(Je reproduis ci-dessous la fin de l’entretien avec Michel Rocard, réalisé en juin 2004 et publié dans la revue Négociations, 3-1, 2005, p. 113-126, sous le titre « L’Art de négocier, l’art de réformer. Regards sur le cas français et quelques expériences gouvernementales. » Pour une lecture complète, lire ici).

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« Permettez-moi ici d’ouvrir une parenthèse au sujet de discours d’Alain Juppé de novembre 1995 ; c’est une belle illustration de ce qu’il ne faut pas faire, de la part d’un homme d’État pourtant conséquent, beaucoup plus honnête que la justice ne le laisse penser actuellement, et tout à fait respectable. Mais, dans un même discours, il a réussi à allumer par diverses annonces quatre mèches alimentant les quatre bombes à retardement les plus explosives de tout le terrain social français : les retraites du service public, la structure de la SNCF, le financement de la sécurité sociale – et la question de l’augmentation des cotisations et le caractère plus ou moins grand d’appel à l’impôt ou non – et les modalités de fonctionnement de l’assurance maladie ! Quand vous lancez une annonce de négociation sur un de ces points, vous faites peur aux gens, c’est mécanique, c’est inévitable. Choisir de faire peur à plus de la moitié des français d’un seul coup, c’est évidemment une grande maladresse. Cela tient à ce que Monsieur Juppé ne s’est pas accordé une seconde de sa vie à réfléchir sur l’histoire sociale de notre pays. Sinon, il n’aurait jamais fait cela !

Je reviens à mon histoire postale. L’affaire s’engage donc, avec mon feu vert. Je suis en effet derrière Paul Quilès et Hubert Prévot ; nous nous rencontrons tous les trois jours, en prenant parfois la décision de lâcher une petite prime, ici ou là, lorsque c’est nécessaire ; il y en a eu huit ou neuf… Mais l’essentiel est le lancement de l’affaire, qui a ressemblé à peu près à ceci : lors d’une réunion de routine de la Commission administrative paritaire centrale, l’équivalent d’un Comité central d’entreprise, probablement pour entériner le budget de l’année, Paul Quilès, à la fin de la réunion, alors que tout le monde range déjà ses affaires pour se préparer à se lever, prend la parole : « Mesdames et Messieurs, nous sommes devant une situation difficile. Vous avez tous conscience de la rapidité de nos progrès de productivité et des difficultés qu’ils nous créent ; l’avenir est incertain, personne ne peut y toucher par décision unilatérale. Pourquoi ne mettrions-nous pas en place un moyen de réfléchir ensemble sur notre avenir, dans des conditions moins formelles et plus fréquentes que cette Commission administrative paritaire ? » Quel syndicat peut dire non à cela ? Donc, ils approuvent. Quel journaliste peut estimer que cela représente un événement ? Aucun. Vous voyez comme cela part ? Et cela va durer douze, treize, quatorze mois même, et cela va s’accompagner de plus de huit mille – je dis bien : plus de huit mille ! – réunions de postiers ou de télé-communicants, par paquets d’une demi-douzaine et dans toute la France. Huit mille réunions, où l’on explique qu’il va s’agir de protéger le statut, même si l’on change de dénomination de l’entreprise. Certes, les nouveaux embauchés ne seront plus fonctionnaires, mais les droits acquis et notamment le refus du licenciement comme technique normale de gestion y seront inscrits, etc.

Si bien qu’au bout d’un an de ce processus commencent à s’esquisser la séparation de la Poste et des Télécoms, la jonction des attributions financières et leur institutionnalisation en établissements publics – le ministre et son cabinet devenant simplement leur tuteur. Quand le syndicat CGT sent que la réforme avance, il lance un mot d’ordre de grève générale : 2,5 % de grévistes… Et j’ajoute qu’aucune réunion d’une douzaine de postiers dans lesquelles un cadre supérieur vient expliquer les intentions du ministre n’est de nature à avoir alerté la presse. C’est trop petit. Et l’émergence progressive de ce qui va devenir une solution organisationnelle est tellement discrète que personne ne voit passer le train. Au bout d’une quinzaine de mois, nous avons été en état de proposer une loi, qui est passée comme une lettre à la poste. Huit cents millions de francs d’huile dans les rouages, certes ; mais sur un budget de trente milliards…

Quels enseignements tirez-vous de cette expérience ? Quelles sont à votre avis les conditions à réunir pour assurer le succès de ce type de réformes ?

Michel Rocard : D’abord, j’ai eu le temps. Lorsqu’on est résolu à faire une réforme et que l’on s’est assuré qu’elle va dans le sens de ce que souhaite l’opinion – condition sine qua non sans laquelle il est impossible de vaincre les intérêts en cause – une réflexion détaillée sur l’ampleur des forces hostiles et sur la méthode précise à employer s’impose bien avant de rendre public quoi que ce soit. Ces travaux font nécessairement découvrir qu’il faut un temps considérable. Chercher à économiser du temps sur le dialogue social et sur la concertation, ou pire, éviter une négociation toujours souhaitable et souvent possible de crainte d’y passer trop de temps, ce sont-là des erreurs qui mènent droit à l’échec. Et si par malheur il est nécessaire d’en passer par la loi, c’est au moins plus de huit mois qu’il faut ajouter… De plus, tout négociateur expérimenté sait que, dans toute négociation, celui qui se fixe un délai, et qui l’annonce, s’oblige à faire la concession ultime. Il ne faut donc jamais, sous aucun prétexte, annoncer des délais – même si c’est irritant pour l’un ou pour les autres. Cela interdit d’user le partenaire alors que le traitement par l’usure est souvent utile et efficace…

Deuxièmement, dans le cas de la réforme de La Poste, nous avons gagné grâce à la discrétion. Nous ne voulions rien cacher à personne. Mais le problème était d’éviter la montée en puissance symbolique, et donc, en matières premières pour les hurlements. La prise de risques, inhérente à toute négociation, ne supporte en effet la publicité qu’à la fin. C’est une méthodologie pour la gestion du social, mais elle vaut un peu partout…

A condition cependant, dans les réunions avec les salariés ou lors des rencontres avec les syndicats, qu’il y ait échange d’arguments et que chacun puisse s’exprimer librement et se confronter à l’autre, argument contre argument…

Michel Rocard : Oui. Et plus que cela : l’acceptation de partir dans le flou, sur une réforme incertaine, en acceptant qu’elle se définisse par ces expressions et ces argumentations…

C’est donc une construction conjointe. Et de type incrémentaliste…

Michel Rocard : C’est une construction conjointe, en effet. Cela étant, la France possède des structures juridiques. Le concept d’EPIC, Établissement public industriel et commercial, nous le connaissions ; il n’y avait pas des marges de manœuvre inouïes… Sur divers points, la nature du statut du personnel, les conditions de recrutement, la gestion de la période intérimaire pendant laquelle les anciens salariés demeuraient sous les garanties anciennes et les nouveaux salariés recrutés sous des garanties nouvelles, etc., il y avait beaucoup de choses pas très commodes. Sans parler des retraites, qui relevaient de la puissance publique. Il a donc fallu regarder tout cela. Et aussi longtemps que tout n’est pas signé, rien n’est signé. Vous connaissez cette phrase. Quand vous managez des dossiers de cette ampleur, évidemment, c’est terrible. Il faut que l’équipe de négociateurs soit extraordinairement bien dotée. Mais cela veut dire également que soit donnée à une sous-équipe, forte et intelligente, la mission d’observer l’autre, d’analyser et surtout informer le négociateur en chef sur les états d’esprit, les humeurs, les froncements de sourcils, la manière dont est reçue chaque proposition nouvelle. C’est l’écoute de l’autre, et institutionnalisée jusqu’au plus profond respect. »

(Nous sommes en juin 2004. Je viens de fonder, avec quelques collègues belges, suisses, français et québécois, la revue Négociations. L’objectif était de structurer une communauté académique naissante et d’affirmer haut et fort, comme l’indiquait l’éditorial du premier numéro, qu’il fallait désormais « prendre au sérieux la négociation » et la considérer, non comme un point d’arrivée – et découvrir que des choses se négociaient en permanence dans les organisations… – mais comme le point de départ de nos analyses. Donc ouvrir la « boîte noire » de cette activité sociale, en comprendre les fonctions et les productions.

J’eus en ce début d’année 2004 la possibilité, par l’entremise de l’un des animateurs des clubs Convaincre, d’interviewer Michel Rocard. Il était alors député socialiste européen et présidait la commission Culture du Parlement européen. Deux ans plus tard, en 2006 paraissait un petit opus, paru aux éditions Autrement, « Peut-on réformer la France ? », où il dialoguait, arguments à l’appui, avec un commissaire européen, Frits Bolkestein.

En juin 2004, cela faisait treize ans qu’il n’était plus Premier ministre, évincé par François Mitterand. Mais restaient intacts les souvenirs des réformes qu’il avait conduit. Ce jour-là, il nous reçu tout sourire dans son bureau du 266 boulevard St-Germain. L’entretien devait durer une demi-heure ; Annie Giraud-Heraut et moi-même y restâmes une heure trente ; nous l’écoutâmes, fascinés. Il nous raconta sa méthode, prit de nombreux exemples, et en tira de salutaires leçons. Cet entretien a été publié dans la revue Négociations, n° 3-1, 2005, p. 113-126, sous le titre « L’Art de négocier, l’art de réformer. Regards sur le cas français et quelques expériences gouvernementales. » (Pour une lecture complète, lire ici).

Je laisse le lecteur/la lectrice comparer, en cette troisième journée de mobilisation contre la « réforme », injuste et brutale, des retraites, « la méthode Rocard » que ce dernier défend ci-dessous, anecdotes comprises, et les manières de faire de nos gouvernants actuels…).

(…) La mise en contexte étant faite, le décor campé, les logiques des acteurs rappelées, quid de l’analyse des négociations qu’un tel système peut produire ?

Michel Rocard : Il en résulte des lois, ou plutôt des règles, pour la négociation sociale. Je les énonce sous la forme d’observations. Je commencerai par la plus technique : en face de tout individu institutionnel qui doit ouvrir une négociation – cette phase concerne soit un patron important, soit un ministre important, soit le Premier ministre, si la négociation dont on parle se déroule au plan interprofessionnel –, les interlocuteurs sont multiples, divisés, ils se méfient les uns des autres, ils se connaissent mal, et surtout ils sont concurrents. Juxtaposées dans une même enceinte, les diverses organisations concernées par le même problème sont en en effet en concurrence permanente. Il est dans cette situation – et je ne fais de procès d’intention à personne – techniquement impossible à un dirigeant syndical ou à un dirigeant patronal, si l’enjeu est une bagarre avec la CGPME, ou l’inverse, mais c’est surtout vrai pour les dirigeants syndicaux ouvriers, de répondre aux patrons ou au ministre négociateur en faisant une proposition de concession pour arracher ce qu’il revendique. Pourquoi ? Parce que toute proposition de concession est susceptible d’être combattue, de se voir opposer des propositions alternatives. Et comme il est exclu qu’on négocie en une seule fois, dès la sortie de la réunion, les autres organisations vont lancer des propositions concurrentes, soit pour casser la proposition initiale parce qu’ils la trouvent trop dangereuse, soit, s’ils sont prêts à accepter cette proposition, pour surenchérir, de manière à tirer une partie du prestige d’avoir conduit les négociations…

Ces organisations ne peuvent donc prendre le risque d’annoncer chacune devant les autres les concessions qu’elles pourraient envisager sous condition d’évaluer une concession réciproque : la surenchère jouerait immédiatement et serait publiquement exploitée. Le système médiatique exige cependant de telles grand-messes syndicales ; faute desquelles, il incrimine brutalement l’absence de dialogue social… Celles-ci ne servent à rien d’autre qu’à permettre à chaque dirigeant de répéter devant la télévision ce qu’il vient de dire en conférence, et qui est pratiquement toujours l’exposé de positions rigides, sans ouverture aux souplesses nécessaires à la négociation. Ces cérémonies sont donc largement nocives…

Curieusement, j’ai découvert cela avec le plus inattendu des ministères, celui de l’Agriculture. Quand j’ai négocié pour l’enseignement agricole, en 1984, j’avais quatorze partenaires : les six centrales ouvrières, les quatre ou cinq organisations spécifiques agricoles, les deux ou trois fédérations syndicales autonomes créées dans l’enseignement technique agricole, privé ou public, plus l’épiscopat. Les recevoir ensemble était naturellement idiot, je l’ai compris très vite. J’ai posé le principe d’une négociation par écrit, chacun recevant une version complète des projets de loi en préparation après chaque modification acceptée d’un commun accord. Cela a duré quatorze mois. Il y a eu douze versions des textes, et pas une seule fuite…

Ce problème est aussi celui de tout ministre de la Santé. La CSMF, la Confédération des Syndicats Médicaux Français, n’a jamais été capable, ou n’a jamais eu la liberté – enfin, la confiance nécessaire – pour s’engager sur des compromis possibles, faire des sacrifices en faisant respecter cette position dans ses rangs. Elle n’a jamais été capable de trancher les arbitrages secondaires lors des conflits d’intérêt entre professionnels. Le traitement de l’Assurance Maladie se fait donc profession par profession. Il y en a, je crois, soixante et onze. Ce qui suppose que la négociation peut éventuellement réussir si elle se déroule pendant quinze ans…

Dans l’Éducation Nationale, c’est encore pire, du fait, cette fois, de la division syndicale et de l’existence de syndicats corporatistes. Même s’ils appartiennent à la même fédération, les deux syndicats enseignants SNES et SNES-Sup sont rarement sur une même position, parce que les intérêts corporatistes sont souvent antagoniques. La France n’est pas irréformable, mais il faut au moins savoir cela !

Alors comment fait-on ? L’indispensable, c’est la discrétion et la multiplication du bilatéral discret ; c’est-à-dire : négocier lors de conversations bilatérales, avec la somme des interlocuteurs ayant du poids sur le sujet. Donc, le patron, le ministre ou le Premier ministre doivent conduire des négociations tenues secrètes pour l’essentiel, conclues par des relevés de décisions, ou des relevés de propositions acceptées, avec tout ce que cela comporte de travail nécessaire pour les rendre petit à petit convergentes.

C’est le meilleur moyen de limiter les concessions, mieux que le face-à-face avec un front syndical rassemblé, porteur d’une symbolique contestataire unie. Dans le paysage syndical actuel, c’est la bonne méthode ; c’est la seule qui permette de prendre en compte, sans se mettre violemment à dos les syndicats, les fréquents mouvements de grèves spontanées ou les coordinations. J’ai réussi, avec des procédures similaires, à réformer les services de mon ministère. C’est aussi comme cela que j’ai travaillé à Matignon lorsque j’étais Premier -ministre.

Alors, dans de telles conditions, comment réformer ? Et quelle place doit y tenir la négociation ?

Michel Rocard : Il existe une énorme différence entre la proclamation d’un résultat – une décision de réforme – par un appareil de l’État, sous la forme d’une loi ou d’un décret, ou par une signature contractuelle. Le contrat est capable d’être beaucoup plus spécifique par rapport aux données, et elles-mêmes sont spécifiques aux problèmes qu’il faut traiter ; le contrat ne prétend pas régenter l’ensemble des problèmes d’un secteur pour l’éternité et pour la France entière… La loi, elle, a inévitablement une portée générale, et donc s’éloigne des précisions souhaitables. Prenons l’exemple du service minimum dans les transports publics. Les conditions techniques dans lesquelles cela peut s’appliquer sont tellement différentes selon les grands services publics que l’idée de passer par la loi est une idée condamnée d’avance. Par effet de système. Certes, je suis ici en train de théoriser mon anti-jacobinisme ; mais je prétends répondre à des faits d’exigence. Rappelez- vous : Christian Blanc a démissionné en catastrophe de la RATP, le métro parisien, parce qu’il n’était pas suivi par le Premier ministre, Pierre Bérégovoy, sur des dispositions de ce genre ; elles auraient été pourtant contractuelles et auraient concerné la seule RATP ! On est aujourd’hui au même point. Pourquoi ? Parce que presque tous les dirigeants politiques ont toujours voulu régler cela par la loi. Et la loi n’est pas ici l’outil le plus qualifié…

Je vais vous raconter une histoire. J’ai eu, comme Premier ministre, à traiter un certain nombre de petites choses : un déficit du budget de l’État – que j’ai largement réduit, d’ailleurs –, un excès de charges fiscales – j’ai fait baisser les impôts ; je suis un des rares premiers ministres à l’avoir fait… tout en améliorant l’équilibre général des comptes. Mais, j’avais également des inquiétudes de long terme, notamment celle que j’appelais, dans mon langage – et beaucoup de gens ont repris cette terminologie – la probable « sidérurgie postale ». Nous avions en effet un ministère des Postes et des Télécommunications, un ministère énorme, une véritable administration composée de cinq cent mille fonctionnaires, trois cent mille dans les Postes, deux cent mille dans les Télécoms. Ce ministère était admirablement conduit sur le plan technique par de merveilleux ingénieurs qui utilisaient les découvertes techniques les plus récentes pour accroître considérablement la productivité, au point de rendre possible une réduction de plus de la moitié du personnel sur un espace de dix à vingt ans…

Mais il s’agissait d’une administration, et qui n’avait aucun contact avec l’extérieur, aucune vocation à faire des actes de commerce, sûrement pas celle d’acheter des concurrents et guère davantage à exporter son savoir-faire ! On s’acheminait donc vers une “sidérurgie postale”… Paul Quilès était le ministre des Postes et des Télécommunications ; il n’était pas mon ami – nous sommes, disons, en méfiance relative –, mais il était intelligent, et il avait le sens de l’État. Il me décrit cette menace et ajoute : « Je crois que nous n’échapperons pas à transformer ces administrations en sociétés anonymes à capital public, ou, tout au moins, en EPIC, Établissement public, industriel et commercial. Cela, pour nous permettre d’agir sur les marchés, exporter nos techniques – c’est déjà un moyen de gagner de l’argent et de faire travailler nos gars – racheter d’autres entreprises postales en difficulté – c’est un autre moyen de gagner de l’argent et c’est une gloire pour la France. Mais pour faire cela, il faut changer de statut ». Je lui dis : « Paul, c’est magnifique ! Je suis heureux que tu sois arrivé à ces conclusions. Je me dis cela depuis longtemps, mais je ne suis pas à ta place. Bravo ! » Et j’ajoute : « Cela va râler, cela va faire des histoires, ici ou là. Je peux lâcher quand même quelques centaines de millions de crédits budgétaires pour financer des primes d’assiduité, de balai ou de panier, parce qu’il faudra bien calmer un atelier, ici ou là, qui menace de faire grève…» Au total, cela nous a coûté huit cents millions… Bon, cela part comme cela. Et c’est immédiatement l’inflammation ! Comme les journaux sont informés, le Président de la république me fait remarquer un matin, dans une de nos séances hebdomadaires : « Pourquoi touchez-vous à cela ? Vous n’allez pas y arriver. C’est une situation explosive. Ils sont cinq cent mille. Ils vont mettre la France en arrêt général. Ne touchez pas à cela, Monsieur le Premier ministre ! » Je le regarde d’un air inquiet, et je lui dis : « Mais vous savez de quoi nous sommes menacés. » « Oui, je sais, Monsieur le Premier ministre, me répond-il, mais il y a le temps ». En effet, même un mandat présidentiel a sa brièveté ; on peut toujours le refiler au successeur… Le numéro deux du gouvernement, Lionel Jospin, fait savoir de son côté qu’il désapprouve profondément toute mesure en ce sens. La majorité du groupe parlementaire s’émeut ; je reçois un envoyé de la majorité parlementaire : « Michel, me dit-il, tu en fais trop, tu prends des risques. Électoralement, cela ne tiendra pas dans nos circonscriptions. Ne joue pas à cela ! » Paul Quilès revient me voir un jour et me dit : « Michel, je renonce ». Et il énumère le rapport des forces tel qu’il le dessinait. La scène se passe dans le bureau du Premier ministre, autour d’un petit guéridon, face au parc de Matignon, qui est un des plus beaux de Paris. Je lui réponds : « Paul, je te comprends. Et je donnerais tout de suite mon accord si nous étions un gouvernement de la Quatrième république, c’est-à-dire un gouvernement qui risque de tomber dans les trois mois qui viennent. Mais si tout se passe bien, on a encore quatre ans de mandat devant nous. La panique qui s’ensuivra devant les effets de la productivité, avec des licenciements à la clé devenus inévitables, surgira alors dans cette période. A ce moment-là, je raconterai pourquoi nous n’avons rien fait. Il faut donc que tu y ailles, envers et contre tout ». Il a blêmi, et je conviens que ce rappel à la déontologie était un peu blessant. Vous voyez un peu le genre de scène, assis tous les deux autour du guéridon… Mais Quilès a admirablement tenu.

Tout d’abord, il a eu la bonne idée de nommer, pour diriger ce processus, un chargé de mission extérieur à tout cela, venant de la Cour des comptes, et qui se trouvait être le parrain de ma fille, un vieil ami à moi, un ancien Commissaire au plan, Hubert Prévot. Tous deux ont décidé du processus que je vais vous décrire. Le problème était en effet de ne pas mettre le feu à la plaine avec des annonces par trop symboliques, donc de mettre en route la réforme sans que les journaux s’en mêlent. Car c’est la faute qu’a commise Alain Juppé en 1995… »

(Suite dans le prochain billet)

(Je poursuis dans ce second billet de blog la reproduction de mon intervention devant le master de Science Po Paris, Dialogue social et stratégie des entreprises)

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Autre distinction, mais cette fois-ci, à refuser : entre conciliation et médiation. Certains pays d’Europe ont introduit cette distinction, d’autres pays ne l’ont pas fait. En France : le mot médiation, à propos des conflits du travail, s’invente dans les années 1950 – en 1955 et 1957, précisément. La conciliation, elle, est en place depuis 1892, instituée par cette même loi qui crée l’Inspection du travail. Elle stipule qu’un juge de paix peut réunir une commission de conciliation pour régler un conflit collectif. En 1936, cette conciliation est rendue obligatoire par le gouvernement de Léon Blum, puis supprimée par Jean Auroux en 1982 (mais elle avait très peu été mobilisée par les pouvoirs publics…) et remplacée par une négociation collective rendue… obligatoire !

Le code du travail français distingue nettement conciliation et médiation. Cela s’illustre par le type d’intervenants à la manœuvre : l’inspecteur du travail, qui cherche à concilier, et le médiateur, externe, qui opère la médiation. Ou par la température du conflit. « À chaud » : le conciliateur ; « à froid » : le médiateur. Ou par le type de rapprochement opéré : le travail sur la substance, laissé au conciliateur ; le travail sur la relation, octroyé au médiateur. Le degré d’interventionnisme du tiers permet ainsi de distinguer les deux processus, à l’instar de ce qu’indique la Commission fédérale de médiation de Belgique (mais l’énoncé n’éclaire guère la question du motif de cette distinction !) : « La conciliation est aussi un mode alternatif de règlement des litiges mais son efficacité dépend de l’accord des parties à la solution proposée par le tiers. La médiation, par contre, permet aux parties de trouver elles-mêmes les solutions adéquates à leurs différends avec l’aide d’un tiers, le médiateur. Dans de nombreux pays il est d’usage d’amener les parties en conflit à la (ré)conciliation. »

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Abordons maintenant un second débat, à propos ce que j’appelle le marché de la médiation – pour reprendre les mots de Michaël Moffit (Mediation as a market).

Qui dit « marché » dit : des professionnels de marché, qui proposent leurs produits ; des opérations de marché, pour diffuser ces produits ; des organisations de marché, pour concevoir, fabriquer ces produits et conquérir de nouveaux marchés ;  des équipements de marché, pour que ces professionnels se rendent visibles ou façonnent les pratiques de consommation de leurs produits ; enfin, des consommateurs de ces produits mis sur le marché –  les « médiés », donc, mais je n’en parlerai pas ici ce matin.

Commençons par les professionnels de la médiation. Comme les artistes-peintres, très peu peuvent vivre de cette seule activité. Ce sont des médiateurs occasionnels, souvent d’anciens DRH ou RRH, ou des DG, qui se sont pris de passion pour cette activité, ou des avocats et des consultants qui élargissent leurs gammes de produits. Ce sont certes des profils hétérogènes mais des fortes convictions communes les animent ; ils sont des « militants de la cause », et dotés d’une forte éthique de conviction mêlée à une certaine éthique de responsabilité… Ils sont parfois inscrits sur des listes régionales ou départementales en Préfecture mais celles-ci semblent être peu actualisées… Certains départements ont institué des Commissions de conciliation des conflits du travail, avec des délégués syndicaux et patronaux choisis par leur organisation.

Poursuivons par les opérations de marché. Elles sont de trois types. Il y a d’abord, les plus courantes, les opérations d’intermédiation personnelle. Le médiateur est ici un intermédiaire, au sens classique du terme : « une personne qui intervient entre deux autres, pour leur servir de lien ou les mettre en rapport ». Cela correspond à la conception courante de la médiation en France : remettre du lien social là où il s’est rompu ou distendu… L’opération de marché est ici centrée sur la relation personnelle.

Il y a ensuite les opérations de remédiation, proposées en France par celles et ceux qui ont lu l’ouvrage de Baruch Bush et Joe Folger, The Promise of Mediation (1994) ; ils partagent l’opinion d’une médiation qui, nécessairement, se fonde sur la reconnaissance mutuelle des personnes en litige, sur l’empowerment qu’apporterait la médiation, et sa capacité à construire un autre système relationnel. L’opération de marché est ici centrée sur l’interaction conflictuelle, comme levier pour la transformation des personnes.

Il y a enfin les opérations de résolution de problèmes, peu développées en France, à la différence de l’Amérique du Nord (États-Unis et Canada et Québec), où la médiation est surtout pensée comme un mécanisme utile de dépassement des impasses au cours des processus de négociation. L’opération de marché est ici plus pragmatique, centrée sur le problème et l’aide concrète apportée aux parties pour le résoudre.

Examinons maintenant les organisations présentes sur ce marché. Je parlerai ici surtout du marché français. C’est un marché atomisé mais en voie de s’organiser. On y trouve, grosso modo, trois types d’opérateurs : des centres de médiation, des réseaux de médiateurs et des médiateurs indépendants et occasionnels. Il existe peu de « firmes » de médiation ; et ce sont essentiellement des cabinets d’avocats, ou des firmes crées par des professionnels du droit (tel le CMAP,  le centre de médiation et d’arbitrage, créé par la CCI de Paris en 1995 et leader sur son marché). Parmi les principaux réseaux de médiateurs : l’ANM, l’association nationale des médiateurs, mais qui fonctionne surtout comme un club, avec des droits attachés à la cotisation au réseau, ou le RME, le réseau des médiateurs d’entreprise. La plupart des médiateurs indépendants occupent une niche et vivent des médiations ordonnées par la justice, par exemple en médiation familiale ; beaucoup travaillent en réseau d’affinités, via des regroupements autour d’une personnalité, d’un domaine de spécialité, ou d’une pratique professionnelle spécifique…

Terminons ce rapide tout d’horizon par les équipements de marché. Distinguons, à la suite de Lucien Karpik et de son ouvrage L’économie des singularités (2007), les équipements de jugement et les équipements de confiance. Les premiers s’activent au sein des réseaux  eux-mêmes, qui, via le bouche-à-oreille, les lettres d’information, etc., fournissent des évaluations, des témoignages, des opinions, etc. et font souvent office de certificateurs, en fournissent des labels ou des appellations, comme le  label ANM, ou, plus affirmée, la certification défendue par la CPMN, la Chambre professionnelle de la médiation et de la négociation. Il n’y pas encore, cependant, de Tripadvisor des médiateurs… Enfin, il existe, localement, quelques cicérones, oscillant entre charisme et prophétisme. Mais aussi des universitaires, soucieux d’allier pratique de terrain et théorisation, et qui sont à l’origine de l’épanouissement actuel du marché de la médiation en France (dont quelques collègues, comme Jean-Pierre Bonafé-Schmitt,  Jacques Faget, Hubert Touzard, Jacques Salzer, etc.)

Pour clore ce regard rapide sur le marché français de la médiation, trois dernières observations.

Un. Les pratiques de médiation semblent très « normativées », autour de principes éthiques et déontologiques affirmés et répétés  On parle de « normativité de la loi » pour dire qu’elle est contraignante, qu’elle doit être précise, qu’elle édicte des règles qui nous obligent à les suivre, etc. Les médiateurs que nous avons rencontrés ne cessent de parler de ces règles, sous un intitulé plus général, qui revient souvent : « la posture du médiateur »… Mais ces pratiques ne sont pas évaluées et peu réglementées : pas de certification universitaire exigée pour l’exercer (sauf le « Diplôme d’État de médiateur familial »), pas de référentiel national de compétences en dehors de certains métiers de médiateurs – tels celui, récent, de « médiateur social accès aux droits et services »), quelques référentiels de compétences portés par des réseaux (tel le « Référentiel pour une médiation de qualité », proposé par les associations et fédérations de médiateurs membres de la Plateforme de la médiation française), pas d’obligation régulière de formation (comme chez les avocats ou les huissiers) – et les Cours d’appel réclament aux candidats seulement « une attestation de formation » – peu de lieux d’échanges de pratiques, pas de grande revue académique spécifique au sujet, peu de collections dédiées chez les éditeurs, etc.

Seconde observation : une offre de médiation « au travail » en inflation mais une grande réticence des parties à la médiation de conflit collectif de travail… La « médiation d’entreprise » se développe, bon an mal an, avec la nomination de « vieux sages » et la possibilité offerte aux salariés de les saisir en cas de litige avec les directions ou les chefs de service. Beaucoup de DRH et de dirigeants y ont recours, sur des arguments classiques (« Cela évite le procès » ; « C’est plus rapide, et c’est confidentiel », etc.).  Mais en matière de conflit collectif de travail, les réticences des parties en conflit sont nombreuses ; il existe finalement peu de médiateurs spécialisés en ce domaine, et les Pôles Travail des Dreets sont démunies, ou hésitantes à saisir un médiateur externe… Pourquoi cette réticence ? Il faut revenir aux débats parlementaires de 1957 quand fut introduite la médiation et les arguments en 1936 pour l’obligation de conciliation pour les comprendre : les arguments sont restés les mêmes… Lesquels-sont-ils ? « Cela dépossède les parties », « Ce tiers : qui est-il, est-il vraiment neutre et compétent ? », etc.

Le rapporteur de la loi de 1957 indique ainsi, dans son rapport à l’Assemblée, que la loi stipule le fait que les médiateurs seront choisis en vertu « de leur autorité morale et de leur compétence économique et sociale » ; et qu’après avoir tenté de concilier les points de vue, le médiateur soumettra aux parties, « sous forme de recommandation motivée » des propositions de règlement du conflit. En cas de refus par les parties de ces recommandations, elles sont transmises au ministre du travail et rendues publiques. Pas de quoi réjouir, on s’en doute, patrons et syndicalistes d’être ainsi soumis à la décision d’un notable local quasi inconnu…

Le site de la Dreets Normandie écrit ceci sur son site : « Après avoir, lorsqu’il est nécessaire, essayé de concilier les parties, le médiateur leur soumet, sous forme de recommandation motivée, des propositions en vue du règlement des points en litige, dans un délai d’un mois à compter de sa désignation. Ce délai peut être prorogé avec leur accord. » Pour un syndicaliste, le recours du préfet à un médiateur, qu’il choisit souverainement, est souvent interprété comme une atteinte au droit de grève ; et pour le l’employeur de PME, cela est vécu ne entrave à son droit de gérance. Une brochure de 1911 de l’Association pour la protection des droits du travailleur analysait fort bien l’état d’esprit des patrons – et le trait reste d’actualité en 2023 : « Il ne faut pas oublier que la conciliation est toujours proposée au cours de la grève, quand les esprits sont montés, les amours-propres froissés, en pleine effervescence en un mot. (…) Les patrons supposent que quand s’ils se prêtent à la conciliation, il leur faudra accorder certaines satisfactions, céder au moins partiellement. Or, dans la fièvre de la lutte, faire des concessions à leurs ouvriers en état de révolte, ou simplement discuter avec eux et leurs délégués, leur apparaît comme une atteinte à leur autorité, voire à leur dignité. »

Dernière observation : la vigueur d’une pensée « maieuticienne » de la médiation française des conflits du travail, assez divergente de la pensée mainstream nord-américaine, plus encline à aider activement les parties à inventer des solutions à leur conflit. Le débat franco-français sur de supposées différences entre « conciliation » et « médiation » fait ainsi apparaître  un médiateur français ne formulant, comme l’indique le RME, réseau des médiateurs d’entreprise, sur son site web, « aucune suggestion ni proposition à l’attention des parties ». Ce médiateur joue le seul rôle, poursuit le texte, « d’un simple accoucheur » :

« C’est à dire qu’il aide par ses questions et l’organisation des étapes de la médiation à l’établissement de relations saines permettant aux parties de concevoir et de donner naissance à leurs propres solutions. Il peut certes parfois se comporter comme un « aviseur » en avançant une recommandation qu’il juge sage. Mais, si les parties décident de suivre son avis, c’est plus en raison de son expertise, de sa force de conviction et de ses qualités personnelles, que de son autorité. »

Nous avons noté, dans notre rapport final, qu’il y avait là, chez les médiateurs, un écho probable de la propension des élites françaises à se penser comme détentrices d’un « intérêt général » qu’elles seules définissaient et à se placer au-dessus des corps intermédiaires et de la société civile, ceux-ci et celle-ci ne pouvant être réputés mus que par des intérêts particuliers, sans souci de cohérence et sans vision globale des problèmes. Quand le site web du RME met ainsi en avant la « sagesse » d’une possible recommandation du médiateur, que les parties peuvent suivre du fait de « l’expertise » et de la « force de conviction » de ce dernier, il reproduit, à son insu, cette verticalité jacobine où « l’autorité » instituée sait, à la place des parties prenantes, ce qui est juste et nécessaire. Les médiateurs nord-américains sont plus pragmatiques. Le site web gouvernemental de la CNESST, la Commission canadienne des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail, résume ainsi les prestations de ses médiateurs :

« Vous apporter son soutien tout au long de la démarche sans jamais se substituer à vous ; créer un climat propice au dialogue ; vous aider à exprimer les faits liés au conflit ; vous aider à trouver des pistes de règlement ; vous aider à évaluer clairement la situation et les propositions de solution, sans exercer une quelconque pression ou influence sur vous ou sur l’autre partie pour que vous acceptiez l’entente ; s’assurer de votre satisfaction relativement au projet d’entente. »

***

J’aborde maintenant la troisième partie de mon propos, moins analytique. Il s’agit d’une série de recommandations. Je cite d’abord celles du consortium de recherche Neire 3, valables pour tous les pays de l’Union européenne :

• Créer un service d’aide et d’information au niveau régional et/ou national.
• Promouvoir l’échange de bonnes pratiques en matière de médiation de conflit collectif de travail, à la fois au sein des pays mais également entre eux.
• Promouvoir un idiome européen, surmontant les problèmes de la « langue babylonienne » européenne, faite de 27 idiomes…
• Développer un Centre européen d’expertise, au service des agences des États membres de l’UE et des autres fournisseurs tiers de services de médiation.
• Mettre en place une solide politique de ressources humaines reconnaissant le besoin de médiateurs professionnels bien formés dans les conflits collectifs du travail, tant au niveau national qu’international.
• Promouvoir la compréhension des exigences spécifiques de la conciliation et de la médiation dans les conflits collectifs, via une évaluation et une recherche académique / théorisation conséquente.

Les recommandations de l’équipe française étaient les suivantes :

• Nommer activité de médiation le travail fourni par les inspecteurs/trices du travail dans l’objectif d’aider les parties à renouer le contact et résoudre les problèmes qui les opposent, de manière à ne pas opposer, trait par trait, conciliation et médiation. Cette dichotomie partage faussement ces missions sur le marché de la médiation, puisque ne portant pas sur leur efficacité respective, mais sur les institutions qui les déploient, ou sur la température « chaude » ou « froide » des conflits quand elles sont proposées… Certes, cela est un objet de controverse chez les médiateurs et leurs arguments sont souvent recevables. Mais à l’heure où l’accompagnement des processus de négociation collective dans les entreprises, grandes ou petites, est à l’ordre du jour, il faudrait raisonner en « réseau d’accompagnement des acteurs » – à l’instar des réseaux de soins regroupant localement plusieurs professionnels de santé … – et ne différencier les « médiateurs » que par leurs objectifs et le moment où ils interviennent…
• Généraliser les dispositifs de médiation d’entreprise, mais par accord d’entreprise et en toute transparence avec les délégués syndicaux. Un conflit collectif est l’accumulation de divers griefs individuels, qui cristallisent en un conflit à plusieurs ; les résoudre par un médiateur d’entreprise au fur et à mesure qu’ils se posent désamorcerait le basculement en conflit…
• Prévenir l’escalade conflictuelle le plus en amont possible et prévoir une proposition d’intervention rapide d’un médiateur quand le conflit a passé le cap de la première semaine. Parmi les mécanismes possibles à utiliser : le dispositif d’alarme sociale, comme à la RATP (subsidiarité des règlements des litiges et attention portée aux signes annonciateurs) ; la médiation préventive ; la saisie d’un tiers par libre initiative de l’une ou de l’autre des parties, ou auto-saisine par l’inspecteur du travail, ou intervention directe du directeur du travail. Ou création, comme en Martinique et Guadeloupe, de binômes de médiateurs, syndicalistes et employeurs ; un suivi clinique de type ARESO, Appui aux RElations Sociales, associant DGT et Anact ; et réfléchir à des missions globales d’accompagnement, comme je le notais à l’instant.
• Revisiter les listes de médiateurs dans les régions et départements. Le moment est venu de faire un « grand nettoyage » dans ces listes ; ce serait aussi l’occasion, en les actualisant, de hausser le niveau de certification et de compétences de ces médiateurs.
• Édicter, en étroite concertation avec les associations, les firmes et les réseaux de médiation, un référentiel national de compétences. Ce travail est partiellement réalisé et il faut lever les derniers obstacles…
• Créer un observatoire chiffré des médiations de conflits. Car seul ce qui se mesure s’améliore ! Il n’existe guère d’informations officielles disponibles sur les médiations (ou les conciliations) dans les conflits du travail  (leur nombre, leur contenu, leur efficacité, etc.) dans les Bilans annuels de la négociation collective. Le dernier rapport d’activités publié par la DGT Inspection du travail : Bilan 2021 et premières tendances 2022. Perspectives 2023 ne cite aucune fois les mots de « médiation » et de « conciliation » – ce qui est pour le moins étrange – et ne consacre que dix lignes (insignifiantes) au « dialogue social » en fin de page et en dernière page du rapport… Si l’on veut, par exemple, connaître la durée moyenne des conflits, les publications de la DARES nous l’indiquent ; mais l’information concernant le nombre de conflits résolus suite à l’intervention d’un inspecteur du travail ou d’un médiateur est non dévoilée (peut-être même non collectée…), et la comparaison entre ces conflits médiés et les conflits se résolvant d’eux-mêmes  serait une précieuse donnée pour mesurer l’efficacité du système français de résolution des conflits…
• D’où, notre dernière proposition : l’élaboration de programmes de recherche dédiés, annuels ou pluriannuels, via l’Agence Nationale de la Recherche et d’autres institutions publiques de recherche concernées. Cela devient de grande urgence…

Merci de votre écoute et de votre patience !

(Je reproduis ci-dessous – billet I et billet II – mon intervention du 13 janvier dernier devant les inscrits au master de Science Po Paris, Dialogue social et stratégie des entreprises.)

Mon propos s’adosse sur une enquête européenne, NEIRE 3 (pour New Industrial Relations), relative à la médiation des conflits collectifs du travail, terminée fin 2017. L’ouvrage final est paru fin janvier 2019 chez Springer : Mediation in Collective Labour Conflicts. Douze pays étaient concernés : Belgique, Danemark, Hollande, France, Grèce, Italie, Portugal, Espagne, Royaume-Uni, Allemagne, Pologne, Roumanie et Estonie. Elle prolongeait deux précédents projets : NEIRE 1  (cf. l’ouvrage Promouvoir le dialogue social en Europe, 2015) et NEIRE 2 (Confiance et gestion constructive des conflits dans les organisations », 2016).

Le projet NEIRE 3 partait de 3 constats : le coût élevé des conflits collectifs de travail pour les diverses parties prenantes et, parfois, pour la société civile ; la quasi absence de connaissances académiques sur la médiation des conflits du travail dans les pays d’Europe ; et la nécessité de raisonner en termes de gestion constructive de ces conflits, donc de les saisir en amont – pour les prévenir – et en aval – pour l’accompagnement des acteurs en situation post-conflit.

La méthodologie consistait en une analyse du système de médiation en place dans les douze pays européens ; une enquête auprès des « clients » – c’est-à-dire les médiés, employeurs et représentants des salariés ; et une enquête auprès des « fournisseurs » (les médiateurs, donc) et les « donneurs d’ordre » (les prescripteurs – par exemple : les pôles Travail des Dreets).

L’objectif du projet de recherche était double : tester l’efficacité de la médiation des conflits du travail en tant qu’outil au service des deux parties ; et examiner ces médiations du point de vue de leur justice. Avant de passer aux résultats de cette recherche et à mes commentaires, trois remarques, au préalable.

Un. Le coût élevé des conflits sociaux est une dimension à ne surtout pas négliger. Aux Antilles, certains conflits peuvent durer de six à huit semaines, alors que les données constitutives du règlement du conflit sont présentes dès les premiers jours du conflit… Je ne raisonne pas ici en termes de « paix sociale », et n’ai nulle peur du conflit social… Je ne porte pas non plus un jugement moral, et mon raisonnement est strictement rationnel : un conflit qui s’éternise est un conflit coûteux, pour toutes les parties, y compris pour les parties sans porte-parole (et non-présentes à la table de négociation : par exemple, les élèves scolarisés, en cas de grève des autobus à Fort-de-France…).

Les parties, souvent, perdent ainsi le contrôle du conflit qu’elles ont volontairement engagé ; et le conflit semble alors vivre sa vie, indépendamment des personnes… D’où l’intérêt de raisonner en constructive management des conflits du travail, non pour éviter leur déclenchement – par peur ou par raison morale – mais pour que certaines de leurs fonctions soient assurées par d’autres mécanismes, susceptibles d’être activés à une table de négociations.

Je fais donc mien, depuis que je l’ai découvert en butinant les rayons industrial relations des bibliothèques universitaires canadiennes, le raisonnement de John Hicks, présenté dans son ouvrage de 1932, Theory of Wages : il y a toujours un moment, estime-t-il, dans tout conflit du travail, où se croisent courbe de concession de l’un et courbe de résistance de l’autre ; il faut donc rechercher ce point de croisement, et ce point P peut être plus sûrement atteint, indique Hicks, « by negotiating than by striking », en négociant plutôt qu’en faisant grève. Seront ainsi économisés les coûts de maintien dans le conflit, au bénéfice d’une co-construction d’une solution satisfaisante pour tous. Car les coûts de celle-ci, sont, indiscutablement, inférieurs aux coûts précédents…

Deux. Lier efficacité d’une médiation et sentiment de justice des médiés est une approche à la fois originale et analytiquement utile. Cela combine en effet un objectif pratique – on peut éviter l’enlisement et une souffrance sociale certaine en cas de conflit prolongé – et une valeur – puisque les parties auront le sentiment d’avoir été traitées avec égalité et impartialité (par le juge et/ou par le médiateur).

Trois. Il nous faut, pour que notre savoir sur celle-ci soit complet, saisir la médiation comme un marché. On y trouve en effet des clients, qu’on doit satisfaire, des fournisseurs et des donneurs d’ordre, des pratiques marchandes, avec les problèmes usuels de tarif des prestations, de qualification des fournisseurs, de qualité et d’évaluation des produits, etc. J’y reviendrai dans quelques instants.

***

Je liste maintenant, très brièvement, les résultats de l’enquête NEIRE 3, tels que commentés dans l’ouvrage Mediation in collective labour conflicts.

• Les terminologies diffèrent d’un pays à l’autre. Mais la conciliation est beaucoup plus utilisée dans la plupart des pays que la médiation. Celle-ci apparaît surtout dans les conflits de forte intensité, souvent avec menaces de grève, ou pendant la grève.
• Il existe parfois un service public organisé de médiation : il peut s’agir de fonctionnaires employés par le ministère du Travail (Belgique, Portugal, Estonie), d’un prestataire de services indépendant ou autonome, financé par des fonds publics (SERCLA-Andalousie – le service de règlement extrajudiciaire des conflits du travail) ; l’ACAS, Advisory, conciliation and arbitration service au Royaume-Uni), d’une organisation fondée par des partenaires sociaux (comme le SER au Pays-Bas ; ou Cooperation Consultants, au Danemark). Plusieurs pays ne disposent cependant pas d’une telle agence publique (Allemagne, Italie, France).
• Le niveau de professionnalisme des médiateurs diffère considérablement d’un pays à un autre…
• Certains pays européens (dont la France) n’ont pas transcrit dans la loi la directive européenne de 2008 sur la médiation. Chaque système national utilise ainsi ses propres critères pour la sélection de conciliateurs et médiateurs en conflits collectifs. (Voir, à ce sujet, l’article de Jean-Pierrre Bonafé-Schmitt, Médiation et asymétries de pouvoir. Les résistances et les risques d’une instrumentalisation de la médiation. Lire ici).
• Peu de pays européens disposent de registres nationaux ou régionaux de médiateurs intervenant dans des conflits collectifs du travail. Ces médiateurs, même enregistrés, semblent ne suivre qu’à leur gré les directives d’organismes professionnels.
• Les styles de médiation tendent vers une médiation plus facilitatrice que normative (dans mes mots, j’y reviendrai plus tard : ils font de la régulation plus que de la résolution).
• Les médiateurs sont peu utilisés par les parties et peu sollicités par les prescripteurs. Le manque de connaissances de ce qu’est une médiation et la résistance des acteurs sociaux à accepter des tierces parties en sont les causes principales.
• Il y a très peu de cas d’offre intégrée de médiation, comme l’ACAS au Royaume-Uni. Il s’agit de plus d’un marché libre où différents fournisseurs sont actifs.
• L’évaluation systématique et le contrôle de la qualité font défaut. D’où l’intérêt de diffuser les meilleures pratiques auprès de chaque pays européen.

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Je vais maintenant me centrer sur trois questions : de quoi parle-t-on quand on parle de médiation ? Qu’est-ce ce « marché de la médiation » ? Et comment s’opèrent ces médiations dans les conflits français du travail ? Je mêlerai ici éléments historiques, comparaison entre divers pays d’Europe et raisonnement sociologique.

Premier débat : de quoi parle-t-on ? Deux débats sont à instruire : à propos de la définition d’un conflit de travail et à propos des démarches, plurielles, de médiation.

Commençons par les questions définitionnelles. Qu’est-ce qu’un conflit collectif de travail ? Au sein de l’équipe NEIRE 3, nous nous sommes donnés celle-ci, issue des travaux de Patricia Elgoibar et Martin Euwema : « Nous définissons une situation sociale comme une situation de conflit entre deux ou plusieurs parties (individus ou groupes) si deux conditions sont réunies : l’une des parties se sent offensée par l’autre, ou son action est entravée par une autre ».  

Cette définition est proche de celle du sociologue Julien Freund, que j’aime mobiliser car elle me semble plus précise (voir son ouvrage Sociologie du conflit, PUF, 1983) : « Un affrontement, ou un heurt intentionnel, entre deux individus ou deux groupes (ou plusieurs) qui manifestent à l’égard des uns et des autres une intention hostile, en général à propos d’un droit et qui, pour maintenir, affirmer ou rétablir ce droit, essaient de briser la résistance de l’autre »

De mêmes idées traversent ces définitions : celle d’un droit bafoué ou revendiqué, qui pousse l’une des parties à s’opposer à une autre, et celle d’une contrainte exercée par l’une sur l’autre pour briser sa résistance et lui imposer une solution à laquelle elle ne consent pas. Se confirment ainsi cette grammaire morale des conflits du travail que pointait Axel Honneth dans son ouvrage de 2000, La lutte pour la reconnaissance, mais aussi cette coercition inhérente à toute grève puisqu’il s’agit d’entraver le cours d’action patronale…

Il semble également nécessaire de distinguer conflit collectif de travail et conflit individuel de travail. Dans le premier cas, des représentants négocieront (tôt ou tard) au nom des grévistes ; dans le second cas, les personnes en conflit négocieront entre elles. Notons que la présence de ces représentants modifie le cours du conflit, du fait d’une certaine distanciation entre les protagonistes, liée à l’effort d’objectivation et d’anticipation de l’avenir. Mais va s’opérer, au fil du temps, une sorte de brouillage du conflit initial, car d’autres éléments entrent en ligne de compte, notamment les intérêts personnels de ces représentants. Le jeu social en est plus complexe et l’enjeu dépasse ainsi ce qui est indiqué sur les banderoles… L’attitude de Philippe Martinez dans le conflit à venir des retraites n’est pas étrangère à la tenue du prochain congrès CGT en mars 2023, pas plus que l’attitude de Laurent Berger n’est étrangère à la dégradation de ses rapports avec Emmanuel Macron…

Il nous faut aussi distinguer conflits au travail et conflits de travail. Dans les ateliers et services (« au travail », donc) naissent et se résolvent nombre de conflits individuels, opposant deux ou plusieurs personnes. Pour qu’il y ait « conflit de travail », il faut qu’il y ait : 1) un collectif de personnes engagées dans le conflit, et 2) que ce dernier porte sur une règle de travail ou d’organisation à usage collectif (et non pas sur des litiges entre personnes).

Selon le cas de figure, le travail des médiateurs sera différent. Dans le cadre d’un conflit individuel, il y a médiation interpersonnelle et celle-ci peut s’étaler dans le temps. Il peut y avoir également médiation collective (ou médiation de groupe) à destination de plusieurs personnes, celle-ci étant alors conduite par un binôme de médiateurs. Dans le cadre d’un conflit collectif de travail, il y a médiation « à chaud », en présence de représentants, et cette médiation s’opère sous pression temporelle et sous le regard des grévistes, des non-grévistes et des pouvoirs publics…

Il y a là, pour moi, peut-être pas des « métiers » différents de médiateurs, mais des compétences requises non strictement identiques… Par exemple : le fait que ceux qui sont assis à la table de médiation doivent rendre des comptes à leurs mandants pendant le déroulement de cette médiation est à prendre… en compte. C’est tout le problème de l’intra-négociation avant l’inter-négociation : le mandat de ces représentants est défini avant la rencontre avec l’adversaire. Mais en médiation, cette intra-négociation est postérieure, d’une part, et oblige le médiateur à tenir compte de cette reddition de comptes, d’autre part.

Une autre distinction est nécessaire : celle relative à la nature des enjeux. On a coutume, dans la littérature européenne, de distinguer les conflits d’intérêt – dont l’objet est de définir des règles, dans des situations d’opposition d’intérêts – et les conflits de droit – à propos de l’interprétation de ces règles. Je pense cette dichotomie peu opérante car toute négociation porte sur des règles, à la fois pour les définir (ou les redéfinir) et pour statuer sur leur sens et leur adéquation aux situations. Je distinguerai plutôt les conflits par le type de négociation qu’ils appellent, puisque le conflit est un moment d’un processus de négociation – et non pas son opposé. Et comme tout conflit se clôt par une négociation, la nature et l’enjeu de celle-ci nous permet de classer ces conflits.

Distinguons les conflits d’échange, qui se soldent par des transactions où les deux parties donnent et reçoivent, simultanément. Rappelons ici le trait de Claude Lévi-Strauss : « Les guerres sont des opérations marchandes qui ont échouées »… Le conflit du travail, pourrait-on dire, est un aléa du processus de concertation continu en entreprise, ce dernier se clôturant, le plus souvent, sur un « deal » –  on peut aussi appeler cela un compromis… –  où chacun a renoncé à l’une de ses prétentions, en échange du renoncement par son vis-à-vis d’une des siennes…

Dans un conflit d’échange, la dispute porte essentiellement sur le taux d’échange et s’apparente à un marchandage.  Dans le cas des accords Peugeot et Renault de 2016, le désaccord a porté sur des chiffres : le nombre d’année de garantie des emplois (3 ans, 4 ans ou 5 ans ?) et le nombre d’années où les rémunérations seront gelées (ou le nombre d’heures travaillées gratuitement chaque semaine…).

Les conflits de régulation sont d’une autre nature ; ils portent sur des règles ; ils illustrent le heurt entre régulation autonome (celle des salariés et de leurs représentants) et régulation de contrôle (celle de l’employeur) pour user du vocabulaire de Jean-Daniel Reynaud. L’enjeu est la définition d’un système de règles que chaque partie estime pour elle plus favorable.

Les conflits valoriels, enfin, portent sur des valeurs ou sur des principes. Ici la symbolique l’emporte sur le stratégique. Exemples de ce type de conflit : les disputes à propos des salles de prière dans les entreprises, les menus halal à la cantine, les créneaux réservés aux femmes musulmanes dans les piscines publiques, etc.

Dans ces trois cas-types de situation conflictuelle, le rôle et la pratique du médiateur ne peuvent évidemment être les mêmes ; la négociation pour résoudre chacun de ces types de conflit n’est d’ailleurs pas la même… On ne peut pas trop compromettre dans un conflit valoriel – car aucun protagoniste n’acceptera une demi-valeur ou un demi-principe… Je rappelle que la Controverse de Valladolid, opposant Bartolomé de Las Casas et l’inquisiteur Juan de Sepulveda se clôt par une sentence non compromissoire : « L’indigène a une âme mais pas aussi grande que le blanc d’Europe »… Il est ici difficile de « couper la poire en deux » –  sauf à donner dans l’absurde du théâtre d’Eugène Ionesco, avec ce pompier qui « parfois est derrière la porte et parfois n’est pas derrière la porte »… La résolution d’un conflit  valoriel ne semble possible que via sa requalification en simple conflit d’échange ou par la création d’un consensus autour d’une méta-valeur…

La résolution de ces conflits d’échange, de régulation et de valeur suppose la recherche de scénarios inventifs et une nécessaire combinaison des prétentions. Cela pose le problème, nous y reviendrons dans nos échanges, du rôle de ces médiateurs dans l’exploration de scénarios novateurs, via des processus de créativité et de « remue-méninges ».

(Suite dans le billet II)