Jupiter, le « mal français » et la négociation collective

Le dialogue social, victime collatérale de la crise pour les syndicats. Tel est le titre d’un article paru avant-hier dans le journal Le Monde (lire ici). L’absence de point d’interrogation du titre est déjà une information : le dialogue social est une victime de la crise sanitaire,  à l’instar des 28 000 personnes qui, en France, ont succombé à la Covid-19…

On y apprend qu’une nouvelle ordonnance a été édictée ce mercredi ; elle a pour effet, comme les précédentes, de diminuer les délais de consultation des représentants des salariés. Celle-ci concerne La Poste. Les raisons invoquées ? « Afin de favoriser la reprise rapide de l’activité économique dans des conditions protectrices pour les salariés, il importe que cette consultation puisse être organisée dans des conditions adaptées » lit-on dans le Rapport au Président de la République relatif à l’ordonnance n° 2020-638 du 27 mai 2020 portant diverses dispositions sociales pour faire face à l’épidémie de covid-19.

Autrement dit, pour dire explicitement ce que l’ordonnance et l’exposé de son motif se refusent de faire : le dialogue social à La Poste est partiellement suspendu, et la direction de cette entreprise détenue par l’État peut, sauf dans certaines situations, spécifiées dans l’ordonnance (« Un licenciement de dix salariés ou plus dans une même période de trente jours » et « Un accord de performance collective »), décider unilatéralement là où, pourtant, depuis trente ans (l’ordonnance fait référence à la loi du 2 juillet 1990), s’impose à cet employeur l’obligation de consulter et de négocier.

L’article de presse nous apprend également que le Syndicat des Avocats de France a dénoncé hier, dans un communiqué, les « facilités juridiques exceptionnelles accordées aux employeurs », qui vont à rebours d’« une vraie concertation sociale, pourtant essentielle à la lutte » contre la Covid-19.

Nous sommes là face à un double mystère. Pourquoi, diantre, soustraire aux représentants des salariés le droit de donner un avis à leur employeur quand sa décision va impacter la vie de travail des salariés, et pourquoi faut-il une loi pour ainsi « adapter » les délais de consultation  des IRP  –  en fait : vider de sens cette activité de consultation dans l’entreprise, puisque l’avis des représentants des salariés sera postérieur à la décision de l’employeur, immédiatement effective ?

Certes, nous dit-on, cette restriction des droits à la négociation collective serait provisoire et n’aurait pas vocation à demeurer au-delà du 31 décembre 2020. Mais qu’elle soit temporaire n’efface pas le mauvais signal aux partenaires sociaux qu’adressent ces ordonnances : aux uns, les employeurs, l’assurance que le législateur, en cas de besoin, saura assouplir les règles qu’il a lui-même édictées et qu’il leur a imposées (au nom de ce même « dialogue social », alors présenté comme utile et nécessaire) ; aux autres, les syndicalistes, le rappel que leurs rôle et légitimité, loin d’être reconnus et appréciés, sont suspendus au bon vouloir des gouvernants.

Peut-être que cette inattendue pandémie de Covid-19 a-t-elle désorienté l’exécutif gouvernemental français et que ce dernier, face à la chronique annoncée d’un désastre économique, mû et seulement mû par l’intérêt général, croit bien faire en assouplissant les règles d’un droit du travail qu’il a refaçonné il y a peu, en 2017. Ce serait consternant puisqu’il ne s’aperçoit pas, en légiférant de la sorte – et par ordonnance, qui plus est, évitant ainsi tout débat parlementaire – qu’il réduit à néant, en quelques jours et par quelques assouplissements, le lent travail de valorisation de la négociation collective entrepris, y compris par lui-même, depuis les années 1980.

Aucun gouvernement non-populiste  en Europe n’a cru bon d’agir de la sorte. Pourquoi le nôtre s’est-il distingué ?

L’hypothèse première – évidente, spontanée – est celle du double discours. Elle est aussi tentante que facile tant l’écart est flagrant entre le dire et le faire. Il suffit de rapporter les dispositions des différentes ordonnances d’avril et de mai 2020 aux propos d’Emmanuel Macron dans son livre-programme, Révolution (2016), pour le vérifier : « Il faut donc », écrivait le futur président de la République,  « que nous acceptions de sortir de cette idée que la loi doit tout prévoir, pour tous et dans toute situation » (p. 127). Et quelques lignes plus loin : « Renvoyons à la négociation de branche, et en second ressort à la négociation d’entreprise, la responsabilité de définir les équilibres pertinents et les protections utiles. C’est ainsi que nous pourrons simplifier les choses de manière claire et au plus proche du terrain, en faisant confiance à l’intelligence des parties ».

S’ensuivait dans son ouvrage un raisonnement qui, à la lumière des ordonnances de 2020, sonne drôlement : « Aujourd’hui, nous reconnaissons que le citoyen peut  s’exprimer valablement sur tous les sujets par son vote : pourquoi penserions-nous  qu’il ne serait pas apte à se prononcer  sur ce qui fait son quotidien ? Je ne crois pas un instant que nous pourrons construire la prospérité de demain en réduisant de manière unilatérale les droits de tous les salariés » (p. 128)

Gageons que ce candidat devenu président est conscient de son dédit : pas plus que « la prospérité » ne pouvait, hier, se construire en réduisant des droits sociaux, la reprise économique post-confinement d’aujourd’hui ne peut s’opérer sans leur activation. Que s’est-il donc passé ?

Il se passe que se rejoignent, en ces semaines de crise sanitaire, deux phénomènes sociopolitiques, l’un actuel, l’autre historique. Nommons « le mal français » celui-ci, et « le jupitérisme » celui-là. Nous ne doutions pas, en mai 2017, que l’alliage des deux allait bouleverser notre démocratie sociale et nous éloigner un peu plus de ce que nous croyions être enfin à l’ordre du jour  en France : une culture partagée de la négociation collective et une aptitude au nouage de compromis pragmatiques, localisés et responsables.

Le mal français fut diagnostiqué par Alain Peyrefiite dans un livre au titre éponyme, paru en 1976. La thèse était solide : la France, choisissant la contre-Réforme au moment où l’Europe du Nord optait pour la Réforme, s’infligeait des maux obérant sa capacité à moderniser son économie et sa structure sociale. Les pays protestants firent confiance aux individus et à leurs communautés, encouragèrent l’initiative et l’entrepreneuriat. La France, elle, encouragea la soumission à l’autorité hiérarchique, pratiqua la défiance à l’égard des individus et de leurs communautés – et bâtit un monument de bureaucratie. L’Etat assuma des fonctions bien au-delà de sa mission régalienne ; le dogme de l’infaillibilité s’empara de l’administration. Des élus débordés, écrit Peyrefitte, se déchargèrent bientôt sur des fonctionnaires compétents, qui prirent les décisions en leur nom. « Rien n’est conservateur comme ces complicités clandestines », nota-t-il.

Ce « mal français », en matière de relations sociales, prend aujourd’hui (entre autres) deux aspects : une machinerie administrative de plus en plus autonome, rédigeant à marche forcée décrets, lois, ordonnances, exposés des motifs, guides pratiques, fiches-métiers, etc., et une cécité politique des gouvernants, collés à l’évènement, traitant par des circulaires administratives ce qu’il conviendrait d’examiner en réunions de concertation et d’acter contractuellement.

Le « jupitérisme » du moment, s’il n’est, au fond, que la résurgence d’une pratique française séculaire d’autocratisme, a ceci de particulier, outre l’infantilisation qu’il secrète, qu’il est en décalage avec les aspirations citoyennes et les nécessités de l’heure. Si l’on ne change pas les sociétés par décret, comme le disait Michel Crozier, on ne dirige pas plus un État moderne, complexe et fragmenté (ou un mouvement politique, comme La République en marche, ou une majorité parlementaire, etc.), comme une start-up – aussi éclairé et habile que soit son dirigeant.

Si le modèle de la start-up est celui de la réactivité, ou de la capacité d’oser et d’innover, c’est aussi  un modèle faiblement délibératif, construit autour d’une personne et de son projet. Cette organisation est efficace pour conquérir des marchés, beaucoup moins pour élaborer une offre politique et faire vivre une démocratie sociale. La première ne peut être que plurielle, ouverte aux mille différences que constituent un peuple ; la seconde suppose le débat contradictoire, l’explicitation des critères de choix et la transparence, car vérifiées et débattues, des informations. L’archétype en est la négociation collective : ces trois critères sont consubstantiels de cette activité.

Le problème du « jupitérisme » est qu’il est concurrent du dialogue social. Là où le premier informe autrui de sa décision, le second se fonde sur l’échange d’informations. Quand l’un consulte puis décide seul, l’autre considère qu’il n’est pas possible, après une consultation, de faire comme si les consultés étaient des cultural dopes, des idiots culturels, incapables de réfléchir à ce qu’ils sont et à ce qu’ils font. Enfin, si l’un est adepte du TINA – there is no alternative – et se fonde sur l’intelligence d’un seul, l’autre promeut l’intelligence collective et la confrontation des arguments.

Dans une émission de radio la semaine dernière (écouter ici), Marcel Gauchet constatait que la crise sanitaire actuelle illustre « la fin du pouvoir prétentieux » (celui qui sait tout, et qui prétend contrôler tous les paramètres d une situation) et que nous n’acceptions plus cette attitude de supériorité. Celle-ci est aussi inopérante : personne, qu’il soit employeur ou président, ne détenant la vérité sur un monde devenu complexe, seule la confrontation entre diverses vérités partielles permet l’adoption de choix d’action collective raisonnés et appropriés.

Cinq. (Se) Former à la négociation collective : Pédagogie et finalités

Affirmer qu’une négociation collective – dans l’entreprise, la branche et au niveau interprofessionnel – sert à définir des règles et résoudre des problèmes socio-productifs, et plaider pour un usage décomplexé de ce mécanisme décisionnel suppose, pour que cela ne soit pas un vain plaidoyer pour cette technique originale de décision collective, que réponse soit donnée à deux questions relatives à l’intérêt de recourir à ce mode décisionnel et aux freins qui empêchent sa généralisation.

Argumenter en faveur du négocié plutôt que l’imposé et l’unilatéral n’est audible que si sont en effet levées les craintes et les appréhensions. La France est un pays qui n’aime pas négocier ; le trait est de Jean-Paul Jacquier, ancien dirigeant de la CFDT, et il avait donné ce titre à son chapitre paru dans l’ouvrage collectif que j’avais édité en 2000, La Négociation sociale. Il aurait pu ajouter : un pays qui ne sait pas négocier. Désamour et non-savoir sont corrélés : chefs d’entreprise et syndicalistes ont d’autant plus de rejet ou de désintérêt à l’égard de ce mode de décision qu’ils n’en maîtrisent pas les codes et les techniques.

Il convient donc, me semble-t-il, en début de tout module de formation à la négociation collective, d’identifier les principales croyances à son égard, et d’en débattre avec les participants (car apprendre à pratiquer une activité dont on se méfie, ou qu’on appréhende, est peu motivant…).

Diverses croyances sont présentes chez les participants en début de module de formation commune (certaines le sont chez les employeurs et les RHH, d’autres chez les syndicalistes ; beaucoup leur sont communes). La liste est peu ou prou la suivante : Négocier, c’est perdre un peu de son autorité ; c’est se conformer à une loi, qui y oblige annuellement ; c’est définir dans son coin une solution qui maximise ses intérêts ; c’est marchander indéfiniment ; c’est se refuser au rapport de forces ; c’est posséder une compétence innée ; c’est abandonner à l’autre ce qu’il exige ; c’est menacer et/ou bluffer ; c’est dissimuler, faire la comédie ; c’est dissimuler ses véritables préférences ; c’est demander beaucoup plus pour obtenir une part de ce que l’on désire… Je dresse cette liste à partir du « test » de Lionel Bellanger dans les premières éditions de son « Que sais-je ? » de 1984, La Négociation (« Test- : Quelle idée se fait-on de la négociation ? »)

La force de ces croyances s’explique par le vécu des partenaires sociaux, par la place accordée à la négociation dans l’imaginaire syndical et patronal français, ainsi que le faible apprentissage collectif des techniques de négociation collective. Peu d’employeurs sont persuadés qu’une NAO, négociation annuelle obligatoire, peut leur permettre de mieux connaître leur organisation, donc la performer ; ou qu’ils retireront nombre d’avantages s’ils consentent à concéder une partie de ce que les délégués syndicaux leur demandent. Peu de syndicalistes, aguerris ou débutants, conçoivent un processus de négociation comme une arme appropriée du répertoire d’action syndicale. Et tous de se le représenter : comme un marchandage épuisant, jugeant les prétentions de leurs adversaires comme d’insupportables exigences ou surenchères (mais les leurs comme des demandes très légitimes !) ; comme une séquence théâtralisée, où chacun joue un rôle définit d’avance, et s’y tient ; comme un jeu, entre plaisir et perversion, où tous rivalisent de prouesses pour tromper leur vis-à-vis.

Que ces dimensions soient intrinsèques à la relation de négociation ne signifie pas qu’elles la résument ; ou qu’elles doivent être priorisées. Car les pratiques liées à ces croyances collectives génèrent, tôt ou tard, peu ou prou, des blocages, des impasses, des souffrances et des résultats médiocres.

Le dispositif formatif qui est le mien dans les modules de formation conjointe que j’anime se fonde sur les cinq assertions suivantes :

  • Un, la négociation collective est un mode original de décision, à la fois distinct et complémentaire d’autres modes décisionnels. Il faut donc comprendre dans quelles situations et pour quelles raisons ce mode « négociation » est préférable, et quels sont les avantages et limites, de façon comparée, pour chacun d’eux.
  • Deux, la négociation collective est un outil, parmi d’autres, de la panoplie du dialogue social en entreprise. Á côté d’elle existent d’autres modalités de dialogue social : l’information, la consultation, la concertation, la co-gestion. Les différencier et savoir à quel moment et pour quels motifs les déployer de façon appropriée est une compétence requise. Sinon, ces techniques apparaissent comme des éléments d’un ensemble flou, et celle-ci choisie plutôt qu’une autre, sans grand discernement – comme si l’artisan piochait au hasard dans sa boîte à outils, quelle que soit l’opération qu’il souhaite engager…
  • Trois, la négociation collective est une opération de définition de règles (du travail, du jeu relationnel, du vivre-ensemble dans l’entreprise, la branche ou la société). Ce qui érige ceux qui définissent ces règles en opérateurs politiques. Syndicalistes et employeurs / RHH sont, pour reprendre le mot d’Alan Flanders (1968), des législateurs privés.
  • Quatre, la négociation collective ne relève pas de connaissances innées. Cela s’apprend, et ce savoir pratique est enrichi au fil des ans par l’expérience. Connaître cette méthode, la maîtriser, la diffuser est aussi important que savoir diriger un service ou recruter de nouveaux syndiqués.
  • Enfin, cinq, la négociation collective, en tant que processus de co-définition de règles, se fonde sur un échange ; la règle qui en sort est le résultat d’un travail compromissoire ; et ce travail est fondé sur un échange (de concessions, de rationalités).

Plusieurs principes structurent le dispositif formatif :

  • La formation est conjointe. Sont réunis dans une même salle et participent conjointement aux exercices : des employeurs, des DRH ou RRH, des délégués syndicaux, des délégués du personnels. Ils sont issus de différentes entreprises, ou appartiennent à la même entreprise.
  • La formation est pratique. Sont privilégiés les jeux de rôles, les études de cas et les exercices en groupe.
  • La formation est d’une durée appropriée. Elle se déroule sur trois jours (fragmentée en 2 + 1 jours pour permettre aux chefs d’entreprise d’y participer plus facilement).
  • La formation est non magistrale. Elle s’organise, sans en respecter le canon, selon les préceptes de l’APP, l’apprentissage par problèmes. Les stagiaires travaillent en groupe, sans bénéficier de consignes claires, et doivent inventer par eux-mêmes les règles assurant le succès de leurs négociations. Sans qu’il soit recherché, l’objectif est de ne pas refuser les situations d’échec, pour que les stagiaires comprennent l’origine de leur insuccès et inventent les moyens de s’en éloigner.
  • La formation est didactique. Par(t)i est pris que les plus expérimentés enseignent aux moins expérimentés et que ceux qui ont déjà pratiqué explicitent leur pratique. Une documentation pédagogique est remise à chacun (des fiches pratiques ; des extraits d’ouvrage ; des diaporamas ; un classeur avec exercices et documents – dont des extraits d’ouvrages). 
  • La formation est vivante. Elle combine des jeux de rôles et leurs débreffages, des exercices en groupe et les leçons qui les accompagnent, des extraits de films et leurs commentaires. Large place est faite aux échanges, débats et controverses.
  • La formation est expériencielle. Les rôles sont inversés (le syndicaliste joue à l’employeur, celui-ci devient un délégué syndical), de sorte que chacun peut « se mettre à la place de l’autre ». Au sein des groupes (de trois à quatre personnes, jamais un nombre plus grand de participants – sauf pour les jeux de rôles), dont la composition varie en permanence, les statuts sont brassés (deux DP, un DS avec un DRH ; un chef d’entreprise avec deux DS et un RRH, etc.), de même que les genres et les générations.

Quelle est la progression pédagogique ? Le premier jour du module est consacré, en matinée, aux questions notionnelles : qu’entendre par « négociation », quelles différences avec la « concertation », qu’est-ce qu’un « accord collectif », qu’est-ce qu’une « convention collective », que signifient les expressions « règles de méthode » et « règles de contenu » ? Etc. L’objectif est de s’accorder sur un vocabulaire commun, d’une part, de comprendre ces différences, d’autre part. Beaucoup d’échecs et de ressentiments proviennent en effet d’un usage peu différencié d’outils pourtant différenciés. Le syndicaliste croit qu’il lui est demandé de s’engager dans une négociation alors que l’employeur souhaite simplement recueillir son avis ; l’employeur craint d’être entraîné dans un processus de concessions – il se limite donc à informer son interlocuteur syndical – négligeant par là la possibilité d’enrichir sa propre décision en contractant avec lui, etc. L’accord d’entreprise de la RATP (lire ici), initié en 1996, repris en 2001, actualisé en 2011, sert de support pédagogique pour traiter cette première dimension notionnelle. Ses articles 20 et 21 proposent une définition de chacune des modalités du dialogue social ; figurent en outre de nombreux exemples de règles substantives ou de procédures. Le module s’appuie également, tout au long des trois journées, sur des accords d’entreprise, signés dans l’Hexagone, en Martinique ou en Nouvelle-Calédonie. Je pourrais ajouter désormais divers avenants à des conventions collectives de branche, par exemple l’avenant n° 21 du 13 décembre 2018 à la convention collective nationale des transports routiers et des activités auxiliaires du transport, relatif à la mise en place d’une Commission paritaire permanente de négociation et d’interprétation (lire ici).

Trois exercices viennent compléter cette séquence. Le premier, effectué en groupe, consiste à proposer une phrase cohérente constituée à partir de mots donnés en vrac par le formateur et écrits sur un tableau (« Conflit, décider, divergences, négociation, options possibles, règles, résoudre »). La phrase recherchée (« Il nous faut décider des règles du vivre-ensemble ; plusieurs options sont possibles ; des divergences de vues existent ; elles peuvent provoquer un conflit ; ce dernier peut se résoudre par une négociation ; la négociation est donc le fait de décider des règles à plusieurs ») permet de gloser sur cinq éléments clés : la décision à prendre collectivement et son motif ; la pluralité des options ; le basculement en conflit ; sa résolution par d’autres mécanismes possibles et les motifs du choix du mode  « négociation ». Donc de débattre collectivement sur deux points majeurs : le basculement, toujours possible, de la différence de points de vue à la divergence, et de celle-ci au conflit ; et la comparaison argumentée des divers modes de résolution du conflit – le vote, la victoire, le recours au juge, le tirage aux sorts, etc.

Le deuxième exercice (toujours en groupe de trois personnes) consiste à faire discuter entre eux des participants de statut différents de ce qui relève à leur yeux du négocié, du décidé unilatéralement et du concerté. Une longue liste d’items (les embauches, les licenciements, l’épargne collective, les salaires, le temps de travail, etc.) est proposée, à classer dans les colonnes de la décision unilatérale de l’employeur, de la concertation ou de la négociation. Le débreffage de l’exercice consiste à montrer que ce qui relève aux yeux des participants d’une négociation est une construction sociale (tous indiquent que le salaire doit faire l’objet d’une négociation ; peu suggèrent la même chose pour les embauches, les employeurs prétextant qu’il s’agit là de leur prérogative ; les syndicalistes leur abandonnant ce droit de gérance ; il suffit de montrer que le même raisonnement peut être tenu pour la politique de rémunération…) – et que le champ du négocié est large, très large, puisqu’il est défini par les seuls négociateurs… Un dernier exercice, individuel cette fois, est proposé, à propos des représentations sociales de la négociation et de sa conduite. Elles sont mises à jour via le test proposé par Lionel Bellenger, mentionné plus haut. Débats et controverses s’engagent entre stagiaires sur certains items (Faut-il ruser ? Prendre contact avec son partenaire ? Demander plus pour obtenir ce qu’on souhaite ? Etc.). Parmi eux : la question du rapport de forces. Est souvent partagée, par les employeurs et les représentants des salariés, l’idée de la négociation collective comme suspension du rapport de forces, démarche jugée forcément coopérative. Il faut alors démystifier et rendre aux mots leur sens : toute négociation suppose un rapport de forces – ce sont des forces en rapport ! – ce qui n’implique pas, nécessairement, une confrontation. Des extraits d’entretiens, issus des deux films d’Eric Blanchot, L’Âge de la négociation et Le Temps du débat, viennent nourrir les échanges entre participants (voir ici).

Un premier jeu de rôles clôt cette séquence : la négociation du Traité de Nice de février 2001. Après un temps minimal de préparation, les stagiaires – chacun jouant le rôle d’un chef d’État représentant un pays fondateur (France, Allemagne, etc.), un pays ayant rejoint plus tardivement l’Union européenne (Grande-Bretagne, Espagne, etc.),  ou l’un des quinze pays aspirant à devenir membre (Roumanie, Pologne, République Tchèque, etc.) – doivent satisfaire les consignes qui leur ont été remises (obtenir un maximum de voix au nouveau Conseil européen, éviter une coalition des « petits » contre les « grands », etc.). Une durée de jeu est impartie (une heure), avec obligation de suspension de séance et d’aboutir à un accord – ce qui est bien sûr impossible…

L’objectif pédagogique de ce jeu de rôles, généralement apprécié, est le suivant : laisser les stagiaires expérimenter par eux-mêmes, sans fourniture de conseils, un processus (difficile) de négociation multilatérale combinant opposition d’intérêts et coopération. Le jeu est suivi d’un débreffage. Il permet, dès le premier jour, d’attirer l’attention des stagiaires sur quelques fondamentaux de la négociation collective :

  • Préparer ses arguments mais aussi anticiper ceux des autres et imaginer les contre-arguments appropriés.
  • Comprendre les prétentions des autres négociateurs et veiller à ce qu’elles soient satisfaites sans compromettre les siennes.
  • Rechercher des alliés, explorer diverses coalitions possibles, neutraliser certains négociateurs.
  • Prendre des contacts préliminaires, pour explorer les scénarios possibles, connaître les prétentions de chacun.
  • Savoir élargir l’assiette, pour permettre un règlement satisfaisant pour le plus grand nombre (Ici, porter le nombre total des voix de 87 (avant le Traité) à 357 (ou 1000 !), de manière à ne pas soustraire aux pays fondateurs les voix accordées aux pays entrants et permettre de garder un écart symbolique entre pays fondateurs et pays entrants, quel que soit le nombre d’habitants.)
  • Prévoir un mode d’animation des réunions de négociation, de sorte que puissent se succéder périodes de remue-méninges (exploration de scénarios) et de négociation (choix de scénarios).
  • S’autoriser une certaine créativité, imaginer des solutions novatrices.
  • Considérer que toutes les prétentions sont légitimes, qu’aucune ne doit pré-valoir mais que les critères pour les valider soient explicites et combinés.
  • Imaginer des critères glissants ou révisables (Par exemple, pour ce jeu de rôles, un nombre évolutif de voix n, en fonction de la réalisation des objectifs assignés par les pays entrants, selon une temporalité à négocier).

La fin de ce débreffage permet de rappeler aux stagiaires les différences entre les deux grands modes de négociation sociale : à dominante distributive, à dominante intégrative. Des graphiques et des exemples ou anecdotes (pour la négociation intégrative, l’épisode de la fenêtre ouverte dans la salle de la bibliothèque du Congrès, fourni par Mary Parker Folett et repris depuis lors dans tous les manuels nord-américains) viennent en appui à l’exposé.

La seconde journée du module est consacrée à la phase de préparation d’une négociation collective. Le support pédagogique est fourni par le tableau « Le plan de préparation » commenté dans l’ouvrage d’Alain Lempereur et Aurélien Colson, Méthode de négociation (2010). Des extraits de films (St-Germain ou la négociation, de Gérard Corbiau, 2005 ; Jusqu’au bout, de Maurice Failevic, 2006 ; L’Offre finale, de Sturla Gunnarsson, 1985) permettent d’illustrer plusieurs de ces « Dix atouts pour une bonne préparation », déclinés selon les trois dimensions cruciales de toute négociation : les personnes (le « Qui ? »), les problèmes qu’elles doivent résoudre (le « Quoi ? »), enfin le processus de négociation (le « Comment ? »). Dans mes prochains modules, j’intégrerai l’apport d’Hervé Cassan et Marie-Pierre de Bailliencourt dans leur récent ouvrage Traité pratique de négociation (2019) qui ont reformaté l’idée « atouts » et la déclinent en « items essentiels », « items structurels » et « items opérationnels », le tout dans une plume fort pédagogique…

Isolons dans cette liste d’atouts trois thèmes, qui font l’objet d’exercices ou de commentaires dans ce module ; ils répondent au cahier des charges initial (fournir des outils d’action et de compréhension ; proposer d’autres manières de négocier, en explicitant les raisons pour lesquelles elles sont proposées).

Pour illustrer la question des relations de mandat (donc de l’intra-négociation) et entre toutes les parties prenantes, les stagiaires doivent cartographier, en petit groupe, l’ensemble des acteurs présents dans une situation de négociation collective lors d’une grève (fictive) à la CMI, Compagnie maritime des îles. Il leur est demandé d’identifier (et placer sur un schéma) tous ceux qui, d’une manière ou d’une autre, sont parties prenantes de ce conflit et de la séquence de négociation destinée à le régler (soit, au-delà des seuls DS et de la DG/DRH : les salariés ; les usagers ; les secrétaires généraux des syndicats de l’île ; l’inspection du travail, la Direction du travail, le ministre du travail ; le président du gouvernement ; la Province Sud, actionnaire de la CMI ; la Province des Îles ; les journalistes, etc.). Les stagiaires sont ensuite invités à dessiner les coalitions en présence, identifier des alliés potentiels, enfin définir les actions stratégiques possibles pour les coalisés. L’objectif de l’exercice est de montrer, au-delà de cette cartographie, l’interdépendance des acteurs et de leurs stratégies, et l’intérêt de repérer, avant d’engager toute action, ses conséquences sur le système d’acteur et les coalitions possibles.

Pour illustrer la question (complexe) des motivations et des solutions (à la table de négociation), un exercice de pesée des préférences est ensuite proposé aux stagiaires. Le cas est celui d’une usine de mécanique (customisée en fonction du contexte local) où s’ouvre un processus de négociation un peu global, sur différents objets. Les stagiaires, en groupe de quatre, doivent évaluer, pour chacun des objets revendiqués (l’embauche de nouveaux salariés, l’annualisation du temps de travail, la réorganisation des ateliers, le départ le vendredi à midi, des stages de formation, etc.) le niveau d’utilité de chacun des deux acteurs, direction et syndicat de l’usine (sur une échelle allant de – 5 à + 5, de « Je n’en veux absolument pas » à « J’en ai beaucoup besoin, je le désire »).

Les participants de statut employeur ou RHH deviennent syndicalistes le temps de l’exercice – et inversement, les syndicalistes revêtent la casquette d’un directeur. Chaque binôme ainsi inversé doit coder les préférences qu’il croit être celle de l’autre, objet par objet (« Combien pèse la préférence pour une direction de voir partir les salariés le vendredi à midi ? » ; « Combien pèse, pour un syndicat, l’annualisation du temps de travail, avec des semaines de 28 et 42 heures ? »). Chacun reprend ensuite un moment son vrai rôle et discute / valide les pesées ainsi imaginées.

La seconde phase de l’exercice consiste à négocier, chacun reprenant son rôle, inverse à celui de sa « vraie » vie, un accord équilibré, mutuellement satisfaisant, avec les objets dont les utilités ont été ainsi « pesées ». L’objectif est de faire argumenter les stagiaires, et qu’ils adoptent et défendent un point de vue autre que celui qu’ils adoptent et défendent dans leur « vraie » vie professionnelle.

Les participants sont invités à opérer deux sortes d’action de négociation : soit échanger des items, sans les modifier (« J’accepte la réorganisation du travail, que tu désires, mais alors tu acceptes le départ le vendredi à 12 h et l’embauche de 5 jeunes en CDI, que je souhaite »), ou modifier ces items, dans le cadre d’un échange raisonné (« J’accepte l’annualisation du temps de travail, mais sur une amplitude plus restreinte – 32 / 38 h ; en échange, tu acceptes l’embauche de 5 CDD, dont la titularisation sera examinée dans un an »).

Les objectifs pédagogiques de cette séquence sont les suivants : apprendre à échanger, toute négociation étant d’abord un échange ; apprendre à modifier ses propres préférences et à influer sur celles de son adversaire en examinant les motifs qui le pousse à revendiquer tel droit ou à refuser de l’octroyer ; enfin : apprendre à comprendre ce qui motive l’action de l’interlocuteur, de sorte que l’échange puisse s’opérer sur des bases différentes que les seuls « cahiers de revendication » initiaux.

Ce jeu de rôles permet la transition avec la séquence pédagogique du dernier jour : négocier sur les IPBM, intérêts, préoccupations, besoins et motivations.

La troisième et dernière journée de formation est en effet dédiée aux techniques de négociation basée sur les intérêts, NBI (selon l’appellation québécoise). L’objectif est d’apporter une méthode de négociation, adossée à une théorie de la négociation. Cinq principes théoriques sont sous-jacents au module de formation commenté ici ; ils ne balayent pas tous les éléments du modèle théorique ; ils ont été choisis pour ce module en vertu de leur capacité heuristique et pragmatique :

  • Un « système-négociation » (Dupont, 1994 ; Bourque et Thuderoz, 2010) est composé d’acteurs, négociant dans divers contextes, au cours de processus encadrés par des règles, mobilisant des stratégies, en vue d’atteindre certains objectifs, et aboutissant à des résultats.
  • Un processus de négociation est composé de plusieurs sous-processus (Walton et McKersie, 1965) : un processus distributif (par exemple : un échange d’abandons de prétentions – des concessions, donc ; ou un partage de valeur, pour satisfaire des besoins antagoniques ; mais le gain de l’un est souvent la perte de l’autre) ; un processus intégratif (soit une création de valeur, les revendications de chacun étant recombinées / redéfinies, de sorte que se dessine un accord de type « gagnant-gagnant ») ; une structuration des attitudes (pour faire modifier les préférences et avaliser les revendications) ; enfin une intra-négociation (pour définir le mandat des négociateurs, faire accord dans son propre camp).
  • Rechercher les IPBM de chacun (les siens, ceux de l’autre partie) permet de dépasser l’énoncé égoïste des prétentions pour construire une relation où le problème de l’un devient, du fait des interdépendances et de la présence d’intérêts conjoints et/ou compatibles, le problème de l’autre.
  • Il existe des points focaux – soit des scénarios qui font sens pour chaque négociateur et qui permettent de faire rapidement converger leurs attentes vers une solution mutuellement satisfaisante. Ces points focaux peuvent cependant écarter la recherche de scénarios alternatifs, empêchant ainsi la création de valeur pour tous.
  • Négocier, c’est échanger ; et échanger, c’est sacrifier un droit sur un bien (qu’on juge non prioritaire) pour obtenir un droit sur un autre bien (qu’on juge prioritaire).

Les stagiaires sont d’abord confrontés à la négociation de l’accord israélo-égyptien, signé à Camp David en février 1979. Par groupe de quatre, ils doivent identifier le problème ; lister au moins cinq scénarios de résolution possibles ; évaluer les conséquences et la faisabilité de chacun ; retenir un scénario, y compromis en combinant certains éléments d’autres scénarios ; enfin dresser la liste des éléments précis restant à négocier.

Après débreffage du cas précédent, les stagiaires sont ensuite invités à négocier (par groupe de quatre) la rédaction d’un contrat de location, les uns jouant le propriétaire, les autres le locataire. Le jeu est construit sur les éléments initiaux suivants : réclamation d’un mois de loyer d’avance et d’un mois de caution ; refus de réaliser rapidement les travaux de la plomberie, défectueuse ; refus que le futur locataire, jeune étudiant, joue de son instrument de musique (pour le propriétaire) ; suppression du mois d’avance et réduction de la caution, que r ; réalisation immédiate des travaux de plomberie ; liberté totale de jouer de son instrument (pour le jeune locataire). L’exercice consiste à imaginer, en un temps limité et via un jeu de rôles, les grandes lignes d’un accord satisfaisant, malgré d’apparentes positions de départ antagoniques…

Les stagiaires sont enfin invités à négocier, sur une durée de trois heures, une formule d’accord d’entreprise dans une chaudronnerie ferroviaire au Maroc – et de parvenir, si possible, à la rédaction de la convention, avec préambule et principaux articles. Ils doivent mettre en œuvre, dans cette séquence conclusive, toutes les connaissances et compétences acquises durant le module (en termes de : préparation, choix d’une stratégie, conduite de négociation, évaluation des priorités, etc.). Ce cas (réel) d’entreprise (cas Socfer, page Ressources) est fondé sur les éléments suivants : fermeture de deux ateliers sur trois de maintenance du matériel roulant ; sureffectif estimé à 15 % du personnel ; départ en retraite sur cinq ans de 10 % du personnel ; volonté de la direction du site de procéder rapidement à la modernisation de l’outil (un an maximum) ; risque d’un niveau de compétences techniques des employés inférieur aux exigences productives ; exigences fortes du syndicat en matière de conditions de travail.

Le débreffage des jeux de rôles et de l’exercice permet d’attirer l’attention des stagiaires sur plusieurs nécessités :

  • Opérer un diagnostic correct du problème à résoudre. Pour le cas du conflit israélo-égyptien : il ne s’agit pas principalement d’un problème religieux, ou culturel, ou d’une rivalité séculaire entre Juifs et Arabes, plutôt d’un problème de territoire occupé (par l’un) pour des raisons de sécurité, et revendiqué (par l’autre) pour des raisons de souveraineté. Pour le jeu « Contrat de location », cela suppose de remonter aux motifs pour lesquels le propriétaire exige le versement d’un mois d’avance et d’une caution, ne veut pas réaliser les travaux, refuse que le locataire joue sa musique, etc.
  • Considérer la situation de négociation comme un problem-solving process, centré sur un problème commun aux parties, qui les affectent pareillement, et non pas comme l’examen de cahiers distincts de revendications.
  • Identifier correctement les IPBM (intérêts, préoccupations, besoins et motivations) et non se contenter des positions exprimées (« Je veux ! »).
  • S’efforcer de lister plusieurs scénarios, y compris les plus audacieux, à l’aide de séances de remue-méninges et de techniques de créativité, puis d’en évaluer systématiquement les conséquences, immédiates et futures, impactant des acteurs proches et éloignés.
  • Définir, par tâtonnements et itérations, une formule générale d’accord qui prenne en compte les prétentions de chacune des parties, aucune n’étant ignorée, après avoir négocié la nature du problème à résoudre et avant d’en examiner les modalités pratiques de sa résolution. Ce qui correspond au schéma de William Zartman (1977) quand il modélise ainsi un processus de négociation : une phase de diagnostic, une phase d’élaboration d’une formule d’accord, puis une phase de négociation des détails.
  • Procéder pour cela à des échanges, adossés à un raisonnement en termes de valeur et de besoins (« Si je t’accorde ce qui a pour toi de la valeur, accorde-moi aussi ce qui a pour moi de la valeur » ; « Si ton besoin est celui-là, je le reconnais et suis prêt à examiner avec toi comment le satisfaire ; mais, dans ce cas, reconnais mon propre besoin et examinons ensemble comment il peut être satisfait »).
  • Enfin, adopter une procédure de négociation, avec ce que cela suppose de séquences dûment dédiées, d’animation efficace, de respect des partenaires, de reformulation des propos, de rédaction d’un single text, qui fera ensuite l’objet d’enrichissements successifs, etc.

Accord Amazon : pourquoi faire le choix de la négociation collective ?

« Les organisations syndicales CFDT, CGT, FO et SUD et la direction d’Amazon viennent de s’accorder sur les conditions de reprise de l’activité des six entrepôts implantés sur notre territoire, à partir du 19 mai ». Le communiqué de presse, triomphal, des syndicats présents chez le géant du commerce en ligne se comprend aisément. L’inclination première d’Amazon fut en effet d’engager le fer : après l’ordonnance du 14 avril lui imposant de se limiter à la vente  de produits essentiels sous astreinte d’une amende d’un million euros par infraction constatée (jugement confirmé en appel le 24 avril), et de procéder à une évaluation conjointe des risques liés au coronavirus avec les CSE de ses différents sites, En réponse, Amazon avait décidé le 16 avril de fermer la plupart des ses entrepôts, tout en poursuivant ses livraisons depuis ses plateformes à l’étranger. Il avait ensuite présenté au ministère du travail une demande de prise en charge d’une partie des rémunérations qu’il versait aux salariés, au titre du chômage partiel – ce qui lui a été refusé. 

L’accord prévoit la réouverture progressive des six entrepôts, selon des procédures satisfaisant les organisations syndicales, notamment sur les points de désaccord qui avaient conduit la justice à intervenir dans le débat (les vestiaires, les portiques d’entrée, etc.). Pour la CFDT, écrit-elle dans un communiqué (lire ici), « la reprise d’activité dans les conditions demandées par les organisations syndicales marque la reconnaissance par Amazon de la légitimité des représentants du personnel. Elle lui démontre l’utilité du dialogue social pour l’efficacité économique en sécurité. »

L’accord survenu vendredi soir est une bonne nouvelle – et il faut la saluer comme telle : des représentants des salariés et les dirigeants d’une firme multinationale implantée sur le territoire français et employant près de 11 000 salariés ont décidé d’examiner ensemble les problèmes, complexes, liés à la réouverture des sites, et d’imaginer, ensemble, les solutions appropriées pour conjoindre protection absolue des employés et reprise rapide de l’activité sur les sites français.

Au-delà du cas Amazon, il n’est donc pas inintéressant de répondre à deux questions qui, je pense, sont venues aux lèvres de beaucoup d’entre nous : pourquoi une firme de cette taille, bardée de juristes, répute réactive et pragmatique, s’est mise dans une telle situation (être contrainte par un juge de dialoguer avec les représentants des salariés : « Ordonnons à la S.A.S. Amazon France Logistique de procéder, en y associant les représentants du personnel, à l’évaluation des risques professionnels inhérents à l’épidémie de covid-19 sur l’ensemble de ses entrepôts » ) ? Et pourquoi, quinze jours après sa décision de lock-out (mais en payant cependant à 100 % ses salariés rendus ainsi inactifs), est-elle revenue sur sa décision première et a-t-elle accepté de contracter avec ces délégués syndicaux ?

N’en doutons pas : il s’agit d’un cas d’école, et nombre d’enseignants en école de gestion ou en faculté de droit le traiteront comme tel et feront réfléchir leurs étudiants, un, sur le fait que des logiques et des décisions d’action, prises en elles-mêmes, semblent rationnelles et efficaces, mais, confrontées aux logiques et aux décisions d’action d’autres parties prenantes, s’avèrent des stratégies médiocres, et deux, sur le fait, bien qu’il ne soit « jamais trop tard pour bien faire », que les acteurs sociaux, d’un camp ou d’un autre, n’optent pas spontanément pour la coopération contractuelle, préférant d’abord explorer la voie de la compétition conflictuelle et n’envisagent de coopérer que par défaut, contraints par la situation, alors même que cette situation absurde – accepter ce qui était obstinément refusé un mois auparavant – est connue en littérature managériale depuis des lustres et qu’on peut espérer que les directeurs d’une entreprise comme Amazon France ont été sensibilisés, en formation initiale ou continue, à ces modèles stratégiques…

Première question : pourquoi une firme comme Amazon se met-elle dans une situation où la seule issue possible est sa capitulation ou celle de son adversaire ? Quatre hypothèses peuvent être formulées, et elles ont toutes leur heuristique. Les deux premières sont proposées par Sophie Berlioz et Pierre-Yves Goarant, consultants du cabinet Alternégo, et qui signent dans le blog de cette agence de conseil en négociation et gestion de conflits un bel article intitulé Ce que le cas Amazon dit de notre besoin de dialogue social (lire ici) : il y eut, disent-ils, un problème de définition des priorités et un déficit d’écoute du « terrain ». La troisième hypothèse est relative à un problème de responsabilité non assumée ; la dernière, à une mécompréhension de la période que nous vivons actuellement et, plus largement, de l’exacerbation, dans les sociétés contemporaines, du sentiment de justice sociale.

Après avoir, à juste titre, écarté l’explication simpliste d’entreprise agissant avec cynisme, avidité et sans vergogne, prête à tout sacrifier pour quelques dollars de plus, Sophie Berlioz et Pierre-Yves Goarant constatent que « depuis le début de la crise de la COVID-19, les sujets de sécurité sanitaire sont au cœur des préoccupations des salariés et ceux du maintien de l’activité au cœur de celles des directions ». Ces deux préoccupations ne sont pas, ajoutent-ils, « exclusives l’une de l’autre mais elles peuvent ne pas se recouvrir à un instant t. » Ils ajoutent : « La gestion des priorités stratégiques et sociales n’ont pas été suffisamment discutées avec les corps intermédiaires de l’entreprise, syndicats et management de proximité » et que la crise sanitaire « exigeait de la part de la direction d’Amazon une réponse rapide aux alertes des représentants du personnel, de la médecine du travail », « une information et une communication sociale constante auprès des salariés », des explications à propos « de la situation à laquelle ils faisaient face, la stratégie qui était prise, les solutions envisagées », « et surtout d’écouter les besoins des salariés, leurs besoins de protection, de sécurité, pour répondre à ce qui pouvait représenter un danger pour leur vie et celles de leurs proches ». Le diagnostic est pertinent.

Je durcirais cette double hypothèse – pas de débat sur les priorités et déficit d’écoute et de mobilisation des acteurs de terrain – en parlant de rationalités différentes qui s’affrontent sans se confronter. Qu’il y ait divorce quant aux priorités et aux objectifs d’une organisation productive, le fait est connu, avéré. Le problème n’est pas tant le désaccord que la manière dont il est pensé et traité.

Cette concurrence entre définitions des priorités et des objectifs a été modélisée par Francis Roethlisberger et William Dickson dans leur ouvrage de 1939, Management and the Worker. Ils y distinguaient une logique d’efficacité, attribuée à la direction, et une logique des sentiments, qu’animerait les salariés. Certes, l’expression est maladroite et ces deux logiques sont communes aux deux parties… Mais l’idée d’ensemble est raisonnable – diversité des logiques d’action -, et James March et Herbert Simon l’ont reprise et développée dans leur opus fondateur de 1958, Organisations : le problème des organisations de travail, y notaient-ils, est qu’il y a pluralité de modes d’organisation possible, pluralité des objectifs possibles, et pluralité des valeurs et des subjectivités.

Parler de « rationalités différentes » permet de ne pas les qualifier ou les disqualifier. Entrer à la SNCF par souci d’une carrière au service du public et l’attrait d’un statut protecteur, ou choisir d’intégrer une grande entreprise privée d’informatique par goût du challenge permanent et l’attrait d’une rémunération substantielle sont deux actions tout aussi rationnelles ; elles sont seulement fondées sur une valorisation différente des enjeux personnels.

La question est donc celle des lieux, espaces, instances, etc., où ces rationalités peuvent se confronter. Car le réflexe premier est l’affrontement : nul acteur social n’entend, sauf s’il y est obligé ou s’il s’y oblige par nécessité, renoncer à des prétentions qu’il estime justes et conformes à la façon dont il se représente la situation dans laquelle il est inscrit. Le compromis est donc toujours un second best, en cas d’impossibilité du choix préféré, et non l’inclination spontanée. Dans le cas d’Amazon, chacun a poussé loin cet affrontement de rationalités ; l’un par le dépôt d’une plainte et l’entrée dans un processus judiciaire qui dépossède les parties de la maîtrise de leur relation, l’autre en refusant les demandes successives des délégués syndicaux et de l’inspection du travail et en négligeant les signaux émis par les salariés usant de leur droit de retrait.

 L’hypothèse d’une responsabilité d’employeur mal assumée n’est pas à minorer : les dirigeants d’entreprise, après avoir dû, dans certains cas, mettre leurs établissements à l’arrêt, dans d’autres à fonctionner avec des équipes réduites, ont dû imaginer, en quelques jours, une organisation du travail différente ; la tâche est complexe, et accordons-leur le fait qu’aucun précédent ne les avait préparé à un tel cataclysme. Que la charge de cette pleine responsabilité envers leur personnel ait parfois tétanisé les employeurs est plus que probable. La Covid-19 les a conduit à investir un champ nouveau : pas seulement d’organiser efficacement le travail en respectant les règles de sécurité prévues dans le code du travail, mais aussi : garantir la sécurité sanitaire de personnes physiques – ce qui n’est plus la même chose…

Cette responsabilité a été d’autant plus mal assumée dans le cas d’Amazon que la direction  française a refusé plusieurs fois, obstinément, les demandes syndicales et celles de l’inspection du travail. Or, être responsable, c’est, étymologiquement, répondre de ses actes. En ne répondant pas à celles et ceux qui l’interpellaient, la direction d’Amazon France s’est, de fait, dérobé à son « devoir »… Le tribunal judiciaire de Nanterre avait d’ailleurs jugé que la firme avait « de façon évidente méconnu son obligation de sécurité et de prévention de la santé des salariés ».

Ma dernière hypothèse pour comprendre l’obstination d’Amazon (et de toute autre direction d’entreprise restant sourde à la demande de dialogue des délégués syndicaux…) est relative à l’erreur d’appréciation par sa direction de l’état d’esprit des salariés et de leurs représentants : quand serrer la main d’un collègue, prendre son agrafeuse, appuyer sur le bouton de la machine à café, etc. peut vous faire basculer dans l’horreur pneumatologique, il convient, non de nier l’évidence du risque sanitaire mais de l’accepter comme une contrainte salutaire. C’est une des raisons pratiques du dialogue social et professionnel : il permet aux directions d’avoir une connaissance fine de ce qui se passe dans les ateliers et les services. C’est ainsi que concluent les collègues d’Alternégo : « Cette connaissance [des risques] », écrivent-ils, « passe par celle des réalités du terrain, celle du travail tel qu’il se réalise concrètement avec son lot d’aléas, d’imprévus, de gestes, de postures. Cette connaissance requiert de la concertation et du dialogue avec les partenaires sociaux mais également avec tous les acteurs de proximité de l’entreprise, managers et collaborateurs. » 

Couplée avec une qualité d’écoute des représentants des salariés et du management intermédiaire, la sensibilité aux demandes de sécurité de la part de leurs salariés peut se traduire par un deal, fondateur d’un « nouveau contrat social d’entreprise », qui se présenterait sous la forme d’un échange social explicite (« En contrepartie de ta reconnaissance de ma rationalité sécuritaire, je reconnais ta rationalité économique ») et d’un  exercice commun de résolution de problèmes (pour traiter, et des moyens de se réorganiser pour satisfaire au mieux les désirs de consommation des clients, et des moyens pour satisfaire au mieux les besoins de sécurité des salariés).  

Abordons maintenant la seconde question : pourquoi la direction d’une entreprise, comme ce fut le cas pour Amazon, accepte aujourd’hui ce qu’elle refusait obstinément hier?

Cette conduite apparaît en effet peu rationnelle, sauf si les conditions contextuelles ont changées et qu’il faut modifier la stratégie initiale. C’est le cas du gouvernement de M. Philippe, « suspendant » les réformes en cours, dont celle des retraites, pour cause de centration sur la lutte contre la Covid-19. Cette conduite de retrait devient rationnelle si la stratégie initialement choisie génère des effets pervers, non anticipés, ou si elle s’avère inappropriée : si l’erreur est humaine, dit le proverbe, persévérer dans l’erreur est diabolique…

Le premier motif de réévaluation d’une action concerne son coût – coût de son engagement, coût de son organisation, coût de son maintien dans la durée, etc. Si le coût d’une action x (refuser de procéder à une évaluation conjointe des risques liés au Covid-19 et se voir imposer une forte amende) s’avère supérieur au coût d’une action y (opérer cette évaluation conjointement avec les représentants des salariés), il est logique d’envisager un changement de stratégie. Quelques jours après la signature des accords de Pâques 1998 mettant fin à la guerre civile en Irlande du Nord, un dirigeant unioniste, interrogé par un journaliste lui demandant pour quelles raisons il avait accepté de signer un compromis avec l’IRA et le Sinn Fein alors qu’il s’y était opposé depuis trente ans, lui répondit ceci : « Nous n’avions plus assez de balles pour les tuer tous…».

La décision du Tribunal judiciaire de Nanterre, le 14 avril, est fondé sur cette logique de réévaluation pragmatique : « Afin d’assurer l’effectivité des mesures ordonnées, il convient d’assortir cette décision d’une astreinte dont le montant doit être proportionné aux moyens financiers de la société. (…) Il apparait nécessaire (…) de fixer le montant de cette astreinte à la somme de 1.000.000 d’euros par jour et par infraction constatée. » Amazon a donc aussitôt fermé ses entrepôts…

Ce raisonnement par le calcul laisse cependant inexpliquée la persistance d’actions au coût exorbitant : prolongement de la guerre Iran-Irak, au risque d’épuiser toutes les ressources des deux pays ; vote de reconduction de grève après six ou sept semaines de conflit, l’installant définitivement dans l’impasse, etc. Ces attitudes, en apparence étranges en termes de rapport coûts-bénéfices, s’expliquent dés lors qu’on introduit dans l’analyse, non des intérêts ou une recherche d’efficacité mais des passions et des sentiments : la colère, la solidarité, l’indignation, le désir de vengeance, l’aspiration à la justice, etc. Et le prix accordé à ces dimensions valorielles explique l’engagement des individus ou des collectifs dans des combats qu’un observateur distancé qualifierait de « perdus d’avance ». Il se peut que la direction d’Amazon France, un temps motivée par un acte fort d’autorité (refuser de coopérer avec les syndicats pour ne pas devoir partager son pouvoir de décision), se soit rendue compte qu’elle ne se compromettait pas si elle accédait aux demandes des organisations syndicales et de l’inspection du travail, et qu’elle pouvait en retirer divers bénéfices…

Un facteur a dû accélérer le rétropédalage d’Amazon : la crainte de voir écorner sa réputation en poursuivant son bras de fer. Cette dimension réputationnelle est tout sauf négligeable pour le direction d’une firme de commerce en ligne dont l’initiale de sa raison sociale, avec d’autres initiales de firmes, est devenu le symbole, critiqué sinon honni, du capitalisme numérique contemporain, tel que l’exprime l’acronyme GAFAM (pour Google, Appel , Facebook, Amazon et Microsoft), généralement prononcé sur un ton de mépris ou d’indignation. Peut-être était-il devenu important de montrer à ses clients que cette firme était capable de corriger son action dés lors qu’elle n’était plus en congruence avec leurs attentes en tant que citoyens-consommateurs. Le mouvement de la RSE, la responsabilité sociale/sociétale des entreprises est fondé, pour partie, sur l’utilisation de cet effet de réputation, en jouant sur le besoin des firmes d’apparaître citoyennes pour fidéliser leur clientèle.

Une troisième hypothèse articule les deux précédentes : la direction d’Amazon a arbitré en faveur du choix de négocier, un, parce qu’il lui semblait être celui du moindre coût et, deux, parce qu’il lui évitait d’autres dommages (en termes d’images, certes, mais aussi vis-à-vis du gouvernement français, dont il ne pouvait se priver de l’appui dans ses projets de développement). Carl Stevens a conceptualisé cela sous l’expression de conflict-choice model.  Dans son ouvrage de 1963, Strategy and collective bargaining negotiation, Stevens se propose d’expliquer les raisons pour lesquelles des employeurs sont conduits à négocier plutôt qu’imposer, nouer un compromis plutôt que de ne rien concéder, à l’aide de deux notions : la « pente d’évitement » (avoidance gradient), et « l’équilibre comportemental » (behavioral equilibrium).

Son raisonnement est le suivant. Imaginons un syndicat organisé, qui revendique une hausse des salaires et qui a les moyens, s’il appelle à la grève, de faire durer celle-ci, aussi longtemps qu’il le faudra. Si l’employeur licencie les grévistes, ceux-ci auront cependant du mal à retrouver un emploi localement. Imaginons que cet employeur, pour des raisons de qualité de main-d’œuvre dans le bassin local, n’a pas les moyens, s’il licencie les grévistes, de recruter un personnel aussi qualifié que celui dont il vient de se démunir. Il a donc deux possibilités, si l’on schématise : accorder ce qu’ils demandent aux salariés, ou ne rien leur concéder. Stevens indique qu’on est là en présence d’une market rule aussi sommaire que classique : teake-it-or-leave-it, tu prends ou tu laisses…

Le premier scénario, S1, n’a pas sa faveur, pour de multiples raisons, objectives (les commandes sont plutôt rares ces derniers temps, de gros investissements sont programmés, etc.) et subjectives (il n’a jamais accepté que « son » personnel se syndique, et qu’il doive ne pas être le seul à bord pour commander). Le second scénario, S2, lui semble préférable mais il craint que la grève ne s’éternise et que ses concurrents ne profitent de cette situation pour lui rafler ses principaux clients.

Cet employeur est donc devant un choix conflictuel entre deux options dont il craint leurs conséquences : s’il suit son inclination – ne rien concéder, licencier les grévistes, etc. –, les risques sont nombreux ; il va donc s’éloigner de S1 et préférer S2 (du fait de cette « pente d’évitement » qui le pousse à s’éloigner d’un scénario dont il entrevoit le risque s’il est adopté). Mais cette même « pente d’évitement » est également à l’œuvre, au fur et à mesure qu’il réalise que S2 est tout autant risqué (cela appauvrira sa trésorerie, cela montrera aux salariés qu’ils ont eu raison de se rebeller, etc.).

La solution à ce dilemme, conclut Stevens (p. 17), est de… négocier. Dans une section sous-titrée « Pourquoi les parties négocient », Stevens écrit ceci : « Face à un choix entre deux évitements, la seule issue est de s’extraire en totalité de cette situation impossible ». Et comme l’employeur est contraint par la législation de négocier avec le syndicat et de le faire « de bonne foi », préserver sa relation avec les employés devient le choix évident ; il va donc imaginer une additional strategy, un scénario 3 :  seeking a compromise via negotiation, rechercher un compromis en négociant avec le syndicat…

Des évènements externes à la relation (décision de justice, législation contraignante, intervention d’un tiers ou d’une tutelle, etc. modifient donc les termes du dilemme, qui n’en est plus un, puisque – et ce fut probablement le cas pour Amazon – s’accroit la force d’évitement des scénarios initialement envisagés et apparaît un nouvel behavioral equilibrium, ce qui était recherché.

S3, une fois imaginé, se révèle un scénario efficient. Libéré de son choix impossible, l’employeur peut en effet enrichir sa nouvelle option en profitant des externalités positives qu’elle générera. Dans le cas d’Amazon : obtenir des aides du gouvernement, profiter de la réorganisation des entrepôts pour modifier des habitudes de travail jugées non performantes ou, tout simplement, performer son organisation en misant sur l’intelligence collective, et pas seulement sur celle du management intermédiaire, parfois plus soucieux de plaire que de parfaire.

C’est ce qu’avoue, si  l’on lit entre les lignes, Ronan Bollé, président d’Amazon France Logistique, dans un entretien accordé au journal Ouest-France le 20 avril (lire ici) : « Je reste humble, il est toujours utile d’avoir des regards extérieurs dans l’évaluation des risques. Parfois, les managers mettent des mesures en place en pensant que c’est la meilleure chose à faire, et puis les employés concluent qu’en pratique, un autre dispositif serait plus approprié. Nous restons ouverts. S’il peut y avoir des actions supplémentaires à mettre en œuvre sur recommandation des partenaires sociaux, on le fera. »…

Démonstration par a + b (et par le directeur d’Amazon France soi-même) de la nécessité du dialogue social, surtout en cas de crise sanitaire et de reprise de l’activité économique…

Belgique : « Exploitez au maximum la concertation sociale dans votre entreprise. »

« Afin d’aider les entreprises dans la reprise progressive des activités économiques », indique dans un communiqué, publié le 4 mai 2020, le Service public fédéral Emploi, Travail et Concertation sociale de Belgique, « les partenaires sociaux du Conseil supérieur pour la prévention et la protection au travail, en concertation avec la cellule stratégique de la ministre de l’Emploi et des experts du SFP Emploi ont rédigé un Guide générique, pour lequel le ‘Corona-toolbox’, élaboré par l’Economic Risk Management Group a servi de source d’inspiration précieuse. » 

Ce  Guide générique pour lutter contre la propagation du COVID-19 au travail (lire ici) a été signé par le Service public fédéral Emploi, la Confédération des Syndicats chrétiens (CSC), l’Union des entrepreneurs indépendants (Unizo), l’Union des entreprises à profit social (Unisoc), la Fédération des entreprises de Belgique (FEB), la Mission wallonne des secteurs verts, la Fédération générale des travailleurs belge (FGTB), l’Union des classes moyennes (UCM) et la Centrale générale des syndicats libéraux de Belgique (CGSLB).

Il me semble être un modèle du genre : aucun jargon n’est employé, les phrases sont concrètes ; il s’adresse à tous – certes, prioritairement, aux employeurs (« Fournissez à vos travailleurs des informations accessibles, des instructions claires… », « Apportez un soutien psychosocial à vos travailleurs… » ; « Organisez le travail afin que la distanciation sociale soit respectée… », etc.),  mais aux salariés eux-mêmes, qui peuvent le télécharger et appliquer les mesures individuelles préconisées (« N’allez pas dans des pièces où vous ne devez pas être présents… », « Lavez-vous les mains avant et après la pause/le déjeuner », « Celui ou celle qui se sent malade reste à la maison et informe l’employeur… », etc.), et – cela me semble le point important et justifie la large concertation qui a présidé à son élaboration – vérifier que leur employeur les applique…

La démarche d’élaboration concertée de ce Guide générique, déclinable selon les secteurs d’activité et les spécificités des entreprises, se poursuit dans les préconisations elles-mêmes. La première mesure énoncée est celle-ci :

« Exploitez au maximum la concertation sociale dans votre entreprise. Une concertation régulière sur les mesures (à prendre) avec le Conseil d’entreprise, le Comité pour la prévention et la protection au travail, la délégation syndicale et les travailleurs eux-mêmes (via la participation directe), selon leurs pouvoirs respectifs : cela permettra de renforcer le soutien et le suivi des mesures. Demandez l’avis des organes de concertation avant la reprise des activités » (p. 7).

Nos amis d’outre-Quiévrain – ministère et partenaires sociaux – l’avaient affirmé dès le préambule de leur guide :

 « La concertation sociale à tous les niveaux joue ici un rôle central et crucial. Les organes de concertation existant dans l’entreprise, tels que le Comité pour la prévention et la protection au travail, la délégation syndicale ou les travailleurs eux-mêmes (s’il n’y a pas de délégation syndicale) devront être impliqués dans le choix et la mise en œuvre de ces mesures. En outre, il conviendra de faire appel à l’expertise disponible en interne et en externe, par exemple celle du conseiller en prévention et des services externes de prévention, en particulier dans les entreprises où l’expertise interne est insuffisante ou limitée. »

On ne peut que souscrire à ces préconisations. Et regretter que semblable paragraphe soit absent de la brochure du ministère du travail français…

Une double question est donc à instruire : pourquoi ce qui est possible en Belgique ne l’est pas en France ? Et pourquoi est-il encore nécessaire, en 2020, de réaffirmer que la concertation « joue un rôle central et crucial » et d’inciter / inviter les employeurs à mobiliser « les organes de concertation existant dans l’entreprise » – comme s’il fallait toujours démontrer les vertus et la nécessité du dialogue social ? Mon premier article publié sur ce weblog (« Étrange pays que le nôtre ! », le 24 avril) relevait cette bizarrerie – sans tenter de l’expliquer.  Je tente de répondre à la première question dans un prochain article. Dans celui-ci, je traite la seconde : pourquoi rappeler aux employeurs que la concertation sociale, c’est utile et important ?

Parce qu’ils n’en sont pas persuadés ; parce que cela leur semble une perte de temps ; parce que cela heurte leur conception de l’autorité, etc. Des dizaines d’autres « bonnes raisons » pourraient également être évoquées (ils n’en ont pas l’habitude, ils craignent « de se faire avoir », etc.). Ce dialogue social ne progressera en France que si ces raisons, ces réticences ou ces résistances sont identifiées, puis prises en compte, enfin surmontées. Dans cette démarche de promotion de la « concertation sociale », l’étape pédagogique me semble importante. Autrement dit : expliquer, arguments à l’appui, ses nombreux avantages. Car ils sont peu explicités ; tout se passe comme si le mot « concertation » coulait sous le sens, alors qu’il est autant le problème que sa solution…

Donc : pourquoi  syndicalistes et salariés devraient-ils « être impliqués dans le choix et la mise en œuvre des mesures » anti-Covid-19 ? Quiconque a tenté de fonder en raison cette implication s’est heurté au même problème (et cela vaut pour « la concertation », « la participation », « le dialogue social », etc.) : il y a autant d’exemples d’action entrepreneuriale réussie et fondée sur cette « concertation » ou cette « participation » des salariés, que d’action entrepreneuriale éludant ces formes d’association des salariés et également succesful… De sorte que les argumentaires des uns et des autres s’émoussent, les succès de tous accentuant le caractère mantrique de chacun des plaidoyers…

Une autre manière de fonder en raison cette « concertation sociale », sans devoir produire en appui des exemples d’entreprise, toujours entachés d’un soupçon d’idiosyncrasie, est de partir du travail lui-même, en atelier, dans un service, dans  une organisation, etc., pour comprendre pourquoi cette concertation est nécessaire ; de se placer du point de vue de celui qui travaille, de celui qui est commandé, pour voir le monde comme il le voit  ; enfin de raisonner en problèmes à résoudre, plutôt qu’en réclamations à formuler ou en prétentions à imposer, pour suggérer aux partenaires sociaux une autre manière de coopérer, en confrontant leurs solutions plutôt qu’en s’affrontant.

Partir du travail lui-même, se mettre à la place du salarié, et raisonner en problèmes, c’est ce que proposait Mary Parker Folett. J’ai découvert les écrits de cette « pionnière du management » au début des années 2000, par la lecture d’un ouvrage de Marc Mousli, où il traduisait et commentait des conférences faites par Folett dans les années 1920 aux États-Unis : Diriger au-delà du conflit (2002). Marc Mousli a également publié, en 2005, un article fort documenté sur Folett, Éloge du conflit. Mary Parker Follett et le conflit constructif, publié dans la revue que je venais de fonder, Négociations (lire l’article ici). Je m’appuie ici sur son étude d’octobre 2000, Mary Parker Follett. Pionnière du Management et en cite plusieurs extraits (je vous invite à lire l’étude au complet ici).

« Partir du travail » signifie : examiner comment le travail s’opère, comment les salariés produisent, comment ils résolvent les mille et un problèmes qui surgissent au cours de l’activité de travail. Quand j’étais « jeune chercheur », associé au Glysi, le groupe lyonnais de sociologie industrielle, rattaché au CNRS, au mitan des années 1980, j’avais pour compagnons de bureau Jean Saglio et quelques cloisons plus loin, Philippe Bernoux. Tous deux s’étaient immergés dans la vie usinière pendant six mois, l’un à Berliet, l’autre à la Rhodiaceta. Un formidable ouvrage, écrit avec Dominique Motte, raconte leurs observations : Trois ateliers d’OS (1973). Bernoux, dans les chapitres qu’il a rédigés, met l’accent sur un phénomène intéressant (qu’il conceptualisera plus tard sous l’énoncé d’« appropriation du travail ») : les salariés estiment que sans eux et leur capacité d’initiatives, « l’usine ne tournerait pas ». Cette idée était déjà en germe dans le récit de Daniel Mothé, Jounal d’un ouvrier (1959), un livre que je venais de découvrir, et où l’auteur, responsable CFDT chez Renault, attestait lui aussi, par mille exemples, de cette inventivité de « ceux d’en-bas ». Je lus avec plaisir que Mary Parker Folett l’avait dit en 1941 : « Les ouvriers doivent faire preuve de beaucoup d’initiative, car sinon le travail ne se fait pas. Aucune multiplication des contrôles ne peut compenser l’absence d’initiative. Tout le management n’est pas fait par l’encadrement ; les ouvriers en font une part ».

Le premier argument en faveur d’une « concertation sociale » permanente dans les entreprises par temps de Covid-19 me semble donc être celui-ci : « Ceux d’en-bas » ont une connaissance fine des processus de production et ont appris à ruser avec les contraintes, s’adapter aux aléas, surmonter les obstacles,  etc. Mary Parker Folett franchissait un pas supplémentaire dans le raisonnement : ces travailleurs inventifs se comportent, estimait-elle, comme des managers, et il y aurait tort de négliger leur capacité de management. Marc Mousli écrit ceci (p. 49) :

« Elle donnait comme exemple une fameuse expérience de management participatif menée à partir de 1924 dans les ateliers d’entretien du matériel roulant de la compagnie de chemins de fer Baltimore & Ohio, à Glenwood, près de Pittsburg : « On dit que l’organisation, à la Baltimore & Ohio, de réunions bihebdomadaires entre l’encadrement et les ouvriers dans les ateliers, a donné les résultats suivants : une réduction de l’instabilité de la main d’œuvre, des manœuvres de mise en place du matériel plus rapides et plus faciles, un travail plus complet et plus régulier, une réduction des retards moyens par rapport au programme hebdomadaire, une économie sur les matériaux utilisés mensuellement par chaque salarié, et des opérations de réparation facilitées, ainsi qu’une meilleure qualité du travail – le problème d’avoir un flux régulier de matériel approprié a été réglé, et certaines difficultés de l’atelier d’outillage ont été surmontées. Tout cela fait partie de ce qu’on attend du management. Même lorsque les capacités managériales des ouvriers ne sont pas autant sollicitées, ils ont l’occasion d’en faire preuve. Là où le travailleur utilise son jugement dans la programmation du travail, c’est d’une certaine façon du management. Si on lui confie une tâche, en lui permettant de décider comment il l’exécutera, c’est aussi du management. On ne pourrait pas faire tourner une entreprise si les travailleurs ne faisaient pas de management ». On ne pourra faire redémarrer efficacement nos activités productives si nous ne laissons pas les salariés français « faire du management »..

Un deuxième argument en faveur d’un processus continu de concertation sociale dans l’entreprise apparaît dès lors que nous nous mettons « dans la tête » d’un opérateur. Mary Parker Folett écrit ceci (je recopie la traduction de Marc Mousli des pages concernées de Dynamic Administration.The collected papers of Mary Parker Follett, 1941) :

« Ce qui déplaît aux gens, c’est souvent plus l’ordre lui-même que ce qu’on leur ordonne de faire. Les gens n’aiment pas qu’on leur donne un ordre, même si c’est celui de prendre des vacances. J’ai souvent vu des exemples de ce phénomène. » (p. 62).

« Qu’arrive-t-il à un homme, que ressent-il, quand un ordre lui est donné de façon désagréable par un contremaître ou par un chef de service, son supérieur immédiat dans le magasin, la banque ou l’usine ? Il ressent cela comme une atteinte à sa dignité, comme une attaque au plus profond de lui-même. Il perd son sang-froid, ou se renferme, ou se met sur la défensive ; il commence à penser à ses ‘droits’ – une attitude désastreuse pour n’importe lequel d’entre nous. Dans le langage que nous utilisons, le mauvais modèle de comportement est stimulé, le mauvais ‘ressort’; ce qui fait qu’il est alors ‘mû’ pour agir dans un sens qui n’est pas favorable à l’action dans laquelle il est impliqué. Plus vous êtes ‘mené à la baguette’ plus votre façon de penser se modèle sur cette méthode de commandement, et votre rôle dans ce schéma est ordinairement de vous opposer à cet autoritarisme » (p. 57).

Autrement dit : ne pas associer un individu au processus de prise d’une décision qui impacte sa propre action le conduit, lorsque cela se répète, à opposer une plus grande résistance – il devient récalcitrant, pour reprendre le terme de Philip Selznick. Sa capacité d’initiative est ainsi mise au profit de cette « récalcitrance » ; et ses bonnes idées ne servent plus que sa seule colère, et non le bien commun que représente son entreprise…

Un troisième argument en faveur de la concertation permanente dans l’entreprise est relatif aux motifs pour lesquels syndicalistes et dirigeants doivent se rencontrer : pour résoudre des problèmes qui leur sont communs, ou qui impactent les cours de leurs actions collectives respectives. Mary Paker Folett appelait cela « la loi de la situation » – et il serait fécond de (re)diffuser cette expression… Elle écrivait ceci (je cite là encore la traduction de Marc Mousli de l’ouvrage de 1941) :

 « Quel est notre problème ? Comment éviter les deux extrêmes : un trop grand autoritarisme, et une absence de commandement ? Ma solution est de dépersonnaliser l’ordre, de réunir tous les gens concernés afin d’étudier le problème, de trouver la loi de la situation et de lui obéir. Tant que nous n’y parviendrons pas, je pense que nous n’aurons pas un management optimal » (p. 58).

« Une personne ne devrait pas donner des ordres à une autre personne, mais toutes deux devraient accepter de prendre leurs ordres de la situation. Si ce qui doit être fait découle simplement de la situation, on n’a plus quelqu’un qui donne des ordres et quelqu’un qui les reçoit. Tous deux font ce qu’exige la situation. Ce qui, à n’en point douter, change légèrement l’ensemble du management de l’entreprise. C’est à mon avis l’une des plus importantes contributions de l’organisation scientifique du travail : elle tend à dépersonnaliser les ordres. On peut même dire que l’essence du management scientifique est la recherche de la loi de la situation » (p. 59).

« Si tous ceux qui sont en position de commander pouvaient dépersonnaliser les ordres, il n’y aurait plus d’une part des comportements autoritaires, et de l’autre ce dangereux laisser-aller induit par la peur d’exercer son autorité. Il est bien sûr nécessaire d’exercer l’autorité, mais toujours celle de la situation. Je ne dis pas que nous avons trouvé le secret d’une existence sans friction, loin de là, mais nous comprenons maintenant ce que nous devons faire de la friction : chercher à la faire travailler pour nous, comme le fait le mécanicien lorsqu’il met la courroie sur la poulie. Il y aura tout autant de place pour les désaccords, et même probablement plus, dans la méthode que je défends. La situation sera souvent appréciée différemment, interprétée différemment. Mais nous saurons comment procéder, nous aurons trouvé une méthode pour traiter le problème » (p. 59).

« J’ai appelé cette méthode la dépersonnalisation des ordres, mais je pense que c’est en fait une façon de repersonnaliser : en tant qu’individus, nous avons des relations entre nous, que nous devons situer dans le contexte global. Nous ne pouvons avoir de relations solides entre nous aussi longtemps que nous les plaçons hors du cadre qui leur donne leur sens et leur valeur. Ce divorce entre les individus et la situation fait beaucoup de mal. Je viens de dire que le management scientifique dépersonnalise. En approfondissant sa philosophie, on s’aperçoit qu’il nous montre des relations personnelles replacées dans un ensemble plus large dont elles font partie intégrante. […] J’ai dit plus haut qu’il fallait substituer l’instruction donnée directement à l’ordre venu de loin. Nous voyons maintenant qu’il y a à cela une raison plus convaincante encore que celle que j’ai déjà donnée. Ce qu’on cherche vraiment, ce n’est pas tant le face-à-face que l’étude en commun du problème, et les mieux placés pour faire ce travail sont l’employé et son supérieur direct ou l’employé et un expert de la question. » (p. 60 ; je souligne).

Examinant les conceptions de Folett du pouvoir, de l’autorité, du rôle du manager, Marc Mousli écrit également ceci :

« Le dirigeant d’entreprise qui réussit, aujourd’hui, est celui qui sait fédérer les intelligences. » notait Mary Parker Follett (1918 : 13). C’est l’un des points sur lesquels Mary Parker Follett est le plus en rupture avec les conceptions traditionnelles du « commandement ». Henri Fayol considérait que « Le chef idéal serait celui qui, possédant toutes les connaissances nécessaires pour résoudre les problèmes administratifs, techniques, commerciaux, financiers et autres qui lui sont soumis, jouirait encore d’une vigueur intellectuelle et d’une puissance de travail suffisantes pour faire face à toutes les charges de relation, de commandement et de contrôle qui pèsent sur la direction » (Fayol, 1999 : 81). Le chef sait tout, est capable de tout voir, de tout faire. Ses forces physiques et le temps dont il dispose étant ce qu’ils sont, il supplée à ses limites en s’entourant d’un état-major qui est « une aide, un renfort, une sorte d’extension de la personnalité du chef » » (Fayol, 1999 : 73) On reconnaît là le prototype de la discutable conception du cabinet ministériel à la française, dont on connaît les effets pervers. » (Je souligne).

Toute autre semble être la conception belge. Il est intéressant, alors que la Covid-19 est universelle, d’observer ainsi des réponses nationales des gouvernements fort différentes pour enrayer sa propagation, assurer la protection des salariés et remettre en mouvement l’activité économique. À l’évidence, il y a là, à l’œuvre dans chacun des pays européens, un effet sociétal – comme disaient Marc Maurice et ses collègues du LEST d’Aix-Marseille dans les années 1980. Je partirai de leur analyse comparative France – Allemagne pour comprendre pourquoi les uns estiment primordial le fait d’« exploiter la concertation sociale » dans l’entreprise et encouragent les employeurs à la pratiquer (Italie, Allemagne, Suède, Belgique, etc.), tandis que d’autres légifèrent par ordonnances et ne disent mot sur cette nécessaire concertation (France).

Je conclus ainsi : qu’aurait dit de tout cela Mary Parker Folett si elle avait été confinée à Paris au printemps 2020 et suivi de près l’actualité sociale partout en Europe ?

Négocier des « accords de transformation » ?

Dans un entretien paru ce jour, mardi 12 mai 2020, dans le journal Les Échos, Raymond Soubie, ancien conseiller social du président Nicolas Sarkozy et président d’Alixio, un cabinet de conseil en stratégie sociale, nous livre une analyse lucide de la situation présente et trace quelques pistes pour affronter l’avenir (lire l’article ici).

Je retiens ici trois idées, stimulantes, de son analyse.

Première idée : il faut anticiper… Une crise sociale et économique de grande ampleur succédera bientôt à la crise sanitaire – les deux crises coexisteront, d’ailleurs, ajouterai-je – mais, indique avec raison Raymond Soubie, « personne ne parle de cette question, on avance étape par étape, alors qu’il faudrait anticiper ». Les marchés, en effet, se sont réduits ; des secteurs entiers sont sous perfusion – l’automobile, l’aérien, etc. ; les petites et moyennes entreprises, opérant sur des segments sans grande valeur ajoutée, devront faire des choix et, probablement, décider de mesures drastiques d’attrition. Ne nous cachons pas le fait que les prochains mois seront douloureux, que le chômage repartira à la hausse, que les travailleurs précaires le seront encore plus, que nombre de petites entreprises vont disparaître, faute de clients, faute de trésorerie, etc. La lucidité, écrivait René Char, est la blessure la plus rapprochée du soleil…

Deuxième idée : volonté et créativité doivent être au rendez-vous. Raymond Soubie ne le dit pas sous cette forme, mais tout son propos renvoie à la même injonction : il nous faut inventer, collectivement, des dispositifs innovants de protection, tant des entreprises que de leurs salariés. « Le gouvernement serait bien inspiré de… », « Pourquoi ne pas allonger cette durée à …? », « Pourquoi ne pas aussi prévoir de… », « Plus généralement, on devrait créer une sorte de…», « Ce sujet pourrait être tout à fait… », etc. Raymond Soubie pétille d’idées et de propositions ; il serait stupide de les ignorer.

Troisième idée : négocier des « accords de transformation ». Raymond Soubie indique ceci – et on ne peut que saluer l’intelligence de la proposition : « La puissance publique doit inciter les syndicats et les employeurs à se mette autour de la table, à se demander quel peut être l’avenir économique de l’entreprise, et à trouver ce que j’appellerais des « accords de transformation », lui permettant d’y faire face. Avec des engagements sur l’emploi d’un côté, et des concessions sur le temps de travail ou les rémunérations, de l’autre. »

L’idée est séduisante. Comme il n’est pas sûr que la « puissance publique » du moment ait cette volonté, occupée à légiférer tout azimut, au risque de vider de sa substance la loi Larcher de janvier 2007, il serait bienvenu que le pôle syndical réformiste et le patronat éclairé s’emparent de cette idée et la concrétisent, là où cela est possible, là où c’est nécessaire.

Je relisais ces jours-ci le chapitre « La négociation et la convention collective » de l’ouvrage de Jean-Daniel Reynaud, Les syndicats en France (Le Seuil, 1975). En fin de chapitre, il décrivait ainsi (p. 228) ce qu’il nommait à l’époque une négociation permanente, en la distinguant des formules en usage dans  d’autres pays industrialisés (« le contrat américain et la convention scandinave ») :

« Une négociation qui connaît ses limites, un accord qui prévoit plus les moyens de trancher les litiges à venir que les règles de contenu dans lesquelles il faut les enfermer, qui fixent avant tout des procédures très souples d’interprétation et de révision (sans trop distinguer entre les deux, malgré les oppositions classiques), une sorte d’accord glissant, prêt, par prudence, à tenir compte des évènements nouveaux et des préoccupations nouvelles, si contraire qu’il soit à une vue rigide du contrat, n’est-il pas plus adapté ? Il l’est sûrement à une situation changeante et instable. Mais, plus profondément, il l’est  aux compromis qui s’établissent entre des groupes sociaux qui ne peuvent que par une simplification abusive être réduits à des acteurs économiques sur le marché. Pour emprunter une intuition à la John Commons (quitte à en tirer des conséquences qu’il n’aurait pas approuver), la rencontre des parties crée moins la législation détaillée de leurs rapports que les principes constitutionnels de leur convivance. Les circonstances nous rendent aujourd’hui plus sensibles à la fragilité, au caractère temporaire de ces principes et à la part d’antagonisme que contient cette convivance. La négociation permanente et l’accord glissant pourraient en être l’expression la plus directe et la plus adéquate. »

Cette analyse a été faite il y a près de cinquante ans ; elle garde intacte son actualité. Ces « accords de transformation » qu’appelle de ses vœux Raymond Soubie, sont , de fait, les « accords glissants » de Jean-Daniel Reynaud : ils fixent des règles, mais celles-ci sont révisables, du fait « des situations changeantes et instables » ; ils tiennent compte « des évènements nouveaux et des préoccupations nouvelles » – et notre longue sortie des trois crises, sociale, sanitaire et économique, les verra, ces évènements et ces préoccupations, se succéder sans fin… Il faut en effet des accords de procédure pour accompagner ces inévitables « transformations » de nos entreprises.

 

Quatre. (Se) Former à la négociation collective ? L’expérience ultramarine (2. Fort-de-France)

Au début des années 2000, pendant près de dix mois, quarante auditeurs, syndicalistes et dirigeants d’entreprise, mènent, avec l’aide de l’Institut National du Travail, une expertise collective pour produire un diagnostic partagé sur l’état des relations sociales en Martinique. À son issue, six objectifs sont définis : diffuser des analyses et des propositions d’action auprès des élus, des administrations et des partenaires sociaux ; mettre en place un outil de veille économique et sociale ; organiser un Carrefour social annuel et des formations en relations de travail ; mettre en place une liste de médiateurs ; rédiger une charte engageant les organisations syndicales et patronales.

Pour atteindre ces objectifs, plusieurs structures sont envisagées : mise en place d’une Commission de suivi du dialogue social ; création d’un Institut du travail de Martinique ; implantation d’une ARACT, agence régionale pour l’amélioration des conditions de travail, inscrite dans le réseau de l’ANACT.

La mise en œuvre de ce programme est confiée à l’ADSM, l’Association pour la Promotion et la Modernisation du Dialogue Social en Martinique, créée en novembre 2000. L’ARACT Martinique est créée dès 2001 par sept organisations syndicales de salariés (CDMT, CFE-CGC, CFTC, CGT-FO, CGTM, CGTM-FSM, CSTM) et trois organisations d’employeurs (CGPME, FDSEA, MEDEF). En 2008, la CFDT rejoint les organisations syndicales fondatrices. (L’ARACT Martinique sera refondée en 2019, avec une nouvelle équipe et un nouveau directeur, Eric Nouvel. Ses missions restent les mêmes : apporter une expertise aux entreprises ; expérimenter, capitaliser et transférer au plus grand nombre des méthodes de changement concerté, pour améliorer les conditions de travail des salariés et l’efficience des entreprises.)

Survient la grève de 2009. Plusieurs semaines après la Guadeloupe, la Martinique entre en grève » le 5 février « contre la vie chère.  Ce jour-là, plus de 200 000 manifestants défilent dans les rues de Fort-de-France ;  « Matinik lévé » scandent-ils. Le mouvement paralyse toute l’île, jusqu’au 14 mars 2009, jour de signature du protocole de fin de conflit.

Dans la foulée, le 3 avril 2009 est signé l’accord interprofessionnel Droit syndical, dialogue social et conditions de travail. Il prévoit la création d’indicateurs sur le travail et ses conditions d’exercice (article 3), la relance des négociations de branche, la mise en place de représentants pour les salariés dans les TPE (article 4), la reconnaissance du fait syndical martiniquais (article 5), la création d’une Commission paritaire de suivi (article 6).

Le projet de création d’un institut, discuté dans la session INT de 2000, est réaffirmé. L’IFRTM, Institut de formation et de recherche sur le travail en Martinique, est créé en juin 2010 par onze organisations syndicales de salariés (CDMT, CFDT, CFTC, CFE-CGC, CGTM, CGTM-FSM, CSTM, UD-FO, SMBEF, UGTM et UNSA) et trois organisations patronales interprofessionnelles (CPME, MEDEF, UNSA – rejointes par la FDSEA fin 2010). L’IFRTM se donne alors quatre objectifs : développer les savoirs des acteurs sociaux dans le champ économique et social ; mieux maîtriser le cadre juridique des relations de travail ; améliorer l’efficacité et la diffusion de la négociation collective ; améliorer l’efficacité des structures paritaires. Voilà pour l’histoire institutionnelle.

En juin 2011, Eric Nouvel me rend visite à l’INSA de Lyon. Il a entendu parler de ce que je faisais en Nouvelle-Calédonie et souhaite développer, dans le cadre de cet IFRTM, de semblables modules. Le premier stage débute en mai 2012 ; il regroupe une vingtaine de participants, élus du personnel, des RRH et deux directeurs de petites entreprises.  Pendant quatre années, deux fois par an, je suis à Fort-de France et anime deux semaines de stages. Près de 400 personnes seront ainsi formées aux techniques de négociation collective raisonnée. 

Des difficultés administratives et des retards de versement de subventions fragilise la structure. L’IFRTM devient en 2015 l’ITT, Institut territorial du Travail, et est rattaché à l’ARACT Martinique. Celle-ci rencontre à son tour des difficultés financières. Le CA de l’ARACT, présidé par le MEDEF local, et son directeur, Patrice Lemus, décident de supprimer différents programmes, qu’ils jugent non prioritaires… dont les modules de formation à la négociation collective. Au même moment – printemps 2016 –, en métropole, la loi Travail est votée ; elle promeut le dispositif… des « formations communes » à la négociation collective !  

Je termine ce billet par deux souvenirs (heureux) de ces nombreuses semaines passées en Martinique ; ils illustrent l’empowerment que peuvent générer ces formations communes à la négociation collective ; et tous les formateurs qui ont animé des sessions communes, je pense, partagent ce sentiment…

Nous sommes d’abord en mars 2014, à l’habitation Belmont ; c’est le premier jour du stage. Ludovine, déléguée CGTM, et Didier, directeur d’une agence de téléphonie, administrateur au Medef, ne cessent de s’accrocher, chacun caricaturant l’autre. Le deuxième jour, je fais en sorte qu’ils travaillent ensemble, pour des exercices et des jeux de simulation de négociation collective (le cas Socfer, voir en page Ressources). Mais les rôles sont inversés : Ludovine se montre alors intraitable et use contre lui les propos de Didier, la veille – qui fait de même ; le pugilat semble se poursuivre mais je m’aperçois qu’il n’est bientôt plus qu’un jeu, qui les amuse tous deux plus qu’il ne les divise, et que chacun a progressé dans sa compréhension de l’autre. Le troisième jour, Ludovine et Didier sont devenus compères et sont désormais capables de s’écouter et se comprendre…

Second souvenir : nous sommes en mai 2016. Une quinzaine de participants compose ce « module II », dit « d’approfondissement ». Mon objectif, comme tenté à Nouméa et sur le modèle des binômes de l‘association des médiateurs de Martinique (un employeur et un syndicaliste interviennent en médiation des conflits au travail, ou du travail), est de créer un petit groupe de formateurs qui animeraient, par paire, partout où cela est possible, des modules de sensibilisation aux techniques de négociation raisonnée et de résolution de problèmes. Ce module se termine et j’organise, à chaud, un tour de table rapide d’évaluation. Un des syndicalistes présents, Jean-Baptiste, qui s’est beaucoup investi dans les exercices et lors des débats, prend la parole. Sa voix est presque solennelle ; il indique qui il est – « un simple délégué du personnel », dit-il, tout juste désigné délégué syndical par son organisation ; qu’il n’a pas de diplômes ; qu’il n’avait pas jusqu’alors l’habitude de prendre la parole en public et que là, dans cette salle, et par deux fois, lors du module I et dans ce module II, il a pu discuter d’égal à égal avec G*, directeur d’entreprise, un « métro » qui, jusqu’alors, l’impressionnait ; qu’il a pu argumenter dans les débats collectifs et qu’il a pu faire valoir son point de vue ; qu’il a appris de nouveaux mots et que de nouveaux horizons s’ouvrent à lui. Puis il remercie chacun de ses collègues, et se tait. Un long silence s’ensuit, puis une salve d’applaudissements…

Trois. (Se) Former à la négociation collective ? L’expérience ultramarine (1. Nouméa)

La première fois où j’expérimentai moi-même une joint training session – une « formation commune », dans le jargon législatif français –, ce fut en mai 2008.

J’avais déjeuné l’année précédente un midi, place St-Jean, à Lyon, avec Pierre Garcia, à l’époque directeur du travail et de l’emploi en Nouvelle-Calédonie. Il m’avait proposé de concevoir des modules de formation pour mettre en œuvre les décisions prises par les partenaires sociaux de Nouvelle-Calédonie à l’issue de multiples « Sessions du dialogue social » organisées sur place depuis 2004.

Entre poire et fromage, j’esquissais un programme pédagogique, Pierre prenait des notes sur son ordinateur. Je lui proposais d’organiser des sessions de formation mixtes, regroupant employeurs, responsables RH et syndicalistes, dans une même salle, durant trois jours, centrées sur les techniques de négociation collective inspirées de la « négociation raisonnée » (traduction, par son traducteur en langue française, Léon Brahem, de l’expression « principled negotiation », forgée par Roger Fisher et William Ury  dans leur ouvrage de 1981, Getting to Yes).

Je comptais surtout m’inspirer de la pédagogie mise en œuvre par mes collègues québécois dès le début des années 2000, tel Claude Rioux, directeur de la fédération syndicale des pâtes et papier, affilié à la CSN, et Reynald Bourque, de l’université de Montéal, avec qui je publiai, en 2010, une seconde édition de mon ouvrage de 2004, Sociologie de la négociation, aux PUR de Rennes, avec plusieurs études de cas. Reynald avait lui-même organisé des sessions conjointes de formation à la négociation dite « interest-based », notamment avec Monique Richard, qui deviendra conciliatrice au ministère québécois du Travail et avec qui, quand elle sera nommée au service RH de Koniambo, à Nouméa, j’aurais le plaisir de travailler à partir de 2013.

Pierre Garcia obtint ses crédits, et je tins donc une première session de formation en mai 2008. D’autres suivirent ; elles eurent du succès, tant par la novation – oser mettre dans une même salle, pendant plusieurs jours,  des dirigeants d’entreprise affiliés au MEDEF et des syndicalistes de l’USTKE, Union syndicale des travailleurs Kanak et exploités, ou de l’USOENC, Union syndicale des employés et ouvriers de Nouvelle-Calédonie… –  que par la démarche pédagogique – essentiellement des jeux de simulation, avec rôles inversés (les syndicalistes jouant les employeurs, et réciproquement).

Il fallut institutionnaliser. Pierre Garcia confia au CNAM local, animé par Bernard Schall, le soin de structurer cette offre formative. Un Institut Supérieur du Travail de Nouvelle-Calédonie fut créé ; le catalogue de formation commença à s’étoffer. Pendant quelques années, je fis le voyage deux fois par an, 21 heures de vol, et enchaînais les sessions. Très rapidement, je compris qu’il fallait former de nouveaux formateurs, choisis dans ce vivier de 400 personnes qui avaient participé aux stages que j’avais animés. Un module 2, dit « d’approfondissement » fut mis sur pied, puis, un an plus tard, un module de « formation de formateurs ». Quinze stagiaires furent « certifiés » par un jury auquel participèrent le MEDEF local et des membres syndicalistes du CA de CNAM NC. Un appariement fut esquissé, puisque le principe était que ces « certifiés » interviennent devant divers publics en binôme, syndicaliste et RRH/DRH.

Le changement de statut de l’IST-NC, devenant autonome mais sous tutelle de la direction de la formation professionnelle, rattachée au gouvernement de Nouvelle-Calédonie, mit cependant fin, malheureusement, à l’expérience, avant que ces formateurs, qui avaient construit, ensemble, le schéma pédagogique d’un possible module d’une journée, dit « de sensibilisation », ne puissent expérimenter l’innovation…

Je crois que dans les territoires où cela est possible, et pas forcément les seuls territoires ultramarins, former des formateurs à la négociation collective raisonnée à partir de celles et ceux qui ont  été formés à ces techniques – des syndicalistes, des RRH, etc. –, est une bonne démarche : la plupart se révèlent d’excellents pédagogues et savent, à partir de l’expérience des stagiaires qu’ils encadrent, après avoir été eux-mêmes encadrés, diffuser les bonnes pratiques et lever les craintes et les réticences…

Pour outiller les négociateurs dans les entreprises calédoniennes, je rédigeais un Guide pratique du négociateur en Nouvelle-Calédonie et, en collaboration avec Catherine Jaber, responsable de la section Résolution des conflits et négociation collective de la DTENC, mise en place par Pierre Garcia,  une douzaine de Fiches pratiques de la négociation collective (voir la page Ressources, rubrique Guides) ; le tout fut édité sous l’égide de la Direction du travail et de l’emploi locale.

Le module « standard » de formation commune était organisé sur trois journées, d’abord consécutives, puis fragmentées (pour faciliter les inscriptions des employeurs et des DRH/RRH). La gratuité du module fut rendue possible par une dotation conséquente du gouvernement de Nouvelle-Calédonie, négociée chaque année à la hausse par Pierre Garcia. La première journée était organisée autour d’exercices en petit groupe, pour « briser la glace » ; le deuxième jour abordait les fondamentaux, via des exercices et des jeux de rôles ; le dernier jour était structuré par un jeu de simulation autour d’un cas, sur plusieurs heures. Je détaille ce module dans le dernier article de ce dossier (Pédagogie et finalités).

Depuis 2015, le catalogue des formations proposées par l’Institut des relations sociales de Nouvelle-Calédonie – le nouveau nom de l’INST-NC – s’est étoffé, autour de quatre thématiques : « Négocier », « Communiquer », « Représenter », « Comprendre ». Le catalogue 2020, pour la thématique « Négocier », propose quatre modules : « Négocier dans l’entreprise », « Construire un accord de méthode pour des négociations apaisées », « Réviser ou dénoncer un accord d’entreprise : pourquoi et comment », « Négocier un accord d’intéressement ». (voir le site de l’IRS-NC ici).

Un film (97’), réalisé en 2019, raconte cette expérience (pour le visionner, cliquer ici) : Visions croisées sur le dialogue social calédonien

Parole y est donnée à Monique Richard, formatrice et médiatrice québécoise, Jacques Lessard, médiateur, Laure Charlier, directrice de l’IRS-NC, Thierry Xozame et Christelle Denat, de la Direction du travail de Nouméa. Ce film est construit autour de quatre axes, qui peuvent être visionnés indépendamment : « La notion de dialogue social, « L’état et des forces de la négociation collective en Nouvelle-Calédonie », « La formation des acteurs du dialogue social » et « Entretiens avec les partenaires sociaux de Nouvelle-Calédonie ». C’est un précieux document vidéo ; je vous invite à le regarder…

Deux. (Se) Former à la négociation collective ? L’expérience nord-américaine (États-Unis et Québec)

Au début de la décennie 1990, plusieurs universitaires – dont Charles Heckscher, Joël Cutcher-Gershenfeld, Raymond Friedman, etc. – s’emparent des principes de ce qui s’appelait à l’époque une principled negotiation (traduite en français par « négociation raisonnée »), proposés par Roger Fisher et William Ury dans l’ouvrage Getting to Yes, paru en 1981, et promeuvent une expression qui suscita plusieurs expérimentations dans les entreprises étasuniennes : mutual gains bargaining.

Le sous-titre de l’ouvrage de Thomas Kochan et Paul Osterman, The Mutual Gains Enterprise, paru en 1994, résume l’ambition : « Forging a winning partnership among labor, management and governement ». L’idée est simple : face aux restructurations incessantes des entreprises nord-américaines, il est urgent de réformer les pratiques d’entreprises en misant résolument sur l’innovation et la compétitivité, tout en sécurisant les parcours professionnels des salariés et en haussant leur niveau de qualification.

Méthode proposée pour réussir ce new deal : inventer de nouvelles relations entre management, syndicalistes et institutions publiques. Parmi les possibilités, indiquent ces auteurs : faire siéger des représentants des employés dans les comités de direction des firmes,  envisager une version américanisée des comités d’entreprise, créer des comités consultatifs conjoignant travailleurs et manageurs, instituer des programmes conjoints de développement des compétences des salariés sur les lieux de travail.

Une idée fait donc son chemin : co-former, sur un même site – mais offsite corporate, par exemple dans des locaux gouvernementaux ou universitaires – syndicalistes et employeurs de mêmes entreprises à de nouvelles méthodes de négociation.

Trois facteurs vont converger pour assurer un relatif succès (en termes de nombre de participants aux sessions expérimentales et d’intérêt porté à l’expérimentation) des premières joint labor-management training sessions : l’habitude, déjà prise, d’organiser des joint training sessions ; les qualités de cette méthode de négociation,  dite MGB dans un premier temps (pour mutual gains bargaining), puis IBB (interest-based bargaining – que les québécois traduisirent par : « négociation basée sur les intérêts », NBI); enfin, l’engagement de certains CEO, chief executive officers, ou de responsables d’unions, acceptant de jouer le jeu de ces nouvelles manières de négocier et de forcer les réticences de leurs mandants. Détaillons rapidement ces trois points.

Le « jointism », soit la gestion conjointe de programmes de formation des salariés, n’est pas au début des années 1980  une pratique inconnue aux États-Unis. Dès les années 1920 et 1930, des shop floor problem-solving groups sont créés dans les secteurs du textile et les chemins de fer. Pendant la période de l’effort de guerre, entre 1942 et 1945, siégèrent également plus de 5000 joint comitees. De nombreux autres voient le jour, dans les années 1950 et 1960, pour résoudre des problèmes de changement technique, de salariés déplacés, de productivité ou encore de gestion commune des griefs liés à l’interprétation des conventions collectives d’entreprise.

Thématiques de ces sessions conjointement gérées : santé et sécurité, job upgrade, communication skills, développement personnel, outplacement, etc. Quand ces programmes inscrivirent à leurs catalogues de nouvelles thématiques – les negotiation skills, par exemple –, l’habitude était prise ; ce fut un puissant levier. Mais cela n’aurait pas suffit. La méthodologie MGB ou IBB, par les perspectives qu’elle offrait, suscita les premières années un certain intérêt. Nombre d’universitaires rejoignirent ce qui fut nommé en 1983 le PON, Program On Negotiation, succédant au Harvard Negotiation Project créé par Fisher et Ury en 1979. Le PON est un consortium porté par trois institutions : le Massachusetts Institute of Technology, la Harvard Law School et Tufts university. Il fut fondé par des enseignants-chercheurs désormais reconnus comme des pionniers : Fisher et Ury, bien sûr, auxquels se joignirent Howard Raiffa, Frank Sander, James Sebenius et Lawrence Susskind, et  Robert Mnookin, son actuel directeur (voir ici la table-ronde : A Conversation with the Founders).

Tous y développèrent des séminaires et des programmes de recherche, des enseignements et des modules de formation continue, éditèrent des livres, fondèrent une revue (le Negotiation Journal, en 1985), conseillèrent des gouvernements ou des ONG, etc.

L’approche MGB / IBN, en rompant sur des points majeurs avec l’approche traditionnelle de la pratique de la négociation, offrait aux contractants de meilleures garanties pour aboutir à un accord, et à un accord avantageux. En se centrant en effet sur les intérêts (« J’ai besoin de… », « Ce qui me motive est… ») et non les positions (« Je veux ! »), elle ouvrait l’éventail des possibles et élargissait, de facto, la zone d’accord possible, notamment en pluralisant les objets traités à la table de négociation. De sorte que chacun pouvait constater, sur les quatre ou cinq priorités qu’il s’était fixées, qu’il en avait satisfait au moins deux ou trois et que le gain global, une fois les items non obtenus soustraits aux items obtenus, était largement positif.

En redimensionnant l’exercice du negotiation power, non en termes de moyens de pression ou de coercition, mais de persuasion et d’argumentation, la méthode MGB/IBN décrispait également la relation de négociation. Ainsi de l’introduction dans la check-list de la méthode proposée d’un élément nouveau, conceptualisé sous l’acronyme de BATNA par Fisher et Ury – soit la best alternative to a non-agreement : quand un négociateur a réfléchi à un plan B, c’est-à-dire à une formule d’action « hors-table de négociation » lui permettant d’aboutir à ses fins au cas où rien ne pourrait l’être « à la table », son pouvoir de négociation en sort renforcé.

D’autres heuristiques de la méthode MGB / IBN contribuèrent au succès de la démarche, telle la dissociation entre le problème et la personne. La résolution du premier peut alors s’accomplir en toute objectivité, sans que la personnalité de la seconde ne la masque ou l’empêche ; cela détendit les relations à la table de négociation, un espace social traditionnellement régit par un jeu confrontationnel aussi ritualisé que sclérosant (puisque le temps passé à s’affronter verbalement l’était au détriment du temps consacré à rechercher ensemble des scénarios de résolution). Les premières sessions conjointes, rapportent Lawrence Susskind et Elaine Landry dans leur article Implementing a Mutual Gains Approach to Collective Bargaining, paru en 1991 dans le Negotiation Journal  (lire ici), eurent lieu sur la côte Est des États-Unis, dans le cadre du programme PALM, Philadelphia Area Labor-Management, où 60 représentants des deux camps, issus de 17 syndicats locaux du bâtiment et leurs donneurs d’ordre, se formèrent ensemble lors de modules formatifs de trois jours. D’autres initiatives firent ensuite grand bruit dans la presse spécialisée : l’une rassembla les dirigeants de Michigan Bell et ceux du syndicat CWA, Communication Workers of America ; une autre concerna l’association des professeurs et les gestionnaires de l’université de Cincinnati ; une autre encore rassembla les dirigeants de la Southern New England Telephone Company et les responsables du CTWU, Connecticut Telephone Workers Union.

L’article de Susskind (qui participa aux premières expériences) et Landry décrit de façon détaillée la démarche pédagogique. Le processus se déroulait alors en six étapes : rencontres bilatérales du formateur avec les leaders de chaque camp ; puis session d’une journée, pour les initier aux concepts et techniques de la méthode MGB, suivie d’une session de deux jours, avec ces mêmes leaders, mais dans le cadre de simulations de négociation collective et de renversements de rôle (les syndicalistes devenaient, le temps du jeu, des employeurs, et réciproquement) ; s’ensuivait une seconde session de deux jours, mais rassemblant cette fois tous les militants du syndicat et les gestionnaires concernés. Consigne du second jour : négocier et rédiger un contrat collectif d’entreprise, un peu dans les mêmes conditions que dans leur vie réelle (Susskind écrit à ce propos que si les stagiaires ne parvenaient pas, en « terrain neutre » à parvenir à un accord, il était peu probable qu’ils puissent le faire quand les rôles exacts seraient revêtus…). Les deux dernières étapes concernaient le suivi des négociateurs : le formateur devenait un coach des deux équipes de négociation et les assistaient pendant le processus de construction du contrat collectif. Un débriefing collectif, après sa signature, permettait de tirer collectivement quelques leçons. Une rencontre un an plus tard, avec les seuls leaders, poursuivait le même objectif.

Ces démarches MGB furent assez vite expérimentées au Canada. Les premières sessions débutèrent en effet dès 1993, à la demande de la direction et du syndicat de la raffinerie Shell Canada de Montréal. Les formateurs qui les ont initiées, Jean-Guy Bergeron et Reynald Bourque, décrivirent ainsi le principe formatif dans leur article de 2007 (lire ici) :

« Ces formations d’une durée habituelle de deux jours débutent par une présentation des approches de résolution de problèmes en négociation collective faite par le formateur, qui est suivie d’un premier exercice de négociation à partir d’un cas permettant aux participants d’expérimenter les techniques de négociation associées à ces approches. Ce premier exercice procède par un jeu de rôles inversés, les représentants de l’employeur formant l’équipe syndicale tandis que l’équipe patronale est constituée des représentants syndicaux. Cette mise en situation vise à développer l’empathie parmi les participants qui doivent assumer la défense des positions et des intérêts de l’autre partie. Le deuxième exercice de négociation qui s’étend sur une journée entière est basé sur un cas comportant une dimension conflictuelle plus importante que dans le premier exercice, et les participants retrouvent alors leur rôle réel de représentants patronaux ou syndicaux. La structure du cas impose aux participants de combiner des approches intégratives et distributives dans la conduite de ce deuxième exercice de simulation. Les formateurs doivent intervenir fréquemment au cours de ces exercices de simulation pour faire en sorte que les techniques de résolution de problèmes soient assimilées et mises en pratique par les participants patronaux et syndicaux. »

Le principal objectif du programme de formation, poursuivent ces formateurs, « est de modifier le cadre cognitif des négociateurs patronaux et syndicaux rompus aux approches distributives de la négociation pour les sensibiliser à l’utilité pratique des approches de résolution de problèmes en négociation collective. Cet élargissement du cadre cognitif de négociateurs patronaux et syndicaux qui ont souvent une longue expérience pratique des négociations conflictuelles implique de nombreux apprentissages : négocier sur la base des intérêts plutôt que sur des principes ; traiter un problème spécifique plutôt que de négocier sur un ensemble d’enjeux permettant de faire des échanges ; partager l’information avec les négociateurs de l’autre partie plutôt que d’essayer de la contrôler et la manipuler à son avantage ; élargir les canaux de communication et adopter une approche de résolution de problèmes plutôt que de se confiner à la négociation confrontationnelle. »

Entre 1995 et 2007, ces deux auteurs, indiquent-ils dans l’article, ont animé plus d’une soixantaine  de modules communs, dans divers secteurs, industriels ou de service, au Québec. Depuis, le processus s’est institutionnalisé et les services fédéraux (Canada) et provinciaux (Québec) de médiation et de conciliation du ministère du travail ont pris le relais ; ils proposent aux partenaires sociaux la possibilité de se former conjointement pour performer leurs négociations collectives (lire la vidéo ici).

« Ainsi, l’État, les collectivités, les partenaires sociaux, l’autorité organisatrice des mobilités et les opérateurs de transport ont décidé de s’engager ensemble pour contribuer à organiser la reprise des activités économiques… »

Mercredi 6 mai, la région Île-de-France a signé avec l’État (le Préfet de région), les collectivités locales (l’Association des maires d’Île-de-France et la Mairie de Paris), les chambres consulaires (CCI d’IdF et Chambre des métiers d’IdF), les organisations d’employeurs (MEDEF, CPME, U2P), deux organisations syndicales (CFDT et CFTC) et les opérateurs de transports (RATP et SNCF), une « charte » intitulée Modalités d’organisation en Île-de-France pour le recours aux transports en commun en période de déconfinement.

Le texte indique dans son préambule :

« La reprise des activités économiques, qui demande de manière générale de nombreuses adaptations des cadres de travail, trouve un terrain très particulier en Ile de France, à cause du rôle central des transports en commun dans les mobilités professionnelles: il apparaît crucial, afin d’éviter les congestions, qui pourraient relancer les contaminations, de ne pas recréer les tensions constatées habituellement aux heures de pointe. Ainsi, l’État, les collectivités, les partenaires sociaux, l’autorité organisatrice des mobilités, et les opérateurs de transport ont décidé de s’engager ensemble pour contribuer à organiser la reprise des activités économiques en maîtrisant le flux de personnes appelées à se déplacer. Ces dispositions visent à assurer la sécurité des voyageurs avec la meilleure mise en œuvre possible des mesures de distanciation sociale, en ajustant, dans ce cadre, une offre de transports en commun fortement réduite aux besoins des employeurs, des salariés, et des acteurs économiques dans leur ensemble, en favorisant les modes de transport alternatifs et en étalant les flux pour éviter les phénomènes de pointe. Les partenaires sociaux s’engagent à assurer la promotion des présentes modalités auprès des entreprises et leurs salariés. L’Etat proposera aux partenaires désireux de s’y engager les conditions d’un échange plus large sur les questions d’économie et d’emploi. » (Pour le texte intégral, lire ici)

La charte détaille ensuite, signataire par signataire, les engagements de chacun :

« Pour maintenir un haut niveau de recours au télé-travail, les entreprises adhérant aux présentes modalités d’organisation du recours aux transports en commun s’engagent à proscrire, dans la mesure du possible, la présence sur site pour les activités télé-travaillables la première semaine suivant le déconfinement. Pour les deux semaines suivantes, et sous réserve des constats partagés sur les conditions de saturation des transports en commun, ce taux de présence pourrait être augmenté chaque semaine de 10 %.  (…) Les conditions de mise en œuvre de cet objectif sont définies au niveau de l’entreprise. Dans le respect des contraintes d’activité de l’entreprise, celle-ci définit une organisation du travail pour répartir de manière homogène les arrivées et les départs sur le lieu de travail (…) Une attestation de l’employeur (…) indique pour chaque salarié les horaires auxquelles il est autorisé à rejoindre son lieu de travail. (…) Ces questions feront l’objet d’un dialogue social interne à l’entreprise, pour assurer une adhésion de tous et la soutenabilité des organisations dans la durée.  

La Chambre de commerce Paris Ile-de-France et la Chambre des métiers d’Ile-de-France s’engagent à appliquer, pour leurs propres agents, les présentes modalités pour ce qui concerne le recours au télétravail et l’étalement des horaires ainsi qu’à promouvoir ces mêmes dispositions auprès de leurs ressortissants.

Les organisations d’employeurs et de salariés signataires s’engagent à promouvoir les présentes modalités auprès de leurs adhérents respectifs. Elles s’engagent à encourager la préparation de programmes de reprise d’activité et l’association des IRP dans les cas prévus par le code du travail.

Les collectivités territoriales s’engagent à appliquer pour leurs propres agents les présentes modalités pour ce qui concerne le recours au télétravail et l’étalement des horaires. (…) Elles veilleront à ce que les dispositifs de prise en charge des enfants (en crèche, accueil scolaire et périscolaire) soient organisés pour prendre en compte les contraintes de reprise de l’activité.

Une observation en continu sera assurée [par les opérateurs de transport] pour vérifier que les lignes ne sont pas congestionnées. L’offre sera modulée selon les lignes en fonction des ressources disponibles des opérateurs pour limiter les saturations et les utilisateurs en seront informés. (…)

L’Etat s’engage à appliquer pour ses propres agents les présentes modalités pour ce qui concerne le recours au télétravail ou l’étalement des horaires et invitera ses opérateurs à les mettre en œuvre également. Il s’engage à faciliter l’accessibilité des masques pour les TPE et les PME par la mise en place d’une plateforme de vente en ligne et de livraison en quantités adaptées. (…) ».

Quelques commentaires…

D’abord, saluons l’heuristique de la démarche : rassembler autour d’un projet (ici, réussir le dé-confinement dans les transports publics parisiens) différents acteurs (des entreprises, des municipalités, des organisations syndicales et professionnelles, etc.) et leur faire prendre un engagement public  d’action – puisque chacun est susceptible, dans sa sphère d’activité, d’influer sur le succès ou l’échec de ce projet collectif.

Ensuite, notons la nature toute contractuelle d’un texte pourtant non-contractuel…  Intitulé simplement « Modalités d’organisation… », cette « charte » n’est ni un simple relevé de décisions, ni un accord collectif ; il traduit pourtant un accord de volontés entre plusieurs organismes en vue de créer entre eux une obligation d’action. Ils se lient ainsi par une promesse, chacun promettant aux autres signataires et, du fait se sa diffusion publique, aux usagers de ces transports en commun, de remplir « leur part du contrat », de sorte que l’action de chacun garantit le succès de l’action collective.

Enfin, remarquons que cet « acte dispositif », pour emprunter au jargon notarial – une déclaration écrite de volontés par laquelle plusieurs personnes entendent produire un effet sur une situation et/ou des comportements – « égalise » l’engagement de chacun des signataires, sans distinguer les niveaux d’engagement ; tous sont ainsi pareillement engagés, et ne diffèrent que leurs tâches (« vérifier », « appliquer », «proscrire », «  promouvoir », etc.), et non leurs responsabilités.

Il y a là, assurément, un élément nouveau, car il rompt avec une pratique socio-politique jusqu’alors usitée : décider unilatéralement, puis contrôler l’exécution de la décision et, si nécessaire, modifier la décision initiale par une décision modificatrice, puis contrôler à nouveau, etc. Là, la démarche est tout autre…

Et il n’est pas anodin de voir figurer dans le paragraphe des engagements des entreprises la mention que «  ces questions feront l’objet d’un dialogue social interne à l’entreprise, pour assurer une adhésion de tous et la soutenabilité des organisations dans la durée ». Que la Région Île-de-France et sa présidente, Valérie Pécresse entendent ainsi se démarquer des silences gouvernementaux relatifs à l’élaboration négociée des plans de reprise d’activité est de bonne guerre… Mais la « charte » du 6 mai à propos de la circulation des transports parisiens en phase de déconfinement va au-delà d’un joli coup politique. Elle ouvre le chemin d’une nouvelle habitude, celle d’une démarche pragmatique concertée, associant acteurs économiques, partenaires sociaux et collectivités locales, comme cela est le cas, depuis des décennies, dans nombre de pays européens. Nous sommes peut-être déjà entrés dans le « monde social d’après »…

Un. (Se) Former à la négociation collective ? Un état des lieux (France)

Où peut-on, en France, se former à la négociation collective ?

Au Québec, un pays qui semble être une référence pour nombre de formateurs et de médiateurs, la réponse est simple : à l’université, dans des départements dits de « relations industrielles » – université Laval, à Québec ; université de Montréal  – ou dans le cadre de programmes universitaires en relations industrielles et/ou de ressources humaines – université de Gatineau, université du Québec à Montréal, etc.

Les futurs négociateurs d’entreprise, qu’ils choisissent de faire carrière dans des postes de managers ou comme conseiller syndical, dans le privé ou le public, sont ainsi formés dans de mêmes salles de classe, acculturés aux mêmes schémas théoriques et pratiques. Certes, tous les syndicalistes québécois ne sont pas titulaires d’un baccalauréat ou d’une maîtrise en relations industrielles, mais tous bénéficient de l’aide de ces conseillers syndicaux, embauchés par les confédérations syndicales, et qui les assistent tout au long de leurs négociations, quand il s’agit de renouveler la convention d’entreprise. Cette professionnalisation des négociateurs n’est pas sans influence sur les processus de négociation et leurs résultats.

Cet article, le premier d’une série de cinq, présente d’abord l’état des lieux, en France. Il est suivi d’articles présentant des expériences : L’expérience nord-américaine (États-Unis et Québec) (article 2), et L’expérience ultramarine, à Nouméa et Fort-de-France (articles 3 et 4). Ce mini-dossier se clôt par un dernier article : Pédagogie et finalités.

J’inclus dans ma réflexion les « formations communes » – ces fameuses formations visant à améliorer les pratiques du dialogue social communes aux salariés, aux employeurs, à leurs représentants, aux magistrats judiciaires ou administratifs et aux agents de la fonction publique, comme les désigne le décret du 2 mai 2017, suite à la loi Travail d’août 2016 et au nouvel article L. 2212-1 du Code du travail.

Où peut-on donc, en France, se former à la négociation collective ? Quels sont les organismes formateurs, privés ou publics, qui proposent ces formations, et quels sont leurs contenus pédagogiques ?

Aucun document émanant du ministère du travail ou de ses services (DGT, DARES, INTEFP, etc.) n’existant à ce sujet, je me suis attelé à la tâche. J’ai distingué organismes publics et organismes privés, formation initiale et formation continue, grandes écoles et universités, cabinets de conseil et cabinets de formation, etc. J’ai visité les sites web de tous ces organismes, relevé les intitulés de cours et/ou de stages comportant les expressions « Dialogue social » ou « Négociation collective », et j’ai recopié les programmes pédagogiques. Une centaine d’heures et cinquante pages plus tard, l’étude était terminée. Elle est disponible ici et sur la page Ressources de ce weblog, rubrique Formation.

Quels sont les principaux enseignements  de cette étude ?

Un. Du fait qu’il n’existe pas de départements ou d’instituts dédiés dans les universités et les grandes écoles françaises aux relations sociales, comme c’est le cas en Amérique du Nord (avec les départements de « relations industrielles »), la négociation collective fait très peu l’objet d’enseignements en formation initiale universitaire. Les jeunes dirigeants, issus d’écoles d’ingénieurs, d’école de commerce ou d’instituts de gestion, sont ainsi conduits à apprendre à négocier « sur le tas », en mobilisant l’expérience des anciens, quand cela est possible – la plupart du temps en suivant leur intuition et leurs convictions. L’absence d’une culture, solide et partagée, de la négociation collective en France s’explique d’abord par cet impensé des programmes universitaires.

De même, le système formatif du secondaire public ne sensibilise guère les élèves aux relations sociales dans les entreprises et les administrations. L’entreprise, notait l’avis du CESE de 2016, Le développement de la culture du dialogue social en France (lire ici), n’est traitée au lycée qu’à travers sa fonction de production, son bilan et son compte de résultat, et si le monde du travail est abordé en classe terminale, il l’est sous le seul angle de la conflictualité sociale – et non de sa régulation conjointe. La notion de négociation, remarquait enfin Luc Bérille et Jean-François Pillard, rédacteurs de l’avis du CESE, n’est présente qu’une seule fois, dans le programme de terminale (2015), dans un thème consacré au marché du travail et à la gestion de l’emploi. Tous deux recommandaient d’inscrire explicitement cette question du dialogue social dans les programmes pédagogiques…

Deux. Les représentations collectives françaises, péjorées, de ce qu’est une négociation collective, et la croyance, partagée dans les milieux managériaux, que négocier est facile et qu’une bonne connaissance technique des sujets permet de l’emporter  face aux délégués syndicaux, ne conduisent guère les dirigeants d’entreprise à rechercher une meilleure compétence de négociateur, donc à susciter une offre formative.

Rien d’étonnant, dans ces conditions, comme le rappelait le rapport de Jean-Denis Combrexelle (La négociation collective, le travail et l’emploi (2015) ; lire ici), que la négociation collective est en France davantage « perçue comme un “centre de coûts” que comme un “levier de performance” » et que beaucoup de dirigeants pensent que « la négociation collective ne participe pas directement à la création de valeur de l’entreprise, ni même à la valorisation du travail, du savoir-faire et de l’intelligence de la communauté de travail. » Le catalogue étriqué des formations à la négociation collective en France, comme mon étude le confirme, ne fait que traduire cet état d’esprit…

Trois. Nombre des formations proposées dans les institutions privées sont à l’usage exclusif d’une des parties ; rares sont les organismes de formation, les cabinets de conseil et les cabinets d’avocats à inscrire à leur catalogue des formations communes. Interrogés à ce sujet, certains organismes ou cabinets m’ont répondu que le désir premier de leurs clients (managers ou syndicalistes) est de posséder des outils et des techniques pour l’emporter sur leur adversaire, pour savoir contrer sa stratégie et sortir vainqueur de l’interaction. Cela entretient, me semble-t-il, cette perception partagée de la négociation collective comme un sport de combat et où, à l’issue du processus, il y aura forcément un gagnant et un perdant. Les uns, sachant que leur « adversaire » a reçu une formation pour, pensent-t-ils, mieux leur imposer sa volonté, s’empressent ainsi de se former aux techniques compétitives de négociation, pour pouvoir y faire face ; sachant cela, les premiers s’empressent de s’inscrire à leur tour dans de semblables modules, etc. Comment sortir de ce cercle vicieux ? Peut-être en convainquant les principaux fournisseurs de formation sur ce marché d’inscrire à leur catalogue, sans réduire leur offre destinée à un seul des deux camps, des modules de formation conjointe. Les « clients » auront ainsi la possibilité d’opter pour une démarche formative différente…

Quatre. Une part importante des programmes pédagogiques proposés par ces organismes et recensés dans mon étude traduisent ces croyances et ces désirs ; et beaucoup consacrent un volume d’heures important aux dimensions juridiques de la négociation collective. Il conviendrait, sans minorer l’importance d’une lecture juridique de la négociation collective, de mieux équilibrer la part respective des apports normatifs et pratiques. Cela n’est possible que si les formateurs eux-mêmes ont été formés aux techniques de résolution de problèmes par la négociation collective ; ce qui suppose d’imaginer un dispositif, souple mais effectif, de certification de ces formateurs, auprès d’organismes privés ou publics, français ou étrangers, ayant prouvé leurs compétences en ce domaine…

Cinq. Le pourcentage actuel des modules de formation commune, ou de formation à la négociation intégrative n’est pas non plus négligeable. L’INTEFP travaille à la valorisation de cette offre sur le marché de la formation pour adultes. Il faudrait peut-être réfléchir, au-delà du site de promotion des formations communes de l’INTEFP, Format Dialogue, (lire ici), à la production d’une infolettre, à la mise en ligne de récits et de témoignages de participants à des modules de formations communes, à la rédaction d’ouvrages de valorisation, etc.