(Je reproduis ci-dessous mon intervention, en début de semaine à Strasbourg, devant les congressistes du SNCEEL, le syndicat national des directeurs d’établissements de l’enseignement catholique. Le SNCEEL, lit-on sur le site web de cette organisation professionnelle (lire ici et ici), « regroupe plus de 2405 chefs d’établissement qui dirigent quelque 3500 unités pédagogiques – écoles, collèges, lycées, classes préparatoires et sections de techniciens supérieurs – où sont scolarisés plus d’un million d’élèves ». Titre et thème des travaux 2026 des congressistes : Construire ensemble. Beau et utile programme !)
« Le sociologue allemand Georg Simmel, né pas très loin d’ici (mais quand même à 750 kms, à Berlin…) définissait le compromis, en 1903 et dans sa somme Soziologie, comme « la plus grande invention de l’humanité ». En France, il a toujours mauvais presse – même si l’actualité de ces derniers mois montre que le mot n’est plus tabou dans le champ politique. Pourquoi ce rejet, et pourquoi est-il aussi vif en France ?
Les raisons ne manquent pas : nous croyons que décider, c’est trancher ; que délibérer, c’est palabrer ; et que nouer des compromis, c’est se compromettre soi-même.
Les théoriciens du management ont, la plupart, dénigré le compromis. Ce fut le cas de Mary Parker Follet, qui théorisa pourtant le management intégratif – on dirait aujourd’hui inclusif – mais aussi de Robert Blake et de Jane Mouton, dont ils dirent pis que pendre à son sujet.
Ces reproches sont injustes. Ils traduisent une conception obsolète des rapports sociaux et politiques, où triomphent encore une verticale du pouvoir et une approche autoritaire et souvent arbitraire du management. Bizarrement, ce sont les défenseurs ou les promoteurs du compromis qui doivent justifier d’y recourir. Demande-t-on aux parapluies de se justifier de ne servir qu’en cas de pluie ?
De nombreuses publicités en ont fait leur slogan. C’est dommage parce que cela accrédite l’idée que le compromis n’est pas une formule viable et utile. C’est de cette croyance qu’il nous faut nous défaire – pour inventer une autre manière de penser, de travailler, de manager et d’innover : en misant sur l’intelligence collective, sur le débat contradictoire, sur la confrontation des arguments et la recherche du consensus.
Est-ce là une vision œcuménique, propre aux doux rêveurs, sympathique mais inefficace ? Non. Et pour une raison simple : il n’y a pas d’alternative crédible au compromis. Quels sont en effet les opposés, les antonymes du compromis ?
L’intransigeance. Peut-on croire une seconde qu’il s’agit là d’une méthode sérieuse de management des équipes et des organisations de travail ?
L’exercice de l’autorité. Mais on le sait depuis Chester Barnard quand il était président de Bell Telephone Company et qu’il faisait part de sa propre expérience : il n’y a d’autorité, disait-il, que consentie par celles et ceux sur qui elle s’exerce.
La décision tranchée. Mais dans un monde où tout est mouvement, où l’imprévu est permanent et le permanent est illusoire, nos décisions doivent garder un maximum de réversibilité.
Donc, bienvenue au compromis ! Encore faut-il le qualifier correctement, le définir avec précision, en saisir les formes multiples ; c’est l’exercice auquel je vais me livrer.
Commençons par un premier cadrage. Parler de négociation, parler de compromis, c’est parler de décision. C’est donc par là qu’il faut débuter.
Une décision, c’est un choix d’action, parmi d’autres possibles. Cette décision peut être solitaire ou prise à plusieurs. Dans les organisations de travail, on parlera donc de décision unilatérale ou de décision collective.
On parle aussi dans nos organisations de consultation, de concertation, de co-construction et de négociation. Le plus souvent, on mélange un peu tout cela, et de là naissent incompréhension et désaccords.
Pour simplifier : consultation et concertation sont des délibérations collectives mais il n’y a qu’un seul décideur final, et celui-ci peut ou non suivre les avis qui lui ont été fournis. C’est une aide à la décision. Négociation et co-construction, par contre, sont des délibérations et des processus de décisions. Il y a plusieurs décideurs – au moins deux, en tous cas. Et là tout devient différent puisque ces décideurs doivent s’accorder sur l’action à engager. On parle alors de décision conjointe. Celle-ci est une co-construction, au sens où cette décision est le produit d’une confrontation entre des options différentes, dont certaines ont été amendées, d’autres combinées, d’autres encore adoptées en l’état ou éliminées.
Comment chemine, sur le papier, un processus de co-construction d’une décision conjointe ? Il y a trois étapes : un, l’identification du problème à résoudre ; deux, la conception de solutions pour le résoudre ; et trois, la sélection d’une option (ou la combinaison de plusieurs).
Dans un processus de concertation, c’est l’étape 2 qui est valorisée, celle de la conception des solutions. Dans un processus de négociation, c’est l’étape 3, le choix de l’option… Ces 3 étapes sont importantes, aucune des trois ne doit être négligée…
Dans une négociation, l’étape 1 vise à se mettre d’abord d’accord sur le problème ; cette étape est souvent ignorée et sont donc prises ensuite des décisions médiocres car ne répondant pas aux vrais problèmes, qui n’ont pas été correctement définis…
Dans une négociation, l’étape 2 est souvent minorée ; les parties passent trop peu de temps à dresser une liste quasi-exhaustive de solutions possibles… Tous s’embarquent sur une décision, qu’Herbert Simon, qui reçut le Prix Nobel d’économie dans les années 1980 nommait, par dérision, satis-fusante, en fusionnant suffisante et satisfaisante, mais qui peut s’avérer bourrée de défauts parce que c’est la première idée qui nous vient à l’esprit et qu’on s’en contente, sans faire l’effort de poursuivre la recherche de solutions plus optimales.
Parmi les solutions co-construites, commentons une solution particulière : le compromis. Qu’est-ce qu’un compromis ? C’est une décision conjointe qui a trois caractéristiques : c’est une tentative de mise en compatibilité d’options rivales ; son principe de base consiste dans un désistement mutuel et conditionné de prétentions – on parlera donc de concessions réciproques ; et, dernière caractéristique, cet accord acte une futurité commune : on ne noue des compromis qu’avec celles et ceux qui appartiennent au même système d’action que nous. On l’oublie souvent : le compromis nous sert à vivre ensemble puisque notre propre avenir est lié à celui des autres…
Il y a là, vous l’imaginez, en miroir, de bonnes raisons de refuser de nouer des compromis. On va tenter de concilier ce qui a été présenté à l’origine comme inconciliable – d’où la critique : on vous reproche alors de faire ce que vous refusiez pourtant hier de faire… On va, pour parvenir à un accord, mettre de l’eau dans son vin et renoncer à une part de ce que l’on réclamait ou proposait. On vous accuse aussitôt de lâcheté ou pire, d’opportunisme. On va donc faire une concession, jugée nécessaire, mais l’on vous reprochera de bazarder vos valeurs, et le mot de compromission, qui n’existe que dans la seule langue française, sera prononcé…
En plus, si la solution est un peu bricolée, on vous dira que c’est une usine à gaz, ou la rencontre fortuite, sur une table de dissection, d’une machine à coudre et d’un parapluie, selon la belle image du Comte de Lautréamont dans ses Chants de Maldoror…
On va ainsi déplorer le défaut de rationalité du compromis ou souligner l’opportunisme des contractants, qui agiraient à rebours de la justice et de l’intérêt général ; on va proclamer la liberté de la loi et l’oppression du contrat ; valoriser une esthétique des mains propres, comme si compromettre était se salir les mains – et là je vous renvoie à la querelle entre Jean-Paul Sartre et Albert Camus et vous invite à relire sa pièce de 1949, Les Justes, réponse à celle de Sartre, Les Mains sales… Que déduire de tout cela – et comment vous aider dans le nouage de vos compromis ? D’abord, trois conseils :
Ne pas considérer le compromis comme un second best, ce à quoi on se rallie faute d’avoir réussi à imposer son point de vue : imaginez-le en première option, puisque de toute façon, il y a de grandes chances que vous devrez en passer par là…
Ne pas concevoir le compromis comme une simple division par deux des différences : quand on a soif, qu’on est deux et qu’il n’y a qu’une seule poire, couper la poire en deux fera que vous aurez encore demi-soif…
Ne pas l’imaginer comme une solution moyenne mais, comme le disait Aristote en parlant de la mesotès, la vertu du juste milieu, a-t-on traduit, l’imaginer comme un sommet, c’est-à-dire : comme la meilleure solution possible, compte tenu des positions de chacun. Et donc considérer le compromis auquel vous êtes parvenu comme un « camp de base », et, à partir de là, poursuivre votre effort de combinaisons d’options rivales, mais aussi, ou surtout, inventer des solutions, élargir la problématique, ne pas rester scotché au seul problème à régler mais en profiter pour interroger plus largement le fonctionnement qui a généré ce problème…
Manager par compromis : à quoi ressemblerait ce mode de management, décrit dans nul ouvrage ? Deux principes pourraient le définir :
D’abord, un état d’esprit : être attentif à l’attention portée à autrui, différent de moi mais dont je peux m’enrichir de cette différence ; s’attendre à l’inattendu ; distinguer sans séparer, relier sans confondre, avoir le courage de la nuance, refuser l’outrance, etc. Je vous laisse poursuivre cette liste et la mettre à votre goût…
Ensuite c’est une pratique de la prise de décision, fondée sur quelques ides-forces : la subsidiarité : tout problème est réglé au niveau où il se pose et par ceux qui en sont les plus experts ; des procédures justes, transparentes, éprouvées, révisables ; la confrontation des points de vue, car il faut, inlassablement, « frotter et limer sa cervelle contre celle d’autrui, comme le disait Michel de Montaigne… ; la loi du meilleur argument, qui surpasse l’argument d’autorité – car si celle-ci était synonyme de qualité de décision, Platon en aurait fait une glose dans son Timée…
Ce sont là quelques indications, pour dire l’ampleur de la rupture qu’il nous faut opérer. Comment procéder, concrètement ?
Les techniques de mise en compromis ne sont nulle part enseignées. Aucune trace dans les enseignements de management… C’est dommage. On apprend à conduire, on apprend à nager, on apprend à skier, etc. mais on n’apprend pas à nouer des compromis pragmatiques – comme si cela vous venait dans le berceau, entre deux biberons ! J’en dis ici quelques mots.
Il y a d’abord le compromis par intersection, quand les protagonistes choisissent chacun dans leur liste de prétentions les deux ou trois qui seront incluses dans l’accord final. C’est ce que font depuis 10 ans les dirigeants socialistes et conservateurs en Allemagne pour former une coalition de gouvernement.
Il y a aussi le compromis par conjonction, où l’on fusionne ces listes et l’accord reprend les prétentions de chacun. Cela fait un peu patchwork, mais nos collègues de Belgique procèdent ainsi pour former leur gouvernement…
Ou encore le compromis par égalisation, où chacun, défendant, pour un même sujet, une répartition différente, accepte qu’on divise la différence par deux. Si l’un propose un mix énergétique avec 20 % de nucléaire et l’autre le chiffre à 50 %, ils signeront à 35 %…
Ou le compromis par compensation, quand le plus mal doté se voit attribuer un lot de consolation. Ou le compromis par innovation, quand les parties délaissent leurs prétentions et construisent une solution toute différente. Ainsi, au lieu de se déchirer pour savoir si l’on regarde sur TF1 le match de coupe du monde ou sur Arte le dernier film de Pedro Almodovar, les deux conjoints s’offrent une belle soirée au meilleur restaurant de la ville…
Le maître-mot, ici, est un verbe : inventer. Nouer des compromis, c’est inventer des formules d’accord appropriées aux situations ; cela suppose d’être imaginatifs, mais aussi d’être attentifs à tout ce qui vient contrecarrer la co-construction d’une solution efficiente.
Parmi ces éléments contraires : la pensée de groupe, quand tout le monde pense la même chose et que tous se trompent en même temps ; la polarisation des attitudes, quand le climat se tend brusquement et que plus personne ne s’écoute, défendant son pré-carré ; l’oubli des conséquences, quand nous fonçons tête baissée vers une solution sans prendre le temps d’examiner ses effets pervers ; les décisions prises sans véritable délibération, adoptées à l’issue d’un « Tout le monde est d’accord ? », mais sans attendre la réponse de ceux qui ne sont pas d’accord…
Il faut donc être attentif à la qualité des processus de prise de décision dans nos organisations. Pour cela, quelques méthodes sont utiles : explorer différents scénarios et ne pas s’arrêter au premier ; interroger les chaînes de causalité pour mieux identifier le problème exact ; imaginer le pire, pour s’en prémunir ; instituer la procédure de l’avocat du diable ; collecter au préalable un maximum d’informations, fiables, si possibles, etc.
Je conclue. Nouer des compromis, c’est accepter le monde tel qu’il est, avec sa complexité et son incertitude, pour en faire un espace de délibération et de décision collective puisque nul d’entre nous n’a la capacité, seul, de penser ce monde en totalité ; cela n’est possible que si nous combinons nos visions partielles, dans un même effort collectif. Merci de votre écoute. »
Négociation collective 