Auteur : chthdz2020

Les contributions des organisations syndicales et patronales, insérées chaque année au tout début du Bilan annuel de la négociation collective, fournissent un matériau intéressant : une photographie de ce que pensent ces organisations de la négociation collective, en 2024 et en France contemporaine.

Ces textes, cependant, ne portent pas sur les statistiques de la négociation collective interprofessionnelle, de branche et d’entreprise pour l’année précédente (2023, donc) – ce qui est l’objet du volume publié par la DGT et la DARES début octobre 2024 – mais font le récit, du point de vue de chaque organisation, de l’année écoulée à propos de ce qui a été négocié à ces trois niveaux.

La lecture de ces 8 récits (les 5 organisations syndicales jugées représentatives au plan national, CFDT, CFTC, CFE-CGC, CGT, FO et les 3 organisations patronales, MEDEF, CPME et U2P) est éclairante : toutes racontant les mêmes négociations d’ANI ou analysant les mêmes accords de branche, l’analyste peut comparer ces 8 versions, tant sur la forme que sur le fond. Et y ajouter l’analyse de la DGT, puisqu’elle propose, elle, le récit administratif de ces mêmes processus de négociation d’ANI ou d’accords de branches…

Suggérons à la DGT que les 400 pages de tableaux statistiques et de graphiques de ces Bilans annuels  soient communiquées aux organisations syndicales et patronales avant publication et qu’ainsi, les dirigeants de ces organisations puissent aussi fonder leurs analyses sur ces données statistiques…

Que sont et que disent ces contributions syndicales et patronales ? Elles mêlent, comme toute évaluation d’une politique publique, exposé des faits et jugements de valeur. Mais le statut indéterminé de ces contributions (puisque ce ne sont pas des commentaires des statistiques annuelles de négociation collective), l’imprécision de leurs lecteurs (les experts et les chercheurs ? Le législateur ? Le ou la ministre du Travail ?) et de leur visée (un commentaire ? un exposé des positions ? Une liste de revendications ?) les rend énigmatiques.

La contribution du MEDEF, courte, comme chaque année, est purement factuelle, sans prétention analytique. Elle s’ordonne autour de deux types de négociations : celles effectuées en 2023 dans le cadre de l’agenda autonome des partenaires sociaux, et celles engagées à la demande du gouvernement, que le MEDEF nomme « négociations administrées », en reprenant le concept de nos collègue juristes. La contribution de l’organisation  patronale U2P se présente, elle, comme un document pédagogique, détaillant les dispositions des ANI ou des accords de branche signés en 2023, ou commentant longuement les dispositifs de dialogue social territorial, via les CPRIA.

Les contributions syndicales sont diverses. Celle de la CGT, après un préambule critique de l’action gouvernementale (« 2023 marque de nouveaux reculs pour les droits des salarié·es, par des choix gouvernementaux particulièrement durs envers les plus fragiles » ; « Cette législation d’une violence inouïe accentue le déséquilibre des relations sociales. », etc.), choisit, au regard de certaines thématiques (les salaires, la formation, l’égalité, la retraite, etc.), d’exposer, de façon argumentée, les positions et revendications de la CGT («À cette fin, nous demandons la mise en place de représentants de proximité dans tous les établissements rattachés à un CSE qui ne bénéficient pas de la présence d’élus au sein de leur établissement », etc.).  La CFDT adopte la même stratégie mais son texte est plus informationnel, moins revendicatif. La CFE-CGC et FO entendent expliciter leur refus de signer certains ANI ou accords de branche.

On peut, à partir des textes syndicaux (un même travail serait à faire pour la partie patronale…), mis bout à bout, reconstituer la liste des préoccupations syndicales ; elle donne à voir un certain état ressenti du système français de relations professionnelles :

• Les négociations salariales de branche se traduisent « par une simple mise en conformité. Cette pratique renforce le tassement des grilles salariales et, de ce fait, un grand nombre de coefficients sont rattrapés dès lors que le Smic augmente. » (CFDT)

• « La dynamique de négociation collective articulée aux enjeux de transition écologique doit encore s’amplifier, mais le manque de moyens notamment pour les représentants des salariés dans les entreprises ralentit le rythme. » (CFDT)

• « Il y a dégradation du dialogue social dans les entreprises, inhérente aux ordonnances de 2017 : perte de proximité avec les salariés (centralisation des CSE) ;  amoindrissement de la prise en charge de la santé au travail ; manque de moyens pour permettre aux représentants du personnel d’assumer leur rôle. » (CFDT)

• « La CFDT est interrogative depuis plusieurs années sur le fait de définir de façon équivalente les accords qui mobilisent effectivement le dialogue social via les représentants du personnel et syndicaux, des autres textes caractérisés par une proposition unilatérale de l’employeur portée à l’appréciation des salariés via une procédure de vote. Pour la CFDT la qualité d’un accord est, avant tout, le fruit de la négociation qui donne la qualité du dialogue social. » (CFDT)

• « Nous regrettons en outre la non prise en compte de notre proposition pour une délibération annuelle sur le partage de la valeur au sein de la gouvernance des entreprises. Nous sommes convaincus que cela complèterait utilement l’article L. 3314-10 du code du travail qui prévoit que c’est au conseil d’administration ou d’orientation d’accorder un « supplément d’intéressement. C’est dans ces instances que l’on peut agir sur les « super dividendes » ; avec une telle délibération, les administrateurs seraient mis en responsabilité sur l’équilibre global du partage de la valeur, en particulier au regard de la répartition avec les salariés et l’entreprise ». (CFE-CGC)

• La délégation a notamment défendu l’ajout de moyens supplémentaires aux comités sociaux et économiques (CSE) pour faire face à leurs nouvelles prérogatives environnementales (création d’une commission environnement, consultation spécifique, plus d’heures de délégation, etc.). (CFE-CGC)

• Aujourd’hui, force est de constater que les branches sont déboussolées par les critères existants de restructuration qui sont flous et pas encore mis en application, mais également par l’annonce du gouvernement de l’acte 2 qui ne se justifie pas forcément et qui reste encore très vague quant aux modalités concrètes comme les délais, les critères, etc. Avant le lancement de l’acte 2, la CFE-CGC souhaite faire le bilan de l’acte 1. Des mariages se sont conclus, ont échoué, des difficultés se sont parfois posées. Il convient d’abord d’en tirer les enseignements avant de se lancer sur une nouvelle vague de restructuration des branches. » (CFE-CGC)

• « La CFE-CGC tient à alerter sur le danger que représente le rapport « Rendre des heures aux Français », annonciateur d’un futur projet de loi. Il détaille des recommandations qui pourraient transformer significativement le fonctionnement du dialogue social en augmentant drastiquement les seuils d’effectifs du CSE (dès 250 salariés !), en supprimant l’obligation de créer une base de données économiques, sociales et environnementales (BDESE) et en rendant possible pour les jeunes entreprises de moins de 50 salariés de déroger provisoirement et de manière sélective aux dispositions des accords de branches (minima conventionnel, temps de travail, etc.). (CFE-CGC)

• « La CFTC n’a cessé d’alerter sur la situation de nombreuses branches qui ne remplissentplus l’objectif de définition de grilles de salaires en adéquation avec lesqualifications des postes. Elles se contentent, pour beaucoup d’entre elles, de « courir après le Smic », sans vouloir le dépasser. À l’heure où le gouvernementsouhaite lutter contre la « smicardisation » de la population, un des principauxenjeux sera de lutter contre la smicardisation des branches. Or nous constatonsque l’objectif de résultats demandés par le gouvernement aux branches en termesde politique salariale se limite à la mise en conformité avec le Smic.  (CFTC)

• « Un paysage constitué de « méga branches » ferait perdre la spécificité d’un secteur et ne règlerait pas la problématique de la vitalité conventionnelle des branches. En effet le constat est sans appel : de nombreuses branches, regroupées volontairement ou administrativement, rencontrent des blocages de négociations depuis leur fusion quand il a fallu entamer les travaux d’harmonisation des dispositifs conventionnels, les organisations patronales souhaitant bien souvent opérer une harmonisation vers le moins-disant social. » (CFTC)

• La production de normes en entreprise doit être réservée à des acteurs formés au dialogue social, tels les délégués syndicaux ou, à tout le moins, les représentants du personnel. Les risques de dérives étant importants, il est nécessaire de s’assurer de la qualité des accords signés dans les entreprises de moins de 50 salariés. En effet, le nombre d’accords conclus dans ces entreprises ne cesse de progresser. Les chiffres donnés dans le bilan de la négociation collective de 2022 sont édifiants : plus de 33 010 accords par an sont conclus dans des entreprises de moins de 50 salariés, soit près de 37 % des accords d’entreprises. Nous ne possédons pas de données qualitatives sur ces accords. Il est important de savoir si ces accords améliorent les garanties sociales des salariés ou si, au contraire, ils apportent de la dérégulation sociale. Pour le moment, nous restons dans une zone grise qui ne permet pas de s’en assurer. Le comité d’évaluation des ordonnances ayant été supprimé, les partenaires sociaux ne disposent plus d’une instance permettant d’aborder cette question. C’est pour cela que la CFTC demande à ce qu’un suivi de ces accords soit concrètement mis en place. Il pourrait prendre la forme d’un Comité de suivi paritaire, réuni sous l’égide du ministère du Travail, régulant l’activité des Observatoires départementaux du dialogue social et permettant d’assurer ainsi un suivi national. » (CFTC)

• «  En 2022 », indique la DARES, 36,2 % des entreprises de dix salariés ou plus du secteur privé non agricole sont couvertes par au moins une instance représentative du personnel, une part en baisse de près de huit points depuis 2018 ». Cette baisse existe aussi dans les entreprises de 50 salariés et plus avec un taux de couverture de 83,9 % en 2022, soit quatre points de moins qu’en 2018. Nous avons donc ici l’évaluation réelle de l’impact des ordonnances de 2017 réformant le code du travail sur les instances représentatives du personnel. Cette réforme visait pourtant à améliorer le dialogue social de proximité en faisant la part belle à la négociation d’entreprise pour aller au plus près des salariés. » (CFTC)

• « Il est temps d’apporter les correctifs législatifs nécessaires pour renforcer la présence des représentants du personnel dans les entreprises. À cette fin, nous demandons la mise en place de représentants de proximité dans tous les établissements rattachés à un CSE qui ne bénéficient pas de la présence d’élus au sein de leur établissement. » (CFTC)

• « Afin de s’assurer de la bonne prise en compte des sujets de conditions de travail et de santé au travail, nous demandons également la mise en place d’une commission santé, sécurité et conditions de travail (CSSCT) dans les entreprises de plus de 50 salariés pourvues d’un CSE. » (CFTC)

• « Pour FO, le véritable enjeu reposait sur l’impulsion forte à donner à une mise en œuvre sociale de la transition écologique dans les branches et dans les entreprises. Il s’agit, en effet, de concilier la nécessité de lutter contre les conséquences du changement climatique avec les intérêts des travailleurs, pour lesquels il faut préserver les emplois, la formation, la santé et les conditions de travail. FO n’a pas signé cet accord : en dépit de quelques avancées obtenues en matière d’incitation à la négociation dans les branches et les entreprises, cet accord est très en dessous des enjeux. Il se borne à rappeler les règles existantes et reste très insuffisant pour impulser véritablement la mise en œuvre sociale de la transition environnementale pour préserver les intérêts des travailleurs. » (FO)

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Prochain billet : (IV) L’état chiffré des lieux…

Comme chaque année, à l’automne et sur ce weblog, je débute ce billet par saluer le travail de nos collègues de la DGT et de la DARES. Cette compilation annuelle de données statistiques, mises en tableaux et en graphiques, pédagogiquement commentés, est de belle facture et de grande utilité. L’édition 2024 (donc les données de 2023) est grosse de 463 pages, avec les usuelles rubriques – la synthèse, les commentaires des organisations syndicales et patronales, l’action de l’État, la négociation interprofessionnelle, la négociation dans les branches, la négociation dans l’entreprise, les dossiers. Je détaillerai quelques données statistiques dans un prochain billet. Je m’autorise un trait d’humeur dans celui-ci…

Que peut dire et faire un sociologue face à une telle masse de données et de commentaires, aussi utiles que foisonnantes ? Rappeler que derrière la sécheresse apparente des chiffres présentés dans ce Bilan 2023 se profilent des femmes et des hommes – DRH ou agents de maintenance ; directeurs ou opérateurs ; RRH ou ASH – qui se sont assis autour d’une table de négociation, puis ont discuté et bataillé ferme, parfois longtemps, et, pour finir, ont mis leur nom et leur signature en bas d’un document contractuel ; ce dernier a été déposé sur une banque publique d’accords, consultable en accès libre et gratuit (lire ici), et qui accueille en cette mi-octobre 2024, la bagatelle de 309 030 accords collectifs ou avenants…

Ces négociateurs (et négociatrices !) ont préparé leur négociation. Ils ou elles ont défini un mandat ; déterminé des lignes rouges ; esquissé un plan d’accord possible ; envisagé des groupes de travail paritaires en préalable ; peut-être ont-ils négocié un accord de méthode lors des premières rencontres, etc. Ils ont tenté de faire admettre la justesse de leurs points de vue, ou ils ont argumenté contre celui de leurs interlocuteurs. Ils ont évalué les avancées, soupesé les risques ; et « leur » accord est devenu un parmi trois cent mille autres, une unité de plus agrégée à un nombre, qui devient ainsi un autre nombre et figure sur une ligne ou sur une colonne d’un tableau de données, lui-même placé à côté de dizaines d’autres, etc.  

C’est cela une négociation collective : des salariés d’une PME notariale s’organisant, avec leur employeur, pour passer à la semaine en quatre jours sans désorganiser le travail de l’office ; c’est Véronique, délégué syndicale centrale d’un grand groupe, qui a compilé différents accords sur l’égalité professionnelle pour dessiner le possible et le raisonnable, avant de s’engager dans une négociation sur l’égalité professionnelle dans son entreprise ; c’est Matthieu, jeune DRH d’un établissement de soins dont c’est la première « grande négociation » à ce poste (et qui, la veille, a (peut-être) parcouru mon weblog pour mieux se préparer…).  Derrière ce chiffre de 85 000 accords collectifs signés en France en 2023, il y a en effet, nécessairement – ne l’oublions pas ! – des personnes, en chair et en os, avec leurs espoirs et leur expérience.

Marcel Mauss, dans son Essai sur le don (1925), concluait ainsi son ouvrage  (p.276) : « Après avoir un peu trop divisé et abstrait, il faut que les sociologues s’efforcent de recomposer le tout. Ils trouveront ainsi de fécondes données. » C’est probablement ainsi que les sociologues de la négociation collective (si tant est qu’il en existe encore en France…), pourront faire œuvre utile : « en recomposant le tout ». C’est-à-dire : en rapportant chaque donnée statistique à l’action concrète d’un négociateur ou d’une négociatrice ; et inversement, en comprenant comment, en observant des pratiques singulières de négociation collective dans une dizaine de PME, par exemple, on peut remonter à une donnée statistique agrégée et qui ne trouve sens que parce que le sociologue s’est obligé de procéder à ces incessants aller-retour entre la pratique sociale et le chiffre par laquelle elle est saisie.

Ce n’est donc pas en déplorant, à chaudes larmes, un « dialogue social sous contrôle étatique et patronal », comme viennent de le faire quelques collègues dans un livre paru aux PUF début septembre, au titre accrocheur mais au contenu indigent (lire ici), que nous aiderons les négociateurs de branche et d’entreprise à mieux préparer, conduire et conclure leurs négociations collectives.

Dire à un ouvrier d’usine qu’il est dominé n’est guère utile ; il le sait mieux que l’universitaire qui pense le lui révéler (et qui n’a peut-être jamais, lui, travaillé une seule heure en usine…). « Ce qui manque à l’ouvrier »,  écrivait Fernand Pelloutier, anarcho-syndicaliste de la fin du 19^ème siècle, dans un article d’avril 1898 dans la revue qu’il avait fondée, L’Ouvrier des deux mondes, « c’est la science de son malheur ». Et il ajoutait : « Ce qui lui manque, c’est de connaître les causes de sa servitude ; c’est de pouvoir discerner contre quoi doivent être dirigés ses coups. » S’ensuivit, pour la CGT naissante, des programmes d’éducation populaire, selon le principe éduquer pour émanciper.

Un siècle plus tard, dans un tout autre contexte social, culturel, politique et économique, la leçon de Pelloutier, néanmoins, demeure ; et cette « science de son malheur », aujourd’hui, ne concerne pas seulement la compréhension fine du fonctionnement d’une entreprise, ou celle des grands enjeux contemporains, de l’Europe à la transition écologique, et de l’Intelligence artificielle à la démocratie sociale et citoyenne ; elle englobe aussi la question des méthodes : méthode pour animer des collectifs, méthode pour planifier et piloter leur action collective, méthode pour déchiffrer le sens d’un monde en profondes mutations, méthode pour nouer des compromis pragmatiques et mutuellement satisfaisants aux parties, etc. La « science de son malheur » est aujourd’hui, en 2024, pour un salarié, pour un RRH, pour un délégué syndical, etc., une science des procédures et de techniques de mise en accord.

Comment conduire avec méthode un processus de négociation collective. Comment associer les salariés à la préparation et au pilotage de cette négociation. Comment élaborer des compromis efficients et durables. Comment concéder sur des aspects jugés secondaires pour gagner sur d’autres, jugés prioritaires. Comment enrichir un processus de négociation en créant des groupes de travail dédiés, en alternant séances plénières (ou l’on décide) et réunions de groupe (où l’on invente des solutions). Comment évaluer, avant signature, le contenu d’un projet d’accord collectif et décider de le parapher ou non. Comment valoriser l’accord collectif auprès des salariés, en faire la promotion sur le territoire et dans la branche, etc. : ce sont aujourd’hui de telles questions qui méritent d’être traitées par des universitaires soucieux d’hausser la qualité du dialogue social en France. Le reste est bavardage.

Déplorer que la négociation collective soit aujourd’hui en France « sous contrôle étatique et patronal », c’est à mes yeux méconnaître ce qu’est une négociation collective (un mécanisme de prise d’une décision à plusieurs, à partir de positions divergentes), c’est mépriser les efforts de tous les élus et militants syndicaux pour obtenir, par la négociation, des avancées sociales, et apporter aux problèmes socio-productifs des solutions efficaces et équitables. C’est s’ériger en censeur d’une activité sociale, noble et exigeante, difficile et exaltante : parvenir, par le jeu de la négociation collective, à élaborer des solutions que toutes les parties jugent satisfaisantes, même si la totalité de leurs prétentions n’a pu être satisfaite.

Salariés et directions sont condamnées à se parler, à s’écouter et à contracter. La démocratie politique est fondée sur une libre concurrence entre partis politiques, de gauche et de droite ; le peuple, souverain, tranche, chacun avec son bulletin de vote à la main. La démocratie sociale (ou l’industrial democracy, disait-on aux Etats-Unis dans les années 1970…), elle, est fondée sur une libre contractualisation entre représentants des salariés et représentants des employeurs. Quel autre moyen existe-il en démocratie pour établir des compromis efficients et équitables entre des forces sociales mues par des intérêts différents, parfois divergents ? Aucun autre que la négociation collective ! Et ceux qui répondent « le conflit social » n’ont jamais organisé et conduit des grèves ; ils en parlent sans rien en connaître ; une grève est un outil pour briser la résistance de l’employeur ; parfois, cet outil fonctionne ; à condition que la grève soit courte, massive et disciplinée. Et celle-ci n’a qu’un objectif : faire asseoir l’employeur à la table de négociation, et l’obliger à accorder ce qui lui était demandé et qu’il a ignoré. Tout finit, de partout dans le monde, par une négociation avec l’adversaire. Aider les négociateurs, des deux bords, à élaborer des compromis où chacun maximise ses gains sans détériorer la position d’autrui, c’est fournir une aide, concrète, à la « régulation sociale conjointe », comme l’a théorisé Jean-Daniel Reynaud. C’est cela, notre travail d’universitaire : mêler objectivité (du raisonnement), neutralité (de la posture) et efficacité (du résultat).

Pierre Ramain, le directeur général du travail, termine ainsi l’avant-propos de l’édition 2024 du Bilan de la négociation collective : « Ce bilan est celui de toutes celles et ceux qui agissent pour faire vivre au quotidien le dialogue social. Je tiens à les remercier une nouvelle fois pour l’énergie et l’engagement dont ils font preuve, en incarnant et faisant vivre la démocratie sociale dans notre pays. » Je souscris en totalité à ce propos.

Le bilan 2023 de la négociation collective en France (lire ici) a été publié début octobre par la DGT, la direction générale du Travail.

Deux publications récentes de la DARES, la direction des études et de la recherche du ministère du Travail, fin août et fin septembre, avaient également fourni d’intéressantes informations sur l’état des lieux de la négociation collective en France contemporaine – notamment un regard sur les dix dernières années, de 2012 à 2022. (lire ici).

Dans ce présent billet de blog, je reproduis ci-dessous des extraits de la Synthèse du Bilan 2023 (lire ici). Dans les deux billets suivants, je propose une première analyse sociologique, à partir de ces statistiques.

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(Extrait): « Après une année 2022 exceptionnelle, caractérisée par un nombre record d’accords de branche et d’entreprise conclus en matière salariale (à la suite de trois revalorisations du Smic), le dialogue social en 2023 est resté marqué par un niveau d’inflation élevé. La négociation collective est restée dynamique, conformément à la tendance de moyen et long terme observée depuis plus de dix ans.

Les partenaires sociaux ont conclu 1 122 accords de branche, contre 1 495 en 2022 et 1 063 en 2021, à données comparables. La négociation demeure active dans la très grande majorité des branches : 87 % des conventions collectives nationales font l’objet d’un avenant en 2023, un taux proche du plus haut enregistré l’année précédente.

Avec 520 avenants, la négociation sur les salaires porte cette dynamique entretenue par la nécessité de maintenir le pouvoir d’achat face à l’inflation, qui a justifié deux hausses du Smic en 2023. Ce thème représente toujours 45 % du total des accords, une proportion inchangée par rapport à 2022 malgré un repli en valeur absolue du nombre de textes à ce sujet. La différence la plus significative concerne les avenants infra régionaux, dont le nombre avait triplé en 2022 sous l’effet de négociations ponctuelles dans les branches locales du secteur de la métallurgie, avant la mise en œuvre de la nouvelle convention nationale appelée à les remplacer.

À presque 85 000 accords, la négociation d’entreprise s’installe dans une valeur haute proche du niveau inégalé enregistré en 2022 avec 88 570 accords, et bien au-dessus des 76 820 accords de 2021 (à données comparables). Pour développer la négociation sur le partage de la valeur en entreprise, notamment dans les PME de moins de 50 salariés, le gouvernement a invité les partenaires sociaux à négocier sur le sujet et a transposé dans la loi l’accord national interprofessionnel qu’ils ont signé en début d’année. Le cadre normatif de la santé au travail évolue également, avec la mise en place du fonds d’investissement dans la prévention de l’usure professionnelle, doté d’un milliard d’euros sur 5 ans, et la définition des métiers et activités exposés, confiée à la négociation des branches. (…)

1 122 accords de branche ont été conclus en 2023 (1 495 en 2022), dont une nouvelle convention collective nationale (CCN), et 18 accords professionnels dont deux tracent le cadre de futures conventions collectives. 87 % des CCN ont été modifiées par un avenant (88 % en 2022, 78 % en 2021). (…)Cinq accords nationaux et 11 avenants (dont huit de périmètre national) ont été conclus au niveau inter-professionnel en 2023 (un accord et cinq avenants en 2022). Après la réforme du régime général des retraites, la négociation sur le régime de retraite complémentaire Agirc-Arrco a été particulièrement active, avec un accord et six avenants. (…) »

Le fait qu’on dise table de négociation n’est pas anodin. Comme le notait Laurent Berger dans son livre-entretiens avec Jean Viard, « c’est symbolique, la table ». En effet : un, cela liste des mots, des chiffres, des matières, etc., permettant ainsi à chacun de se repérer dans un monde complexe et incertain ; deux, c’est le lieu d’un repas partagé – entre amis, entre citoyens ou militants, entre relations d’affaires, etc. ; et trois, c’est le lieu où les choses sont dites, là où les options d’action sont débattues. Commentons (rapidement) ces trois dimensions symboliques de la « table ». 

La table comme liste. Nos expressions l’indiquent avec clarté – table des lois, table des matières, table des multiplications, etc. : la « table », du latin tabula, la tablette, où étaient consignées, dans le monde romain, diverses données, marchandes ou politiques,  est cet objet où des individus, investis d’une autorité savante, ont classifié des mots ou des choses. Ce que produit une négociation collective, ce sont des règles – du travail et des relations de travail ; celles-ci sont rassemblées dans un document – l’accord collectif d’entreprise, ou la convention collective de branche. Cette dernière, dit-on, « est la loi de la profession ». À la table (de négociation) s’élabore ainsi des règles, dont le contenu est rappelé dans une table (des matières), donnant vie à une table (de règles, codifiant l’activité socio-productive)… 

Ces trois sortes de « table » (ou ces trois usages du mot « table ») informent de la spécificité de ce mode de décision collective qu’on nomme une négociation : des personnes en désaccord sur des options d’action (hausser les rémunérations de 1 % ou de 3 % ? Travailler 35 heures ou 39 heures par semaine ? Etc.) choisissent de rechercher ensemble, à une même table, une option consensuelle et, pour l’atteindre, acceptent de modifier leurs préférences initiales. À la différence avec d’autres modes décisionnels (la décision unilatérale, le recours au juge, le tirage au sort, la règle majoritaire, etc.), cette recherche s’effectue par les parties elles-mêmes, et leur décision commune les engagent contractuellement. L’accord (la tabula, donc) auquel elles parviennent à la table (physique), non sans mal parfois, définit son périmètre (c’est-à-dire les personnes concernées) et spécifie les règles à propos desquelles les parties se sont accordées (rassemblées dans une table des matières). 

Le partage du repas. Il n’est pas anodin qu’on ait qualifié « table de négociation » le lieu de production de cet accord entre des parties en désaccord. Y ont été discutés différents  scénarios ; certains ont été modifiés, puis combinés ; des formulations ont été révisées. Tout comme des amis ou une parentèle lors d’un repas : chacun, par ses propos ou son attitude, contribue à l’ambiance générale du repas. Chaque convive est unique, même s’ils sont parents, voisins, collègues de travail, etc. ; et c’est de cette pluralité (de statuts, d’intérêts, de visions du monde, etc.) que surgit l’unité du groupe. Chacun arbitre son positionnement en fonction  de celui des autres ; chacun veille à louanger le cuisinier / la cuisinière, ou à ne pas aborder « les sujets qui fâchent ». La table de négociation ressemble à cette table d’hôtes : les interdépendances entre négociateurs y sont telles, comme le note Thomas Schelling dans son essai Vers une théorie de la décision interdépendante (lire ici), que l’action de chacun « dépend de l’idée qu’il se fait de l’attitude de son vis-à-vis, sachant que celui-ci fait de même, de telle sorte que chacun doit, avant de prendre sa décision, se représenter ce que l’autre pense qu’il fera lui-même, et réciproquement, suivant le classique enchaînement en spirale des attentes réciproques ». 

À table, les choses sont dites (et faites)… Troisième symbolique de la table de négociation : les personnes s’y font face, les choses y sont dites, et les gestes nécessaires accomplis. « Toutes les options sont sur la table » dit-on dans la langue de bois diplomatique, signifiant par là qu’on ne s’interdit aucun scénario, y compris les plus radicaux. À l’inverse, recommandent les auteurs de Méthode de négociation, Alain Lempereur et Aurélien Colson (lire ici), les négociateurs ne doivent pas se désintéresser des solutions hors-table – c’est-à-dire celles permettant d’atteindre néanmoins ses objectifs, même si aucun accord n’est possible avec l’adversaire « à la table » (via un plan B, donc).

Le théoricien et praticien John Thomas Dunlop, dans son ouvrage de 1984, Dispute Resolution. Negotiation and Consensus Building (lire ici), remarquait que pour qu’un accord collectif soit signé entre un employeur et des syndicalistes, il devait être précédé de deux autres accords, un dans chaque camp, pour définir ce qui allait être négocié et comment cela serait négocié¹.

Parler de « table de négociation », au singulier, est donc impropre. En négociation collective, il existe en effet trois tables : la table syndicale, où salariés et négociateurs syndicaux se mettent d’accord entre eux pour définir le mandat et les options alternatives ; la table patronale, où les membres du Comité de direction et les actionnaires se mettent eux aussi d’accord pour définir le mandat des négociateurs et les options alternatives ; enfin la table de négociation, où les deux parties vont, sur la base de leurs mandats respectifs, tenter de trouver la voie d’un compromis. 

D’autres « négociateurs », non-présents à cette table principale, exercent une influence sur ce qui se passe à cette table ; ces « influenceurs » (pour user d’un terme contemporain) sont ceux de la Seconde Table ou de la Back Table – pour reprendre les expressions usuelles anglo-saxonnes. Cette deuxième table (ou cette « arrière-table ») illustre le travail d’orientation qu’opèrent (ce sont, par exemple, des avocats ou d’autres employeurs) ces « décideurs invisibles », réels dans leur capacité à influer le cours des choses à la Front Table (la table principale,  ou « l’avant-table »), mais agissant en coulisses².

Autre exemple d’articulation entre tables « de l’avant » et tables « de l’arrière » en négociation : celle que conceptualise James Sebenius dans un article de 2013 paru dans le Negotiation Journal (« Level Two Negotiations: Helping the Other Side Meet Its “Behind-the-Table” Challenges » ; lire ici).

Partant de la distinction classique entre « négociation interne » (dans son  propre camp) et « négociation externe » (entre les deux camps) – et de l’idée, partagée par tous, que de la qualité des premières (les négociations dans son camp) dépend le succès de la seconde (à la table principale), Sebenius montre qu’aider le négociateur d’en face à réussir sa négociation avec ses propres mandants (salariés ou membres de la direction) est un facteur de plus grand succès encore… Aider son interlocuteur à se doter d’un mandat souple, non-impératif, à ne pas être prisonnier à la table de négociation de personnes « radicales », etc., voilà, dit Sebenius, ce qui garantit un accord efficient et satisfaisant pour toutes les parties. Il a grandement raison ; car on oublie (trop) souvent qu’un accord collectif est le fruit de deux renoncements et que plus une partie affirme qu’elle sera intransigeante sur son objectif et moins sera possible la possibilité d’un accord avec son homologue. Veiller à ce que son adversaire soit prêt à faire les concessions nécessaires et l’aider à y parvenir est une stratégie judicieuse. 

Il faut donc, hors table, maintenir ouvert le canal de communication avec son homologue et considérer que le problème de son adversaire (si les syndiqués, ou son Codir, le désavoue) est aussi son problème. Durant mes stages de formation aux « techniques de négociation collective fondées sur la résolution de problèmes », j’utilisais à dessein une séquence d’un film documentaire canadien, The Last Offer (lire ici) à propos des négociations entre General Motors et le syndicat canadien de l’automobile durant la renégociation de la convention collective en 1984. On y voyait les membres du comité de grève tomber sur le dos du négociateur syndical en chef, Bob White, pour le contraindre à refuser la dernière offre patronale, contre l’avis de ce dernier, conscient de l’effort consenti par GM, d’une part, et parce qu’il obtenait, d’autre part, le droit de négocier les salaires des ouvriers canadiens sans passer par la branche étatsunienne du syndicat. Je disais alors aux stagiaires, en reprenant le titre du film de Steven Spielberg, que tout négociateur patronal chevronné, dans une telle situation, devait à tous prix « sauver le soldat White » et favoriser un vote consensuel dans l’autre camp de sa proposition…

***
Terminons ce rapide tour d’horizon de « la table » en négociation collective par la définition qu’en donnait Jack Barbash, praticien et théoricien étasunien dans la période 1950-1980 (tirée de son article de 1977 : Price and Power in Collective Bargaining ; lire ici): « The negotiating table is figuratively and literally the forum or market-place where the parties face each other in the making of the bargain. » En français, on peut traduire ainsi : « La table de négociation est, au sens figuré comme au sens propre, le forum ou la place de marché où the parties face each other in the making of the bargain. » Le début du segment de phrase en italiques peut se traduire, selon le contexte, par « les parties se font face » ou « les parties s’affrontent » ; et la fin de cette phrase par : « pour conclure un marché » ou, plus élégant : « pour construire l’accord ». Que déduire de cette définition ? Que la « table de négociation » est un lieu alchimique… 
… 
Car de ce meuble, haut de 70 à 76 cm, où s’assoient des personnes en désaccord, surgit la possibilité d’un accord, tout comme de cette chimie du Moyen Âge pouvait surgir « la transmutation des métaux » et révéler « la panacée universelle » (comme l’indique la notice du CNRTL du mot « Alchimie »). Barbash, en rapprochant ainsi « des parties qui s’affrontent » et « la conclusion d’un marché » met en lumière le rôle essentiel d’une table de négociation : une machine à produire de l’accord, par le jeu conjoint d’une confrontation des arguments, de l’explicitation des intérêts et de la volonté de définir une solution satisfaisante pour tous. En ces temps politiques troublés que nous vivons, la leçon est utile… 
(Prochains billets, publiés à la rentrée : un texte de John Dunlop, The Bargaining Table, suivis de mes commentaires. D’ici là, bel été à toutes et à tous !)

1. «Thus, in the instance of two parties, it takes three agreements to achieve one agreement: an agreement within each party as well as one across the table. In the instance of three parties, it takes four agreements to achieve one agreement. This simple proposition is a fundamental to agreement-making. » ↩︎
2. Voir l’entretien avec Robert McKersie, réalisé en 2007 par ma collègue Lavinia Hall, médiatrice dans le New Jersey : Qu’est-ce qui est le plus difficile, la négociation à la table principale, ou la négociation loin de la table, souvent appelée “la seconde table” ? (lire ici) ↩︎

Laurent Berger, page 45 de l’ouvrage Pour une société du compromis (2024), où il dialogue avec Jean Viard (voir mon récent billet de blog ; lire ici), ajoute ceci au détour d’une phrase, après avoir souhaité « réunir les gens autour de la même table » : « C’est symbolique la table. »

Qu’est-ce qu’une table de négociation et pourquoi emploie-t-on cette expression (et pour quelles raisons ne dit-on pas, par exemple : « table de médiation » ?) ? Tel est l’objet du premier billet de ce mini-dossier. Le suivant articulera table et hors-table, « table principale » et « seconde table », ce qui se passe « à la table » et « en coulisses », etc. Les deux derniers présenteront et commenteront un texte  de John Dunlop, « The Bargaining Table ».

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L’expression princeps, the Bargaining Table, semble naître aux États-Unis vers 1935 – et la promulgation du National Labor Relations Act (lire ici). Son usage atteint son acmé dans les années 1980, puis s’estompe après 2000, au profit d’une expression similaire, mais moins connotée, negotiating table – comme le montre le graphique ci-dessous, issu de l’application Ngram Viewer, proposée par Google Books ; voir ici.

On traduit généralement bargaining par « marchandage ». L’ouvrage séminal de Carl Stevens (1963 ; lire ici) se nommait ainsi Strategy and Collective Bargaining Negotiation. Cette « négociation collective de marchandage » est une négociation distributive – si l’on reprend la typologie de Richard Walton et Robert McKersie (1965 ; lire ici) – où les parties « bargain » entre elles, chacune répondant à une concession de l’autre, d’où cette sorte de zig-zag, à l’instar d’une barque tirant des bords pour avancer (le mot anglais bargain est tiré de l’ancien français, bargain, qui a ensuite donné barque…). Si l’expression « Negotiating Table / Table de négociation » illustre le fait que des personnes en désaccord, optant pour un règlement amiable de leur différend, prennent place autour d’une table, pour concrétiser cet accord, sa symbolique dépasse la seule action de production d’un accord. Ou plutôt : la symbolique de la table renseigne de ce qu’est un processus de négociation et de sa fonction générative…

Si l’expression « Negotiating Table / Table de négociation » illustre le fait que des personnes en désaccord, optant pour un règlement amiable de leur différend, prennent place autour d’une table, pour concrétiser cet accord, sa symbolique dépasse la seule action de production d’un accord. Ou plutôt : la symbolique de la table renseigne de ce qu’est un processus de négociation et de sa fonction générative…

Qu’est-ce qu’une table ? Un meuble, formé d’une surface plane (le plus souvent : horizontale), d’une hauteur convenable (le plus souvent : entre 70 et 76 cm), reposant sur un support (le plus souvent : quatre pieds), et servant à divers usages (le plus souvent : à déjeuner et dîner). Si les tables ont leurs spécificités fonctionnelles (il existe ainsi des tables : d’architecte, de cuisson, de montage, d’opération, d’orientation, de ping-pong, de repassage, etc.), si elles peuvent être basculantes, dormantes, gigognes, lumineuses, roulantes, tournantes, volantes, etc., que peuvent être des tables de négociation ?

Elles sont des lieux d’accords (ou de persistance du désaccord). Mais ce « lieu » peut être tout autre chose qu’une table en bois, de forme carrée et revêtue d’une nappe blanche ou à motifs floraux… Comme l’indique le PON, Program On Negotiation, ce consortium réunissant la Law School d’Harvard, le MIT et l’université Tufts (lire ici), « la table de négociation est une façon de désigner le moment et le lieu où les parties se réunissent pour conduire leur négociation. Il n’est pas nécessaire qu’il s’agisse d’une “table” physique ; l’expression désigne plutôt l’acte de faire accord (the act of getting a deal done). »  

Dans les dictionnaires anglais, même ambivalence dans la définition de la « table de négociation ». Exemples : « Une situation ou un lieu où des personnes discutent formellement dans l’objectif d’aboutir à un accord » (Cambridge Business English Dictionary) ;  « Le moment ou la situation où des personnes tentent de parvenir à un accord » (Collins English Dictionary).  La « table des négociations » semble donc, dans la tradition culturelle anglo-saxonne, un concept élargi,  et qui englobe : le lieu, le moment, et le « faire accord ».

La plupart du temps, la « table de négociation » est une (vraie) table. Les alternatives ne sont pas en grand nombre : les négociateurs peuvent négocier au téléphone, ou le faire en visio-conférence ; ou passer par des intermédiaires ; ou encore, par exemple lors d’expériences de recherche, négocier via des écrans où s’inscrivent des offres et des contre-offres.

C’est pourquoi la « table » est un accessoire essentiel aux négociateurs : ils sont assis et en co-présence ; ils peuvent disposer leurs documents sur la table, pour les consulter, ou prendre des notes, etc. ; des tasses de café ou des viennoiseries sont à portée de main ; des micros peuvent être disposés devant eux, etc. Cette table peut être carrée ou rectangulaire, moins fréquemment ronde ou ovale (bien que  « ronde » est recommandé dans les manuels contemporains, pour qu’à l’instar des chevaliers du même nom, à la cour du roi Arthur, ils peuvent ressentir leur égalité). Il peut s’agir : de tables distinctes, chaque membre des délégations se faisant face (photo 1 ; négociations entre la municipalité et le syndicat de la police de la ville de San Antonio, Californie) ;  de tables distinctes mais rapprochées (photo 2 ; des syndicalistes sud-africains face à leur employeur ; tiré du site Labour Research Service) ; de tables distinctes mais contigües (photo 3 ; syndicalistes de l’US Postal face à leurs employeurs) ; d’une seule grande table (photo 4 ; négociations en mai 2024 entre l’U2P et les syndicats).

Pourquoi une « table de négociation », alors que n’existe pas « table de médiation » ?

Le chapitre 5, « Conduire une table ronde », de l’ouvrage de Jean-Edouard Grésy, Florence Duret-Salzer et Cristini Kuri, La Médiation au travail (2019 ; lire ici), lève le mystère : « Symboliquement », écrivent les auteurs, « plutôt que d’être face à face avec une table pour barricade, la table ronde offre à la fois une circularité de la parole et une absence de protocole sur le positionnement des uns ou des autres. Cette invention prêtée au roi Arthur avait un cahier des charges très précis si l’on en croit son charpentier de Cornouailles : “Je te ferai une table très belle, où ils pourront s’asseoir seize cents et plus, et tourner autour, et dont personne ne sera exclu… Aucun chevalier ne pourra livrer combat, car là, le haut placé sera sur le même pied que le bas placé.” Marcel Mauss nous rappelle ainsi que “Partout où Arthur transporta sa Table, joyeuse et invincible resta sa noble compagnie.” C’est pourquoi, à défaut de table ronde, nous préférons une absence de table pour privilégier le positionnement des acteurs en cercle autour d’une table ronde dématérialisée, gage d’abandon des querelles. »

Pourquoi ce raisonnement n’a-t-il pas été appliqué à la négociation et parle-t-on d’une « table de négociation » ? Parmi les hypothèses, commentons celles-ci : un, à une table de négociation, on n’« abandonne pas une querelle », pour parler comme Grésy, Duret-Salzer et Kuri : on surmonte un désaccord en combinant différemment les préférences de chacun ; et deux, à une table de négociation, seules les parties se dont face, sans l’aide d’un tiers.

Négocier, c’est gérer méthodiquement un désaccord. Pour quelles raisons les parties s’inscrivent dans ce processus de gestion de leur désaccord ? Car elles ont conscience qu’aucune ne parviendra à imposer sa solution à l’autre et que chacune détient l’accès à ce que l’autre veut obtenir. Ce sont pour ces deux raisons qu’elles engagent une négociation : tant que l’une, ou l’autre, ou les deux parties sont persuadées qu’elles ont le pouvoir d’imposer à l’autre leurs préférences, aucune négociation ne s’engage ; c’est, à l’inverse, quand l’une, ou l’autre, ou les deux parties sont convaincues qu’elles n’ont plus les moyens de leurs ambitions et qu’elles ne parviendront pas à faire céder l’autre, qu’elles prennent place à la table de négociation. Et pourquoi y siègent-elles ? Car toutes deux savent que chacune contrôle, tout ou partie, l’accès à la solution souhaitée par son vis-à-vis. En l’absence de cette seconde condition, aucune ne prendrait place à la table de négociation… Elles s’y assoient et s’y font face car toutes deux savent que chacune détient une part de la solution et que de leur seule coopération dépend la possibilité pour chacune d’obtenir ce qu’elle désire.

En médiation, a contrario, les parties recherchent moins une solution à leur différend que de réapprendre à se parler pour pouvoir le régler. D’où la présence d’un médiateur, tiers neutre et impartial, pour « rétablir le dialogue ». Les experts européens avaient défini, à Créteil en 2000, la médiation sociale comme un processus de réparation du lien social. Dans un processus classique de négociation collective, hormis le cas d’une grève due à une exaspération sociale, le lien social n’est jamais rompu ou endommagé ; il n’a donc pas à être réparé. À la table de négociation, ce qui est mis sur la table, ce sont des propositions de règlement, des abandons de prétentions, des solutions concrètes ; c’est sur elles que portent le désaccord ; ce sont donc ces propositions, ces abandons et ces solutions qui sont discutées, amendées, combinées, etc. Le fait d’être assis autour de la « table de négociation » pour faire ce travail de négociation est ainsi une posture éminemment pratique….

(Suite du dossier dans le prochain billet)

Au menu de cette infolettre (lire ici) :

• Un lien vers le rapport(2022) L’extrême droite européenne contre les travailleurs, de Samuel Greef, Alain Olive, Johan Sjölander et Emanuele Toscano (lire ici le rapport).

« L’extrême droite progresse en Europe (…) En remettant en cause la tradition rationaliste, universaliste et humaniste de nos sociétés, l’extrême droite constitue un danger pour la démocratie européenne. Malgré cette menace, force est de constater qu’elle bénéficie d’une audience importante et grandissante auprès des salariés, des ouvriers et des classes populaires. Sur quoi ce succès repose-t-il ? Que savons-nous du programme de l’extrême droite en matière de travail et de démocratie sociale ? Quelles conséquences aurait-il sur les droits sociaux de ses électeurs ? (…) »

• Le dialogue social dans la fonction publique a besoin d’une confiance réciproque, par Luc Farré, militant UNSA
• Assurance chômage : Un équilibre est possible à trouver, par les partenaires sociaux, par Olivier Guivarch, militant CFDT
• Négociation du pacte de vie au travail, par Éric Coupotin, militant CFTC
• Assurance chômage : Un nouveau système et une nouvelle gouvernance sont à construire, par Jean-François Faucard, militant CFE-CGC
• Action syndicale en justice et situation des salariés, par Etienne Colin, avocat au Barreau de Paris
• Le dialogue social n’est pas une question de seuil, par Jean-Pierre Yonnet, directeur du cabinet ORSEU/ETIC

Lire également ici, sur le site de la Fondation Jean Jaurés, l’étude Critique du programme du Rassemblement national concernant le travail, de Paul Delostal et André Gaiffier, du 28 juin 2024.

J’ai lu ces jours-ci le dialogue entre Laurent Berger, ancien secrétaire national de la CFDT, et Jean Viard, sociologue et chroniqueur, ex-député de La République en Marche, paru en avril dernier aux éditions de l’Aube (lire ici). Le titre est alléchant – Pour une société du compromis ; et son contenu est à la hauteur d’une rencontre entre deux hommes de grande expérience, « l’expert du social » et « l’expert de la société », comme ils se définissent eux-mêmes en début d’ouvrage…

À quelques jours du premier tour des élections législatives, suite à la dissolution de l’Assemblée nationale ordonnée abruptement par Emmanuel Macron (ce président adolescent, comme le décrit Raphaël Glucksmann dans sa récente tribune au journal Le Monde : « Nous savons que nous sommes présidés par un adolescent qui s’amuse à craquer des allumettes dans une station-essence sous les vivats énamourés de trois conseillers obscurs » ; lire ici), je m’autorise à reproduire ci-dessous de brefs extraits de leur ouvrage-entretien. Pour donner envie de le lire, d’abord, car il est roboratif et l’on ressort tout ragaillardi de sa lecture. Pour dessiner des perspectives, aussi, et cela dès le 8 juillet matin, puisque, dans tous les cas de figures – une majorité RN ; une majorité NFP ; une majorité Ensemble –, il nous faudra, nous tous, issus de la société civile, aider à éviter le pire, donc trouver les voies, via nos associations, nos syndicats, nos organismes professionnels, etc., pour que survive et se renforce notre démocratie républicaine.

Extrait 1 (pages 27-28) : « LB – J’identifie deux problèmes clés en réalité. Le premier, c’est notre propension à légiférer plutôt qu’à négocier, et à imposer la même loi à tous. Cette frénésie législative n’est garante d’aucune efficacité. Au contraire, le contrat est beaucoup plus engageant pour beaucoup de parties. C’est pourquoi il faut articuler les deux, en adoptant des lois-cadres qui bornent les négociations plutôt que d’essayer de faire le bonheur de tout le monde avec une seule et même règle qui ne prend pas en compte les spécificités.

Deuxième problème, lié au précédent : l’ultracentralisation. Les solutions autour du “pouvoir de vivre” se trouvent chez ceux qui connaissent le mieux les situations parce qu’ils les vivent eux-mêmes. Malgré l’importance du droit, nous devons sortir de notre obsession réglementaire, très française, et donner de l’air aux acteurs. Fixer un cap clair et laisser des marges de manœuvre aux citoyens. Oser (…) faire confiance à l’intelligence des citoyens ».

Extrait 2 (pages 32-33) : « LB – Soyons lucides : une société est traversée d’intérêts contradictoires et elle n’est jamais la somme des intérêts particuliers – celui des travailleurs, celui des employeurs, celui des chasseurs, celui des environnementalistes… ; il faut écouter et co-construire avec tous ceux qui ont légitimement des choses à dire et à apporter. C’est d’autant  plus indispensable que, si on ne le fait pas, il se produira une forme de radicalisation de l’action, dont on observe déjà des prémices nettes. Chacun peut pourtant constater que celui qui crie le plus fort n’est pas nécessairement celui qui obtient les avancées les plus significatives, ni même celui qui a le plus de raisons de protester.

Pourquoi, dans les entreprises, le rapport de force s’est-il si souvent inversé entre syndicats ? Parce que les salariés attendent des résultats, pas des coups d’éclat dans lendemain. Les citoyens n’ont pas besoin qu’on relaie sans arrêt ce qu’ils vivent, qu’on soit leur porte-voix, ils ont besoin d’apporteurs de solutions, qu’ils soient représentant associatif, syndical, élu local ou même responsable d’entreprise. »

Extrait 3 (pages 44-45) : « LB – Ceux qui sont fermés, de toute façon, il faut les réintégrer au débat, car on ne peut se cloitrer dans des préjugés réciproques (…) Je suis persuadé que nous n’aurons pas d’autre voie que de réunir les gens autour de la même table – c’est symbolique la table. L’entreprise est pour cela un domaine un peu privilégié, où la coexistence d’histoires et de visions différentes se passe plutôt pas mal, où le compromis paraît le mieux adapté que dans d’autres sphères de la société. »

Extrait 4 (pages 89-90) : « LB – Dans l’entreprise, priorité à la négociation, mais en cas d’absence d’accord, le  cadre le plus contraignant s’applique. Soit un encouragement fort à l’intelligence collective et à la négociation. Dans la société, et notamment à l’échelon local, c’est la même chose. Vous vous entendez, sinon le cadre commun s’applique, mais le cadre commun ne constitue qu’un socle minimal, moins favorable. Il faut instaurer, dès que c’est possible, des incitations à la négociation, des “primes au dialogue et à la co-construction”. Pourquoi ? Parce que cela marche toujours mieux, dans l’entreprise ou dans la société : les changements deviennent acceptables quand ils ont été discutés. (…) Dans une époque où l’individualisme s’est renforcé, c’est aussi une façon de re-responsabiliser  tout le monde, d’inciter les individus et les citoyens à prendre leur place. ».

Extrait 5 (pages 115-119) : « LB-JV – L’idée de ce livre est simple : face à la radicalité des bouleversements du monde, la radicalité des positions est non seulement inefficace, mais contre-productive. Pour avancer, il nous faut des analyses, des débats d’idées et des compromis nourris de la responsabilité de chacun, arbitrés par la puissance publique dans un État de droit juste et robuste. Parce que ces mutations, qui sont pour partie subies et pour partie choisies, sont d’une ampleur sans précédent, elles exigeront des choix radicaux pour faire émerger une société plus juste et plus durable. Elles exigeront aussi une implication forte de chacun d’entre nous. Or il ne peut y avoir implication sans adhésion, ni d’adhésion sans discussion (…) Les solutions existent ; elles seront collectives ou ne seront pas, elles seront débattues ou ne seront pas, elles seront de nouveau portées par un élan enthousiaste et des passions joyeuses, elles seront associées à un dessein et à un destin positifs, ou seront condamnées. Ce n’est pas l’affaire des politiques, c’est l’affaire du politique. Et le politique, c’est nous tous. Tous ensemble. »

Vient de paraître, chez Chenelière Éducation, éditeur à Montréal, la quatrième édition de l’ouvrage La Négociation collective, sous la direction de Renaud Paquet et  Jean-François Tremblay (lire ici). L’édition princeps date de 2006. C’est un ouvrage de grande valeur pédagogique : 220 pages, de grand format, 10 chapitres et 10 auteurs (outre les deux directeurs : Jean Boivin, François Bolduc, Lorenzo Frangi, Jean-Noël Grenier, Patrice Jalette, Mélanie Laroche, Frédéric Lauzon Duguay et Monique Richard).

On aimerait qu’un pareil volume puisse être publié en France. Nos éditeurs, y compris les éditeurs « scolaires », type Nathan, Belin, Armand Colin, etc., déclineraient poliment, invoquant le fait, qu’en France, argumenteraient-ils, il n’existe pas de marché pour un tel ouvrage… Ils ont à la fois tort et raison. Tort, car il faudrait que l’un d’entre eux publie un ouvrage comme celui édité au Québec pour vérifier, au bout de deux ou trois ans, si oui ou non, les clients sont intéressés… Mais ils ont un peu raison car il y a peu de chance, vu la faible pratique et la faible culture de la négociation collective dans les entreprises françaises, qu’un ouvrage portant ce titre dépasse les 300 000 exemplaires annuels, à l’instar de la diffusion de la Bible dans la France contemporaine… Toujours est-il que nous manque dans l’hexagone un ouvrage du format et de la qualité de celui de nos collègues québécois…

Quels sont les atouts de cette quatrième édition (2024) de La Négociation collective ?

Un, si l’ouvrage traite de toutes les étapes d’un processus de négociation collective, ce dernier est finalisé : produire des conventions collectives dans les entreprises et administrations ou collectivités québécoises. D’où un long (mais intéressant) chapitre sur  les coûts de production de ces conventions (c’est-à-dire : les coûts liés aux négociations elles-mêmes, de la rémunération des négociateurs syndicaux à la location d’une salle dans un hôtel pour négocier sur terrain neutre…) et les coûts d’application des clauses négociées (c’est-à-dire les coûts résultant des augmentations de salaire, de l’amélioration des conditions de travail ou de droits nouveaux octroyés aux travailleurs). Les auteurs (Patrice Jalette et Frédéric Lauzon Duguay) écrivent en conclusion de leur chapitre – et je souscris pleinement à cette assertion : « Le calcul du coût des offres et des demandes des parties peut contribuer à une prise de décision conjointe éclairée. Plus les analyses sont rigoureuses et les hypothèses solidement appuyées, meilleures sont les solutions négociées. Une analyse de qualité peut permettre aux parties à la négociation d’apporter des changements bénéfiques qui, autrement, n’auraient pas été envisagés. » Et un peu plus loin : « Un négociateur doit toujours avoir en tête les paramètres des clauses en litige et leur coût s’il veut être en mesure de cerner les priorités qu’il pense devoir défendre. Laisser à l’autre partie les soins de faire les calculs risque de le confiner sinon dans un rôle défensif et de diminuer sa crédibilité aux yeux de ses mandants. »…

Deux, un chapitre (le 10ème, État des lieux et perspectives), qui permet au lecteur / à la lectrice de mieux apprécier les forces et les faiblesses de la négociation collective dans un monde en profonde mutation. Les directeurs du livre, auteurs de ce dernier chapitre, sont plutôt optimistes. Ils concluent leurs propos en citant la phrase par laquelle le professeur Gérard Hébert concluait son Traité de négociation collective (1992) : « L’avenir de la négociation collective est entre les mains de ceux qui la pratiquent. » Cette leçon est aussi valable de ce côté-ci de l’Atlantique…

Trois, un focus bienvenu sur la négociation collective en France et en Italie, ainsi que sur les accords-cadres internationaux. L’auteur de ce chapitre 9, Lorenzo Frangi, pointe ainsi le paradoxe français : un pays où le taux de syndicalisation est parmi les plus bas, et le taux de couverture conventionnelle est le plus haut…

Quatre, un positionnement théorique équilibré entre la démarche de la NBI, négociation basée sur les intérêts, dans la terminologie québécoise, issue des préceptes décrits dans Getting to Yes, l’ouvrage séminal de Roger Fisher et William Ury (1981), et la démarche comportementaliste de Richard Walton et Robert McKersie (1965), avec ses quatre sous-processus – négociation distributive, négociation intégrative, négociation intra-organisationnelle et structuration des attitudes. Les auteurs de ces deux chapitres (Jean-François Tremblay et Renaud Paquet) prennent soin, de façon pragmatique, à décrire chacune ces deux théorisations, dans ce qu’elles permettent de comprendre (le jeu des acteurs à la table de négociation, par exemple) et ce qu’elles permettent de faire (aboutir à des accords équilibrés et mutuellement satisfaisants).

Cinq, le lien opéré, de façon claire et pédagogique entre conflit du travail, médiation et négociation collective. Ce chapitre 6, rédigé par Monique Richard, à la différence des textes écrits et publiés en France sur la médiation (ne mettant en avant que la gestion de la seule relation entre les parties) aborde de façon pédagogique « l’intervention sur le contenu ». Elle écrit ceci, et là aussi, je fais miennes ses assertions : « Le médiateur-conciliateur évite d’apporter ses solutions dans le règlement du différend, mais cela ne veut pas dire qu’il doit restreindre son intervention sur le contenu. » Elle énumère ensuite les différentes possibilités du médiateur : poser des questions sur le contenu, « pour amener les parties à mieux saisir les conséquences de leurs positions et, du même coup, à adopter des positions différentes » ; faire des suggestions de contenu, que les parties peuvent ou non reprendre à leur compte, ou élaborer elles-mêmes des solutions qui leur conviennent mieux ; suggérer un cadre de règlement, « en indiquant les voies de compromis que chacune des parties pourrait emprunter » ; faire une recommandation, verbale ou écrite, « de façon à esquisser un règlement possible par rapport à l’ensemble [des éléments faisant encore l’objet d’un différend] ».

Dans leur conclusion, Renaud Paquet et Jean-François Tremblay s’interrogent à propos de l’avenir de la négociation collective au Québec. Question récurrente : elle était déjà à l’ordre du jour du Congrès de relations industrielles du département des Relations Industrielles de l’université Laval (« Adaptation ou disparition ? ») en… 1993 ! La problématique est restée la même – et le cas français n’échappe pas à la même analyse : moult changements sont à l’œuvre – l’évolution du cadre légal et juridique ; le développement d’une économie des plateformes ; la baisse des effectifs syndiqués ; la progression du nombre « d’usines non syndiquées » ; la décentralisation toujours plus grande des négociations collectives ; la diversification des thématiques qui y sont abordées, etc. – et les pratiques de négociation collectives doivent s’adapter à ces changements structurels.

Pour le cas québécois, les deux directeurs de l’ouvrage restent confiants : « Ce n’est pas la négociation collective qui a changé, mais tout simplement ce qui la nourrit. Ainsi les acteurs continueront à s’adapter aux contextes en constante évolution, comme ils l’ont toujours fait ». Certes. Mais optimisme et lucidité doivent aller de pair. Car…

… pour le cas français, Jean-Denis Combrexelle posait les bonnes questions dans son rapport de 2015 (page 14) : « La négociation collective est-elle un bon outil de régulation économique et sociale ? A-t-elle encore un sens et surtout une portée effective dans une société gravement affectée par le chômage et par la baisse de compétitivité des entreprises ? Dans laquelle les marges de négociation se réduisent de même que le lien de confiance ? A-t-elle encore un avenir dans une économie en pleine transformation imposant une extrême rapidité de la part des entreprises ? Est-elle en mesure de contribuer à la justice, à la cohésion sociale et à la démocratie sociale ? Est-elle encore adaptée aux besoins, demandes et exigences d’une société – notamment de ses jeunes générations – gagnée par l’individualisme et volontiers sceptique sur les modes d’organisation collective ? »

Combrexelle répondait par l’affirmative à ces questions. Il posait cependant aussitôt une autre et bonne question, toujours à instruire : comment faut-il faire évoluer cette négociation collective et quelles sont les conditions de cette évolution ? Même si l’époque (politique) n’est pas aux débats (apaisés, constructifs), même si le pire est possible à partir du 8 juillet 2024, même si les questions du travail et du dialogue social semblent ces jours-ci écrasées par la dissolution de l’Assemblée Nationale et la crise politique majeure qu’elle a aggravée, il n’empêche : la négociation collective est un mode efficace et démocratique pour réguler les relations de travail et résoudre les problèmes socio-productifs, au plus près du terrain, là où ils se posent et là où ils peuvent être résolus de façon appropriée.Si l’avenir de la négociation collective, on l’a dit, est aux mains de ses acteurs et de ses usagers (mais aussi : de ses experts), la convocation d’Assises nationales sur la négociation collective, à programmer d’ici fin 2024, est à l’ordre du jour.

La négociation collective dans les TPE-PME : quels sont les problèmes ? Au moins ces trois-là : un problème de couverture conventionnelle ; un problème de sur-juridisation ; un problème de craintes et de réticences des employeurs. Ces problèmes sont structurels et quantitatifs ; mais leur résolution (ou leur atténuation…) peut s’opérer, au fil du temps, par des changements ponctuels et qualitatifs. En s’appuyant sur les travaux en psycho-économie comportementale – la théorie du « nudge », par exemple –, on peut, me semble-t-il, inviter les employeurs des TPE-PME à adopter de nouveaux comportements en matière de dialogue social.

Rappel : en 2008, la publication de l’ouvrage Nudge: Improving decisions about health, wealth,and happiness (lire ici), rédigé par l’économiste Richard Thaler et le juriste Cass Sunstein promouvait dans l’espace public le concept de nudge (un coup de pouce, dirait-on en français).

Nudge ? « C’est une méthode d’incitation douce et peu coûteuse », indique le Guide méthodologique de l’approche comportementale à l’usage des décideurs publics, publié par la Délégation interministérielle de la transformation publique (lire ici) ; elle vise à encourager l’individu à faire de meilleurs choix et par extension, à adopter des comportements “vertueux” pour l’intérêt général et/ou l’individu lui-même. Selon Thaler et Sunstein, le nudge se définit comme “tout aspect de l’architecture de choix qui modifie le comportement des individus dans une direction prévisible”, sans le contraindre et tout en restant évitable. »

Raisonner en « nudge » à propos de la (rare et difficile) négociation collective dans les TPE-PME, c’est donc imaginer des dispositifs ou des procédures qui, sous des aspects (presqu’)anodins, se révèlent en fait des outils puissants pour introduire plus de décisions partagées dans ce type d’entreprises.

1. Les problèmes

Le premier problème a pour conséquence que les règles du travail qui s’appliquent dans 90 % des TPE-PME sont issues de la seule Convention collective de la branche professionnelle ; celle-ci, par définition, est abstraite et générale – puisque incapable, par nature, de saisir la singularité de chacune des organisations en place dans les TPE-PME de moins de 50 salariés. En 2021, selon la DARES (lire ici),  13 % des salariés dans des PME de moins de 50 salariés étaient couverts par un accord collectif d’entreprise – contre 97,3 % dans les entreprises de plus de 500 salariés (En 2005, ces chiffres étaient de 11,6 % et  95 %, soit un progrès de moins de 2 points de pourcentage en 15 ans…).

La juridisation croissante des textes contractuels est un deuxième problème : cela est de nature à déposséder les porte-parole des salariés et les employeurs de leur mission de « législateurs privés », au profit des juristes, notamment les avocats, et de profiler des accords d’entreprises emplis d’inutiles références aux articles du Code du travail et moins diserts sur les règles concrètes du travail dans les ateliers et les services.

Si le dernier problème – les réticences des employeurs envers la négociation collective – n’est pas spécifique aux TPE-PME, il y est aggravé par l’inhabitude de leurs dirigeants à rédiger des textes conventionnels, à laquelle s’ajoute la peur de se faire retoquer l’accord par l’Inspection du travail locale (ce qui ne peut arriver puisqu’aucun contrôle de licéité n’est désormais opéré au moment du dépôt de l’accord, dématérialisé…).

Une approche pragmatique de la négociation collective dans les TPE-PME est donc nécessaire. Quel est son objectif ? Hausser le nombre de textes contractuels signés dans ce type d’entreprises. Pourquoi cet objectif ? Pour que les salariés et l’employeur de ces petites entreprises disposent de règles du travail et d’organisation de ce travail appropriées et efficientes car résultant d’un processus local de co-construction. Comment y parvenir ? En levant une part des réticences de ces employeurs. Sur lesquelles jouer ? Sur celles qui privent salariés et employeur de la possibilité d’écrire eux-mêmes, après une délibération (et ces débats peuvent être contradictoires) les règles dont ils ont besoin pour fluidifier / organiser l’activité socio-productive. Si on leur rend la plume (et que le juriste soit pour eux une ressource et non le pilote de la production de ces écrits conventionnels !), il faut que le texte conventionnel qu’ils produisent soit approprié à leur statut de co-contractant et aux objectifs socio-productifs et organisationnels poursuivis. Il ne s’agit pas de « simplifier » l’accord collectif mais d’imaginer un autre document contractuel. Lequel pourrait-il être ? Une Lettre d’entente, ou un Avis commun, ou une Déclaration commune. Qu’entendre par là ?

2. Les nudge…

François Jutras, sur son site du CRNCo (lire ici), présente trois cas d’entreprise. Parmi eux, le cas MILO ; il est intéressant pour notre sujet. Il s’agit d’une mission locale assurant une mission de service public de proximité pour l’insertion professionnelle et sociale de jeunes de 16 à 25 ans ; elle emploie 38 salariés. Sur fond de climat social dégradé (RPS), la direction de la mission locale doit mettre en place un nouveau dispositif à la demande de son financeur. Ce dispositif implique une nouvelle organisation et un changement de la posture des professionnels qui accompagnent les publics de jeunes. Avec l’appui de François Jutras, agissant comme tiers-facilitateur, l’équipe de direction et les représentants du personnel (c’était avant la création du CSE) conviennent, à l’issue d’une démarche de formation-action sur les outils de la RPBI (Résolution de Problèmes Basée sur les Intérêts), d’imaginer un scénario cible répondant aux enjeux préalablement définis.

François Jutras écrit ensuite ceci (lire ici) : « Le scénario se dit “cible” dans la mesure où les participants au processus d’élaboration acceptent la règle consistant à s’autoriser à le déconstruire pour mieux le reconstruire. Le scénario finalement partagé est formalisé dans un document intitulé “Lettre d’entente”. Il constitue un cadre de référence, comparable à un accord de méthode, qui permet de baliser la conduite du changement qui s’amorce. Il a valeur d’engagement entre les parties même si sa valeur contractuelle au sens légal n’est pas sa première finalité. La Lettre d’entente prévoit un calendrier, traite du processus de recrutement interne, stipule sous certaines conditions un droit de retour à son poste d’origine pour les salariés qui postulent au sein du nouveau service créé. En outre, la Lettre d’entente aborde des questions aussi variées que l’impact de la création d’un nouveau service à effectif constant sur la charge de travail des services préexistants, la coordination et les coopération inter services, la recherche de nouveaux locaux dédiés (une exigence du financeur), la communication sur l’avancée du projet, etc. »

Le second cas d’entreprise, sur ce même site web du CRNCo, est celui d’une structure du secteur médico-social, résultant de la fusion de deux associations ; celle-ci s’est faite sans réelle implication de la centaine de salariés ; la nouvelle gouvernance rédige et impose un accord collectif,en remplacement de la convention collective sectorielle jusqu’alors en vigueur. La principale préoccupation de la direction devient la sécurisation juridique du nouvel accord, sans réelle prise en compte des impacts sur le travail de la fusion de deux entités qui ont chacune leur histoire et leurs pratiques professionnelles. Le climat social se dégrade. L’intervention de François Jutras (détaillée dans l’exposé du cas ; lire ici) a consisté à proposer aux parties, via une démarche d’appui au dialogue de type RPBI, « à se projeter sur des pratiques de dialogue social souhaitables à l’avenir, se parler des dysfonctionnements actuels ou passés, et enfin se donner une feuille de route(plan d’actions) commune. » Cette feuille de route cible prioritairement une action de formation à la méthode RPBI (Résolution de Problèmes Basée sur les Intérêts). Les membres de la direction et élus CSE qui participent à cette formation animée par le CRNCo décident de mettre immédiatement en pratique les principes et outils acquis ; pour ce faire, ils choisissent de traiter un irritant social, récurrent dans les échanges en CSE. Le traitement de cet irritant prend la forme d’une négociation, qui doit mener à un accord. Voici ce que François Jutras conclut :

« Afin de ne pas alourdir le processus, il est convenu que cet accord ne prendra pas la forme d’un texte déposé. Les parties optent pour une formule plus souple qui formalise les termes de leur accord dans un procès-verbal de décision à adopter en CSE. Le PV de Décision Conjointe Négociée (DCN) vient ainsi résoudre un différend né deux ans auparavant d’une DUE (Décision Unilatérale de l’Employeur).

Contrairement à cette dernière, le processus conjoint de négociation redonne leur place aux représentants du personnel. C’est l’occasion pour la direction de prendre conscience que les élus CSE peuvent être force de proposition si l’occasion leur en ait donnée. (…) Certes, le processus menant à une DCN est plus chronophage qu’une DUE, mais cet investissement en temps peut être, 1) réduit par le recours à une méthode maîtrisée comme la RPBI, et 2) doit être relativisé au regard du temps passé à gérer les tensions relationnelles qui découlent d’une décision imposée plutôt qu’une solution négociée. »

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« Lettre d’entente », « Décision conjointe négociée » : ces dispositifs me semblent constituer une réponse possible aux problèmes identifiés en liminaire de ce billet.

La notion de Lettre d’entente est d’usage courant aux États-Unis et au Canada sous l’acronyme de LoU et l’intitulé Letter of understanding (ou MoU, Memorandum of Understanding).  Elle semble avoir une définition élargie, selon qu’elle comporte ou non des obligations contractuelles dûment spécifiées. D’où des usages différenciés. Par exemple :

Un complément à la convention collective, sur un problème particulier, non explicitement traité dans celle-ci : « Une lettre d’entente est un type de document juridique négocié entre le Syndicat et l’employeur pour résoudre un problème particulier. Ici, le SPPEUQAM et l’UQAM ont convenu de modalités particulières concernant divers droits et conditions de travail des chargées et chargés de cours dans le contexte exceptionnel actuel qui ne permet pas l’enseignement en présentiel. L’UQAM est tenue de la respecter au même titre que la convention collective, et, en cas de non-respect, le Syndicat a un droit de recours par le grief et l’arbitrage. » (Site du syndicat des professeurs de l’université du Québec à Montréal ; lire ici).

Un document adressé par une partie à une autre partie, sur un sujet donné et exprimant une position donnée, auquel celle-ci doit indiquer son accord : « Une Lettre d’entente est une communication adressée par une partie, signataire d’un accord, à la seconde partie, signataire d’un accord, décrivant une entente sur la manière dont une question particulière sera traitée ou une clause de l’accord sera interprétée, et demandant à la seconde partie d’indiquer son accord sur l’entente en signant le document. » (Site de l’office québécois de la langue française ; lire ici)

Un document contractuel établi entre des étudiants, leur université et l’organisme pour lequel ils sont prestataires : « Une Lettre d’entente fait office de contrat entre les étudiants et l’organisation communautaire avec laquelle ils travailleront. Sur la base de conversations avec les étudiants et les organisations communautaires, la lettre d’entente détaille le projet et les attentes des deux parties à l’égard du projet. Elle doit comprendre : une brève explication de l’objet de la lettre ; un énoncé des objectifs du projet et de la façon dont les étudiants se proposent de les atteindre ; une demande pour tout ce dont les étudiants ont besoin de la part du partenaire communautaire ; un calendrier pour les ébauches ou les parties clés du projet, les réunions et/ou les dates d’achèvement ; des méthodes de communication ; un plan d’action pour la œuvre du projet. » (Site de l’université de Winnipeg, Canada ; lire ici)

Ces trois premiers exemples laissent penser qu’une Lettre d’entente nord-américaine, transposée en droit du travail français, ressemble à notre accord collectif : il est de nature contraignante pour les parties et juridiquement opposable ; c’est comme une sorte d’avenant à la Convention collective de l’entreprise.

Un usage moins juridicisé d’un MoU est cependant possible. Ainsi de la définition qu’en donne l’Institut Polytechnique Kwantlen, au Canada (Colombie Britannique ; lire ici) : «  Un accord négocié entre deux ou plusieurs parties qui décrit les responsabilités à assumer par chacune des parties pour atteindre certains objectifs ou résultats. Les termes du protocole d’accord peuvent ou non être juridiquement contraignants, selon l’intention des parties et le libellé contenu dans le document ».

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Examinons maintenant le principe médical dit de « la prise de décision partagée ». Quelle est-elle ? Définition du NIH, États-Unis (lire ici) : « La prise de décision partagée est un processus durant lequel les cliniciens travaillent en collaboration avec le patient afin de l’aider à prendre une décision médicale éclairée (…). Ce processus est particulièrement utile dans le contexte du dépistage d’une affection pour laquelle les préjudices et les bienfaits sont difficiles à départager. »

Un ouvrage de 2009, écrit par deux professeurs de médecine au Royaume-Uni, Adrian Edwards et Glyn Elwy, intitulé Shared decision-making in health care. Achieving evidence-based patient choice, introduit une autre dimension, utile pour notre projet d’imaginer une procédure contractuelle spécifique aux TPE-PME de moins de 50 salariés : « La prise de décision conjointe a été définie comme “le processus d’implication des patients dans les décisions cliniques.” D’après ce principe, les professionnels cherchent (ou devraient chercher) à définir les problèmes de façon suffisamment claire et franche pour que les patients puissent comprendre les doutes qui entourent la plupart des décisions en médecine et donc comprendre qu’il faut choisir entre différentes options.»

Il me semble utile de raisonner dans de mêmes termes pour les TPE-PME, et d’imaginer des prises de décision conjointe en tant que (je recopie la même phrase en changeant les termes) « processus d’implication des salariés des TPE-PME dans les décisions socio-productives ». Idem pour l’expression « claire » des problèmes à résoudre et une liste possible d’options, avec leurs arguments respectifs…

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Examinons enfin un autre exemple de document contractuel non juridiquement contraignant : les Positions communes, en usage dans le dialogue social européen (lire ici). D’après le Document de travail des services de la commission sur le fonctionnement et le potentiel du dialogue social sectoriel européen du 22 juillet 2010, seul texte officiel organisant le dialogue social européen (lire ici), les productions de ce dialogue social peuvent être de trois types :

« 1) des accords (mis en œuvre par des directives européennes ou non) qui sont contraignants et pour lesquels il convient de contrôler le suivi effectif puisqu’ils sont fondés sur l’article 155 du traité de Lisbonne;

2) des textes d’orientation (cadres d’action, lignes directrices, codes de conduite, orientations proprement dites), auxquels il convient de donner suite et dont la mise en application doit être contrôlée à intervalles réguliers, malgré leur caractère non contraignant;

3) des avis et des outils communs, destinés à influencer les politiques européennes et à faciliter le partage d’expertise. » Dans un article de La Revue de l’IRES, n° 96-97, de 2018 (lire ici), Christophe Degryse distinguait de son côté six types différents de textes conjoints : les Accords collectifs européens (il y en a eu 17 de signés entre 1976 et 2018, soit une moyenne de 1 accord tous les deux ans et demi…) ; les Règlements intérieurs (de Comités conjoints, sectoriels ou thématiques) ; les Recommandations (ou les Avis, remis à sa demande ou non à la Commission européenne), telle le Joint Statement du 1er juin 2023 « on Transatlantic Forced Labor Trade Strategy ») ; les Outils (par exemple : un site web commun sur le détachement des travailleurs dans le secteur de la construction, ou des CV communs dans l’agriculture, etc.) ; les Déclarations conjointes(oucommunes), comme la toute dernière, du 14 mai 2024, « New Joint Declaration on Employment Aspects of Artificial Intelligence », qui ouvre la possibilité, pour les organisations syndicales et patronales du secteur bancaire, de négocier des accords sur l’Intelligence Artificielle dans les banques ; enfin, et cela représente plus de la moitié de ces textes, les Positions communes, comme la « Joint Position Paper : The forthcoming European Care Strategy » du 18 décembre 2021) – voir le détail dans le graphique 3 ci-dessous :

Que retenir de ces différents exemples ?

Un, la diversité des formules contractuelles juridiquement non-contraignantes. Cela ne signifie pas qu’elles n’ont pas de valeur juridique ; celle-ci est seulement proportionnée à l’engagement des parties signataires : elles promettent de faire, assurément, mais le document signé n’atteste que de cette promesse. Est-ce une parole en l’air ? Bien sûr que non : ne pas respecter une fois cette promesse invalide, de fait, toutes les autres promesses, faites ou à faire. Si l’obligation juridique de faire disparaît, l’engagement à faire (ou l’avis donné sur un évènement, un phénomène, etc.), stipulé dans la Déclaration conjointe ou dans la Position commune, lui, est aussi solide. Comment un employeur, signant volontairement une Déclaration conjointe avec les élus du CSE pourrait, quelque mois plus tard, se dédire et annuler sa signature ? Le cas peut survenir, certes ; mais dans 90 % des cas, l’employeur n’a aucun intérêt à se déjuger…

Deux, ces formules contractuelles non-juridiquement contraignantes dans les TPE-PME ont deux avantages sur l’accord collectif classique : de format simple, elles peuvent être co-écrites avec les salariés ou leurs porte-paroles, ce qui garantit leur appropriation aux problèmes socio-productifs (et ne dépossède pas les parties de leur pouvoir de co-décision) ; et peuvent être aisément révisables et amendables, sous couvert du respect des modalités prévues pour cette révision ou cet amendement.

Trois, des exemples de cahier des charges pourraient être fournis aux partenaires sociaux pour les aider à utiliser ces nouveaux outils contractuels. La liste des items que doivent comporter les Letters of Understanding dans les universités du Canada est un exemple de ce type de cahier des charges. Les Chambres de métier, les CCI, les organismes professionnels et les organisations syndicales territoriales pourraient les diffuser auprès de leurs adhérents.

Quatre, comme l’indique le cas de l’evidence-based patient choice (littéralement : le choix du patient fondé sur des preuves ; lire ici), c’est le croisement entre des éléments d’expertise scientifique (ici, les expériences cliniques ou faites en laboratoire), la pratique et l’expérience des personnes  (ici, celle du médecin, du chirurgien, du kinésithérapeute, etc.) et les préférences et valeurs des individus concernés par le geste du professionnel (ici, le malade, dans son lit d’hôpital) qui détermine le meilleur traitement ou la meilleure prise en charge de l’individu. Transféré au cas des TPE-PME, cela s’écrit ainsi : c’est de l’interaction entre l’expertise interne et externe, la pratique de l’employeur et les besoins et préférences des salariés que peut que se hausser la qualité des décisions socio-productives…

Cinq, l’exploration de la piste « Outils » (en vigueur dans le dialogue social européen), peut faire surgir des idées quant à la conception et la production de ces documents contractuels non-contraignants. Cela peut-être une liste (élaborée conjointement, entre l’employeur et les salariés, ou leurs porte-parole) de manières de travailler, de s’organiser en cas de survenue d’évènements non-ordinaires, etc. (comme ce fut le cas pendant la crise de la Covid-19), ou une capsule vidéo où salariés et leur employeur confirment, face à la caméra, leur engagement à faire comme cela a été dit qu’ils feraient…

Le débat est lancé…

(J’étais invité, le 4 juin dernier, à une journée d’études organisée par l’axe de recherche Philosophie, organisations, institutions de l‘IPC, facultés libres de philosophie et de psychologie de Paris, sise à deux pas du monastère de la Visitation, avenue Denfert-Rochereau. Belle journée, studieuse, et beau programme, avec les communications, entre autres, de Bernard Guery, Le lien social, attentes et réalités, Christophe Perrin, La Solitude en commun ou de Pierre d’Elbée, La bienveillance au commencement du lien social. La journée était préparée et animée par les étudiants du Master RH de l’IPC. Je reproduis ci-dessous le contenu de mes propos ce jour-là.)

« Lieu, conflit et accord ont ceci de commun qu’ils ont été travaillés depuis les premiers essais de théorisation sociologique à la fin du 19^ème siècle ; il me semble ici utile de revenir aux fondamentaux  – du moins aux fondateurs – pour mieux comprendre le lien social aujourd’hui dans l’entreprise et, plus largement, dans les organisations de travail.

Première assertion : le lieu, c’est le lien. Dire cela est à la fois banal et heuristique. Banal car nous sommes tous nés quelque part, et ce lieu de naissance nous a façonné. Notre enfance est attachée à des lieux particuliers. Prenez le village de Combray chez Marcel Proust et  tirez ce fil : vous avez aussitôt Odette, Swann, Albertine et des tas d’autres personnages, qui s’évitent, s’invitent, se brouillent, discourent sur autrui, etc.

Dire « le lien, c’est le lieu » est également heuristique car cela permet de « localiser », si je puis dire, cette question du lien social. Quelques remarques à ce sujet. D’abord, ce lien que fournit le lieu, est un lien externe, qui nous est offert, ou imposé, mais qui nous vient du dehors : nous n’avons pas décidé de naître là où nous sommes nés. À y regarder de près, c’est parfois le lieu qui nous choisit…

Quand j’étais professeur à l’INSA de Lyon, j’animais une option de 5^ème année, « Management et société ». J’utilisais un film documentaire sur l’entreprise, assez paternaliste, Arc International, dans le Nord-Pas de Calais. Une jeune ouvrière était interviouvée et disait en gros ceci, face à la caméra : « C’est drôle, mon mari habitait le village d’à côté, mais on ne s’était jamais vu, c’est l’usine qui nous a réunit. Sans elle, ma vie aurait été différente… »

Ce lieu où nous vivons, là où nous travaillons, etc., nous oblige : si vous habitez Kiev et que vous avez 22 ans, alors vous êtes mobilisable et vous portez l’uniforme et vous allez combattre pour défendre votre pays. Le lieu donne aussi des droits. Par exemple : le droit du sol.

Ce lieu qui fait lien est de dimension variable. Le journaliste-sociologue David Goodhart, avec sa bipartition entre les « anywwhere » et les « somewhere » (c’est-à-dire : les gens de n’importe où, et ceux de quelque part), a mis des mots sur ce lien social qui peut être enraciné, dans l’ici et le maintenant, ou dépaysé, dans l’ailleurs et le peut-être.

Lien et lieu ont été traités par les pères fondateurs de la sociologie – je pense à Émile Durkheim et Georg Simmel –  notamment en termes de densité des liens sociaux sur un territoire donné. Cela a donné à la sociologie de bons et utiles concepts… Ainsi du concept de Durkheim de « densité sociale dynamique ». Dans De la Division du travail social, 1896, il proposait d’observer, dans chaque cas, sur un territoire donné et comparativement à d’autres : « À volume égal, le nombre d’individus qui sont effectivement en relations, non seulement commerciales mais aussi morales, c’est-à-dire non seulement qui échangent des services ou se font concurrence, mais vivent une vie commune. »

Certains lieux, en effet, ne produisent pas le même lien social, du fait d’une densité sociale différente. La raison, et l’argument de Durkheim est robuste, tient au degré de différenciation sociale. Plus les individus se ressemblent, partagent les mêmes activités, les mêmes valeurs, croient en de mêmes dieux et adoptent des comportements identiques – le monde rural d’il y a une cinquantaine d’années –  et moindres sont les interdépendances. Il s’agit, disait Durkheim, d’une solidarité mécanique. Tout autre est le monde de la ville et des entreprises. La solidarité y est de type organique, disait-il, fondée sur les différences entre les personnes, donc sur leurs interdépendances.

Cette différenciation sociale a deux effets : un, cela produit de la coopération entre les individus ; et deux, cela produit de la compétition. La nécessaire coopération se comprend aisément. Vous pouvez en effet faire cuire votre pain vous-même ou construire seul votre maison ; cela prendra du temps mais vous y arriverez. Mais si vous devez, en même temps, cuire du pain et construire votre maison, et accompagner votre fils à l’école, et le récupérer à midi pour le faire déjeuner, et l’aider le soir à faire ses devoirs, alors, nécessairement, au lieu de « faire vous-même », vous allez devoir « faire faire ». Donc coopérer avec d’autres ; chacun de nous a ainsi besoin des autres pour atteindre ses propres objectifs.

Ce faisant, cette coopération produit de la conflictualité, puisque les individus sont dépendants d’autres ; ceux-ci savent faire des choses qu’eux ne savent pas faire, ou qu’ils font mal, ou mettent trop de temps à les accomplir. Si les occasions de contact sont légion – nous rencontrons en moyenne une vingtaine de personnes par jour… –  alors il y a frottement, rugosité, disputes. Pour différentes raisons, dont celle-ci, dans les mots de Durkheim : «  Chacun, tout en ayant besoin de l’autre, cherche à obtenir aux moindres frais ce dont il a besoin, c’est-à-dire à acquérir le plus de droits possibles, en échange des moindres obligations possibles. »

Le conflit surgit de ce travail permanent d’ajustements entre individus interdépendants. D’où ma deuxième assertion : le lien social, c’est le conflit…

***

On a coutume de considérer le conflit comme un bris de la relation, comme sa rupture ; c’est erroné : le conflit est une forme de lien social ; c’est même, disait Georg Simmel, l’un des fondateurs de la discipline sociologique au début du 20^ème siècle, un processus de socialisation. Ce sont les causes du conflit qui constituent l’élément de dissociation, non le conflit lui-même ; le conflit est un rapport social, rien d’autre – même s’il s’agit d’un rapport de forces –  et cette expression, d’ailleurs, ne signifie rien d’autre que « des forces en rapport »…

Le conflit comme expression de l’unité sociale, telle était la thèse de Simmel. Le paradoxe n’est qu’apparent. Pour quelles raisons cette assertion est sociologiquement juste ?

Un. Toute société humaine a besoin, pour exister, fonctionner, se développer, d’un certain quantum d’harmonie et de dissonance, de coopération et de compétition, de sympathie et d’antipathie, de sourires et de coups de colère, de bienveillance et de méfiance, etc. C’est cela une société, un peu de blanc et de noir, et d’infinies nuances de gris…

Deux. « Pour autrui » et « contre autrui » ont tous deux le même opposé : l’indifférence sociale. Nous ne sommes en conflit qu’avec des personnes inscrites dans le même système social que le nôtre. Êtes-vous en conflit avec Manon Jeannote, la Lieutenant-Gouverneure du Québec, c’est-à-dire la représentante du Roi anglais Charles III, qui est aussi le roi du Canada ? Non, car vous ne participez pas au jeu politique du Canada. Vous vitupérez contre le gouvernement Borne ou Attal, car leurs décisions impactent vos vies, personnelles et professionnelles ; mais les décisions de Manon Jeannote n’ont sur vous aucun effet… Nous lui sommes indifférents.

Trois. Si le conflit ne surgit qu’entre des personnes inscrites dans un même système d’acteurs, alors est-il logique que leurs disputes soient relatives à des décisions, qu’il faut prendre ou ne pas prendre. C’est cela le conflit : l’impossibilité de se mettre d’accord sur une décision à prendre. Dans 99 % des cas, dans nos organisations de travail, on parvient à décider à plusieurs ou avec notre direction. Dans 1 % des cas, on ne parvient plus à décider de ce qu’il faut faire, ou ne pas faire. Chacun décide alors de ne pas bouger de sa position. Le conflit, c’est donc deux choses : un, le blocage du cours ordinaire de la prise de décision, et deux, la volonté des deux parties d’imposer à l’autre une décision que l’autre rejette.

Pourquoi cette volonté d’en découdre ? Réponse et c’est mon quatrième argument : d’une fait d’une pulsion d’hostilité, tapie au fond de chacun d’entre nous – saut peut-être chez Matthieu Ricard… Cette pulsion d’hostilité, disait Simmel, est un lointain héritage de notre espèce humaine, du temps où les premiers hommes devaient affronter l’hostilité et l’incertitude du monde naturel dans lequel ils évoluaient ; il fallait qu’ils se protègent, et qu’ils aient suffisamment d’agressivité pour attaquer ceux qui les menaçaient, hommes ou bêtes. Cet héritage nous encombre encore, et il faut, disait le philosophe Emmanuel Lévinas en liminaire de son ouvrage Totalité et Infini – et il n’était pas un guerrier ! – « être lucide sur la possibilité permanente de la guerre »… Elle est  à nouveau sur le sol européen ; et le pire est devant nous…

Pendant des millénaires, les premières relations sociales hors de son groupe, ou de sa tribu, c’était la guerre, contre d’autres groupes, contre d’autres tribus. La guerre est ainsi une forme de relation sociale, la « poursuite de la relation par d’autres moyens », pour paraphraser Clausewitz. Claude Lévi-Strauss avait d’ailleurs ce mot, pour parler des guerres entre les tribus qu’il étudiait au Brésil ou sur la côte Nord-Ouest des États-Unis : « Les guerres, disait-il, sont des opérations commerciales qui ont mal tournées… » Et les échanges commerciaux, « des guerres pacifiquement résolues »…

Bref, le lien social, c’est le conflit. Que cela veut-il dire ? D’abord, que le conflit remplit des « fonctions sociales ». Lesquelles? :

Un, le conflit nomme, désigne, traduit un problème, qui n’est pas encore posé en ces termes (ou que certains refusent de poser comme un problème) ; le conflit a donc une fonction de révélation, de dévoilement : il porte au jour ce qui était dissimulé et qui ne fonctionnait pas.

Deuxième fonction : il favorise la cohésion du groupe social, la solidarité des membres, la communion pour la cause et contre l’autre, le méchant, le patron, Macron, Poutine, Trump, etc. Les meetings des partis politiques, partout dans le monde, illustrent à merveille ce moment de fusion collective…

Troisième fonction majeure du conflit : il libère la parole, il permet la transgression des règles, il résout les traumatismes. On trouve cela de façon remarquable dans le propos de Simone Weil, jeune philosophe qui se fait embaucher à Renault et qui raconte la grève de 1936 dans un article paru dans la revue Révolution prolétarienne, et qui figure dans son opus de 1950, La Condition ouvrière. Elle y procède par anaphore : Joie de se promener dans l’atelier, joie de caresser les machines au repos, joie de saluer les collègues, joie de rire avec eux, etc. C’est-à-dire ; faire pendant la grève tout ce qui était interdit de faire au travail… Certaines photos de grèves de 1936 montrent ainsi des bals populaires dans l’usine occupée, et des hommes dansant avec d’autres hommes…

Dans un entretien de 2004, interrogée pour savoir les raisons pour lesquelles elle avait choisi comme thème de recherche la grève, l’historienne Michelle Perrot répondit ceci : « Quand on travaille on ne parle pas ; avec la grève, les ouvriers sortent des usines. J’avais appelé la grève l’“ échappée belle ”, c’était quelque chose qui les sortait de la grisaille quotidienne, il se créait d’un seul coup un espace de parole. »

Enfin, le conflit exprime quelque chose de plus que ce qui est exigé, réclamé, revendiqué sur les tracts et les banderoles ; cela dépasse le problème apparent. Ce que le conflit donne à voir, c’est l’émergence de nouvelles régulations et l’obsolescence des anciennes règles. Un conflit du travail, dans une entreprise, a toujours à voir avec des menaces quasi existentielles – sur l’emploi, sur les conditions de travail, sur la manière même de travailler,  avec le numérique, etc. Il exprime  le monde qui vient, avec ce que cela signifie d’angoisse mais aussi d’espérance…

Pour cela, le conflit du travail, disais-je à mes étudiants de l’INSA, c’est une sorte de lettre d’amour adressée à l’employeur. En cessant de travailler, les grévistes lui montrent qu’ils veulent rester avec lui, dans son usine, mais à condition que cela devienne un peu plus leur usine ; donc qu’il les paie un peu mieux ou qu’il améliore leurs conditions de travail. Bref, pour reprendre les catégories de l’économiste Albert Hirschmann, ces grévistes font voice, et non pas exit, ce qui est une sorte de loyalty….

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Troisième assertion. Le lien, c’est l’accord, ou plutôt : le lien social, c’est l’accord que l’on nomme « compromis ».

Si le lieu, en tant que lien, symbolise le passé – là où nous sommes nés, où nous avons été embauchés, où nous avons vécus, etc. ; si le conflit, en tant que lien, symbolise la lutte au présent, à mi-chemin entre un passé idéalisé et un avenir espéré, l’accord de compromis, lui, en tant que lien, symbolise le futur de la relation.  C’est en son nom qu’il se noue. L’étymologie du mot l’indique clairement : cum promissus, avec promesses. Pourquoi ces promesses, et que signifient-elles ?

À l’origine, dans le monde romain des premiers siècles de notre ère, le compromis était un dispositif juridique original : en cas de désaccord persistant entre deux marchands, ou deux propriétaires, ou deux voisins, qui n’arrivaient pas à s’accorder, chacun s’engageait solennellement à respecter la décision d’un tiers, désigné d’un commun accord et qui leur proposerait un scénario de résolution de leur différent. Chacun promettait donc à l’autre qu’il adopterait la solution proposée par cet entremetteur – ce médiateur, dirait-on aujourd’hui.

Un compromis est donc d’abord un échange mutuel de promesses, la certification que chacun  tiendra parole sur ce qu’il s’est engagé à faire. Le compromis de vente dans les transactions immobilières porte trace de cette histoire romaine : le vendeur s’engage à vendre, à un prix fixé et à une certaine échéance, et l’acheteur s’engager à acheter le bien, à ce prix fixé et à cette échéance, et l’agent immobilier certifie le tout…

Un compromis, disais-je, est orienté vers un futur et cela détermine son nouage. Pourquoi et comment ? Un compromis est un accord fondé sur deux caractéristiques : il reformule les termes de la relation sociale ; et il résulte d’un abandon réciproque de prétentions.

La reformulation de la relation. L’accord de compromis, selon les cas, institue le lien ou le restructure. Le mariage illustre l’institution de ce lien : il crée ce lien, puisqu’aucun autre lien, de parenté, par exemple, ne le précédait. Je nomme compromis cette alliance entre deux êtres car chacun renonce à quelque chose (ne serait-ce qu’à sa liberté de mouvement…) et ces co-renoncements rendent authentiques la volonté des époux de constituer une unité nouvelle. La vie en couple, d’ailleurs, est bien autre chose que la mutualisation du frigo et de la machine à laver ; c’est une unité sociale nouvelle et cette union transforment les deux conjoints ; ils ne sont plus ce qu’ils étaient avant l’union maritale.

Seconde caractéristique du compromis, qui le différencie des autres sortes d’accords : l’abandon des prétentions et leur réciprocité. Dans une dispute sur des biens ou des droits à allouer, chaque protagoniste comprend assez vite que pour obtenir de son adversaire le bien x, ou le droit y, après avoir tenté de le gagner par la force et que cette tentative a échoué – puisque l’adversaire se conduit pareillement et que les deux pouvoirs de nuisance s’équilibrent –, chacun comprend donc vite qu’il lui faut abandonner ce bien y ou ce droit y, en tout ou en partie, dont il détient les droits d’accès, pour obtenir en retour le bien ou le droit qu’il lui réclame. C’est de l’intérêt bien compris… Tout échange est ainsi un « sacrifice pour un gain » comme le définissait Georg Simmel ; le compromis se construit sur un tel échange.

Faire une concession, et le faire en premier, comme le conseillait le sociologue étatsunien Otomar Bartos, dans un chapitre du livre coordonné par Bill Zartman en 1977, est une stratégie optimale de négociation : si vous attendez que votre adversaire concède en premier, comme lui attend que vous le fassiez d’abord, rien  ne se passe, et vous n’obtenez rien. Il est donc judicieux de lui concéder en premier quelque chose pour qu’en retour, il vous concède quelque chose. Et c’est comme cela que l’on parvient à l’accord final…

Cet intérêt se double d’une obligation morale. L’anthropologue Marcel Mauss, dans les années 1920, a conceptualisé cet échange social, en trois étapes : donner, recevoir et rendre. Difficile de se soustraire à cette obligation, sous peine d’invalider le jeu social. Nous respectons donc cette norme sociale ; elle fonctionne, en négociation, comme une Règle d’or. Même Matthieu dans son évangile le dit : « Tout ce que vous désirez que les autres fassent pour vous, faites-le vous-mêmes pour eux »…

Notons que la réciprocité des concessions peut ne pas être équivalente. Il suffit qu’elle soit paritaire et que chacun donne. Interviennent en effet les valeurs subjectives inégalement attribuées aux objets revendiqués ou abandonnés. Si vous êtes dans un désert, assoiffé, vous êtes probablement prêt à échanger une simple bouteille d’eau contre votre montre Rolex Daytona or gris et diamants…

S’expliquent ainsi les accords de compromis qui, de l’extérieur semblent déséquilibrés. On peut, si on est syndicaliste, accepter de travailler gratuitement une heure de plus par semaine si, en échange, on obtient une garantie d’emploi sur trois ans, comme le stipulaient les accords Peugeot et Renault de 2016.

Ce qui est échangé dans un compromis souvent nous étonne : un plat de lentilles contre un droit d’aînesse ; un cheval pour un royaume, etc. Mais ce type d’échange n’a rien d’anormal dès lors que l’on examine sous l’angle des désirs subjectifs.

Dernière observation, car j’ai déjà beaucoup parlé : la plupart des compromis noués entre des personnes qui se sont durement affrontées – protestants et catholiques pendant les guerres civiles en France à la fin du 16^ème siècle ; loyalistes et indépendantistes en Nouvelle-Calédonie en 1988 (et en 2024, je l’espère) ; Nelson Mandela et Frederick De Kerck en Afrique du Sud au début des années 1990, etc. – sont des accords durables, qui survivent à leurs négociateurs. Pourquoi sont-ils aussi solides ? Réponse de Marcel Mauss, dans son Essai sur le don de 1924 : « La chose qui est échangée possède une âme. De sorte que quand vous offrez quelque chose à quelqu’un, vous lui faites don d’une part de vous- même ».

Se comprend mieux cette réciprocité de concessions dans le compromis : chacun des protagonistes se défait d’un peu de lui-même en offrant à l’autre une part de ce qu’il désire. Ce co-dépouillement volontaire qu’est le compromis est donc de nature à reformuler le lien social entre ceux qui, l’instant précédent, étaient encore en conflit. Le lien qui les réunit, désormais, après un tel effort de renoncement, ne peut être que plus solide, plus durable.»