritairement une action de formation à la méthode RPBI (Résolution de Problèmes Basée sur les Intérêts). Les membres de la direction et élus CSE qui participent à cette formation animée par le CRNCo décident de mettre immédiatement en pratique les principes et outils acquis ; pour ce faire, ils choisissent de traiter un irritant social, récurrent dans les échanges en CSE. Le traitement de cet irritant prend la forme d’une négociation, qui doit mener à un accord. Voici ce que François Jutras conclut :

« Afin de ne pas alourdir le processus, il est convenu que cet accord ne prendra pas la forme d’un texte déposé. Les parties optent pour une formule plus souple qui formalise les termes de leur accord dans un procès-verbal de décision à adopter en CSE. Le PV de Décision Conjointe Négociée (DCN) vient ainsi résoudre un différend né deux ans auparavant d’une DUE (Décision Unilatérale de l’Employeur).

Contrairement à cette dernière, le processus conjoint de négociation redonne leur place aux représentants du personnel. C’est l’occasion pour la direction de prendre conscience que les élus CSE peuvent être force de proposition si l’occasion leur en ait donnée. (…) Certes, le processus menant à une DCN est plus chronophage qu’une DUE, mais cet investissement en temps peut être, 1) réduit par le recours à une méthode maîtrisée comme la RPBI, et 2) doit être relativisé au regard du temps passé à gérer les tensions relationnelles qui découlent d’une décision imposée plutôt qu’une solution négociée. »

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« Lettre d’entente », « Décision conjointe négociée » : ces dispositifs me semblent constituer une réponse possible aux problèmes identifiés en liminaire de ce billet.

La notion de Lettre d’entente est d’usage courant aux États-Unis et au Canada sous l’acronyme de LoU et l’intitulé Letter of understanding (ou MoU, Memorandum of Understanding).  Elle semble avoir une définition élargie, selon qu’elle comporte ou non des obligations contractuelles dûment spécifiées. D’où des usages différenciés. Par exemple :

Un complément à la convention collective, sur un problème particulier, non explicitement traité dans celle-ci : « Une lettre d’entente est un type de document juridique négocié entre le Syndicat et l’employeur pour résoudre un problème particulier. Ici, le SPPEUQAM et l’UQAM ont convenu de modalités particulières concernant divers droits et conditions de travail des chargées et chargés de cours dans le contexte exceptionnel actuel qui ne permet pas l’enseignement en présentiel. L’UQAM est tenue de la respecter au même titre que la convention collective, et, en cas de non-respect, le Syndicat a un droit de recours par le grief et l’arbitrage. » (Site du syndicat des professeurs de l’université du Québec à Montréal ; lire ici).

Un document adressé par une partie à une autre partie, sur un sujet donné et exprimant une position donnée, auquel celle-ci doit indiquer son accord : « Une Lettre d’entente est une communication adressée par une partie, signataire d’un accord, à la seconde partie, signataire d’un accord, décrivant une entente sur la manière dont une question particulière sera traitée ou une clause de l’accord sera interprétée, et demandant à la seconde partie d’indiquer son accord sur l’entente en signant le document. » (Site de l’office québécois de la langue française ; lire ici)

Un document contractuel établi entre des étudiants, leur université et l’organisme pour lequel ils sont prestataires : « Une Lettre d’entente fait office de contrat entre les étudiants et l’organisation communautaire avec laquelle ils travailleront. Sur la base de conversations avec les étudiants et les organisations communautaires, la lettre d’entente détaille le projet et les attentes des deux parties à l’égard du projet. Elle doit comprendre : une brève explication de l’objet de la lettre ; un énoncé des objectifs du projet et de la façon dont les étudiants se proposent de les atteindre ; une demande pour tout ce dont les étudiants ont besoin de la part du partenaire communautaire ; un calendrier pour les ébauches ou les parties clés du projet, les réunions et/ou les dates d’achèvement ; des méthodes de communication ; un plan d’action pour la œuvre du projet. » (Site de l’université de Winnipeg, Canada ; lire ici)

Ces trois premiers exemples laissent penser qu’une Lettre d’entente nord-américaine, transposée en droit du travail français, ressemble à notre accord collectif : il est de nature contraignante pour les parties et juridiquement opposable ; c’est comme une sorte d’avenant à la Convention collective de l’entreprise.

Un usage moins juridicisé d’un MoU est cependant possible. Ainsi de la définition qu’en donne l’Institut Polytechnique Kwantlen, au Canada (Colombie Britannique ; lire ici) : «  Un accord négocié entre deux ou plusieurs parties qui décrit les responsabilités à assumer par chacune des parties pour atteindre certains objectifs ou résultats. Les termes du protocole d’accord peuvent ou non être juridiquement contraignants, selon l’intention des parties et le libellé contenu dans le document ».

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Examinons maintenant le principe médical dit de « la prise de décision partagée ». Quelle est-elle ? Définition du NIH, États-Unis (lire ici) : « La prise de décision partagée est un processus durant lequel les cliniciens travaillent en collaboration avec le patient afin de l’aider à prendre une décision médicale éclairée (…). Ce processus est particulièrement utile dans le contexte du dépistage d’une affection pour laquelle les préjudices et les bienfaits sont difficiles à départager. »

Un ouvrage de 2009, écrit par deux professeurs de médecine au Royaume-Uni, Adrian Edwards et Glyn Elwy, intitulé Shared decision-making in health care. Achieving evidence-based patient choice, introduit une autre dimension, utile pour notre projet d’imaginer une procédure contractuelle spécifique aux TPE-PME de moins de 50 salariés : « La prise de décision conjointe a été définie comme “le processus d’implication des patients dans les décisions cliniques.” D’après ce principe, les professionnels cherchent (ou devraient chercher) à définir les problèmes de façon suffisamment claire et franche pour que les patients puissent comprendre les doutes qui entourent la plupart des décisions en médecine et donc comprendre qu’il faut choisir entre différentes options.»

Il me semble utile de raisonner dans de mêmes termes pour les TPE-PME, et d’imaginer des prises de décision conjointe en tant que (je recopie la même phrase en changeant les termes) « processus d’implication des salariés des TPE-PME dans les décisions socio-productives ». Idem pour l’expression « claire » des problèmes à résoudre et une liste possible d’options, avec leurs arguments respectifs…

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Examinons enfin un autre exemple de document contractuel non juridiquement contraignant : les Positions communes, en usage dans le dialogue social européen (lire ici). D’après le Document de travail des services de la commission sur le fonctionnement et le potentiel du dialogue social sectoriel européen du 22 juillet 2010, seul texte officiel organisant le dialogue social européen (lire ici), les productions de ce dialogue social peuvent être de trois types :

« 1) des accords (mis en œuvre par des directives européennes ou non) qui sont contraignants et pour lesquels il convient de contrôler le suivi effectif puisqu’ils sont fondés sur l’article 155 du traité de Lisbonne;

2) des textes d’orientation (cadres d’action, lignes directrices, codes de conduite, orientations proprement dites), auxquels il convient de donner suite et dont la mise en application doit être contrôlée à intervalles réguliers, malgré leur caractère non contraignant;

3) des avis et des outils communs, destinés à influencer les politiques européennes et à faciliter le partage d’expertise. » Dans un article de La Revue de l’IRES, n° 96-97, de 2018 (lire ici), Christophe Degryse distinguait de son côté six types différents de textes conjoints : les Accords collectifs européens (il y en a eu 17 de signés entre 1976 et 2018, soit une moyenne de 1 accord tous les deux ans et demi…) ; les Règlements intérieurs (de Comités conjoints, sectoriels ou thématiques) ; les Recommandations (ou les Avis, remis à sa demande ou non à la Commission européenne), telle le Joint Statement du 1er juin 2023 « on Transatlantic Forced Labor Trade Strategy ») ; les Outils (par exemple : un site web commun sur le détachement des travailleurs dans le secteur de la construction, ou des CV communs dans l’agriculture, etc.) ; les Déclarations conjointes(oucommunes), comme la toute dernière, du 14 mai 2024, « New Joint Declaration on Employment Aspects of Artificial Intelligence », qui ouvre la possibilité, pour les organisations syndicales et patronales du secteur bancaire, de négocier des accords sur l’Intelligence Artificielle dans les banques ; enfin, et cela représente plus de la moitié de ces textes, les Positions communes, comme la « Joint Position Paper : The forthcoming European Care Strategy » du 18 décembre 2021) – voir le détail dans le graphique 3 ci-dessous :

Que retenir de ces différents exemples ?

Un, la diversité des formules contractuelles juridiquement non-contraignantes. Cela ne signifie pas qu’elles n’ont pas de valeur juridique ; celle-ci est seulement proportionnée à l’engagement des parties signataires : elles promettent de faire, assurément, mais le document signé n’atteste que de cette promesse. Est-ce une parole en l’air ? Bien sûr que non : ne pas respecter une fois cette promesse invalide, de fait, toutes les autres promesses, faites ou à faire. Si l’obligation juridique de faire disparaît, l’engagement à faire (ou l’avis donné sur un évènement, un phénomène, etc.), stipulé dans la Déclaration conjointe ou dans la Position commune, lui, est aussi solide. Comment un employeur, signant volontairement une Déclaration conjointe avec les élus du CSE pourrait, quelque mois plus tard, se dédire et annuler sa signature ? Le cas peut survenir, certes ; mais dans 90 % des cas, l’employeur n’a aucun intérêt à se déjuger…

Deux, ces formules contractuelles non-juridiquement contraignantes dans les TPE-PME ont deux avantages sur l’accord collectif classique : de format simple, elles peuvent être co-écrites avec les salariés ou leurs porte-paroles, ce qui garantit leur appropriation aux problèmes socio-productifs (et ne dépossède pas les parties de leur pouvoir de co-décision) ; et peuvent être aisément révisables et amendables, sous couvert du respect des modalités prévues pour cette révision ou cet amendement.

Trois, des exemples de cahier des charges pourraient être fournis aux partenaires sociaux pour les aider à utiliser ces nouveaux outils contractuels. La liste des items que doivent comporter les Letters of Understanding dans les universités du Canada est un exemple de ce type de cahier des charges. Les Chambres de métier, les CCI, les organismes professionnels et les organisations syndicales territoriales pourraient les diffuser auprès de leurs adhérents.

Quatre, comme l’indique le cas de l’evidence-based patient choice (littéralement : le choix du patient fondé sur des preuves ; lire ici), c’est le croisement entre des éléments d’expertise scientifique (ici, les expériences cliniques ou faites en laboratoire), la pratique et l’expérience des personnes  (ici, celle du médecin, du chirurgien, du kinésithérapeute, etc.) et les préférences et valeurs des individus concernés par le geste du professionnel (ici, le malade, dans son lit d’hôpital) qui détermine le meilleur traitement ou la meilleure prise en charge de l’individu. Transféré au cas des TPE-PME, cela s’écrit ainsi : c’est de l’interaction entre l’expertise interne et externe, la pratique de l’employeur et les besoins et préférences des salariés que peut que se hausser la qualité des décisions socio-productives…

Cinq, l’exploration de la piste « Outils » (en vigueur dans le dialogue social européen), peut faire surgir des idées quant à la conception et la production de ces documents contractuels non-contraignants. Cela peut-être une liste (élaborée conjointement, entre l’employeur et les salariés, ou leurs porte-parole) de manières de travailler, de s’organiser en cas de survenue d’évènements non-ordinaires, etc. (comme ce fut le cas pendant la crise de la Covid-19), ou une capsule vidéo où salariés et leur employeur confirment, face à la caméra, leur engagement à faire comme cela a été dit qu’ils feraient…

Le débat est lancé…

(J’étais invité, le 4 juin dernier, à une journée d’études organisée par l’axe de recherche Philosophie, organisations, institutions de l‘IPC, facultés libres de philosophie et de psychologie de Paris, sise à deux pas du monastère de la Visitation, avenue Denfert-Rochereau. Belle journée, studieuse, et beau programme, avec les communications, entre autres, de Bernard Guery, Le lien social, attentes et réalités, Christophe Perrin, La Solitude en commun ou de Pierre d’Elbée, La bienveillance au commencement du lien social. La journée était préparée et animée par les étudiants du Master RH de l’IPC. Je reproduis ci-dessous le contenu de mes propos ce jour-là.)

« Lieu, conflit et accord ont ceci de commun qu’ils ont été travaillés depuis les premiers essais de théorisation sociologique à la fin du 19^ème siècle ; il me semble ici utile de revenir aux fondamentaux  – du moins aux fondateurs – pour mieux comprendre le lien social aujourd’hui dans l’entreprise et, plus largement, dans les organisations de travail.

Première assertion : le lieu, c’est le lien. Dire cela est à la fois banal et heuristique. Banal car nous sommes tous nés quelque part, et ce lieu de naissance nous a façonné. Notre enfance est attachée à des lieux particuliers. Prenez le village de Combray chez Marcel Proust et  tirez ce fil : vous avez aussitôt Odette, Swann, Albertine et des tas d’autres personnages, qui s’évitent, s’invitent, se brouillent, discourent sur autrui, etc.

Dire « le lien, c’est le lieu » est également heuristique car cela permet de « localiser », si je puis dire, cette question du lien social. Quelques remarques à ce sujet. D’abord, ce lien que fournit le lieu, est un lien externe, qui nous est offert, ou imposé, mais qui nous vient du dehors : nous n’avons pas décidé de naître là où nous sommes nés. À y regarder de près, c’est parfois le lieu qui nous choisit…

Quand j’étais professeur à l’INSA de Lyon, j’animais une option de 5^ème année, « Management et société ». J’utilisais un film documentaire sur l’entreprise, assez paternaliste, Arc International, dans le Nord-Pas de Calais. Une jeune ouvrière était interviouvée et disait en gros ceci, face à la caméra : « C’est drôle, mon mari habitait le village d’à côté, mais on ne s’était jamais vu, c’est l’usine qui nous a réunit. Sans elle, ma vie aurait été différente… »

Ce lieu où nous vivons, là où nous travaillons, etc., nous oblige : si vous habitez Kiev et que vous avez 22 ans, alors vous êtes mobilisable et vous portez l’uniforme et vous allez combattre pour défendre votre pays. Le lieu donne aussi des droits. Par exemple : le droit du sol.

Ce lieu qui fait lien est de dimension variable. Le journaliste-sociologue David Goodhart, avec sa bipartition entre les « anywwhere » et les « somewhere » (c’est-à-dire : les gens de n’importe où, et ceux de quelque part), a mis des mots sur ce lien social qui peut être enraciné, dans l’ici et le maintenant, ou dépaysé, dans l’ailleurs et le peut-être.

Lien et lieu ont été traités par les pères fondateurs de la sociologie – je pense à Émile Durkheim et Georg Simmel –  notamment en termes de densité des liens sociaux sur un territoire donné. Cela a donné à la sociologie de bons et utiles concepts… Ainsi du concept de Durkheim de « densité sociale dynamique ». Dans De la Division du travail social, 1896, il proposait d’observer, dans chaque cas, sur un territoire donné et comparativement à d’autres : « À volume égal, le nombre d’individus qui sont effectivement en relations, non seulement commerciales mais aussi morales, c’est-à-dire non seulement qui échangent des services ou se font concurrence, mais vivent une vie commune. »

Certains lieux, en effet, ne produisent pas le même lien social, du fait d’une densité sociale différente. La raison, et l’argument de Durkheim est robuste, tient au degré de différenciation sociale. Plus les individus se ressemblent, partagent les mêmes activités, les mêmes valeurs, croient en de mêmes dieux et adoptent des comportements identiques – le monde rural d’il y a une cinquantaine d’années –  et moindres sont les interdépendances. Il s’agit, disait Durkheim, d’une solidarité mécanique. Tout autre est le monde de la ville et des entreprises. La solidarité y est de type organique, disait-il, fondée sur les différences entre les personnes, donc sur leurs interdépendances.

Cette différenciation sociale a deux effets : un, cela produit de la coopération entre les individus ; et deux, cela produit de la compétition. La nécessaire coopération se comprend aisément. Vous pouvez en effet faire cuire votre pain vous-même ou construire seul votre maison ; cela prendra du temps mais vous y arriverez. Mais si vous devez, en même temps, cuire du pain et construire votre maison, et accompagner votre fils à l’école, et le récupérer à midi pour le faire déjeuner, et l’aider le soir à faire ses devoirs, alors, nécessairement, au lieu de « faire vous-même », vous allez devoir « faire faire ». Donc coopérer avec d’autres ; chacun de nous a ainsi besoin des autres pour atteindre ses propres objectifs.

Ce faisant, cette coopération produit de la conflictualité, puisque les individus sont dépendants d’autres ; ceux-ci savent faire des choses qu’eux ne savent pas faire, ou qu’ils font mal, ou mettent trop de temps à les accomplir. Si les occasions de contact sont légion – nous rencontrons en moyenne une vingtaine de personnes par jour… –  alors il y a frottement, rugosité, disputes. Pour différentes raisons, dont celle-ci, dans les mots de Durkheim : «  Chacun, tout en ayant besoin de l’autre, cherche à obtenir aux moindres frais ce dont il a besoin, c’est-à-dire à acquérir le plus de droits possibles, en échange des moindres obligations possibles. »

Le conflit surgit de ce travail permanent d’ajustements entre individus interdépendants. D’où ma deuxième assertion : le lien social, c’est le conflit…

***

On a coutume de considérer le conflit comme un bris de la relation, comme sa rupture ; c’est erroné : le conflit est une forme de lien social ; c’est même, disait Georg Simmel, l’un des fondateurs de la discipline sociologique au début du 20^ème siècle, un processus de socialisation. Ce sont les causes du conflit qui constituent l’élément de dissociation, non le conflit lui-même ; le conflit est un rapport social, rien d’autre – même s’il s’agit d’un rapport de forces –  et cette expression, d’ailleurs, ne signifie rien d’autre que « des forces en rapport »…

Le conflit comme expression de l’unité sociale, telle était la thèse de Simmel. Le paradoxe n’est qu’apparent. Pour quelles raisons cette assertion est sociologiquement juste ?

Un. Toute société humaine a besoin, pour exister, fonctionner, se développer, d’un certain quantum d’harmonie et de dissonance, de coopération et de compétition, de sympathie et d’antipathie, de sourires et de coups de colère, de bienveillance et de méfiance, etc. C’est cela une société, un peu de blanc et de noir, et d’infinies nuances de gris…

Deux. « Pour autrui » et « contre autrui » ont tous deux le même opposé : l’indifférence sociale. Nous ne sommes en conflit qu’avec des personnes inscrites dans le même système social que le nôtre. Êtes-vous en conflit avec Manon Jeannote, la Lieutenant-Gouverneure du Québec, c’est-à-dire la représentante du Roi anglais Charles III, qui est aussi le roi du Canada ? Non, car vous ne participez pas au jeu politique du Canada. Vous vitupérez contre le gouvernement Borne ou Attal, car leurs décisions impactent vos vies, personnelles et professionnelles ; mais les décisions de Manon Jeannote n’ont sur vous aucun effet… Nous lui sommes indifférents.

Trois. Si le conflit ne surgit qu’entre des personnes inscrites dans un même système d’acteurs, alors est-il logique que leurs disputes soient relatives à des décisions, qu’il faut prendre ou ne pas prendre. C’est cela le conflit : l’impossibilité de se mettre d’accord sur une décision à prendre. Dans 99 % des cas, dans nos organisations de travail, on parvient à décider à plusieurs ou avec notre direction. Dans 1 % des cas, on ne parvient plus à décider de ce qu’il faut faire, ou ne pas faire. Chacun décide alors de ne pas bouger de sa position. Le conflit, c’est donc deux choses : un, le blocage du cours ordinaire de la prise de décision, et deux, la volonté des deux parties d’imposer à l’autre une décision que l’autre rejette.

Pourquoi cette volonté d’en découdre ? Réponse et c’est mon quatrième argument : d’une fait d’une pulsion d’hostilité, tapie au fond de chacun d’entre nous – saut peut-être chez Matthieu Ricard… Cette pulsion d’hostilité, disait Simmel, est un lointain héritage de notre espèce humaine, du temps où les premiers hommes devaient affronter l’hostilité et l’incertitude du monde naturel dans lequel ils évoluaient ; il fallait qu’ils se protègent, et qu’ils aient suffisamment d’agressivité pour attaquer ceux qui les menaçaient, hommes ou bêtes. Cet héritage nous encombre encore, et il faut, disait le philosophe Emmanuel Lévinas en liminaire de son ouvrage Totalité et Infini – et il n’était pas un guerrier ! – « être lucide sur la possibilité permanente de la guerre »… Elle est  à nouveau sur le sol européen ; et le pire est devant nous…

Pendant des millénaires, les premières relations sociales hors de son groupe, ou de sa tribu, c’était la guerre, contre d’autres groupes, contre d’autres tribus. La guerre est ainsi une forme de relation sociale, la « poursuite de la relation par d’autres moyens », pour paraphraser Clausewitz. Claude Lévi-Strauss avait d’ailleurs ce mot, pour parler des guerres entre les tribus qu’il étudiait au Brésil ou sur la côte Nord-Ouest des États-Unis : « Les guerres, disait-il, sont des opérations commerciales qui ont mal tournées… » Et les échanges commerciaux, « des guerres pacifiquement résolues »…

Bref, le lien social, c’est le conflit. Que cela veut-il dire ? D’abord, que le conflit remplit des « fonctions sociales ». Lesquelles? :

Un, le conflit nomme, désigne, traduit un problème, qui n’est pas encore posé en ces termes (ou que certains refusent de poser comme un problème) ; le conflit a donc une fonction de révélation, de dévoilement : il porte au jour ce qui était dissimulé et qui ne fonctionnait pas.

Deuxième fonction : il favorise la cohésion du groupe social, la solidarité des membres, la communion pour la cause et contre l’autre, le méchant, le patron, Macron, Poutine, Trump, etc. Les meetings des partis politiques, partout dans le monde, illustrent à merveille ce moment de fusion collective…

Troisième fonction majeure du conflit : il libère la parole, il permet la transgression des règles, il résout les traumatismes. On trouve cela de façon remarquable dans le propos de Simone Weil, jeune philosophe qui se fait embaucher à Renault et qui raconte la grève de 1936 dans un article paru dans la revue Révolution prolétarienne, et qui figure dans son opus de 1950, La Condition ouvrière. Elle y procède par anaphore : Joie de se promener dans l’atelier, joie de caresser les machines au repos, joie de saluer les collègues, joie de rire avec eux, etc. C’est-à-dire ; faire pendant la grève tout ce qui était interdit de faire au travail… Certaines photos de grèves de 1936 montrent ainsi des bals populaires dans l’usine occupée, et des hommes dansant avec d’autres hommes…

Dans un entretien de 2004, interrogée pour savoir les raisons pour lesquelles elle avait choisi comme thème de recherche la grève, l’historienne Michelle Perrot répondit ceci : « Quand on travaille on ne parle pas ; avec la grève, les ouvriers sortent des usines. J’avais appelé la grève l’“ échappée belle ”, c’était quelque chose qui les sortait de la grisaille quotidienne, il se créait d’un seul coup un espace de parole. »

Enfin, le conflit exprime quelque chose de plus que ce qui est exigé, réclamé, revendiqué sur les tracts et les banderoles ; cela dépasse le problème apparent. Ce que le conflit donne à voir, c’est l’émergence de nouvelles régulations et l’obsolescence des anciennes règles. Un conflit du travail, dans une entreprise, a toujours à voir avec des menaces quasi existentielles – sur l’emploi, sur les conditions de travail, sur la manière même de travailler,  avec le numérique, etc. Il exprime  le monde qui vient, avec ce que cela signifie d’angoisse mais aussi d’espérance…

Pour cela, le conflit du travail, disais-je à mes étudiants de l’INSA, c’est une sorte de lettre d’amour adressée à l’employeur. En cessant de travailler, les grévistes lui montrent qu’ils veulent rester avec lui, dans son usine, mais à condition que cela devienne un peu plus leur usine ; donc qu’il les paie un peu mieux ou qu’il améliore leurs conditions de travail. Bref, pour reprendre les catégories de l’économiste Albert Hirschmann, ces grévistes font voice, et non pas exit, ce qui est une sorte de loyalty….

***

Troisième assertion. Le lien, c’est l’accord, ou plutôt : le lien social, c’est l’accord que l’on nomme « compromis ».

Si le lieu, en tant que lien, symbolise le passé – là où nous sommes nés, où nous avons été embauchés, où nous avons vécus, etc. ; si le conflit, en tant que lien, symbolise la lutte au présent, à mi-chemin entre un passé idéalisé et un avenir espéré, l’accord de compromis, lui, en tant que lien, symbolise le futur de la relation.  C’est en son nom qu’il se noue. L’étymologie du mot l’indique clairement : cum promissus, avec promesses. Pourquoi ces promesses, et que signifient-elles ?

À l’origine, dans le monde romain des premiers siècles de notre ère, le compromis était un dispositif juridique original : en cas de désaccord persistant entre deux marchands, ou deux propriétaires, ou deux voisins, qui n’arrivaient pas à s’accorder, chacun s’engageait solennellement à respecter la décision d’un tiers, désigné d’un commun accord et qui leur proposerait un scénario de résolution de leur différent. Chacun promettait donc à l’autre qu’il adopterait la solution proposée par cet entremetteur – ce médiateur, dirait-on aujourd’hui.

Un compromis est donc d’abord un échange mutuel de promesses, la certification que chacun  tiendra parole sur ce qu’il s’est engagé à faire. Le compromis de vente dans les transactions immobilières porte trace de cette histoire romaine : le vendeur s’engage à vendre, à un prix fixé et à une certaine échéance, et l’acheteur s’engager à acheter le bien, à ce prix fixé et à cette échéance, et l’agent immobilier certifie le tout…

Un compromis, disais-je, est orienté vers un futur et cela détermine son nouage. Pourquoi et comment ? Un compromis est un accord fondé sur deux caractéristiques : il reformule les termes de la relation sociale ; et il résulte d’un abandon réciproque de prétentions.

La reformulation de la relation. L’accord de compromis, selon les cas, institue le lien ou le restructure. Le mariage illustre l’institution de ce lien : il crée ce lien, puisqu’aucun autre lien, de parenté, par exemple, ne le précédait. Je nomme compromis cette alliance entre deux êtres car chacun renonce à quelque chose (ne serait-ce qu’à sa liberté de mouvement…) et ces co-renoncements rendent authentiques la volonté des époux de constituer une unité nouvelle. La vie en couple, d’ailleurs, est bien autre chose que la mutualisation du frigo et de la machine à laver ; c’est une unité sociale nouvelle et cette union transforment les deux conjoints ; ils ne sont plus ce qu’ils étaient avant l’union maritale.

Seconde caractéristique du compromis, qui le différencie des autres sortes d’accords : l’abandon des prétentions et leur réciprocité. Dans une dispute sur des biens ou des droits à allouer, chaque protagoniste comprend assez vite que pour obtenir de son adversaire le bien x, ou le droit y, après avoir tenté de le gagner par la force et que cette tentative a échoué – puisque l’adversaire se conduit pareillement et que les deux pouvoirs de nuisance s’équilibrent –, chacun comprend donc vite qu’il lui faut abandonner ce bien y ou ce droit y, en tout ou en partie, dont il détient les droits d’accès, pour obtenir en retour le bien ou le droit qu’il lui réclame. C’est de l’intérêt bien compris… Tout échange est ainsi un « sacrifice pour un gain » comme le définissait Georg Simmel ; le compromis se construit sur un tel échange.

Faire une concession, et le faire en premier, comme le conseillait le sociologue étatsunien Otomar Bartos, dans un chapitre du livre coordonné par Bill Zartman en 1977, est une stratégie optimale de négociation : si vous attendez que votre adversaire concède en premier, comme lui attend que vous le fassiez d’abord, rien  ne se passe, et vous n’obtenez rien. Il est donc judicieux de lui concéder en premier quelque chose pour qu’en retour, il vous concède quelque chose. Et c’est comme cela que l’on parvient à l’accord final…

Cet intérêt se double d’une obligation morale. L’anthropologue Marcel Mauss, dans les années 1920, a conceptualisé cet échange social, en trois étapes : donner, recevoir et rendre. Difficile de se soustraire à cette obligation, sous peine d’invalider le jeu social. Nous respectons donc cette norme sociale ; elle fonctionne, en négociation, comme une Règle d’or. Même Matthieu dans son évangile le dit : « Tout ce que vous désirez que les autres fassent pour vous, faites-le vous-mêmes pour eux »…

Notons que la réciprocité des concessions peut ne pas être équivalente. Il suffit qu’elle soit paritaire et que chacun donne. Interviennent en effet les valeurs subjectives inégalement attribuées aux objets revendiqués ou abandonnés. Si vous êtes dans un désert, assoiffé, vous êtes probablement prêt à échanger une simple bouteille d’eau contre votre montre Rolex Daytona or gris et diamants…

S’expliquent ainsi les accords de compromis qui, de l’extérieur semblent déséquilibrés. On peut, si on est syndicaliste, accepter de travailler gratuitement une heure de plus par semaine si, en échange, on obtient une garantie d’emploi sur trois ans, comme le stipulaient les accords Peugeot et Renault de 2016.

Ce qui est échangé dans un compromis souvent nous étonne : un plat de lentilles contre un droit d’aînesse ; un cheval pour un royaume, etc. Mais ce type d’échange n’a rien d’anormal dès lors que l’on examine sous l’angle des désirs subjectifs.

Dernière observation, car j’ai déjà beaucoup parlé : la plupart des compromis noués entre des personnes qui se sont durement affrontées – protestants et catholiques pendant les guerres civiles en France à la fin du 16^ème siècle ; loyalistes et indépendantistes en Nouvelle-Calédonie en 1988 (et en 2024, je l’espère) ; Nelson Mandela et Frederick De Kerck en Afrique du Sud au début des années 1990, etc. – sont des accords durables, qui survivent à leurs négociateurs. Pourquoi sont-ils aussi solides ? Réponse de Marcel Mauss, dans son Essai sur le don de 1924 : « La chose qui est échangée possède une âme. De sorte que quand vous offrez quelque chose à quelqu’un, vous lui faites don d’une part de vous- même ».

Se comprend mieux cette réciprocité de concessions dans le compromis : chacun des protagonistes se défait d’un peu de lui-même en offrant à l’autre une part de ce qu’il désire. Ce co-dépouillement volontaire qu’est le compromis est donc de nature à reformuler le lien social entre ceux qui, l’instant précédent, étaient encore en conflit. Le lien qui les réunit, désormais, après un tel effort de renoncement, ne peut être que plus solide, plus durable.»

(Suite 2 et fin de ma conférence, Palabre coutumier et négociation collective, mai 2012, Nouméa)

La troisième et dernière partie de ma conférence débute par un questionnement : à quelles conditions peut-on rapprocher, ici, dans les entreprises de Nouvelle-Calédonie, ce mode traditionnel Kanak de résolution des conflits et de prise de décision qu’on nomme le palabre coutumier, et ce mode occidental de résolution des conflits et de prise de décision dans les entreprises et dans le monde socio-économique qu’on nomme  la négociation ?

Quand la métropole transfère à la Nouvelle-Calédonie, par voie d’ordonnance, en 1985, les principes directeurs du droit du travail s’appliquant ici, aucun travail d’adaptation ou d’acculturation n’est alors entrepris. Il s’agit d’un simple, si j’ose dire « copié-collé ». Les textes sont en théorie distincts, mais en pratique identiques. Et lorsque s’opère, en 1999, le transfert de compétences, il en va de même. On ne profite pas de cette occasion pour s’interroger sur le cadre socioculturel dans lequel ces nouvelles compétences vont s’exercer. Il s’agit, disent les juristes, d’une codification à droit constant… Et l’article 222 de la loi organique – je me place ici aussitôt sous l’ombre des juristes, qui rectifieront si je me trompe… – affirmant le principe de permanence juridique, ne va guère obliger les acteurs locaux à s’emparer de ce transfert pour s’interroger sur un éventuel toilettage des textes, encore moins sur leur adaptation au contexte calédonien, compte tenu de l’histoire de cette île, de ses traditions et identités culturelles multiples. Des avancées ont été faites, j’en suis cosncient – je pense ici à la création du CDS, Conseil du dialogue social, qui constitue une instance originale. Il me semble cependant qu’il faut amplifier le mouvement…

Quel est l’intérêt de ce rapprochement entre palabre et négociation, et quelles en sont les limites ? D’abord, cela permet de contextualiser le système de relations sociales calédonien. On ne peut en effet ignorer que nous sommes ici en Océanie, et non à Paris, ou à Montréal ou Shanghai. Et si le slogan, inscrit sur le fronton de l’immeuble du Gouvernement : « Terre de paroles, terre de partage » a du sens, alors autant nous efforcer, pour régler les conflits du travail ou prendre des décisions dans l’entreprise ou la branche professionnelle, de pratiquer… l’échange de paroles et le partage des décisions !

Quel est l’intérêt de cette mise en contexte du système de relations sociales calédonien ? Précisément de construire, je cite, « une forme acceptable et efficace de “vivre-ensemble”, en accord avec les manières locales de vivre, agir et penser ». C’est par ces termes que conclut mon collègue Jean-Pierre Segal son ouvrage Le monde du travail au cœur du destin commun, paru en 2009 (lire ici). Il y plaidait pour la construction de solutions originales, prenant en compte la diversité culturelle de l’île, sans décliner bêtement des solutions managériales toutes faites, venues d’ailleurs, qu’il suffirait de mettre en œuvre car elles auraient ailleurs, fait leurs preuves. Il appelait à l’audace et l’imagination en matière de régulation sociale et je ne peux que confirmer cet appel à s’appuyer sur la force créatrice de la tradition…

Second intérêt de ce rapprochement : apprendre, s’inspirer d’un mode de prise de décision qui me semble avoir fait la preuve, d’Afrique en Océanie, de son efficacité. On aurait tort de le dédaigner et ne pas en recueillir la « substantifique moelle »… Bâtir des solutions durables, en prenant le temps de les construire et en n’excluant personne dans cette construction : voilà quand même un dispositif de décision dont on devrait s’inspirer !

Troisième intérêt : ne pas laisser le monde social et le monde économique hors de cette prise en compte de ce qui a fait et fait encore l’histoire et la dynamique culturelle de cette île. Le droit civil a intégré la dimension coutumière, avec le procès-verbal de palabre et les officiers publics coutumiers ; le droit pénal, partiellement, avec le rôle dévolu, dans certains cas, aux médiateurs coutumiers ; enfin, on parle désormais de « droit calédonien de l’environnement », etc. Il serait dommage, à mon sens, que le droit du travail ne profite pas de cette « calédonisation » des droits…

Je m’arrête un instant sur cette question du droit de l’environnement. Ici, au Centre Tjibaou, en 2008, s’est tenu un colloque dont je rappelle le titre : « A la rencontre de l’Océanie et de l’Occident, pour la construction d’un droit calédonien de l’environnement ». Je vous invite à relire les débats de cet intéressant colloque, dont la revue du CCT, Mwa Vée, a rendu compte et qui sont retranscrits dans un numéro spécial de la Revue Juridique, politique et économique de Nouvelle-Calédonie, le numéro 11 de 2008 (lire ici)

Jean-Pierre Briseul, dans un entretien paru dans le numéro de mars 2009 de Mwa Vée indiquait ceci : « Il s’agit de reconnaître la coutume kanak et océanienne comme une source de droit administratif ». Je pourrais changer juste quelques mots et faire mienne cette phrase ainsi : il s’agit de reconnaître la coutume kanak et océanienne comme une source de droit positif en matière de relations de travail…

Enfin, dernier intérêt : ce rapprochement me semble être une déclinaison pratique, en actes, concrète, utile, du vivre-ensemble sur cette terre, une déclinaison du destin commun en Nouvelle-Calédonie. Il ne s’agit pas là de rêveries d’universitaires, de discussions fumeuses sur le sexe des anges, mais de procédures très concrètes et très vivantes.

Je me permets ici une anecdote, à propos de la dernière session du dialogue social, qui s’est tenue en novembre 2009 sur l’île des Pins. Lors de la coutume d’arrivée et de l’échange de biens, le Grand chef de l’île des Pins, en remettant une belle sculpture à M. Philippe Gomès alors Président du gouvernement – c’était une tortue et une pirogue emmêlées – a eu ces mots-ci, je cite de mémoire : « Bienvenue sur l’île. Je sais que vous êtes venus débattre du dialogue social. Permettez-moi de vous dire que vous pouvez nous demander quelques conseils, car nous, nous pratiquons sans cesse ce dialogue, et cela s’appelle le palabre… ».

À quelles conditions ce rapprochement entre palabre coutumier et négociation collective est-il possible ? D’abord : une condition de connaissance. Je pense qu’il nous faut, tous, apprendre et comprendre le palabre. Comment il fonctionne, très concrètement, comment il est animé, comment les décisions sont prises, etc. Je plaide ici pour une collecte de données, partout sur la Grande terre et dans les îles, sur ce mécanisme décisionnel qu’est le palabre. Nous pouvons nous appuyer sur les institutions coutumières – je pense au Sénat coutumier –, sur l’ADCK et le Centre Tjibaou, sur mes collègues universitaires, sur toutes les bonnes volontés, de sorte que nous disposions de compte rendu d’observation et d’analyse de palabres.

Ce n’est d’ailleurs pas seulement apprendre comment fonctionne le palabre, mais aussi comprendre ce que j’appelais tout à l’heure « la vision du monde » sous-tendue par le palabre. Et comparer cette vision-là avec la vision du monde occidental, pour mieux comprendre, par différence, les catégories occidentales. Je donne ici une illustration, tirée de l’ouvrage de Bidima, à propos de la messe chrétienne au Zaïre. Dans la messe de rite latin, telle qu’elle est pratiquée dans maints endroits au monde, les fidèles doivent, avant toute chose, demander pardon à Dieu : confiteor deo omnipotenti, dit le canon latin, et les fidèles doivent ajouter : quia peccavi nimis, mea culpa, mea maxima culpa – c’est-à-dire : « Je me confesse, Dieu tout-puissant, j’ai beaucoup pêché… c’est ma faute, ma très grand faute ». Pour les africains, dit Bidima, c’est raisonner cul par-dessus tête que de procéder ainsi : on ne demande pas pardon avant même qu’on se soit expliqué sur ses éventuelles fautes ! Dans la tradition du palabre africain, il faut donc d’abord parler, s’expliquer, puis ensuite établir les torts, et non l’inverse… La parole, écrit Bidima, précède la condamnation. L’idée, ici, est celle d’une co-connaissance, d’une reconnaissance  réciproque : que chacun comprenne la culture de l’autre et constate de visu ce pluralisme des vérités que j’évoquais précédemment…

Une seconde condition en découle, que j’appelle une condition d’hybridation. Ce rapprochement entre palabre et négociation n’est possible que si nous faisons l’effort d’imaginer un dispositif hybride, qui emprunte au meilleur de ces deux mécanismes décisionnels et de résolution des conflits. Je le nomme le palabre social. Ce ne serait donc, ni un simple transfert, ni une intégration pure et simple, mais quelque chose de nouveau, d’approprié à la situation d’aujourd’hui, qui intègre le fait que de bonnes pratiques de négociation collective existent déjà sur ce territoire, et qu’il faut généraliser.

Nous pourrions même nous inspirer – je parle d’hybridation large – de techniques en vigueur dans d’autres sociétés, pas seulement la France et la Calédonie, et qui, là-bas aussi, ont fait la preuve de leur efficacité. Je pense aux « Robert’s rules », les règles de Henry Robert, du nom de ce général nord-américain qui, vers 1880, a proposé des règles de conduite de réunion, qu’il indiquait, à juste titre, « méthodiques, équitables et efficaces ». Ces règles visent ainsi à protéger les droits des minorités et préservent les intérêts des absents ou de tous ceux qui ont moins de facilités pour parler et défendre leur point de vue. Autre technique dont nous pourrions nous inspirer, en tous cas de façon symbolique : celle du Talking stick, du « bâton de parole », tel qu’il est encore utilisé dans les réunions des tribus indiennes, en Amérique du Nord : celui qui le tient ne peut être interrompu, ceux qui ne l’ont pas ont l’obligation de se taire et de l’écouter…

Troisième condition : ce rapprochement entre palabre et négociation n’est possible que si nous adaptons la technique du palabre au monde du travail, au monde de l’entreprise, qui n’est pas construit sur les mêmes principes qui régissent la communauté tribale et la vie villageoise. Le temps de l’entreprise est en effet le temps des délais à respecter, de l’urgence, de la satisfaction du client et ce client doit être satisfait que parce qu’il a payé pour avoir tel produit, ou tel service. On est donc ici, dans le monde du travail, dans un rapport strictement marchand, ou industriel, et non pas civique, ou domestique, avec des individus subordonnés, dotés de droits, certes, mais quand même subordonnés…

Cette condition d’adaptation n’est pas anodine. Il nous faut en effet rapprocher un mode de décision – le palabre – en vigueur dans une communauté – la famille, le clan, la chefferie –, avec des membres liés entre eux par une parentèle, par des devoirs familiaux, par des alliances volontaires, avec un autre mode de décision – la négociation collective – mais qui, elle, à la différence du palabre, fonctionne dans un espace non communautaire – l’entreprise –, régi par le conflit d’intérêts, et qui oppose, d’une certaine façon, deux communautés, celle autour de l’employeur et celle autour des employés, voire les communautés, qui composent le monde ouvrier et employé. Il y a là un saut intellectuel qu’il ne faut pas négliger… et donc : réfléchir à cette différence entre les mondes du travail et le monde du village…

Quatrième condition, relative à ce saut intellectuel : une condition de posture. Il me semble nécessaire de penser le palabre, non comme un mécanisme de réconciliation, de recherche d’unanimité, mais seulement de conciliation, laissant toujours subsister la possibilité du désaccord. Autrement dit : le penser comme une technique d’élaboration originale de compromis, par le biais d’un échange de paroles, ce dernier se poursuivant jusqu’à ce que tous les protagonistes concernés soient d’accord avec la solution. Il s’agit donc de viser un compromis partiel, non la recherche d’un unanimisme. L’important est de renouer la relation, pas de désigner un vainqueur et un perdant ; l’important est de continuer à se parler, mais aussi de respecter les positions des uns et des autres, dans leur singularité…

Enfin dernière condition, plus pratique : une condition d’expérimentation. Je plaide pour le droit à expérimenter divers dispositifs, avant, peut-être, ne nous l’interdisons pas, de les codifier dans la loi. Cette expérimentation peut prendre divers visages : ce peut être un médiateur coutumier, spécialisé en droit du travail, rattaché à la section de résolution des conflits de la Direction du Travail de Nouvelle-Calédonie ; ou l’établissement d’une liste de médiateurs du travail, dûment certifiés, qui pourraient être saisis par les parties en cas de conflit – et où plusieurs coutumiers s’inscriraient ; ou la rédaction d’un nouvel article du Code du travail de Nouvelle-Calédonie, un article Lp. 372-11, instituant une procédure coutumière de conciliation – en plus des dispositions liées à la médiation ou l’arbitrage ; cela peut être aussi, au niveau d’un accord interprofessionnel territorial, ou dans certaines branches professionnelles, ou dans certaines grandes entreprises, l’engagement de processus de négociation d’accords de méthode, instituant, là où c’est possible ou nécessaire, des dispositifs de prévention et de résolution des conflits s’inspirant du palabre coutumier.

Me voici arrivé au terme de ce long propos. Je l’ai ouvert par une offre de respect et une position d’humilité. Je le referme par une demande : que vous acceptiez de répondre à mon invitation de cheminer sur cette voie d’un rapprochement entre palabre et négociation. J’ai voulu, ici, tracer quelques jalons pour indiquer combien il me semble important de construire un système efficace et calédonien de relations de travail.  Merci de votre patience et de votre attention.

(Suite 1 de ma conférence, Palabre coutumier et négociation collective, mai 2012, Nouméa)

Quatrième dimension du palabre : une vision du monde, une perception originale du monde – et c’est ce que ce mot de « coutume kanak » désigne.

Quel est l’objectif du palabre ? Arrêter une décision. Mais le recours au juge vise le même objectif ; ou le vote majoritaire. En quoi le palabre est-il différent de ces deux modes de décision en usage dans nos sociétés démocratiques ? D’abord le fait que la solution n’est pas externe aux protagonistes, comme dans la procédure judiciaire, où c’est un tiers instruit – le juge – qui va décider « au nom du peuple français » ; ensuite que le résultat de ce palabre – la décision, donc – non seulement est validé par les intéressés mais poursuit un autre objectif que seulement trancher. C’est sur ce point que je vais insister…

L’objectif du palabre n’est pas – en tous cas pas uniquement…  – de sanctionner le déviant ou de désigner un coupable ou une victime. C’est aussi, ou surtout, de renouer une relation sociale, un instant brisée. L’important est donc moins le présent – condamner, attribuer des torts – que de faciliter ou reconstruire les rapports futurs entre les protagonistes.

Il y a là une grande noblesse du palabre et une vision du monde intéressante. Je cite ici Jean-Godefroy Bidima : « C’est la relation qu’il faut sauver et non une vengeance qu’il faut assouvir » (p. 31). Il s’agit donc moins d’humilier un coupable que de préserver l’honneur d’un homme. Bidima écrit, en reprenant le titre de l’ouvrage de Michel Foucault : « Non pas surveiller et punir, mais discuter et racheter ».

Le palabre, si j’ose ce jeu de mot, est ainsi un entre-tient, en deux mots, un « tient entre » : il s’agit d’un échange de paroles « pour faire tenir ensemble » deux êtres, et au-delà, faire tenir la communauté à laquelle ils appartiennent… Voilà, me semble-t-il, une vision du monde, radicalement étrangère à la conception occidentale depuis Descartes ; or cette conception est inspirante pour (re)penser une démocratie moderne car elle exprime le pluralisme des vérités. Quel est en effet le mécanisme fondamental qui fonde le palabre, soit cette discussion collective, regroupant tous ceux qui sont concernés, à divers titres, par le litige ? Le fait que par la confrontation à l’autre, ou à ceux de « l’autre camp », on puisse, en écoutant leurs arguments – ou ceux de tierces personnes, ou des anciens – changer soi-même de point de vue. Palabrer avec son adversaire, en présence de la communauté, c’est admettre de se tromper, c’est voir les choses autrement qu’on ne les voyait, c’est reconnaître que la réalité est multiple.

Bidima use, pour désigner ceci, d’une belle formule : « une perte de souveraineté de soi ». Le mécanisme de la négociation collective emprunte au même schéma : en négociant avec son adversaire, ou avec son ennemi – Nelson Mandela avec le Président De Klerck en Afrique du Sud ; Yasser Arafat et Menahem Begin, pour la Palestine ; ici même Jean-Marie Tjibaou et Jacques Lafleur, etc. –, les négociateurs acceptent d’abandonner une partie de ce qui les motivait, d’abandonner une partie de leurs croyances et certitudes, et tentent de voir les choses comme les voit leur adversaire.

Là aussi, beauté et noblesse du palabre : on y met en péril sa propre vérité en la confrontant à celle de l’autre. On y fait surgir et on rend publiques, par un échange de paroles, d’autres vérités, d’autres certitudes, d’autres possibles. Les absolus de chacun sont ainsi relativisés. Palabrer, c’est accepter de voir ébranlées les justifications de ses propres actions et de ses valeurs, en écoutant et comprenant les actions et les valeurs de l’autre.

Il y a là, disais-je, un pluralisme des vérités, et c’est là le principe même des sociétés démocratiques : si l’on discute ensemble, c’est parce que personne n’a « la » solution unique, personne n’est capable de décrire la totalité du monde. On palabre ensemble car chacun des participants au palabre est dépositaire d’une description d’une partie de ce monde seulement ; il faut donc rassembler ces visions partielles, les additionner, pour pouvoir disposer, enfin, d’une description un peu plus complète…

Cinquième et dernière dimension du palabre : c’est un agir décisionnel. L’objectif du palabre – l’énoncé de la loi de pays est clair à ce sujet – est de décider d’un cours d’action, parmi divers choix d’action possibles. Bien sûr, toutes les décisions ne sont pas de même ampleur ou gravité. On peut donc distinguer le palabre irénique, en dehors de tout conflit, quand il s’agit de décider d’un arrangement entre des parties, comme un mariage, une vente de biens, etc., et le palabre agonistique – de agon, en grec : conflit – où il s’agit de résoudre un conflit ouvert, à propos de droits sur des biens. Les litiges fonciers sont de ce type.

Ici aussi, le parallèle peut être fait avec la négociation collective : nous distinguons en effet la négociation conflictuelle, qu’on nomme « distributive », qui a pour objectif de trouver une solution quand à un partage des biens revendiqués par chacun, et la négociation coopérative, ou intégrative, qui a pour objet de décider de cours d’action commun, mais sans conflit ouvert – c’est souvent le cas des fusions entre entreprises, ou la négociation de gros contrats commerciaux. Bien sûr, comme pour le palabre irénique ou agonistique, les frontières entre les deux mécanismes de négociation sont floues et tout processus réel emprunte à ces deux formes…

Le palabre n’est donc pas, assurément, et contrairement à l’usage péjoratif qu’en a fait le colonialisme français, une discussion sans fin, mais bien un mécanisme original de prise de décision. En quoi est-il original ? On distingue généralement, pour les opposer ou les distinguer, plusieurs modes de décision. Le premier mécanisme a été inventé dans les sociétés occidentales, qui l’ont ensuite rationalisé : le vote, le suffrage universel. Son mécanisme est simple : la décision est prise à l’issue d’un comptage des voix ; et c’est l’avis de la majorité qui l’emporte. La minorité, même si son avis a recueilli 49, 9 % des voix, doit s’incliner et son avis n’est nullement pris en compte…

Second mécanisme décisionnel : le recours à un tiers, qui décide, seul, et qui impose sa décision, en vertu de sa science, de la légalité, de son statut, etc. C’est le cas du juge, de l’arbitre, du directeur de service, etc. Autre mécanisme, usuel dans le monde occidental, en particulier anglo-saxon : la négociation. A la différence des deux précédents, ce sont les parties en litige qui décident de se réunir pour trouver ensemble une solution. La décision prise à l’issue d’une négociation est, pour reprendre le propos d’Henry Kissinger, à l’unanimité des présents. Ce mécanisme me semble plus moral que les deux précédents : la négociation ne dessaisit pas les parties de leur problème, et aucune majorité n’impose sa décision à une minorité…

Le palabre réunit, me semble-t-il, le meilleur de ces trois mécanismes – et cela constitue son originalité : 1) il regroupe toutes les parties en litige, voire même les supporteurs de chaque camp, ou ceux qui ont à cœur de résoudre le problème – par exemple les anciens ; 2) chacun tente d’apporter sa pierre à la résolution et contribue à la décision finale ; chacun l’enrichit ; et, surtout, 3) à la différence de la négociation, qui s’arrête en chemin, le palabre pousse les discussions jusqu’au consensus – nous retrouvons ici la définition de M. Néaoutyne. Les échanges de parole se poursuivent en effet jusqu’à ce que tout le monde soit d’accord avec la solution proposée ; celle-ci a émergé de leur confrontation entre les participants ; l’organisateur du palabre, le grand chef, n’a plus qu’à ratifier cette solution ; elle apparaîtra bientôt comme la meilleure, en tous cas, la moins insatisfaisante. Les autres scénarios auront été, auparavant, examinés, amendés, ou critiqués.

Je souligne ici, à nouveau, la beauté et la noblesse du palabre : il prend le temps de rechercher l’accord de toutes les parties, il s’efforce de susciter leur adhésion à la décision finale ; celle-ci sera donc mieux acceptée, donc mieux appliquée, donc peu transgressée ou peu détournée… Certes, on peut discerner dans ce processus une discussion sans fin, une « discutaillerie » – pour mettre tout le monde d’accord… Que dire, alors, des modes occidentaux de décision, plus rapides – une courte réunion de travail et le chef tranche… – mais qui ouvrent la possibilité, infinie, de contestation, y compris judiciaire, d’une décision à laquelle la plupart n’ont pas adhéré ou sont en désaccord ? Les manifestations en France à l’occasion de la réforme des retraites fin 2010 se comprennent à cette aune : il n’y a pas eu de palabre sur les objectifs et les moyens de réformer le système français de retraites… Le temps qui n’a pas été pris lors d’échanges de parole a été pris lors des grèves et des manifestations, et chacun retranché dans sa vision partielle du monde…

(Suite et fin dans le prochain billet)

(Je reproduis, en trois billets, ma conférence du 12 mai 2021 au Centre culturel Tjibaou, à Nouméa.)

Je vous propose ce soir de cheminer avec moi sur un chemin peu exploré :  rapprocher un mode traditionnel Kanak de résolution des conflits et de prise de décision – le palabre coutumier – et un mode occidental de résolution des conflits du travail et de prise de décision dans les entreprises et dans le monde socio-économique – la négociation collective.

Respect et humilité précèdent mes propos. Vous connaissez mieux que moi le sujet, je viens de métropole, je suis un pur universitaire : autant de bonnes raisons pour être ce soir humble et respectueux. D’autant plus que je vais me livrer devant vous à un exercice délicat – rapprocher des phénomènes qui, généralement, et jusqu’à maintenant, ne l’ont pas été –, que ce rapprochement ouvre sur des dimensions, sensibles, au cœur de la vie sociale et politique de la Nouvelle-Calédonie, et qu’il traite d’un sujet – les relations de travail dans l’entreprise calédonienne – qui est souvent traité – je dirais maltraité ! – de façon caricaturale…

Je crois nécessaire, en liminaire, de formuler trois remarques. La première concerne le conflit social. Ma posture est celle d’un chercheur qui estime que le conflit, dans nos sociétés modernes, est inévitable. Y compris dans l’entreprise… Il n’y a donc pas lieu de s’en prémunir à tous prix ni de lui attribuer des vertus… Dans la vie de tous les jours, le conflit est parfois constructif car il nous oblige à reconsidérer les choses, à les mettre en perspective, à adopter d’autres comportements ou imaginer d’autres scénarios. Donc, inéluctabilité du conflit, mais aussi impérieuse nécessité d’outils pour le gérer, pour le résoudre, éviter des spirales conflictuelles. Il s’agit de concilier, méthodiquement, hic et nunc, les intérêts et les points de vue. Et cela, le palabre sait très bien le faire… La question est donc celle du vivre-ensemble : si le conflit ne peut être éliminé, comment vivre néanmoins ensemble ? Comment imaginer un vivre-ensemble qui ne soit pas un unanimisme ? Comment faire habiter, dans un même espace public, et le consensus – nécessaire, car nous en avons aussi besoin…  – et le dissensus ; autrement dit : comment établir un pluralisme organisé ? Le palabre, me semble-t-il, est une procédure qui peut opérer cette jonction entre consensus et dissensus. Bidima, d’ailleurs, parle de « dialogue conflictuel » pour définir, en autres notions, le palabre ; cela me semble bien adapté à nos sociétés modernes…

Deuxième remarque : je pense nécessaire que la société calédonienne en formation s’empare de la question du travail et des relations de travail dans l’entreprise, qu’elle ne laisse pas cela aux mains des seuls spécialistes – les sociologues ou les inspecteurs du travail –, et qu’elle inscrive ces questions à son agenda. C’est le sens de l’exposition de photographies Ensemble au travail, et l’objet du livre au titre éponyme, recueil de nouvelles et de poèmes, publié en collaboration avec l’Association des écrivains de Nouvelle-Calédonie ; il s’agit de multiplier les occasions pour parler d’une autre manière, via les pratiques et la singularité du regard artistique, des relations de travail.

Enfin, dernière remarque : je vais parler d’un mode traditionnel de résolution des conflits et de prise de décision – le palabre – et vous inviter à explorer son rapprochement avec l’un des modes occidentaux de résolution et de prise décision – la négociation collective. Mais l’un et l’autre de ces modes, parce qu’ils sont immergés dans leur société, évoluent, se transforment, intègrent des influences venues d’ailleurs. Ils ne restent pas figés dans leur  tradition ; ce sont des dispositifs en mutation, et chacun d’eux, palabre ou négociation, sont avant tout des dispositifs vivants, capables d’hybridation. C’est précisément à une hybridation des deux mécanismes décisionnels que je vais appeler : on ne se nourrit que du différent, et nos sociétés avancent en sachant à la fois s’ouvrir et se fermer…

Qu’est-ce que le palabre ? Cinq dimensions me semblent le caractériser. C’est : un échange de paroles ; une procédure organisée, ritualisée ; une tradition, inscrite dans un contexte culturel (ici, kanak ; là, océanien ; là-bas, africain) ; une vision, une perception du monde ; enfin, un agir décisionnel, un mouvement vers une prise de décision.

Première dimension, et qui définit l’action même du palabre : c’est un échange de paroles. L’origine du mot le montre : palabre vient du mot espagnol palabra, qui signifie « la parole ». Tomar la palabra, c’est « prendre la parole » ; et palabra de honor, « la parole d’honneur ». À l’origine, dans nombre de royaumes ouest-africains, sur la côté atlantique, le terme désigne les cadeaux que les commerçants faisaient aux rois et, par extension, les paroles échangées durant cette cérémonie de remise de présents. Le mot signifiait « entretien, discours » et c’est comme cela qu’il est entré dans la langue française. Le mot « palabreur » date de 1611, et le verbe « palabrer » est employé pour la première fois en 1888. Mais c’est assez tardivement, du fait de la colonisation, qu’il revêt l’usage péjoratif qu’il possède désormais en langue française… Ouvrez en effet un dictionnaire et notez les synonymes du mot palabre, ou la manière dont les académiciens définissent le terme. Je les cite : discussion sans fin, baratin, discutaillerie, jacasserie, papotage, parlotte, radotage, discours interminable, conversation oiseuse…

Pourquoi cette  péjoration ? Mme Dewé Gorodé, durant les travaux de la commission qui a proposé le texte qui deviendra fin 2006 une loi de pays, avait fait remarquer la connotation péjorative du mot « palabre » et que ce mot, qui n’existe dans aucune langue kanak, était un héritage du colonialisme. Je crois aussi que cette péjoration a beaucoup à voir avec la façon dont en France et souvent en Europe on envisage le rapport des êtres entre eux et leur rapport à la parole et à la décision publique : pas un rapport d’égalité stricte des participants, mais un rapport hiérarchisé et d’autorité dans lequel la puissance publique joue un rôle prépondérant. La tradition, en France, depuis Louis XVI et Robespierre, est celle d’une délibération restreinte à quelques uns, à ceux dont c’est le métier de gouverner, les décideurs politiques, l’administration dans les ministères, etc. Cette délibération est éventuellement étendue aux experts, dont c’est le métier de conseiller les gouvernants.  Mais au-delà d’eux : personne n’est véritablement associé aux décisions qui le concerne…Tout autre est le palabre : il associe tous ceux qui, de près ou de loin, ont à voir avec le litige ; il s’inscrit au cœur même du fonctionnement de la communauté. On est là aux antipodes du système dirigiste et élitiste français.

La beauté du palabre coutumier est de faire advenir des choses par des mots. Et ces « choses », ce sont des décisions. J’insiste ici sur le caractère performatif des énoncés. En disant : « J’ouvre cette conférence », j’engage une action. Si je dis « Levez-vous », là aussi, des mots vont déclencher une action. De même si je dis : « je m’excuse », « je vous remercie », ou « je vous demande pardon ». Dans les mots de deux universitaires américains, John Austin et Ronald Searle : dire, c’est faire…

Le palabre est donc ce moment où les mots remplacent les gestes, les actes, et se substituent au conflit, à la violence. Le verbe est démiurgique, disait le poète de la négritude, Aimé Césaire. Dans un vers de son Cahier d’un retour au pays natal, il parle des mots ainsi : « des mots, des mots qui sont des raz-de-marée, des feux de brousse ». Je rappelle à ce propos que dans Do Kamo, l’ouvrage de Maurice Leenhardt, un chapitre se nomme La parole constructive et il y parle – autre dimension, mais que je n’aborderai pas ce soir – du « libre parler », soit cette parole risquée qu’on ose proférer à l’encontre du chef…

Le palabre est aussi un moment de récit : les événements qui ont eu lieu se racontent, le passé se raconte, des histoires similaires se racontent, etc. C’est un agir par le récit. Mais pas seulement : c’est aussi un récit appuyé sur des preuves : des témoignages, des serments, la reconstitution de ce qui s’est dit ou ce qui s’est fait un jour et par qui.

Certes, le palabre est aussi l’occasion, puisque ce sont des mots et des paroles qui s’échangent, de jeux de mots, de jeux de langage. De salamalecs disait-on en France, au début du 20^ème siècle pour désigner les longs échanges de civilités dans les sociétés magrébines. Mais aussi d’effets de manche, de digressions, d’anecdotes, de ruses rhétoriques, d’esquives, de rires qu’on provoque pour se mettre de son côté le public, etc. On va, par les mots, provoquer la pitié, ou attiser le conflit, ou viser un tel en s’adressant à un autre. Certains vont jouer les tertius gaudens, les larrons, ceux qui tirent les marrons du feu ; d’autres vont  témoigner timidement, bredouiller, perdre leurs mots en étant intimidés, etc. N’est-ce pas le propre de tout espace public de discussion ? Au Congrès de Nouvelle-Calédonie, n’est-ce pas aussi le cas ?

Deuxième dimension du palabre : c’est une procédure organisée et ritualisée. Il existe donc des règles de prise de parole – n’importe qui ne peut pas parler à tout moment –, des règles d’ouverture et de clôture du palabre, une gestuelle, un positionnement de chacun dans l’espace, une attitude corporelle – assis, débout, etc., des obligations à respecter, etc. Bref, le palabre se met en scène, et cette mise en scène est celle d’un moment solennel, quand la communauté se rassemble, pour prendre une décision qui la concerne ou certains de ses membres.

Ce palabre se tient dans un lieu précis. En Afrique, mais aussi dans le monde océanien, il a lieu sous un arbre. La métaphore est ici importante : l’arbre, c’est l’enracinement ; c’est aussi ce qui surplombe les villageois, les membres de la tribu ; et il protège, pas seulement du soleil ou de la pluie. Le lieu où se tient le palabre est un lieu signifiant. Il se tient dans un espace social délimité : la chefferie, ou le clan. Il regroupe des personnes dans un espace approprié, là où la prise de parole est possible et la nature des affaires à traiter approprié à ce mécanisme. Je citerais ici le mot de Tocqueville, dans un chapitre de De la démocratie en Amérique, au milieu du 19^ème siècle, quant il analysait la façon dont on peut intéresser les citoyens au bien public : « C’est en chargeant les citoyens de l’administration des petites affaires, écrivait-il, bien plus qu’en leur livrant le gouvernement des grandes, qu’on les intéresse au bien public et qu’on leur fait voir le besoin qu’ils ont sans cesse les uns des autres pour le produire ».

Le palabre se conforme à une certaine procédure : le moment de l’exposition de la demande du plaignant, le moment de la contre-argumentation, celui de l’administration des preuves, le moment de la délibération, etc. Notons aussi le rôle des palabreurs, ou des palabristes coutumiers, c’est-à-dire ceux qui organisent, animent, orientent, dirigent le palabre. Je me souviens avoir discuté avec Wazana Naxuée de l’expérience de ces derniers, de leur apprentissage. Palabrer s’apprend, animer un palabre s’apprend, délibérer collectivement s’apprend, prendre une décision, etc. : tout cela s’apprend !

Troisième dimension : le palabre s’inscrit dans une tradition – dans la coutume Kanak. On parle d’un « palabre coutumier ». La coutume, vous le savez mieux que moi, est cet ensemble de valeurs et de règles, généralement orales, qui définissent et structurent le système de vie et de relations sociales entre kanak. Cette coutume Kanak est guidée par de hautes valeurs morales : le respect, l’humilité, l’entraide, l’intérêt collectif, etc. Elle est aussi un ordre hiérarchique, où chacun est assigné à une place et où chacun connaît cette place et agit en fonction de cette place assignée ; c’est également un rapport original à la nature et aux ancêtres défunts.

Quelques mots maintenant sur les des débats de cette séance du Congrès du 21 mai 2006, lors de l’adoption de la loi de pays relative au palabre coutumier. À partir de 1999, la question animait le Sénat Coutumier. Un projet de loi est élaboré, remis à Rock Wamytan en 2001 – à l’époque membre du gouvernement chargé des affaires coutumières. Aucune suite n’est donnée par le gouvernement Frogier. En 2004, Simon Loueckhote, alors président du Congrès, saisit le Sénat coutumier ; ce dernier élabore un texte, adopté en mai 2004. Le gouvernement, de son côté, écrit un autre texte, refusé par le Sénat coutumier… La commission de la législation et de la réglementation tente de concilier les deux textes. Un compromis est trouvé : le projet du gouvernement est proposé au vote du Congrès mais il fera l’objet d’amendements résultant d’un accord entre Sénat coutumier, la présidente du Gouvernement, Mme Thémereau, et la commission… Le texte est inscrit à l’ordre du jour du Congrès le 31 mai. L’objectif est de doter le procès verbal de palabre, je cite « d’un statut juridique lui accordant une pleine force juridique ». Après présentation des motifs par le rapporteur, M. Jean-Pierre Djaïwé, le président du Congrès met aux voix l’article premier. Qui est adopté une première fois, puis une seconde, au cours d’un nouveau vote, après plusieurs interventions critiques. Il est rédigé ainsi : « Le palabre est une discussion organisée selon les usages de la coutume kanak, à l’issue de laquelle une décision coutumière intervient ». L’article ajoute – et c’est cela qui fait l’objet des débats : « Cette décision peut être transcrite dans le cadre d’un acte coutumier. »

Le texte d’origine, avant amendement en Commission, comportait une autre expression : « procès-verbal de palabre ». Ce qui est donc adopté au Congrès est donc la réinscription du résultat du palabre – une décision – dans son contexte : la coutume. Simon Loueckhote propose alors, en citant les réticences de Mme Gorodey à propos du mot « palabre », de le remplacer par « réunion coutumière ». Paul Néaoutyne lui répond ; il dit ceci : « Le mot de palabre désigne le compte rendu d’une discussion, prise à l’issue d’un palabre ». Il ajoute : « Il peut y avoir toute sorte de réunion coutumière pour des objets différents, mais habituellement, quand on veut arriver à une décision, on organise, effectivement, un certain nombre de décisions et le mot français qui a été retenu est le mot palabre. S’il y a meilleur mot que le mot palabre, trouvons-le, mais il ne me semble pas qu’il faille le remplacer par un autre terme, encore plus large, qui serait réunion coutumière ». C’est à ce moment des débats qu’il donne sa propre définition du palabre, que je commenterais dans quelques instants : « Une succession d’échanges pour arriver à trouver un consensus pour arrêter une décision. » C’est, avec d’autres mots, la définition même d’une négociation collective…

C’était en mai 2012, au Centre culturel Tjibaou, à Nouméa. L’objet de ma conférence, ce soir-là, était singulier : rapprocher palabre et négociation collective. Autrement dit, conjoindre deux modes de résolution des conflits : l’un, mélanésien, fondé sur la parole et le droit de tous à délibérer ; l’autre, occidental, fondé sur la réciprocité des concessions. Missionné à l’époque par le Directeur du Travail de Nouvelle-Calédonie, Pierre Garcia, pour aider syndicalistes et employeurs calédoniens à mieux maîtriser les techniques de dialogue social et de la négociation collective, j’étais convaincu qu’on ne pouvait, sur une île du Pacifique où cohabitent plusieurs communautés, chacune avec son histoire et ses espoirs, réguler le vivre-ensemble au travail sans s’inspirer des atouts du palabre mélanésien. Ce dernier est défini par une loi de pays, votée en janvier 2007 : « Une discussion organisée selon les usages de la coutume kanak, à l’issue de laquelle une décision coutumière est adoptée ».

Le palabre est un moment de parole constructive, un récit collectif appuyé sur des témoignages, clôturé par des engagements ; il est dit coutumier, car fondé sur cet ensemble de valeurs et de règles orales qui structurent le système de relations sociales entre Kanak. Cette technique est aux antipodes de celle en usage chez les élites politiques françaises : une délibération restreinte à quelques uns, formés dans les mêmes écoles, évoluant dans de mêmes cercles sociaux ; et un décideur final, solitaire et omnipotent. Les deux mandats d’Emmanuel Macron ont porté à l’incandescence ce mode décisionnel suranné.

L’objectif du palabre mélanésien n’est pas (uniquement) de sanctionner un déviant : il est (surtout) de renouer les fils d’une relation, un instant brisés. L’important est moins le présent – en attribuant des torts – que le lien futur entre protagonistes. Cela n’est possible que par l’écoute attentive de tous – les auteurs des faits incriminés, leurs victimes, les tiers qui les soutiennent, les anciens qui gardent en mémoire les palabres précédents, etc. D’où la noblesse du palabre : on y met en péril sa vérité en la confrontant à celles des autres ; on fait surgir, par l’échange de paroles, d’autres certitudes, d’autres chemins possibles ; les absolus en sont relativisés. Chaque participant n’étant dépositaire que d’une description partielle de l’évènement, il faut les additionner toutes, pour que la communauté dispose d’une vision complète.

La négociation dite « à gains mutuels » procède d’un mécanisme voisin : raisonner en « problèmes à résoudre ensemble » ; combiner astucieusement les préférences de chacun ; et inventer des solutions efficientes, en les appropriant aux situations. Combiner cette démarche et celle du palabre mélanésien : cela peut être une méthode permettant aux loyalistes et aux indépendantistes de définir par eux-mêmes et avec l’aide de tiers facilitants une formule durable d’accord politique.

Car aucun compromis ne se bâtit sur la concession importante d’une seule partie. Dégeler le corps électoral calédonien, disposition inscrite dans l’accord de Nouméa de 1998, soustrait aux Kanak le droit de décider de l’avenir de leur pays. Un dégel partiel ne peut être jugé acceptable que s’il s’inscrit dans un accord politique global. Le renoncement de l’un ouvre la possibilité du renoncement de l’autre ; de ces deux abandons naît l’accord de compromis. Pour qu’il soit équilibré, condition de son acceptation, ils doivent être jugés équivalents ; ils le seront si chacun reconnaît le sacrifice de son interlocuteur. L’accord de compromis tire sa solidité de la  à concomitance de ces deux sacrifices.

Dans la situation où se trouve aujourd’hui – socialement, politiquement et économiquement – la Nouvelle-Calédonie, tout accord de compromis ne peut être que global et pragmatique. Car les enjeux sont multidimensionnels et ne peuvent être traités séparément ; ce traitement nécessite d’expérimenter des formules juridiques nouvelles ou d’inventer des dispositifs politiques novateurs. Pour favoriser cela, et de façon concomitante à la mission des trois hauts-fonctionnaires, il est urgent de mettre en mouvement la société civile calédonienne, via des espaces délibératifs, à imaginer. S’inspirer pour cela du palabre Kanak et organiser partout des délibérations sur l’avenir commun de toutes les communautés, ce serait reconnaître publiquement et politiquement cette vérité, parfois oubliée, du Préambule des accords de Nouméa en 1998 : « Or ce territoire n’était pas vide. La Grande Terre et les îles étaient habitées par des femmes et des hommes qui ont été dénommés Kanak. Ils avaient développé une civilisation propre, avec ses traditions, ses langues, la coutume qui organisait le champ social et politique. »

L’histoire de la négociation de cet accord de 1998 a été décrite par Alain Christnacht, qui fut le conseiller spécial de Lionel Jospin, premier ministre, pour les affaires intérieures et l’outre-mer de 1997 à 2002, dans un livre-témoignages, L’œil de Matignon, mai 2003 (lire ici). Il fut le principal artisan d’un début de processus politique de décolonisation, codifié dans un accord dont les termes ont été ensuite intégrés à notre Constitution, et où l’État, simultanément, reconnaissait la brutalité de sa colonisation, accordait aux Calédoniens le droit d’avoir, sur certains domaines, « leurs lois », des lois de pays, votées par le Congrès de Nouvelle-Calédonie, et entendait œuvrer, dans l’impartialité, à ce que vivent ensemble les communautés d’hommes et de femmes désormais liées, sur l’île, à un destin commun.

Cet accord de 1998 avait été précédé par l’accord de Matignon, signé le 26 juin 1988 par Jean Marie Tjibaou, pour le FLNKS, Jacques Lafleur, pour le RPCR, et Michel Rocard, au nom de l’État français. L’histoire de cette négociation de 1988 est présente dans plusieurs ouvrages (Négocier pour la paix. Des accords de Matignon de 1988 au référendum de 2018 en Nouvelle-Calédonie, de Stéphane Bliek, lire ici ; Jean-Edouard Grésy et Eric Le Deley, 7 Négociations qui ont fait l’histoire de France ; lire ici).

Je mets ici en exergue deux documents, roboratifs : le film documentaire de Charles Belmont, Les Médiateurs du Pacifique (lire ici),  et la bande dessinée, La Solution pacifique. L’art de la paix en Nouvelle-Calédonie, avec les dessins de Luca Casalanguida, sur un scénario de Makyo et Jean-Edouard Grésy, publiée en 2021 aux éditions Delcourt (lire ici).

En s’appuyant sur le témoignage des acteurs de cette négociation, les auteurs de cette BD décrivent, avec justesse, tous les évènements qui ont secoué l’île – dont la prise d’otages de gendarmes dans une grotte d’Ouvéa, qui s’est soldée par la mort de quatre gendarmes et dix-neuf militants indépendantistes, après un assaut sanglant des militaires français du 11^ème choc et du GIGN (lire ici) –, l’envoi de la mission du dialogue par Michel Rocard, Premier ministre, la négociation dans les locaux de Matignon, puis la signature des accords.

Entre 2006 et 2014, j’ai accompagné les acteurs socio-économiques calédoniens dans leurs efforts de régulation sociale ; durant cette période, j’ai formé localement près de mille personnes, syndicalistes, RRH/DRH et employeurs aux « techniques de négociation collective fondées sur la résolution de problèmes » –- ma manière de désigner la négociation dite « raisonnée » ou la « basée sur les intérêts ». Sur place, à partir de 2010, je me suis intéressé de très près au palabre mélanésien. J’ai rencontré des sénateurs coutumiers, j’ai interrogé des syndicalistes Kanak, j’ai lu dans les bibliothèques les (rares) travaux à ce sujet, etc. Le Centre culturel Tjibaou, magnifique construction – « Souvenir de case, ouvert sur un rêve d’avenir », comme le désigna son architecte, Renzo Piano… – m’a proposé un jour de partager les résultats de mon enquête devant un public intéressé par ma démarche de rapprocher palabre et négociation collective. Une conférence s’ensuivit. Je la reproduis dans les trois billets suivants…

Cher ami,

Je clos mon propos par un commentaire sur chacun de vos trois exemples.

À propos de la « prestation philosophique de la coopération » : vous égratignez certaines théorisations, dont celles s’inscrivant dans le deliberative turn des années 2000, quand de nombreux chercheurs, étatsuniens et européens, promouvaient la délibération, entendue, dites-vous en citant Habermas, « comme une situation communicationnelle idéale où seuls les meilleurs arguments l’emportent sur les autres et où tous les participants sont également enclins à chercher le consensus. » Vous pointez une faiblesse (pour ne pas dire : une candeur) dans leur argumentation. Vous avez raison de conclure que la négociation n’est « ni pure compétition, ni pure coopération ».

Quatre mécanismes décisionnels sont prépondérants (d’autres existent – Christophe Dupont en identifiait treize[1]…) : les modes par agrégation, adjudication, imposition et négociation. Le premier est illustré par le vote majoritaire : une assemblée de citoyens se réunit, délibère et procède ensuite à un vote pour départager deux ou plusieurs options d’action ; l’option adoptée est celle qui a réunit le plus de suffrages. L’option minoritaire est abandonnée ; l’option majoritaire est alors réputée être celle de tous.

Le deuxième mode décisionnel est illustré par le recours à un juge, un arbitre, un expert, etc., bref à un tiers qui prend la décision au nom de la loi, de son statut, de son expertise, etc. Leur sentence est exécutoire ; celle-ci peut être contestée mais devant les tribunaux ; un juge rendra alors son verdict. Les personnes qui auront déposé ce recours devront se plier à sa décision en appel.

Le troisième mode décisionnel est illustré par l’acte de commandement d’une seule personne, en position d’autorité légitime (un président de la République, un officier de marine, un colonel des pompiers, un employeur, un instituteur dans sa classe, etc.).

Le dernier mode, la négociation, est en rupture avec les trois premiers : ce sont les individus parties prenantes d’une situation de conflit qui décident, à l’unanimité, d’adopter telle décision. Tout au long du processus, aucun d’entre eux n’a le pouvoir d’imposer sa décision et celle-ci résulte d’une mise en compatibilité des options préférées par chacun.

Le choix d’un individu (ou d’un collectif d’individus) de recourir à l’un ou à l’autre de ces modes génériques dépend de deux facteurs (pour simplifier) : un, le meilleur ratio entre le gain espéré à l’issue du recours à l’un de ces mécanismes et le coût d’engagement de ce mécanisme (si ce ratio est inférieur à 1, l’individu optera pour un autre mécanisme ; s’il souhaite recourir par exemple à un juge, que les délais d’attente du jugement sont de deux ans et qu’il n’est pas assuré d’obtenir son dû, il optera pour un autre mode) ; et l’usage, socialement approprié, de recourir à tel ou tel de ces modes dans des situations sociales précises (il est difficile de négocier le prix de la baguette de pain chez le boulanger comme nous le faisons au marché aux puces…).

Si certaines situations sociales requièrent un certain mode de prise de décision, cela ne signifie pas qu’il est impossible d’y importer un autre de ces mécanismes ; c’est parfois la garantie que les choses se font. Par exemple : le plaider-coupable, institué dans la justice française permet au mis en examen (adjudication), sous condition de l’acceptation d’avouer le délit, de bénéficier d’une réduction immédiate de peine (négociation). Se vérifie l’assertion déjà commentée : l’intrication des ordres sociaux, avec des ordres parfois dominants, parfois minoritaires, et des individus qui évoluent sans cesse d’un ordre à un autre, jouant de leur pluralité pour tenter de gagner sur tous les tableaux…

L’avantage du mode « négociation » sur d’autres modes décisionnels, tels le vote majoritaire ou le recours au juge, réside dans la qualité du moment délibératif – du point de vue des parties prenantes au processus de négociation : elles ont en effet la possibilité, jusqu’à l’accord final, de discuter et (se) disputer ;  de proposer des scénarios et de les argumenter ; de contester la pertinence ou l’efficience d’autres scénarios, qui leur sont opposés, etc. J’ai abordé dans ma lettre précédente ce point : c’est de la qualité de la délibération collective au cours du processus de négociation  que dépend celle de l’accord final. Opposer délibération collective (qui serait une recherche de « consensual solutions through exchanges of arguments accepted as valid by the participants in public debate », donc l’expression de la démocratie et du souci du bien commun) et négociation collective (définie comme « the confrontation between actors with diverging interests and preferences, each of which aims at reaching agreements maximising its own interests at the expense of others », comme l’écrivirent Claude Didry and Annette Jobert[2]) n’a pas grand sens puisque, par nature, l’activité de négociation collective suppose qu’il y ait confrontation d’arguments et tentatives réciproques de persuader l’autre du bien fondé de sa proposition.

Vous avez donc mille fois raison, comme leçon tirée de la « prestation de changement écologique », d’estimer que celle-ci « fonctionne mieux quand elle intègre une variété de faits et d’intérêts divers et pertinents », et que de ce mélange d’opinions, cette prestation « devient plus pertinente, plus efficace. » Vous pointez là un argument majeur en faveur d’une décision collective négociée.  Je suis donc comme vous, perplexe, devant le refus de nombre de mes collègues universitaires de saisir la négociation, en ces temps de fatigue démocratique et de mutations socio-productives, comme un mécanisme approprié de régulation sociale, civique, politique et domestique….

Vous abordez, à propos de « la prestation de choix économique » la question des préférences. Vous avez raison de pointer la responsabilité des économistes orthodoxes dans une modélisation trop rigide du choix préférentiel. Nos préférences peuvent en effet évoluer, par exemple en fonction des arguments qui nous sont opposés à la table de négociation ; le négociateur adaptatif, qui sait réviser l’ordre ou  la combinaison de ses options, est assurément en meilleure posture que celui qui s’arcboute, persistant, au-delà de la raison, dans ses choix d’origine. Vous notez qu’une procédure délibérative abrite, de facto, des changements de préférence. On pourrait ajouter qu’une délibération collective, par nature, permet aux participants de mieux construire leurs préférences en les confrontant à celles des autres (même si peuvent apparaître des biais de polarisation, chaque protagoniste se sentant renforcé dans son propre vouloir après avoir écouté celui d’autrui).

Deux hypothèses sont valables, et il faut les garder en tension. H1 : La confrontation d’un négociateur avec son adversaire permet à tous deux d’« échanger leur place en pensée », comme disait le philosophe Leibniz, et donc « de découvrir des considérations qui sans cela ne [leur] seraient pas venues » ; cela leur permet de cheminer plus rapidement vers un accord satisfaisant pour tous. H2 : La confrontation avec son adversaire renforce le négociateur dans le bien-fondé de sa prétention et de sa lecture du monde ; un effet de polarisation les conduit à éterniser leur conflit.

H1 et H2 sont les deux faces du mécanisme de négociation (tout comme le vote majoritaire, archétype de la décision démocratique, possède sa face sombre : la minorité, dont l’option a pourtant recueilli 49,9 % des suffrages, doit s’effacer devant une option, proclamée « majoritaire », qui n’a recueilli que 50,1 % des suffrages…). C’est pourquoi les adeptes du vilipendage de la négociation, au motif que ce mode décisionnel est entaché de défauts, sont souvent muets sur ceux  des autres modes décisionnels. La négociation est comme un parapluie : il permet de se protéger de la pluie ; il n’est pas responsable du fait qu’il pleuve, ni que la pluie mouille… La négociation est un moyen, pour des individus en désaccord sur l’action à engager, de parvenir néanmoins à s’accorder, en mobilisant des techniques d’échange (« Si tu veux obtenir x, dont je possède l’accès, donne-moi y, dont tu contrôle l’accès »), de concession (« Je voulais obtenir x unités, je me contenterai de x-2 unités si tu acceptes de ne me réclamer à ton tour que y unités, à la place des y+2 que tu revendiques »), de compensation (« Tu as accepté de me donner x, je t’ai donné y, d’un peu moins de valeur ; j’ajoute z, pour compenser »), et de redéfinition (« Nos prétentions ne sont pas les bonnes et nous avons mal posé le problème ; réétudions-le et inventons une autre solution, plus appropriée et plus satisfaisant pour nos deux cours d’action »).

Je vous remercie, cher Pierre Amadieu, par votre lettre et le raisonnement qu’elle déploie, de m’avoir permis de faire le point sur ces questions essentielles que sont la structuration du monde social en « ordres » et la place qu’y occupe l’activité sociale de négociation.

Bien à vous, Christian Th.

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[1] Dans l’ordre où il les classait : négociation ; libre concurrence ; décision hiérarchique ; décision judiciaire ; décision par vote majoritaire ; pure résolution de problème ; décision par des experts ; décision après consultation ; décision différée ; refus de décider ; délibération sans décision ; pur affrontement ; pseudo-négociation.

[2] Claude Didry et Annette Jobert, « Social Dialogue and Deliberation: a New Dimension in European Industrial Relations », dans Jean De Munck, Claude Didry, Isabelle Ferreras, Annette Jobert, Civil Dialogue, Social Dialogue : A New connection to Change our Model of Development, Bruxelles, Peter Lang, 2011.

Cher ami,

Je poursuis mon commentaire de votre lettre. Partons de l’assertion d’Anselm Strauss dans les pages liminaire de son opus de 1978, Negotiations. Varieties, Processes, Contexts, and Social Order :

« Vers la fin des années 1950, presque par hasard, mes collègues et moi-même avons précisément rencontré cette idée d’arène, de scripts organisationnels joués de manière flexible, sans règles fermes, et entrevu l’importance cruciale de la négociation pour l’ordre social (…) Ce problème s’est imposé à notre attention au cours de notre observation du personnel et des malades de deux hôpitaux psychiatriques : tout le monde semblait être en train de négocier quelque chose. Cette négociation nous a semblé si primordiale par rapport aux évènements que nous étions en train d’étudier  qu’en écrivant nos conclusion, nous en avons fait un concept-clé – avec quelques autres – et nous avons forgé l’expression ordre négocié (negotiated order) ».

Nous ne pouvons qu’être d’accord avec ce théoricien de l’interactionnisme ; et nous savons, d’expérience, qu’il ne peut y avoir de relations sociales sans ajustements, sans accommodements. Tenir la porte chez la boulangère à la personne derrière nous qui, en retour, la tiendra ouverte lorsque nous sortirons, est-ce une négociation ? Au sens strict, non : il n’y a pas de conflit entre les protagonistes, personne n’a été obligé de concéder, etc. Au sens large, l’argument d’une négociation implicite peut se défendre : il y a eu échange (ici, de bon procédés), et comme tout échange est structuré par un sacrifice (perdre du temps à tenir une porte ouverte à un inconnu) en vue d’un gain (que quelqu’un me tienne la porte pour que je puisse sortir les bras chargés de pain), il y a bien eu, et une concession et la possibilité d’un conflit (par exemple si la personne devant moi ne tient pas la porte et qu’elle me retombe sur le nez…).

Muni de ces trois viatiques (sens strict / sens élargi ; sacrifice / gain ; conflit latent / conflit manifeste), on peut enquêter sur différentes situations sociales quotidiennes et vérifier que le conflictuel, l’échange et le négocié en constituent la plus grande part. Mais il n’existe pas de situations de pure négociation, pas plus qu’il n’existe de situations de pur conflit : les ordres sociaux sont des ordres mêlés. Même dans les tranchées de 1914-1918 – et probablement est-ce le cas le long de la ligne de front entre les soldats russes et ukrainiens… – il y a des moments de négociation, et sans que quiconque ne se réunisse à une table de négociation ou ne parle à « l’ennemi ». La réciproque est  vraie : à une table de négociation, il y a aussi des moments de contrainte, de manipulation, d’imposition d’une volonté, etc. ; rien ne se déroule dans une pure coopération. Mais rien non plus ne s’apparente à du pur marchandage… De sorte que l’observation du négocié se heurte en permanence à cette intrication d’ordres sociaux différents. L’analyste s’expose, s’il n’y prend garde, à décrire de façon univoque des situations plurivoques. Comment rendre compte de cette négociation ordinaire, intrinsèque à la vie sociale, sans négliger pour autant les aspects non-négociés qui structurent cette même vie sociale ?

Certains analystes ont choisi d’opposer la négociation, en tant qu’expression d’un ordre social empli d’ajustements et de transactions incessantes, à d’autres expressions d’ordres sociaux, en durcissant leurs différences. Jürgen Habermas en Allemagne, Jon Elster en France et nombre d’universitaires étatsuniens ont durci les différences entre délibération et négociation, arguant que la seconde était stratégiquement orientée vers le gain individuel tandis que la première relevait d’une démarche d’intérêt collectif. Ou que négocier, c’était marchander, et délibérer, argumenter. Ce qui peut se réfuter : à une table de négociation, les techniques de persuasion sont essentielles ; on y discute, on s’y contredit, on apporte des preuves, on étaye ses propositions, etc., et ce moment délibératif est intrinsèque à la production, lors d’une négociation, d’une décision commune.

Une seconde manière d’opérer, à l’inverse, est de construire un continuum entre conflit et négociation, négociation et délibération, décision et négociation, etc. Jean-Daniel Reynaud a conceptualisé le premier doublet par une formule s’inspirant de Clausewitz : le conflit est la continuation de la négociation par d’autres moyens. Philippe Urfalino, dans son ouvrage Décider ensemble, a reconnu que, dans nombre de situations, il y a en effet articulation entre négociation, délibération et décision collective, même si l’une ou l’autre de ces activités régit en priorité la définition de la situation. J’ai montré, dans mon ouvrage de 2017, Décider à plusieurs, qu’un processus de négociation était un processus de co-décision et qu’étaient à l’œuvre les mêmes mécanismes qu’un processus de décision collective par vote majoritaire – à ceci près qu’il n’y a, à la table de négociation, aucune minorité ou majorité, tout au plus une unanimité, dès lors que toutes les parties sont signataires de l’accord final…

Autre manière d’articuler ces ordres sociaux : les penser dans leur tension permanente. Jean De Munck, dans un entretien pour les 10 ans de la revue Négociations en 2015, postulait ainsi la présence de « poches d’autoritarisme » dans un monde régi par des négociations. L’hypothèse inverse est possible ; elle aide à comprendre l’ordre social dans les prisons, par exemple, avec des « poches de négociation » dans un monde régi par l’autorité. Raisonner ainsi permet de caractériser des configurations dominantes parmi les ensembles sociaux, sans pour autant exclure la possibilité, en leur sein, d’expressions sociales différentes. Il ne s’agit donc plus de mobiliser des type-idéaux, distincts et opposés – « le marché, l’organisation, la confiance » ; « le marchand, l’industriel, le domestique, le civique, l’inspiré » ; « l’unilatéral, le négocié, le judiciaire », etc. – mais d’identifier des dominances et des hybridations.

Si le modèle du « marché » – où s’effectueraient de libres rencontres entre de libres échangistes  – s’oppose à celui de l’« organisation » – régie par une autorité centrale, des règles et du contrôle –, l’analyste sait bien que dans le réel des situations socio-productives, il n’y a pas de marché et d’échanges marchands sans règles de marché, et que dans l’organisation, tout n’est pas réglé et contrôlé, et prospèrent des pratiques d’échanges non normées. Une des manières de rendre compte de cette hybridation des ordres sociaux est d’« oxymorer » les concepts  (c’est-à-dire : associer à un concept un autre concept,  mais de sens contradictoire) : « confiance calculée », « coopération conflictuelle », « logique floue », « flexisécurité », etc.

Cette question de l’hybridation des ordres sociaux n’est pas que spéculative : elle ouvre sur des interrogations majeures. Comment se définit la zone du négociable et du non-négociable ? Comment l’autorité se teinte de négocié (et le négocié d’autoritarisme) ? Quelles sont les limites (ou les désavantages) des ordres négociés comparativement à des ordres sociaux plus directifs ou plus unilatéraux ?

Christophe Dupont, dans un article de 2004^[1], a proposé une typologie du non-négociable. Il discerne trois configurations : le non-négociable décisionnel ; les négociations négociables ; et, cas intermédiaire, la négociabilité fictive ou feinte. La première configuration regroupe les cas, nombreux, où les acteurs sociaux en conflit n’envisagent pas de se soumettre au vouloir de l’autre, ni de s’adapter à des changements devenus inévitables ; ils considèrent que la situation n’est pas suffisamment mûre ; ils ne veulent pas perdre l’avantage d’une capacité de veto ; ils préfèrent le recours à la force ou à la coercition ; ils se cantonnent à une seule option fixe ; ou enfin ils n’acceptent pas d’échanger, de partager ou de se répartir des biens ou des droits. 

La dernière configuration illustre les cas où l’une ou l’autre des parties en conflit (ou les deux) fait semblant de négocier, pour gagner du temps, parce qu’elle est obligée de prouver sa bonne foi, etc. L’objectif est d’éviter un accord à la table de négociation parce que d’autres scénarios ont la préférence. Le deuxième cas est le plus intéressant pour notre questionnement : quand les parties en conflit réalisent que la situation de conflit ne peut plus durer, que le coût de leur conflictualité devient trop lourd, et se convainquent qu’un accord négocié leur rapportera plus que leur maintien dans le conflit.

Avec cette typologie, on « resocialise » la question des ordres sociaux : il n’y a plus de « poches » (d’autoritarisme ou de négociation) ici ou là, mais des décisions raisonnées que prennent les acteurs sociaux de persister dans le conflit, de faire acte d’autorité ou de s’orienter vers un accord équilibré. Ce qui est structurant sont donc moins « les ordres sociaux » que « les actes et décisions des acteurs sociaux »…

La question des limites (ou des désavantages) des ordres négociés comparativement aux ordres sociaux autoritaires ou unilatéraux prend alors un sens différent : ce sont les acteurs sociaux qui choisissent, pour les raisons qui sont les leurs (et qu’il faut examiner), d’opter ici pour du négocié, là pour de l’unilatéral, ailleurs pour de l’autoritaire ou du manipulatoire, etc. La question à instruire est donc celle-ci : pour quelles raisons les acteurs sociaux privilégient (ou ne privilégient pas) la négociation quand celle-ci est possible ?

Paul Ricœur n’a pas explicitement répondu à la première question. Mais dans son commentaire philosophique de l’ouvrage de Luc Boltanski et Laurent Thévenot, De la justification. Les économies de la grandeur (1991)il fournit des éléments de réponse[2]. Pour Boltanski et Thévenot, rappelons-le, il existe des « cités » (ou des « mondes », ou des « ordres de grandeur ») au nom desquelles les individus agissent et justifient leurs actions. Les litiges, disputes, conflits entre ces individus sont des oppositions entre ces cités (ou ces ordres, ces mondes), chacune étayant l’action humaine d’un certain point de vue valoriel (le monde industriel sera sensible à l’efficacité, le monde civique à la solidarité, le monde marchand aux valeurs du marché, etc.). Boltanski et Thévenot nomment « épreuves » le heurt entre ces ordres, cités ou mondes. Comment se solutionnent ces épreuves ? Par des compromis, répondent ces auteurs, c’est-à-dire, dans leurs mots, par « une suspension du différend, sans qu’il ait été réglé par le recours à une épreuve dans un seul monde ». Ricœur réinterprète cette « suspension » en la désignant autrement et positivement : « une mise en intersection de plusieurs ordres de grandeur ».

La leçon à retenir de cette lecture de Ricœur me semble la suivante : beaucoup de situations sociales dans lesquelles sont immergés les individus sont des situations plurielles, sans qu’un seul « ordre » (ou « monde », ou « cité ») ne les définissent à lui seul, et à propos desquelles les individus y étant inscrits peuvent en avoir chacun une lecture différente. La résolution des conflits qui les opposent ne peut donc s’opérer que par une mise en compatibilité de ces lectures différentes – autrement dit : par un compromis valoriel. J’ai tenté, dans mon Petit traité du compromis (2015) et dans le chapitre Peut-on, et comment, nouer des compromis valoriels ? de mon ouvrage collectif Politique du compromis (2018), de lister les différentes techniques de résolution de ce type de disputes sur les valeurs et les grandeurs. J’insiste ici sur un seul point : ce sont moins ces cités, ordres, mondes, grandeurs, etc., qui sont incompatibles que les individus qui les jugent ou les rendent incompatibles. Les ordres sociaux relèvent de la compossibilité.

La comparaison entre les différents mécanismes décisionnels à la disposition des individus permet de comprendre cette structuration complexe et différenciée des situations sociales. C’est l’objet de ma prochaine lettre…

Bien à vous, Christian Th.

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[1] Christophe Dupont, « Le négociable et le non-négociable. Différenciation et typologie », Revue française de gestion, 6-153, 2004, p. 29-44.

[2] Paul Ricœur, Parcours de la reconnaissance. Trois études, Stock, 2004. Voir, pour un commentaire spécifique : Laure Assayag-Gillot, « Le compromis selon Paul Ricœur », Négociations, 1-29, 2018, p. 103-120.

Cher Pierre Amadieu,

« La négociation ne constitue pas seulement un objet de plus. Elle occupe une place stratégique car elle est susceptible de faire vaciller quelques-unes des lignes de partage qui aujourd’hui fracturent le champ des sciences de l’Homme et de la société. » Ce jugement de Jean De Munck, professeur de sociologie à l’université de Louvain, extraite de l’article-éditorial qu’il avait rédigé pour le premier numéro de la revue Négociations, en mai 2004, est-il toujours d’actualité ? Ma réponse est négative : la prophétie ne s’est pas réalisée. Si les lignes de fracture des sciences de l’homme et de la société se sont multipliées, la négociation n’y a guère occupé une place stratégique ; elle n’a rien fait vaciller. Ce constat, lucide mais amer, ne condamne pas la force du concept de négociation : il décrit une situation objective où les promesses de jadis se sont dissoutes dans le grand réel des idéologies.

La responsabilité des universitaires qui ont tenté, depuis le mitan des années 1990, de structurer une communauté de recherche autour du concept et de l’activité de négociation, ne peut être occultée. Il me faut l’assumer : nous n’avons pas su imposer à l’agenda de la recherche publique – du moins en France (mais le bilan est identique pour la Belgique et la Suisse) – l’étude de la négociation. Peut-être l’entreprise était-elle vouée à l’échec, tant la France est « un pays qui n’aime pas négocier », comme l’écrivait Jean-Paul Jacquier dans un chapitre d’un ouvrage collectif que je coordonnais alors, paru en 2000 aux éditions du CNRS, La Négociation sociale. Peut-être qu’éditer une revue scientifique, organiser des colloques ou déposer des projets auprès de l’ANR s’est révélé insuffisant. Qu’aurait-il fallu faire que nous n’avons pas fait ? Divers projets sont certes restés dans les cartons ; mais la situation serait, je pense, la même.

Trois difficultés n’ont pu été surmontées. La première est relative aux personnes. Beaucoup d’entre nous, un temps attirés par la force du concept de négociation, s’en sont éloignés. Le négocié fut pour eux un point d’arrivée de leur réflexion, ou une étape dans leur parcours intellectuel ; l’ordre négocié qu’ils découvraient dans les organisations éclaira d’une façon différente leur travail de recherche ; d’autres ordres sociaux – de coercition ou de manipulation – pour reprendre ceux que cite Anselm Strauss à la fin de son opus de 1978, Negotiations – leur apparurent puissamment structurés ; ils revinrent aux thématiques dont ils s’étaient un temps éloignés… J’ai une formule pour désigner cette démarche : je dis que la négociation a été pour ces collègues un point d’arrivée ; ils n’en soupçonnaient pas l’ampleur, ou la présence, et ils ont découvert du négocié là où ils ne s’imaginaient pas en trouver.

On peut leur opposer une autre démarche : la négociation comme un point de départ. Dans ce cas, ce qu’il faut expliquer, c’est la transaction elle-même – ses formes, ses motifs, ses résultats, etc. Découvrir qu’il y a de la négociation au guichet d’une gare SNCF est banal ; le constater entre un médecin et des infirmières l’est un peu moins ; le remarquer entre des inspecteurs de la sûreté nucléaire et des pilotes de centrales nucléaires ne l’est plus du tout… Dans ce dernier cas, dire qu’il y a négociation ne suffit pas ; il faut décrire, minutieusement, les conditions et les productions de ces négociations dans des univers professionnels structurés par des procédures très normées…

La deuxième difficulté est relative à la connaissance pratique de la négociation. Peu d’entre nous se sont spécialisés dans l’étude des pratiques effectives de négociation. Je me suis longtemps étonné d’être l’un des rares, en France, à former des personnes, syndicalistes et employeurs, aux techniques de négociation collective. Ignorant ces méthodes, ne souhaitant pas les pratiquer ni les approfondir, mes collègues se désintéressèrent vite d’un jeu social dont ils peinent à comprendre les règles. Ce motif n’est pas à négliger : comment étudier / conceptualiser l’activité sociale de mise en accord des individus sans maîtriser soi-même ces techniques de mise en accord ? Certes, le sociologue du monde paysan n’est pas un agriculteur, pas plus que la sociologue du care n’est une infirmière… Mais l’un et l’autre connaissent les gestes techniques des professionnels qu’ils observent ; ils savent les interpréter. En France, mes (rares) collègues sociologues, politistes ou juristes qui se sont donnés comme objet de recherche la négociation collective n’ont jamais participé à une négociation collective ; ils n’en connaissent guère les jeux et les méthodes. J’ai dû animer, depuis 2006 et ma première « formation commune aux techniques de la négociation collective », près d’une centaine de stages, à Nouméa, à Fort-de-France, à Montauban, à Caen, etc., soit environ 1200 personnes, syndicalistes, élus du personnel, RRH / DRH et employeurs de PME. Cette pratique a nourri ma réflexion, mes articles, mes livres. Cela n’a pas été le goût de mes collègues… Les jeunes chercheurs se sont donc sagement tenus cois, n’observant pas chez leurs mentors une appétence quelconque vers des activités de formation et de conseil aux négociateurs – ce que font pourtant la plupart des universitaires nord-américains, étatsuniens, canadiens et québécois, travaillant sur la négociation…

Une dernière difficulté n’a pas été surmontée : convaincre les gestionnaires de recherche d’allouer des moyens et des crédits à notre petite communauté. J’ai tenté par deux fois, en 2012 et 2014, de bâtir un programme / réseau de recherche sur le négocié via l’ANR, l’agence nationale de la recherche. La première fois, le projet réunissait une vingtaine de chercheurs, de plusieurs pays d’Europe. L’évaluateur du projet  jugea que je mélangeais programme et réseau et qu’il me fallait choisir l’un ou l’autre… Je repris le projet, modifiai l’angle, insistai sur la théorie, etc. L’évaluateur du second projet jugea qu’il aurait été utile de mêler programme de recherche et réseau de chercheurs… Il se trompa de théoriciens et cita dans son rapport les travaux d’un certain Watson et d’un certain McKenszie, en lieu et place de Walton et de McKersie… Je rédigeai une lettre d’humeur à la directrice de l’ANR de l’époque et lui demandai de lancer un appel à projet spécifique à la négociation ; elle n’eut pas la courtoisie de me répondre…

La négociation est donc restée en France un quasi-impensé académique. À quelles conditions pourra-t-elle quitter son statut d’activité sociale dédaignée pour accéder au statut envié d’objet académique louangé ? Je ne sais. Mais l’effort fut tenté ; et nous avons échoué. Rares aujourd’hui sont les jeunes chercheurs travaillant explicitement sur la négociation (sociale, commerciale, internationale, etc.), et rares sont les laboratoires de recherche où cet intitulé figure comme l’un des axes structurants de leur activité.

Les articles que publie la revue Négociations depuis 2020 montrent que la négociation n’est guère plus qu’un décor ; de nombreux articles n’en parlent même pas… ; et ceux qui en parlent le font souvent sous format de déploration. N’est décrite que la face sombre du négocié (l’asymétrie entre négociateurs, les pseudo-négociations, etc.) et perdure un jugement dépréciatif sur le mécanisme lui-même de négociation. Cela reste à mes yeux étrange : on ne demande pas au sociologue de la famille d’être pour ou contre la famille, ni à celle qui étudie la manière dont les ingénieurs conçoivent les objets techniques d’être pour ou contre les objets techniques…

Quels sont les motifs de l’inculture persistante de la négociation en France ? Distinguons la négociation commerciale, qui possède ses grandes écoles, son corpus théorique et pratique, ainsi qu’une armée de négociateurs, aguerris et intuitifs ; la négociation diplomatique, avec ses filières de formation, initiale et continue, son prestige et ses méthodes, à l’opposé de celles des commerciaux ; et la négociation sociale, quand des représentants de salariés discutent et contractent avec des décideurs politiques ou des employeurs. La différence entre celle-ci et les deux précédentes tient en deux caractéristiques : cette négociation sociale est pratiquée par des individus dont ce n’est pas le métier (comme c’est le cas pour un diplomate ou un directeur des achats), et ce qu’elle produit, ce sont des règles, du travail et des relations de travail, et non des prix ou des quantités (l’essentiel d’une négociation commerciale vise à s’accorder autour d’un volume, d’un prix et d’un délai de livraison) ou des  dispositifs (l’essentiel d’une négociation diplomatique vise à résoudre des « crises diplomatiques » et éviter qu’elles se dégradent en guerres régionales).

Ces deux caractéristiques – pas de négociateurs de métier et production de règles – font que la négociation sociale est tributaire des jeux d’acteurs, d’une part, et qu’elle est dépendante de choix alternatifs s’offrant à ces acteurs, d’autre part. Lors d’une crise internationale, hormis le cas, somme toute rare, d’une intervention militaire d’une puissance régionale pour obliger l’un ou l’autre des pays concernés à ne pas entrer en conflit armé avec son voisin, il n’existe pas d’autre mécanisme de résolution de crise qu’une négociation diplomatique. Pareil pour des acheteurs et des vendeurs, qu’il s’agisse du directeur des achats d’un grande groupe de distribution ou du vendeur d’un bien immobilier. La négociation sociale, elle, à l’inverse, est souvent une activité par défaut. Une négociation collective d’entreprise, même obligatoire, peut ne pas se conclure par un accord ; une décision unilatérale de l’employeur, à hauteur de sa dernière offre à la table de négociation, règle alors le différend. Ou l’application stricte du Code du travail résoudra le problème. À défaut, un juge tranchera. Si la sentence est jugée défavorable par une des parties, aucune négociation ne tranchera le différend ; le Conseil d’État, oui.

L’inculture de la négociation en France, comparativement à nos voisins Nord-Européens, concerne donc cette zone de rapports sociaux régie par de nombreuses institutions (le Code du travail, par exemple) et où les autorités publiques ont les moyens d’imposer leurs vues, au nom de l’intérêt général, disent-elles, aux parties en conflit. Les exemples de la renégociation de la convention d’assurance-chômage à l’automne 2023 et la négociation sur le CETU et l’emploi des séniors en ce printemps 2024 illustrent le dilemme permanent des parties : à quoi bon s’engager dans un processus de négociation sociale avec les employeurs / les syndicalistes sur des nouvelles règles d’indemnisation des salariés sans emploi ou d’emploi de salariés âgés si l’État peut, à tout moment, imposer ses propres règles d’indemnisation ou son propre dispositif pour les séniors ?

Cette alternative n’existant pas en Allemagne, en Suède, en Finlande, etc. (il ne viendrait pas à l’idée de ces gouvernements de prendre des décisions sur des sujets qui relèvent de l’autonomie des partenaires sociaux…), les négociations sociales peuvent être menées au bout, et se conclure par des compromis – puisqu’aucun État ne reprendra la main, arguant que le calendrier politique l’autorise à accélérer et que le compromis signé ne le satisfait pas…

À ce jeu pervers d’acteurs s’ajoutent deux phénomènes, reliés, que Michel Crozier a décrits dans son ouvrage Le Phénomène bureaucratique (1961) : le désir d’autonomie et la peur du face-à-face. Dans une France où « le Gaulois réfractaire[1] » se garde de toute dépendance envers les puissants, où le salarié combat sans relâche l’autorité du manager tentant de contrôler son action, seule l’acceptation (renouvelable chaque jour) des procédures et règles impersonnelles du management autoritaire permettent de conjuguer le désir d’autonomie des uns et l’absolutisme des autres. Dans un tel système bloqué de relations sociales, la négociation, en face-à-face et à la même table, est doublement refusée : par les salariés et leurs représentants, qui ne supportent pas de devoir « quémander » à leurs directions des droits sociaux dont ils estiment qu’ils leur reviennent « de droit », ni de devoir concéder ce qu’ils jugent être des « acquis » ; et par les directions d’entreprises, imbues de leur autorité et ne supportant pas de la voir écornée. Que ce système soit pervers et inefficient ne nuit apparemment pas à son maintien….

Bien à vous, Christian Th.

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[1] Expression qu’utilisa Emmanuel Macron devant un hôte étranger pour désigner le salarié français…